Arbeidsmiljø og psykisk helse mestring og ledelse

Transkript

1 Arbeidsmiljø og psykisk helse mestring og ledelse

2 Arbeidsmiljø og psykisk helse mestring og ledelse Moderne ledelse Alle har rett til et sikkert og sunt arbeidsmiljø. Det slår Arbeidsmiljøloven fast. Lenge har dette handlet mye om luftkvalitet, rygger og watt. Nå handler det også om relasjoner, og det stiller nye krav til ledelse. Dette heftet handler om arbeidsmiljø, ledelse og mestring. En av artiklene forteller om en SINTEF-undersøkelse, som viser at to av tre langtidssyke helt eller delvis er blitt syke på grunn av jobben. Et skyhøyt tall, og stress viser seg å være en hovedårsak til sykdommen. Tar du det psykososiale arbeidsmiljøet på alvor, gjør du også dine ansatte til bedre medarbeidere. Et mentalt friskt arbeidsklima frigjør ressurser og fremmer yteevnen. Men hvordan får vi det til? Mange ledere vil nok gjerne, men sliter med å finne de riktige strukturer som løfter frem konflikter på en ordentlig måte, eller legger til rette for at ansatte erfarer medbestemmelse. I dette heftet kan du finne gode ideer, gjenkjennelige virkelighetsbeskrivelser og relevant fakta. Jeg håper at lesingen vil inspirere til å skape et bedre psykososialt klima på jobben. Lykke til. Tor Øystein Vaaland generalsekretær i Rådet for psykisk helse Utgiver: Rådet for psykisk helse Redaktør: Birgitte Gjestvang og Bente Riise Tekst: Eva Grinde, Birgitte Gjestvang, Hanna Hånes, Berit Morland, Bente Thoresen og Tom Pedersen Faglig bistand: Erik Falkum, Bente Thoresen Foto: Trond Isaksen, Ola Sæther, Tom Pedersen og Hanne Tharaldsen (fotocollage) Design: Cox Millimeter Trykk: Rolf Ottesen AS Opplag: Produksjonsår: 2003 Innhold Politidirektør Ingelin Killengreen: Trygghet og takhøyde er nøkkelen... 4 Arbeidsmiljøet er sjefens ansvar... 7 Jobb for livet stafett for å bedre den psykiske helsen... 9 Kapteinens glans når sjefen blir syk Psykiater Erik Falkum: Helse i hver arbeidstime Angelika Schafft: Gode avtaler, mindre medvirkning Med rett til å bremse veien tilbake etter en sykemelding Ikke glem dem som blir syke Sykefravær myter og fakta Kan et inkluderende arbeidsliv redusere sykefraværet? Fakta om IA-avtalen Jurist Harald Pedersen: Konflikter skal løses i tidlig fase Tar slagget på alvor. Stolprodusenten Håg løser konflikter med coach Kommunikasjonshuset McCann: Kreativitet krever trivsel Lokomotivførere: Ikke alltid tøffere enn toget Lars Andersen: Bedriftskulturene skaper sykdom Annen nyttig informasjon Sjekkliste for arbeidsmiljø og stress Nyttige kontakter og adresser Videre lesing/litteratur Diagnoseoversikt: Vanlige psykiske lidelser Hva skjer ved sykemelding? (trygdeetaten) RÅDET FOR PSYKISK HELSE Storgata 10 A, 0155 OSLO Tlf Fax heftet er en del av arbeidslivssatsingen til sosial- og helsedirektoratet 2 3

3 ingelin killengreen: Trygghet og takhøyde er nøkkelen til et godt arbeidsmiljø Politidirektør Ingelin Killengreen mener det er et godt tegn når ledergruppemøter er en skikkelig slitsom affære. For topplederen. Du kjenner kanskje til den typen som alltid sier ja til utfordringer, og som imponerer både kolleger og sjefer med hvor godt han takler dem? Han som tar de råeste situasjoner og mest krevende oppgaver på strak arm hele tiden, og liker det? Den dagen han kollapser, skjønner folk ingenting. De trodde han tålte alt. Min erfaring er at de som virkelig trenger hjelp, ikke selv spør om å få den. Derfor må omsorg og ivaretakelse av medarbeidere være innebygd i systemet og ikke overlates til den enkelte leder, sier politidirektør Ingelin Killengreen. I politiet er det slik at du ikke blir spurt om du vil snakke med noen etter en oppskakende eller farlig episode. Du skal gjøre det. Du skal fortelle hva som skjedde, og hvordan du opplevde det, uansett om du føler du behøver det eller ei. Hvis ikke vi hadde hatt gode opplegg for dette, så ville vi ikke fått tak i folk som var villig til å gjøre jobben. Så enkelt er det, sier Killengreen. Påkjenningene i et slikt yrke er åpenbare og konkrete. Derfor ligger etaten langt fremme når det gjelder omsorg satt i system. I tillegg til obligatorisk debriefing finnes det for eksempel en spesielt utnevnt kollegastøtte ved hvert kontor. Det er en person med gode egenskaper for å takle mellommenneskelige forhold og gjerne solid livserfaring. Han eller hun skal alltid «Det er ikke gjennom frykt og ordrer du får folk til å yte» være tilgjengelig for samtaler i forbindelse med dramatiske hendelser. Ut på tur Gutta syntes denne ble for gammeldameaktig, sier Ingelin Killengreen og poserer på gulvet på sitt kontor i åttende etasje. På hodet har hun en nyervervet serbisk politilue for kvinner. Den minner litt om en bowlerhatt. Direktøren er akkurat tilbake fra reise, og har med seg diverse politigaver i bagasjen. Som vanlig har det hopet seg opp i innkurven med gule lapper, beskjeder og hastesaker. De første 20 minuttene av intervjuet forsvinner i diverse telefoner som bare må tas. Blant annet har stortingsdirektøren prøvd å nå henne hele dagen. Killengreen kommer småløpende tilbake og beklager forsinkelsen på inn- og utpust. Hun innrømmer at situasjonen er representativ. Med et slikt press og tempo er det i det hele tatt mulig å tenke på arbeidsmiljø? Får du tid? Ikke før etter fem, ler Killengreen, men tar seg fort inn. Vi har daglige ledermøter der problemer luftes og løses. Arbeidsmiljøet er høyt prioritert hos oss, det er det nødt til å være. Gamlemåten Nyskapingen Politidirektoratet består delvis av folk som tidligere satt i Justisdepartementet, og delvis av politifolk med direkte erfaring fra politikamrene. Direktøren skal få dem til å dra sammen til tross for at de har vidt forskjellig bakgrunn. En god del av medarbeiderne må gjøre det de har gjort før, men på en ny måte. Det kan oppleves som truende. Byråkrater vil kanskje gjøre en sak 200 prosent korrekt, og få en beslutning godkjent i alle ledd oppover i organisasjonen. Men i Politidirektoratet skal vi være raske og serviceinnstilte. Derfor må folk for eksempel tørre å ekspedere en forespørsel uten klarering fra en sjef, forklarer Killengreen. Mange synes det er skummelt å stole på seg selv, fordi de er opplært til noe annet. For politifolkene er det gjerne omvendt. De er av og til for selvstendige. Det er greit å mene noe om for eksempel håndteringen av narkotika hvis du leder et lite politikammer. Men hvis du skal uttale deg som ansatt i direktoratet, så berører meningen din plutselig alle politimestere i hele landet! Derfor må avgjørelser av og til opp på et høyere nivå, sier Killengreen. I denne prosessen er det avgjørende at folk føler seg trygge. Folk tenker: Hvorfor kan jeg ikke gjøre det på den måten jeg alltid har gjort det? Er det noe galt med meg? Men det behøver ikke være noe galt i det hele tatt. Den enkle forklaringen er gjerne at nye oppgaver krever nye løsninger. Jeg legger hele tiden vekt på å få sagt: «Du er her på grunn av din spesielle kompetanse. Vi trenger deg,» sier Killengreen. MÅ SKAPE TRYGGHET: Utrygge arbeidstakere gjør ikke en god jobb, sier politidirektør Ingelin Killengreen. 4 5

4 TAR VARE PÅ HVERANDRE: Det er gjerne i de tøffeste enhetene at politifolk er flinkest til å ta vare på hverandre. Jeg tror det henger sammen med at jo dyktigere man er på et felt, jo lettere har man for å se sine egne begrensinger, sier politidirektør Ingelin Killengreen. Hun gjør det ikke for å være grei. Som sjef vil hun at Politidirektoratet skal nå sine mål. Og hun er hellig overbevist: Utrygge ansatte gjør ikke en god jobb. Ordre er ut På en skjenk inntil veggen på politidirektørens kontor står fire Se & Hør-kaktuser på rekke og rad. Den lille stikkende planten er bladets symbolske hilsen til en kandidat de mener fortjener ukens porsjon pepper. Over de noe tvilsomme trofeene troner store portretter av dronning Sonja og kong Harald. Politiet er Den kongelige norske stats forlengede arm synlig overalt. Ikke alle er like begeistret. Jeg vet det er feigt, men jeg går ikke gjennom Oslos gater i uniform hvis jeg kan unngå det, betror Killengreen. Hun har rett og slett ikke tid. Da blir hun tilsnakket av alt fra turister som trenger hjelp til å finne veien, til folk som har mindre hyggelige beskjeder på hjertet. Særlig rundt Youngstorget, der Politidirektoratet ligger, opplever hun å få trusler. Hun får også brev. Mange brev hver eneste dag. En del av dem er fra middelaldrende menn. De skjeller meg ut og mener at en pinglete dame ikke har noe på toppen av politiet å gjøre, forteller hun. Brevskribentene mener at hadde det bare sittet en sterk og handlekraftig mann i sjefsstolen, så hadde vi fått en slutt på all kriminaliteten. Det virker ikke som Killengreen lar kritikken falle seg nevneverdig tungt for brystet. Det er ikke lenge siden en mannlig sjef i politiet sa at «ledelse er vel og bra, men frykt er ikke å forakte». Det er ikke min stil, slår hun fast. Politiet er en ordre-organisasjon med klare kommandolinjer, og i prinsippet kan Killengreen som øverste sjef i politiet gå ut og beordre enhver politibetjent på gaten. Men det gjør hun ikke. Hvis jeg ledet ved å gi ordre, så ville folk selvsagt gjøre det jeg sa. Men ikke en millimeter mer. Det er ikke gjennom frykt og ordrer du får folk til yte. Det lærte jeg for mange år siden, sier Killengreen. Du skal være grei og snill Sjefen for politifolk har noen få og enkle leder-prinsipper som hun forsøker å etterleve. Det høres prosaisk ut, men jeg mener det er utrolig viktig å ikke gå utenom folk. De som har ansvar for en sak, skal bli hørt. Hvis ikke skaper du usikkerhet og en følelse av at «jeg er ikke god nok». Dessuten er hun en stor tilhenger av kakespising. Noen ledere mener det er å kaste bort tid å spise kake på fredagene for eksempel. Jeg har et annet syn. Her jobber folk så mye at de trenger sosiale pustehull. Killengreen blir engstelig for å høres «gresselig gammeldags ut» når hun nevner prinsipp nummer tre. Det handler om å utvise grunnleggende respekt for andre mennesker. Jeg synes folk skal være høflige mot hverandre! Jeg mener det altså. Jeg synes det betyr utrolig mye, sier ordensmaktens toppsjef, og setter seg litt tilbake i stolen. Og du, noe annet som jeg mener er viktig: En hel dag uten at man får seg en skikkelig latter den er nesten bortkastet «En hel dag uten at man får seg en skikkelig latter den er nesten bortkastet» Hun prøver å påvirke til latter ved selv å være uhøytidelig. For eksempel synes hun det er fint å starte møter med å fortelle en morsom historie. Men politidirektøren nøler med å gi eksempler. Hun mener det dreier seg om interne anliggender: Saker unntatt offentlighet. Politihumoren bør ikke komme utenfor husets fire vegger, sier hun. Slitsom ledergruppe De lederne hun selv har likt, har utmerket seg ved å være åpne for motforestillinger og protester. De har hatt overskudd og evne til å la medarbeiderne ha egne meninger. Det prøver jeg selv å få til, men greier det ikke alltid. Jeg er en ganske sterk person, sier Killengreen. Hun vedgår at hun nok kan virke avskrekkende på noen. Men hun har fulgt sin overbevisning når det gjelder ledergruppen. Den er satt sammen av folk med svært forskjellig bakgrunn. Ikke en typisk «ja-gjeng». Det er skrekkelig slitsomt, sukker hun. Vi kan ha veldig lange og harde diskusjoner. Jeg ender stadig opp med å forandre mening på bakgrunn av innspill fra de andre. Ofte ser jeg hvor fasttømret og korttenkt jeg har vært, sier Killengreen, og mener hun som leder må innse sine begrensninger. Jeg er ingen allviter. TEKST: EVA GRINDE Arbeidsmiljøet er sjefens ansvar Konflikter på krigsnivå, sykmeldinger i fleng og epidemisk vantrivsel. Det kan være konsekvensen hvis toppledelsen ikke er seg sitt psykososiale ansvar bevisst. Begrepet «psykososialt arbeidsmiljø» høres svevende og upresist ut. Men hvis det psykososiale arbeidsmiljøet fungerer dårlig, kan det få høyst konkrete og smertefulle konsekvenser. Det handler om noe så enkelt og vanskelig som de mellommenneskelige forholdene på jobben. «Alle har rett til et sikkert og sunt arbeidsmiljø,» slår arbeidsmiljøloven fast. Miljøet på arbeidsplassen anslås å være årsaken til hver femte sykemelding. Tradisjonelt tenker vi ofte på inneklima, den fysiske sikkerheten på byggeplasser, ergonomisk forsvarlige kontorstoler og så videre. Psykiske lidelser er imidlertid den nest største årsaken til det stigende sykefraværet. Muskel-og skjelettsykdommer topper statistikken, og mange eksperter mener at det også i denne gruppen skjuler seg en stor andel mennesker med problemer av psykisk art. Sett fra en bedriftleders øyne kan det derfor være svært lønnsomt å ta det psykososiale arbeidsmiljøet på alvor. De økonomiske resultatene avhenger nemlig av bedriftens myke kapital: Menneskene. Den viktige hverdagen Kake til de ansatte på bursdager, morsomme kick-off-seminarer og pen kunst på veggene. Alt dette kan fungere som stimulerende garnityr for et arbeidsfellesskap. Men man lever ikke av krydder alene. Heller ikke fete bonustillegg eller omfattende frynsegoder som biler og SATS-medlemsskap garanterer trivsel og produktivitet blant de ansatte. Det som virkelig teller, er blant annet tilsynelatende prosaiske ting som at ledelsen oppfattes som rettferdig bedriften tillater de ansatte å gjøre feil kommunikasjonen med sjefer og kolleger er åpen og ærlig det er høyt under taket og rom for forskjellige synspunkter ansatte får delta aktivt i beslutningsprosesser ansatte får utvikle seg og blir vist tillit Lojaliteten ryker Førsteamanuensis Bård Kuvaas ved Bedriftsøkonomisk Institutt forsker på den følelsesmessige tilknytningen folk har til arbeidsplassen sin. Dersom en arbeidstaker føler seg urettferdig behandlet av «I tider med mye omorganisering blir ledelsens oppførsel enda viktigere» Illustrasjon: Hanne Tharaldsen bedriften, ryker lojaliteten. Det hjelper ikke om arbeidsgiveren har opptrådt aldri så formelt korrekt. Det avgjørende er den ansattes opplevelse, mener forskeren. Effekten av overflatiske tiltak som 6 7

5 paintball-konkurranser eller fancy frynsegoder er ofte at ansatte skifter fokus. Fra å være stolte av arbeidsplassen sin inngår de en mer instrumentell kontrakt. De blir i firmaet bare for å kassere inn bonus eller nyte andre goder. Det tar lang tid å bygge opp tillit og lojalitet, men kort tid å bryte den ned, sier Kuvaas. I tider med mye omorganisering og nedbemanning blir ledelsens oppførsel og bedriftens kultur enda viktigere. De ansatte må føle at prosessene blir gjennomført på en ryddig og rettferdig måte. De medarbeiderne som er igjen, har sett gode kolleger miste jobben, og de tenker kanskje at «neste gang er det meg». Helsefarlige problemer Når mellommenneskelige problemer får lov til å utvikle seg, kan de fungere som gift i organisasjonen. Konsekvensen blir gjerne at en eller flere av medarbeiderne mistrives og derfor ikke yter optimalt. I alvorlige tilfeller fører mistrivselen til sykemelding. Blant de mest utbredte psykososiale problemene på en arbeidsplass er trakassering og mobbing, stress og konflikter. «Mellommenneskelige problemer kan fungere som gift i organisasjonen» Trakassering og mobbing Ifølge Landsforeningen mot mobbing på arbeidsplassen, LMM, utsettes norske arbeidstakere for mobbing på jobben. LMM mener at denne mobbingen fører til at mange mennesker begår selvmord. LMM definerer mobbing som: 1. Stadig og langvarig nedvurdering av en ansatt og hans eller hennes arbeidsinnsats. 2. Tilsiktet og ondsinnet mobbing som også omfatter sexpress. Mobbing og trakassering kan foregå mellom kolleger på samme nivå og mellom sjefer og medarbeidere. Ansvaret for å hindre mobbing er ifølge loven soleklart plassert hos arbeidsgiver. Et helt spesielt problem oppstår selvsagt når det er arbeidsgiver selv som utøver mobbingen. Da må en arbeidstaker søke hjelp for eksempel hos fagforeningen, bedriftens verneombud, eller i styret. Konflikter Der det er mennesker, er det konflikter. Det vil si at ulike interesser og delte meninger er helt naturlige og nødvendige på en sunn arbeidsplass. Konfliktene blir skadelige for de involverte og noen ganger for hele avdelinger når de får utvikle seg til å bli personkonflikter. Arbeidsrettsjurist Harald Pedersen snakker om de farlige, «eskalerende» konfliktene som vedvarer og tiltar i styrke og intensitet. Konfliktene utvikler seg over tre nivåer: fra saksnivået til personnivået og til slutt til krigsnivået. På krigsnivået er alle midler tillatt. Målet er å «utslette» motparten. Pedersen mener at årsaken til mange av mobbe- og trakasseringssakene i norsk arbeidsliv i dag kommer av at slike eskalerende konflikter ikke er blitt stoppet på et tidlig tidspunkt. (Se artikkel «Konflikter skal løses i tidlig fase») Stress Arbeidstakere som over tid opplever å ha for høy arbeidsbelastning, kan i verste fall pådra seg varige helseskader. Det er en arbeidsgivers plikt å sørge for at arbeidsforholdene i bedriften ikke fører til slik skade. Arbeidsmiljøloven legger vekt på to grunnprinsipper: 1. Arbeidskravene må tilpasses menneskets forutsetninger, og ikke omvendt. 2. Arbeidstiden må legges opp slik at man får tilstrekkelig tid til restitusjon mellom arbeidsperiodene. Langvarig stress kan føre til det som kalles utbrenthet. Som leder bør man være oppmerksom på symptomene. Coach og arbeidspsykolog Tommy Lund- Andersen mener at noen arbeidsgivere regelrett utnytter flinke og ivrige unge medarbeidere som er i stand til å jobbe til de stuper. Jeg har opplevd ledere som tilbyr medarbeiderne en seng på jobben, så de kan overnatte! Da har jeg skjelt dem ut, forteller han. Ikke alle greier å innse sine begrensninger, og det er både menneskelig og økonomisk uklokt av bedriftslederen å innta holdningen om at hver og en må passe på seg selv. TEKST: EVA GRINDE ANSATTE HAR MEDANSVAR Paragrafene sier at miljøarbeidet skal tilrettelegges og organiseres slik at målsettingen i paragraf 12 om selvbestemmelse og faglig ansvar ivaretas. Særlig viktig er det derfor at arbeidet organiseres slik at den enkelte arbeidstaker oppmuntres til å arbeide med sin egen arbeidssituasjon. Et grunnprinsipp i loven er at arbeidstakeren skal være med på å kartlegge og finne løsninger på problemer på arbeidsplassen. Den ansatte har dermed et medansvar for forholdene, ikke minst et ansvar for å medvirke til å løse problemer. Utdrag fra Arbeidsmiljølovens 12 «Teknologi, arbeidsorganisasjon, utførelse av arbeidet, arbeidstidsordninger og lønnssystemer skal legges opp slik at arbeidstakere ikke utsettes for uheldige, fysiske eller psykiske belastninger, eller slik at deres mulighet for å vise aktsomhet eller ivareta sikkerhetshensyn forringes.» Arbeidsmiljølovens paragraf 12 Nr 1., første ledd, første punktum: «( ) Arbeidstaker skal ikke utsettes for trakassering og annen utilbørlig opptreden.» Arbeidsmiljølovens paragraf 12 Nr 1, første ledd, tredje punktum: «Arbeidet må tilrettelegges på en slik måte at den ansattes verdighet ikke krenkes.» Arbeidsmiljølovens paragraf 12 Nr 2, fjerde ledd: «Forholdene må legges til rette for at arbeidstakerne gis rimelig mulighet for faglig og personlig utvikling gjennom sitt arbeid.» Arbeidsmiljølovens paragraf 12 Nr 1. andre ledd: «Ved planlegging og utforming av arbeidet skal det tas hensyn til den enkelte arbeidstakers mulighet til selvbestemmelse og faglig ansvar.» Arbeidsmiljølovens paragraf 12 Nr 2, første ledd: Klar, ferdig, gå! NSB og kommunikasjonshuset McCann var først ute i bedrifts-stafetten «Jobb for livet». De får kroner hver til ulike tiltak for økt trivsel og bedre psykisk helse på arbeidsplassen. Stafett for bedre psykososialt arbeidsmiljø Stafetten «Jobb for livet» skal gå i fem år. I denne perioden skal norske bedrifter og arbeidsplasser utfordres til å skape et bedre psykososialt arbeidsmiljø. De skal lære av hverandre og se at det nytter! Stafetten startet på Verdensdagen for psykisk helse Rådet for psykisk helse koordinerer kampanjen «Jobb for livet», som er en del av Opptrappingsplanen for psykisk helse. De første som fikk stafett-pinnen var NSB og McCann, som i neste omgang skal utfordre to nye bedrifter. Slik går stafetten videre. Helseminister Dagfinn Høybråten var til stede ved arrangementet da NSB og McCann ble utpekt til de første bedriftene i stafetten «Jobb for livet». Bedriftene som deltar i stafetten, får kroner hver til tiltak for å bedre den psykiske helsen på sin arbeidsplass. Bedriftene bestemmer selv hva slags type tiltak pengene skal brukes til. Noen vil kanskje sette i gang nye prosjekter, mens andre vil videreutvikle allerede igangsatte tiltak. Jeg tror den enkelte bedrift selv er best egnet til å utvikle gode tiltak, sier Tor Øystein Vaaland, generalsekretær i Rådet for psykisk helse. Vår jobb blir å påpeke at alle har en psykisk helse også på jobben. Annenhver nordmann under 40 år som uførepensjoneres, blir ufør på grunn av psykiske problemer. Psykiske lidelser er også en av de største årsakene til sykefravær. Vi vet at jobben både kan hindre og fremme psykiske lidelser, og derfor er større bevissthet og flere tiltak så viktig, sier Vaaland. 8 9

6 «Jeg tenkte at bare det blir jul og jeg får hvilt, går det nok over. Men så kom jula, og det gikk ikke over» paal amble: Kapteinens glans En kaptein må nyte respekt for å få andre til å gjøre det han mener er best. Som sjef ønsket jeg å beholde denne respekten. Derfor fortalte jeg ikke kollegene hvor sliten jeg var, sier Paul Amble, tidligere daglig leder i Millimeter Design. Hva hjelper det med gode tiltak for de ansatte hvis sjefen selv holder på å stupe? Kravene til en dyktig leder er mange. Hun eller han skal ikke bare være kunnskapsrik, sterk og kreativ, men også ta godt vare på de ansatte. Men hva hvis sjefen ikke klarer å ta vare på seg selv? Dagene er fylt av gjøremål. Det er høsten 2000, og Paul H. Amble er daglig leder i Millimeter Design. Han har et stort ansvar. Ikke bare skal han administrere mange ansatte, men han skal også inspirere og sist, men ikke minst, han skal holde tidsfrister. Vi var midt i en ekspansjonsfase, og det var ikke bare jeg som var sliten, så jeg syntes ikke det var noe å snakke om. Reklamebransjen er jo til tider stressende, og det gikk en stund før jeg skjønte at jeg faktisk var syk. Jeg tenkte at bare jeg fikk samlet krefter i ferien, så skulle jeg nok komme opplagt tilbake på jobb. Men det ble det aldri noe av. Løp fra møte til møte Paul H. Amble sitter på kafé, han er velkledd i koksgrå dress og nystrøket skjorte, og med seg har han en liten sort Cairnterrier som ligger på gulvet og hviler seg. Jeg kaller henne tenkehunden min. Når jeg går på tur med henne, får jeg ro og tid til å samle meg. Men til og med det sluttet jeg med da det stod på som verst. Jeg var på farta hele tiden, løp fra møte til møte, fra prosjekt til prosjekt med tidsfrister hengende over meg. Det var ikke snakk om å tillate seg noe så uviktig som å gå tur med hunden. Jeg luftet henne så vidt; kastet henne inn i bilen eller vi løp av gårde til bussen. Hvordan merket du at du var syk? 10 11

7 Jeg var blitt nummen og tom innvendig. Jeg ser på meg selv som en glad gutt. Har alltid likt å sette i gang ting og ta ansvar, men nå klarte jeg ikke å glede meg over noe. Tenkte bare på alt det jeg ikke fikk til, og de minste småting ble til uoverstigelige problemer. Bare det å bestille en flybillett ble like vanskelig som å fullføre et prosjekt til flere millioner. Jeg følte meg mislykket både på jobb, som far og som ektefelle. Snakket du med noen om det? Ja, med min kone, men ikke med kollegene på jobben. Jeg husker hun sa at jeg måtte ta meg sammen, og jeg spurte henne om hun hadde tenkt på at jeg kanskje kunne være syk. Jeg husker ikke helt hva hun svarte, men det begynte vel da å bli klart for meg at jeg hadde rota meg bort i et feil hjørne, for å si det sånn. Hvorfor snakket du ikke med kollegene? Jeg syntes ikke det var noe å snakke om. For det første var jeg sjef og hadde ikke lyst til å miste kapteinens glans, som jeg kaller det. En kaptein må nyte respekt for få å andre til å gjøre det han mener er best, og som sjef ønsket jeg selvfølgelig å beholde denne respekten. Dessuten er det ikke unormalt å være sliten, og det var det jeg tenkte at jeg var. Så hvorfor plage andre med det? «Er du perfeksjonist og samtidig tar på deg for mange oppgaver, må det gå galt» Sluttet å kommunisere Men etter hvert klarte jeg ikke å fullføre alle prosjektene jeg var ansvarlig for. Jeg hadde sagt ja til altfor mange oppgaver, og gjorde doble avtaler. Jeg klarte ikke lenger å holde tidsfristene. Og for å spare tid, begynte jeg å gi ordrer i stedet for å kommunisere. I en kreativ bransje er kommunikasjon viktig, fordi det er nettopp gjennom å lytte og samtale at man skaper nye og gode løsninger. Men det hadde jeg ikke tid til. Jeg kom bare med ferdige planer og var ikke interessert i å utvikle dem sammen med noen. Det førte til at jeg ble mer og mer ensom, og at ansvaret føltes mer og mer tyngende. Jeg tenkte «bare det blir jul og jeg får hvilt, går det nok over». Men så kom jula, og det gikk ikke over. I dag ser jeg at jeg var en dårlig sjef. Juleferien ble på ingen måte en tid fylt med fred og ro for Paul H. Amble. Han klarte ikke å slappe av. Nettene var fylt med bekymringer og uro, og jeg våknet aldri uthvilt. Dagene ble til en serie gjøremål som aldri tok slutt. Livet ble helt meningsløst. På nyttårsaften satt vi sammen med noen av våre beste venner, og da sprakk det rett og slett for meg. Jeg kjente at jeg ikke hadde noe som helst lyst til å gå inn i det nye året. Jeg maktet ikke mer. Første nyttårsdag ringte jeg legen. Ble advart mot alvorlig depresjon Paul Amble er glad for at han kom til en lege som kjente til denne typen problemstilling. Han ble straks sykemeldt, og han fikk også time hos psykolog. Jeg fikk klar beskjed om at hvis jeg ikke tok dette på alvor, kunne jeg ende opp med en langt alvorligere depresjon. Legen anbefalte meg å være totalt borte fra jobben, og jeg fulgte rådet hans. Etter tre måneders sykemelding tok Paul H. Amble ytterligere en måneds ferie, og så bestemte han seg for å si opp sin lederstilling. Den første tiden bare sov jeg. Så brukte jeg tiden til å lese, tenke og gå på tur med hunden. Jeg ble med i en samtalegruppe for ledere, og etter hvert ble jeg klar over at jeg ikke ville jobbe som sjef lenger. Derfor sa jeg opp. Hvorfor ville du ikke fortsette? «Nettene var fylt med bekymringer og uro, og jeg våknet aldri uthvilt» VELGER FEIL: Mange bommer når de skal rekruttere ledere. De forveksler en sterk, idérik person med en som også kan lede andre. Det er ikke alltid slik, sier Paul Aamble. Det ble tydelig for meg at jeg rett og slett ikke egnet meg til å ha personalansvar for mange mennesker. For selv om en sjef har autoritet og evne til å skjære gjennom, er resultatorientert og kreativ alle disse honnørordene vi bruker om sjefsrollen så betyr ikke det at han nødvendigvis er en god sjef. Dette er selvfølgelig viktige egenskaper, men en dyktig leder må også være genuint opptatt av selve prosessen og menneskene bak. Han må kunne vise empati, være lyttende og bry seg om hver enkelt medarbeider. Dette er ikke min sterke side, og jeg tror mange bommer når de skal rekruttere ledere; at de forveksler en sterk, idérik person med en som kan styre andre på en konstruktiv måte. Slik er det ikke alltid, sier Amble. Jeg opplevde faktisk sykemeldingen som en befrielse. Den tvang meg til å stoppe opp og tenke over livet mitt. Dessuten var tilbakemeldingen fra kollegene veldig støttende. Jeg fikk blomster, oppmuntrende meldinger og hilsener, og da ble det ikke så vanskelig for meg å si det som det var. Jeg har lest en del om nettopp temaet psykisk helse, og kanskje førte det til at det var naturlig for meg å være åpen. Og selv om denne opplevelsen ikke akkurat er noe jeg går og smykker meg med, så er det ikke noe problem for meg å snakke om det. Sannheten er jo at dette kan ramme alle, også sjefen. Blitt flinkere til å si nei Når du tenker tilbake på arbeidssituasjonen din før du ble syk, er det noe du burde ha gjort annerledes? Det er vanskelig å si, men er du perfeksjonist og samtidig tar på deg for mange oppgaver, må det gå galt. Jeg ville være best på alle områder. Situasjonen kan sammenlignes med en ballong: Jo mer du fyller den opp, jo større, blankere og finere ser den ut. Men fyller du ballongen for mye, sprekker den. Det var det som skjedde. Jeg burde kanskje ha delegert mer i stedet for å ta på meg mer og mer ansvar, men dilemmaet for perfeksjonisten blir jo at han da ville miste kontrollen. Et godt råd er uansett: snakk med noen! Tror du reklamebransjen er særlig utsatt? Både og. Jeg tror at mange kan kjenne seg igjen i min situasjon, fordi det spesielle i alle kreative bransjer er at suksesskriteriene ikke er klart definerte. Man kan for eksempel jobbe døgnet rundt med et prosjekt man selv synes blir kjempebra, mens oppdragsgiver kan mene noe helt annet. Og det er klart at sånt skaper press. En annen ting er at reklamebransjen har en evne til å finne enerne og dyrke dem. Man vil gjerne ha folk som er virkelig kreative, offensive og dynamiske, men da må man også være bevisst på hvilket press man pålegger disse menneskene og sørge for å avlaste dem når det gjelder rutineoppgaver. Der er ikke ivaretakelsen alltid like god. I dag kaller Paul H. Amble seg frifant. Han arbeider som rådgiver innen kommunikasjon og design, og har leid seg et lite kontor hvor han har mer enn nok å gjøre. Han er også styreleder i Norsk Form. Men han har ikke lenger personalansvar eller fast stilling. Jeg er blitt flinkere til å si nei og passer på å avslutte prosjekter før jeg sier ja til nye. Dessuten har jeg begynt å høre fuglene igjen. I dag morges stod jeg på Drammensveien og hørte en trost synge, og da tenkte jeg på hvor godt det er å ha fått tilbake livsgleden. TEKST: BIRGITTE GJESTVANG «HONNINGFELLA»: Å trives til du stuper Stadig færre av oss produserer industrivarer, i stedet øker antall kunnskapsarbeidere. Seniorforsker Angelika Schafft ved AFI mener at disse risikerer å trives til de stuper. Mennesker som elsker faget sitt og det de arbeider med, kan presse seg for mye. For samtidig som de føler at de har råderett over det de produserer, har de ikke så store muligheter til å vite hvor grensene for innsatsen deres går. Hver og en føler et individuelt arbeidspress, man har liten mulighet til å planlegge arbeidet i fellesskap. Kolleger kan oppleves som konkurrenter. Forsker Bjørg Aase Sørensen kaller dette for «honningfella». Det at man liker yrket sitt, er ikke ensbetydende med at man tar vare på helsen sin. Måten arbeidet er organisert på, og i hvilken grad man har mulighet til å påvirke arbeidsbetingelsene, preger de psykososiale forholdene på arbeidsplassen, og dermed helsen til den enkelte, sier Schafft

8 erik falkum: Helse i hver arbeidstime Arbeid kan gjøre oss syke. Men arbeid kan også gjøre oss friskere. I hvert fall hvis de riktige betingelsene er til stede, sier psykiater Erik Falkum. «Å ha et arbeid er viktig også for folk som har en psykisk lidelse» For de aller fleste er det et stort tap å miste arbeidet. Det kan man blant annet se på forekomsten av depresjoner blant arbeidsløse. Arbeid gir en bekreftelse på at vi mestrer livet, det gir en sosial arena og i økende grad gir arbeidet også identitet, sier psykiater Erik Falkum, seksjonsoverlege ved Vinderen distriktspsykiatriske senter. Tidligere var familien og slekten oftest hovedkilden til opplevelse av tilhørighet og identitet. I dag er det mye som tyder på at denne funksjonen svekkes. Bare i løpet av de siste tjue årene har antallet voksne som lever alene, økt kraftig. Samtidig har utdanningseksplosjonen ført til at langt flere enn før bruker mange år av sitt liv på å kvalifisere seg for et spesielt arbeid eller en stilling. De skaper så å si identiteten sin på denne måten. I dag spør man ikke lenger mennesker man møter om opphav. Man spør «Hva gjør du?» Og mener hvem er du. Er det sant at å ha et arbeid betyr noe for å gjenvinne den psykiske helsen? Å ha et arbeid er viktig også for folk som har en psykisk lidelse. Det å mestre et arbeid bidrar til større opplevelse av mening og livskvalitet. Men visse betingelser må være til stede for at jobben skal være en positiv faktor for mennesker som har en psykisk lidelse, eller som har gått på en «smell» og skal komme tilbake i arbeidslivet. Disse betingelsene gjelder også for å forebygge utbrenthet, sier Falkum. Anerkjennelse og gode team Du må bli integrert i bedriften, du må være en del av et sosialt miljø, og du må få oppgaver som du er i stand til å mestre. Mestring gir selvfølelse, og klarer du ikke oppgavene, bidrar det til å undergrave selvfølelsen. Bedriften må få til en balanse mellom krav og forventninger på den ene siden og arbeidstakerens ressurser på den andre. Man kan bruke medarbeidersamtaler og samtaler i hele teamet for å finne denne balansen. Skal man få til dette, må man bygge gode team. Dette betyr at man må ha et lyttende lederskap som anerkjenner og verdsetter mangfold. Et lederskap som ser på konflikter som uunngåelige og potensielt fruktbare, og man må betrakte feil som noe man kan lære av. Integrering betyr også at arbeidsmiljøet aksepterer at en med psykiske lidelser kan være annerledes. Noen kan gli inn i arbeidsmiljøet som en helt alminnelig kollega. Andre kan ha trekk som kan føre til fordommer, om kollegene ikke får informasjon og vet hvorfor en mann for eksempel kan dra seg unna fellesskapet, en kvinne nekter å kjøre heis eller kanskje har en tendens til å mumle for seg selv, sier Falkum. Han gir et eksempel: En gang ble en mann utplassert i en moderne, høyteknologisk bedrift. Han hadde diagnosen schizofreni og fikk en montasjejobb, et arbeid som krevde liten kontakt med andre kolleger. For denne mannen kjentes det trygt, fordi han, som mange mennesker med schizofreni, var tilbakeholden. Dette gikk veldig fint. Formannen var uhyre fornøyd og rapporterte at mannen jobbet for to, han var samvittighetsfull, og dessuten brukte han jo ikke mye tid på å sludre med kollegene. Da utplasseringsperioden var over, kom bedriftsledelsen likevel til at de ikke ville beholde denne mannen. Begrunnelse: Han passet ikke inn. Dette var en utadvent, «I dag spør man ikke lenger mennesker man møter om opphav. Man spør Hva gjør du? Og mener Hvem er du?» serviceorientert bedrift. De kunne ikke ha folk som ikke kunne kommunisere selv om dette slett ikke var nødvendig for å utføre hans jobb. Her var det bedriftsledelsen som avslørte sine fordommer. Når informasjonen svikter og fordommer og mangel på aksept blir utviklet i arbeidsmiljøet, kan arbeidet bli en negativ faktor og ikke fungere positivt. Samarbeid på tvers igjen Tilbake står det gamle spørsmålet om samarbeid. De fleste psykiske problemer krever opplysning, åpenhet og aksept for at en person skal integreres på arbeidsplassen. Noen tyngre lidelser kan, selv om pasienten er forholdsvis bra, kreve et utstrakt samarbeid mellom de kliniske miljøene og arbeidsmiljøet for at arbeid skal bli en positiv faktor, sier Falkum. Ett eksempel er ordningen «Arbeid med bistand», der folk med en psykisk lidelse har med seg en medhjelper, en som kan være et mellomledd, en buffer eller en kontakt til resten av arbeidsmiljøet. Ved tyngre lidelser har denne ordningen vist seg som den som fungerer best når det gjelder å finne den gleden og den selvfølelsen det gir å mestre et arbeid. I alle fall er samarbeid et nøkkelord for å yrkesrehabilitere folk med psykiske lidelser, og særlig samarbeidet mellom arbeidsgiver, ulike etater og de kliniske miljøene som har hatt kontakt med pasienten. De kjenner pasientens spesielle profil, og kan også gi generell informasjon, for eksempel om hvordan man møter en person med angst. Men dette er et område TOLERANSE ER VIKTIG: Integrering betyr også at arbeidsmiljøet aksepterer at en med psykiske lidelser kan være annerledes, sier psykiater Erik Falkum ved Vinderen distriktspsykiatriske senter. som roper på forskning, sier psykiater Erik Falkum, som har ivret for å få til et kompetansesenter på akkurat dette feltet. Min oppfatning er at psykiatrifaget har vært for ensidig fokusert på symptomer. Vi har gjort for lite for å forstå pasientens funksjon, for å kartlegge de tilgjengelige ressursene han eller hun har, og legge til rette for at de kan brukes. Det er i alle fall tankevekkende at en stor del av ungdom på uføretrygd har en psykisk lidelse. Mange kunne kanskje vært hjulpet hvis det hadde vært større interesse for betydningen av arbeid og muligheten for yrkesrehabilitering. TEKST: BERIT MORLAND TILBAKE TIL JOBBEN HVA KREVES? Dersom en bedrift skal forebygge utbrenthet og ha sjanse til å reintegrere ansatte som allerede har gått «på en smell», må ledelsen og organisasjonen: få til en balanse mellom krav og forventninger på den ene siden og arbeidstakerens ressurser på den andre forstå forholdet mellom den ansattes sårbarhet, vedkommendes mål og ambisjoner og graden av samsvar mellom personens mål og bedriftens mål og rammer bygge gode team bruke medarbeidersamtaler og åpen teamdialog til å registrere kontinuerlig hvorvidt det er samsvar mellom personens og bedriftens mål og verdier. ET GODT TEAM KJENNETEGNES AV: Et lyttende lederskap En bedriftskultur som anerkjenner og verdsetter mangfold At det ser på konflikter som uunngåelige og potensielt fruktbare Nødvendig ekspertise for å sikre god kvalitet i arbeidet At det betrakter feil som noe man kan lære av En ledelse som søker kunnskap om den enkeltes ressurser og opplevde belastning i og utenom arbeidet At det ser sammenhengen mellom utvikling og trivsel 14 15

9 Gode avtaler, mindre medvirkning Markedsliberalisme og konkurranseutsetting truer i dag de ansattes muligheter for medvirkning, sier seniorforsker Angelika Schafft ved Arbeidsforskningsinstituttet. TAPER IKKE: Det blir ikke mindre verdiskaping i bedrifter som tar forebygging av sykefravær på alvor, sier Angelika Schafft. og som derfor har færre rettigheter. En slik utvikling reduserer mulighetene for medvirkning både for en hel bransje og i den enkelte bedrift. Flere faktorer må være på plass for at vi skal trives på jobben og unngå uheldige psykiske belastninger, viser en rekke undersøkelser. Kjernefaktorene er god ledelse, omtanke fra kolleger og at vi føler at vi mestrer arbeidsoppgavene. Men medvirkning er aller viktigst. At man får medvirke på arbeidsplassen, innebærer at man tas på alvor og får gi sitt bidrag til et felles produkt, sier Angelika Schafft, seniorforsker ved Arbeidsforskningsinstituttet (AFI). Kan man ikke risikere at hensynet til de ansattes helse og trivsel går utover verdiskapingen ingen bedrifter klarer seg uten overskudd? Arbeidsmiljøundersøkelser viser at det ikke er motsetninger her. Det blir ikke mindre verdiskaping i bedrifter som tar forebygging av sykefravær på alvor. Moderne paradoks Men hva gjør man når bedriften forlanger urealistiske overskudd? Da har man et problem, sier Schafft og legger til at det er et paradoks at vi har et godt demokrati i samfunnet og gode avtaler i arbeidslivet. Men vi får stadig mindre muligheter for å påvirke vår egen arbeidssituasjon, blant annet fordi bedrifter blir mer markedsorienterte og setter ut aktiviteter til andre bedrifter. Da kan rammevilkårene på arbeidsplassen blir dårligere. Kravene til overskudd og ytelse øker. Arbeidslivet blir mer ustabilt og kravene mer diffuse. Se for eksempel på Posten og andre større bedrifter. De ytre rammevilkårene kan man ikke være med på å påvirke, de blir ofte trædd over hodet på en, sier hun. Hun viser til at det er en internasjonal tendens til at bedrifter sier opp folk, for så å leie inn frilansere. I mediebedrifter i Tyskland, hvor hun opprinnelig kommer fra, ser man eksempler på at bedrifter sier opp prosent av de ansatte og engasjerer frilansere for å slippe arbeidsgiverforpliktelser. Frilanserne har mindre mulighet til å påvirke. De som blir igjen, er ofte unge som ikke er fagorganiserte, HVORDAN KAN DU MÅLE ARBEIDSMILJØET? Hvis du lurer på om det psykososiale arbeidsmiljøet på arbeidsplassen din er godt eller dårlig, kan du selvsagt ta initiativ til en omfattende arbeidsmiljøundersøkelse. Det koster gjerne en stor sum penger. Men en stor og grundig undersøkelse er ikke alltid nødvendig. Det viktigste er å få i gang en debatt, en prosess. Still spørsmålet «Hvordan vil vi ha det på vår arbeidsplass», sier forsker og psykolog Asbjørn Grimsmo ved AFI. Få de ansatte til å diskutere hvilken Må ha trygt utgangspunkt En undersøkelse fra Norge viser at mer enn halvparten av journalistene er redde for å miste jobben. For ti år siden var det bare fire prosent som fryktet at de kunne bli arbeidsløse. Dette kom fram i en undersøkelse som Bjørg Aase Sørensen ved AFI gjennomførte på oppdrag fra presseorganisasjonene. Deler av undersøkelsen ble lagt fram på nyåret i Er trygghet egentlig så viktig? Noen søker trygghet, men andre lever bra med utrygghet? Det føles ikke nødvendigvis utrygt hvis man ser muligheter til å skifte arbeidssted eller arbeide som frilanser. Det er noe helt annet å bli tvunget og føle seg maktesløs. Man kan leve med en viss uforutsigbarhet i jobben, det kan til og med virke stimulerende. Forutsetningen er at man har et trygt utgangspunkt, føler at man mestrer utfordringene og får støtte fra omgivelsene, sier Angelika Schafft. TEKST: HANNA HÅNES standard de vil ha på det psykososiale arbeidsmiljøet. Man kan bruke nesten enhver problemstilling som utgangspunkt. Vitsen er at prosessen kommer i gang. Hvis du er skikkelig i tvil om status på arbeidsplassen, kan du som leder selvsagt ta initiativ til en grundig kartlegging. I første omgang kan det være lurt å kontakte bedriftshelsetjenesten. De sitter kanskje på nyttig informasjon eller kan gjøre mindre undersøkelser som kan være til hjelp, sier Grimsmo. FIKK PANIKK: Hvis telefonen ringte, fikk jeg pustevansker. Og jeg som alltid har likt å jobbe med mennesker, og gjerne så mange som mulig, sier Torkell Ekeberg. Med rett til å bremse En dag jeg satt på jobben, låste alt seg. Jeg hadde en vanlig arbeidsoppgave som jeg visste at jeg kunne. Men jeg klarte ikke å trykke på en knapp en gang, sier Torkell Ekeberg. Nå er han tilbake med rett til å bremse når varsellampene lyser. Ibegynnelsen trodde jeg det var jobben som gjorde meg syk. Det trodde også fastlegen min. Det var kanskje ikke så rart, sier Torkell Ekeberg, som jobber i NSB. Han solgte billetter på Oslo S. Til lokaltogene. I de mest hektiske lukene, der folk ikke skal til bestemor i Bodø eller kjæresten i Bergen, men på jobb. På møte. På minuttet. Ingen tåler å miste en avgang på grunn av en billettselger som ikke får køene unna i tide. Det kan være et konstant press. Fastlegen sykmeldte meg og ga meg medisiner. Etter noen måneder følte jeg meg i stand til å gå på arbeid igjen. Men jeg jobbet nok mest på viljen, sier Ekeberg. Det neste sammenbruddet kom i romjula i Akkurat det samme hendte. En fullstendig blokkering. Denne gangen kom han til bedriftslegen i NSB. Hun tok meg på alvor, og anbefalte meg en psykolog. Da begynte prosessen tilbake. Viktig at ledelsen tar grep Hvorfor bryter et menneske sammen? Torkell Ekeberg tror det kan ha mange årsaker både på jobben og ellers i livet. Det viktigste er at man tar et sammenbrudd på alvor. Det er ikke nok å hvile seg 16 17

10 Ikke glem dem som blir syke litt og ta medisiner. Da ser man bare på symptomene. Man må begynne på et annet arbeid: å lære seg selv å kjenne, finne et svar på hvorfor dette skjedde akkurat meg. Men lett er det ikke. Etter sammenbruddene var jeg så langt nede at jeg ikke klarte å stå opp om morgenen og smøre matpakke til barna uten at kona var der sammen med meg. Jeg var folkesky, stakk ut bakveien og til skogs om det kom noen på besøk. Hvis telefonen ringte, fikk jeg pustevansker. Og jeg som alltid har likt å jobbe med mennesker, og gjerne så mange som mulig! Selv tror Ekeberg at pressperioder på jobben kan ha vært en utløsende årsak til at han ble syk. Men grunnlaget for at han brøt sammen ligger i hans egen livshistorie. Derfor ble samtaleterapi hos psykologen avgjørende. Likevel hadde jeg aldri sittet her uten at avdelingsleder, salgsleder, teamleder, bedriftslege, psykolog og trygdekontor hadde samarbeidet om å få meg tilbake i arbeid. Jeg kunne veldig lett ha vært uføretrygdet nå, og følt meg utenfor og avskiltet, sier Ekeberg. En drivvåt uniformsskjorte En dag i år 2000, et halvt år etter det siste «Jeg kunne veldig lett vært uføretrygdet nå, og følt meg utenfor og avskiltet» TRENGER STØTTE: Det er viktig å ha noen å snakke med. Og at myndigheter og arbeidsgivere forstår at jobben må tilrettelegges for at folk ikke skal bli svingdørpasienter, sier Torkell Ekeberg. sammenbruddet, begynte han i jobb igjen, på aktiv sykmelding. Jeg husker at jeg sto hjemme og tok på meg uniformen. Jeg gjør alltid det hjemme. Innen jeg kom fram til Oslo S, var den drivvåt. Jeg klarte å være på jobb i en time. Så gikk jeg hjem. Men dagen etter møtte jeg opp igjen, forteller han. Det var en svært gradvis prosess å vende tilbake til jobb. I begynnelsen hadde han ikke ansvar for en egen luke, men gikk sammen med en kollega. Det var en kollega jeg stolte på, som jeg selv ønsket å arbeide med, og som hadde sagt ja til ordningen da ledelsen spurte. Jeg har hele tiden vært åpen overfor ledelsen. Min sykmelding skyldes en psykisk lidelse, ikke en ryggplage. De har på sin side har vært helt klare på at de vil ha meg tilbake i jobb i mitt eget tempo. Hver fjerde uke gjennom hele den lange veien tilbake har Torkell Ekeberg hatt møte med sin teamleder. De har drøftet hvordan det går, og hva han kan tenke seg å forandre på. Dermed har han selv bestemt tempoet for tilbakevending til full jobb. Referat fra disse samtalene har alltid gått til trygdekontoret. Det har jeg også følt som en trygghet. Ta det med ro Tryggheten har mange elementer. En lege som tar deg på alvor. En arbeidsgiver som vil ha deg tilbake. Og arbeidskamerater man føler seg trygg på og kan snakke med. Men det er ikke bare på jobben man trenger et sikkerhetsnett. Da perioden med aktiv sykmelding gikk mot slutten, kom spørsmålet om attføring eller rehabilitering opp. Sykepengeperioden var slutt. Jeg ble bekymret for økonomien, for om familien ville klare seg. Men trygdekontoret har alltid samarbeidet tett med arbeidsgiver, lege og psykolog. Og trygdekontoret sa «Ta det med ro. Ikke vær redd for økonomien, dette løser vi». Det var til stor hjelp for meg. Derfor kan han ikke forstå det når arbeidsministeren truer med å skjære ned på sykepengene. Dette legger jo to tilleggsbører på dem som er syke. Den ene er bekymring for økonomien. Den andre er at man faktisk sier rett ut at de syke er kjeltringer, de blir friske hvis de får mindre i sykepenger. På denne måten skapes det flere og kanskje mer langvarig syke mennesker, mener Ekeberg. Tilrettelegging er nødvendig Den dagen vi snakker sammen, jobber Torkell Ekeberg inne på billettsalget. I en egen luke. Og i 100 prosent stilling. Han ble friskmeldt 4. januar Han har fått skynde seg langsomt. Han nølte lenge før han gikk opp de siste 20 prosentene fra 80 prosent stilling. Og nå er det tid for enda en terskel. Denne vinteren skal han prøve seg på lokalsalget igjen. Det er en utfordring. Men nå vet jeg mer om meg selv. Jeg liker å jobbe under press, ta kjappe avgjørelser, handle i nuet, få ting til å virke. Under sprengkulda på nyåret, da vi hadde mange problemer med togene, var det ikke noen sak for meg å gå ut og dirigere folk til busser, ordne opp, få det til å gli. Det han takler dårlig, er press over lang tid, uten at ting bedrer seg. Det er viktig å ha noen å snakke med. Og det er viktig at myndigheter og arbeidsgivere forstår at jobben må tilrettelegges for at folk ikke skal bli svingdørpasienter gjentatt syke. Torkell Ekeberg har rett til å trekke seg ut. Rett til å ta en pause. Rett til å snakke med noen. Rett til å bremse. TEKST: BERIT MORLAND For å beholde folk i jobben, er første bud at de kontaktes tidlig i sykefraværet og at de er raskt tilbake i arbeid, sier Hallvard Åkervik. Han var teamleder ved billettsalget da Torkell Ekeberg vendte tilbake til jobb i NSB. «Enhver bedrift har et samfunnsansvar» FLEKSIBILITET LØNNER SEG: Hjelper vi folk til å forbli yrkesaktive, bidrar vi til å spare både bedriftene og samfunnet for store utgifter, sier Hallvard Åkervik i NSB. Dersom folk mister kontakten med arbeidsplassen, er risikoen større for at de sklir ut i en langvarig sykmelding, sier Hallvard Åkervik, som fortsatt jobber i samme avdeling i NSB, blant annet med oppfølging av sykefravær. Ved aktiv sykmelding kan vi begynne veldig forsiktig. Det kan være nok at folk møter opp på jobb bare for å holde seg oppdatert. Det viktigste er at de opprettholder kontakten med miljøet. Så kan de prøve seg etter hvert, for eksempel i luka, og øke arbeidsmengden i sitt eget tempo, sier Åkervik. Har en bedrift råd til å ha folk gående på den måten? Dette koster ikke bedriften noe. Den ansatte får jo sykepenger. Det er heller slik at bedriften vinner på ordningen, fordi den sykmeldte som regel kommer raskere tilbake i jobb gjennom en aktiv sykmelding. Men det er viktig at den sykmeldte ikke presses til å gjøre oppgaver som han eller hun ikke er klar for. Derfor er den sykmeldte ikke en del av den faste arbeidsstyrken, men har en vikar i sin stilling. Dermed står han eller hun fritt til å komme tilbake i det tempoet de greier. Er det jobben her som gjør folk syke? Vi har et høyt sykefravær, det kan vi ikke benekte. Og vi har arbeidssteder som er særlig hektiske, for eksempel billettsaget til lokaltogene, med mange kunder, køer i rushtida og et høyt arbeidstempo. Det medfører høyere risiko for å bli syk. Hva gjør dere for å skjerme folk? I rushtrafikken dekker vi opp med en ekstra avløser som kan gå inn, slik at de ansatte får pauser etter behov. Hvis noen opplever noe ubehagelig i luka, kan de få hjelp hos bedriftshelsetjenesten. Inne i billetthallen, derimot, er det et system med kølapper. Det gir større fleksibilitet. Da er det mulig å ta nødvendige pauser, også for å strekke på bein, rygg og nakkemuskler. Hvis man er på aktiv sykmelding, kan man også gå fra luka for å hente seg inn når grensene er nådd, sier Åkervik. Disse grensene er det folk selv som setter. Aktiv sykmelding fungerer slik at vi har jevnlige samtaler med den ansatte. Vi legger planer, og vi vurderer sammen med den sykmeldte om alt går etter planen. Alle ønsker jo å få den sykmeldte tilbake i full jobb. Hvorfor er det viktig for dere å få folk tilbake? Vi har jo ansvar for den ansatte. Han eller hun har dessuten kunnskaper det vil ta tid å overføre til en ny medarbeider. Og til sist mener jeg jo at enhver bedrift har et samfunnsansvar. Hjelper vi folk til å forbli yrkesaktive, bidrar vi til å spare store trygdeutgifter for samfunnet, sier Hallvard Åkervik. TEKST: BERIT MORLAND 18 19

11 Sykefravær myter og fakta Sykefraværet øker. Er det uttrykk for latskap, unnasluntring og en god sykelønnsordning eller er arbeidslivet blitt for hardt? I fjerde kvartal 2002 var sykefraværet i Norge 7,8 prosent av avtalte dagsverk. Det var en økning på 7,5 prosent fra samme kvartal året før. Ifølge Rikstrygdeverket har de fleste av de sykmeldte, nesten halvparten, en muskel- og skjelettlidelse. Dernest kommer de som har en psykisk lidelse. De utgjør 16,6 prosent av dem som mottar sykepenger fra staten. Ifølge NHO koster det norske sykefraværet mellom 40 og 45 milliarder kroner årlig. Dette er årsaken til at arbeidsgivere, arbeidstakerorganisasjoner og myndigheter undertegnet avtalen om inkluderende arbeidsliv (IA) høsten Men sykefraværet fortsetter å stige, og det finnes ulike meninger om årsaken til det. Og når sykefravær diskuteres, følger en flora av saklige argumenter og myter. Her følger noen standpunkter med tilhørende fakta. Myte nr. 1 «Sykefraværet eksploderer fordi folk tar en tredagers» Noen mener at sykefraværet er unødig høyt fordi man kan ta inntil tre fraværsdager med egenmelding, uten sykmelding fra lege. Man kan ta maksimum tolv slike fraværsdager i året. Som løsning har flere partier foreslått å innføre en såkalt karensdag (dvs at man ikke får betalt for første fraværsdag). Når den første dagen av sykefraværet ikke gir sykepenger, vil sykefraværet gå ned, er argumentet. Fakta: Statistikken viser at det er langtidssykefraværet som øker. Ifølge Sandmanutvalgets utredning (NOU 2000:27) utgjorde fravær på mer enn åtte uker 37 prosent av alle sykefraværstilfeller i 1994, mens andelen hadde steget til 46 prosent i I første kvartal 2002 utgjorde fravær som var lengre enn et halvt år, 35,2 prosent av alt sykefravær. Korttidsfraværet har derimot ligget temmelig konstant lavt i mange år. Av det totale sykefraværet på 7,7 prosent i tredje kvartal 2002, utgjorde det egenmeldte sykefraværet 0,7 prosent. Bare en av tolv sykefraværsdager var egenmeldt. Dette er omtrent det samme nivået som året før, ifølge Statistisk sentralbyrå (SSB). Myte nr. 2 «Noe er galt når nordmenn har det høyeste sykefraværet i Europa» Fakta: Sandmannutvalgets statistikk fra 1997 viser at det norske sykefraværet ligger omtrent midt på treet sammenlignet med andre land i Europa. Portugal, Italia, Belgia, Frankrike, Nederland og Tyskland hadde høyere sykefravær enn Norge i en undersøkelse i EU/EØS-området det året. Men siden den gang har det norske sykefraværet steget mye. En svensk undersøkelse, utført av Riksförsäkringsverket i 2002, har kommet til at av sju nordeuropeiske land Sverige, Finland, Norge, Danmark, Storbritannia, (Vest)Tyskland, og Frankrike lå tre land, nemlig Sverige, Nederland og Norge, klart over gjennomsnittet i hele perioden fra 1980 til Målemetoden til Riksförsäkringsverket er annerledes enn i de norske statistikkene, og både Sandmanutvalget og Riksförsäkringsverket presiserer at det er vanskelig å sammenlikne sykefraværet i forskjellige land. Det finnes ulike målemetoder, og de forskjellige landene har ulike sykelønns- og forsikringsordninger, ulik kjønns- og alderssammensetning i arbeidsstyrken, ulik grad av sysselsetting og ulik arbeidsløshet. Alle disse faktorene kan virke inn på sykefraværstallene. Myte nr. 3 «Det er lett for nordmenn å legge seg syke når vi har den beste sykelønnsordningen i Europa» Fakta: Det er riktig at Norge har en av de beste sykelønnsordningene i Europa. Vi har full dekning for lønn (med tak opp til 6 G) i ett år, og ingen karensdager. Statistikkene fra EU/EØS i NOU 2000:27 viser imidlertid at det ikke er noen åpenbar sammenheng mellom gode sykelønnsordninger og høyt sykefravær, og de landene med de dårligste ordningene har heller ikke lavest sykefravær. I 1997 var sykefraværet i Danmark svært lavt, men sykelønnsordningen var god, viser Sandmanutvalget. Sverige har nå et sykefravær som likner det norske, selv om de har en karensdag og lavere dekningsgrad i sykelønnsordningen (80 prosent). Myte nr. 4 «Nordmenn er unnasluntrere» Fakta: Dette er i så fall skjevt fordelt. De tyngste jobbene har høyest sykefravær, viser undersøkelser fra SSB. I tredje kvartal 2002 hadde helse- og sosialsektoren et legemeldt sykefravær på 10,1 prosent, industrien hadde 8,4 prosent, bygg og anlegg 8,2 prosent og transport 8,0 prosent mens finansiell tjenesteyting hadde et sykefravær på 5,4 prosent. Dette skulle bety at arbeidets art har mye å si for sykefraværet. Det er også verdt å merke seg at bedriftenes sykefraværsstatistikker er gjennomsnittstall. Har en arbeidsplass ti ansatte, og ett menneske er borte i ett år etter en bilulykke, er sykefraværet ti prosent, selv om nitti prosent av de ansatte ikke var en eneste dag borte fra jobben på grunn av sykdom det året. TEKST: BERIT MORLAND Illustrasjon: Hanne Tharaldsen 20 21

12 MÅ REGNE MED FRAVÆR: Man må regne med at mennesker med helseproblemer har behov for flere fraværsdager enn friske mennesker,sier Ebba Wergeland. Inkluderende arbeidsliv hjelper det? Det går ikke an å redusere sykefraværet og samtidig få flere eldre,uføre,sykemeldte og funksjonshemmede inn i arbeidslivet, mener Ebba Wergeland, spesialist i arbeidsmedisin. Vil vi ha et arbeidsliv med rett til arbeid for alle, må vi akseptere et høyere sykefravær, ikke kreve at det blir lavere, sier Ebba Wergeland, overlege og spesialist i arbeidsmedisin. Høsten 2001 undertegnet myndighetene og arbeidslivets parter Intensjonsavtalen om et inkluderende arbeidsliv (IAavtalen). Ett av målene med avtalen er å redusere sykefraværet med 20 prosent innen år Overlege Ebba Wergeland er enig i at inkludering og tilrettelegging av arbeid for folk som har en redusert arbeidsevne, er bra og riktig. Men hun mener det blir galt å koble inkluderende arbeidsliv sammen med en målsetting om sterkt redusert sykefravær. Jo bedre man lykkes med å inkludere «svake og sykdomsutsatte» grupper i arbeidsmarkedet, desto høyere blir det gjennomsnittlige sykefraværet. Det er langtidsfraværet som står for det meste av sykefraværet. Hvis et menneske med helseproblemer blir stående i jobb, selv om den er godt tilrettelagt, må man regne med at hun har behov for flere fraværsdager enn et friskt menneske. Derfor er målet om å redusere sykefraværet med 20 prosent i beste fall urealistisk. I verste fall har arbeidstakerorganisasjonene bundet seg til en avtale som bereder grunnen for en svekkelse av sykelønnsordningen, sier Wergeland. Se på funksjonsevnen Andre hevder at avtalen om et inkluderende arbeidsliv vil tvinge fram en innsats i arbeidsmiljøet for å få sykmeldte tilbake i jobb. Og at sykefraværet kommer til å gå ned. En rekke bedrifter har allerede klart «Det er langtidsfraværet som står for det meste av sykefraværet» å få ned sykefraværet, sier sjeflege Geir Riise i NHO. De klarer det gjennom systematisk arbeid, ved å gripe tidlig inn og opprette kontakt mellom arbeidsgiver, arbeidstakere og trygdeetatens arbeidslivssentre. Det grunnleggende er å gripe tak i folks funksjonsevne, ikke bare i deres problemer. Mennesker som blir sykmeldte, kan for eksempel være 70 prosent friske og 30 prosent syke. Arbeider vi for å finne gode løsninger for dem, slik at de kan være i arbeid når de er friske og føler at de mestrer oppgavene sine, er det fullt mulig å få ned sykefraværet. En utfordring til alle Riise erkjenner at bedriftsledere har latt folk forbli ute av jobb når de ikke kan yte hundre prosent. Derfor er IA-avtalen en utfordring både for arbeidsgivere og arbeidstaker. Men målet er til alles beste. Er det ikke vel raskt å skulle ha sykefraværet ned med 20 prosent innen år 2005? Jeg tror det er mulig. Vi snakker jo om å komme tilbake til nivået for Vi er ikke blitt sykere siden den gang, ikke i medisinsk forstand. Jeg tviler ikke på at folk snakker sant når de sier de har vondt i ryggen. Men det har vært for liten interesse for å løse problemer på annen måte enn ved sykmelding, og dette gjelder også folk med psykiske lidelser. Vil NHO svekke sykelønnsordningen om målet ikke nås? Det vil ikke Riise snakke om. Det er ikke riktig å gi seg inn på spekulasjoner om andre tiltak nå når vi arbeider for fullt med å ta i bruk virkemidlene i IA-avtalen. Nå må vi snakke om hvordan vi skal klare målsettingen. Jeg tror vi skal få gode resultater. TEKST: BERIT MORLAND FAKTA: Inkluderende arbeidsliv Målet med avtalen er: sykefraværet skal reduseres med minst 20 prosent flere med redusert arbeidsevne skal komme i arbeid den reelle pensjonsalderen skal bli høyere Intensjonsavtalen om et mer inkluderende arbeidsliv (IA) ble høsten 2001 undertegnet av myndighetene og partene i arbeidslivet: LO, NHO, YS, HSH og KS. Bakgrunnen for avtalen var utviklingen de senere år, hvor stadig flere går ut av arbeidslivet og over i langvarige trygdeordninger, noe som ikke er til det beste verken for ansatte, bedrifter eller samfunn. Sykefravær, uføretrygd og tidlig pensjon bidrar også til å svekke tilgangen på arbeidskraft for alle deler av samfunnslivet. Regjeringen og partene i arbeidslivet ble derfor enige om å inngå en intensjonsavtale om å samarbeide for å styrke arbeidslinjen i arbeidslivet. Bedriftene forplikter seg: Bedrifter som undertegner avtalen, forplikter seg til å jobbe aktivt for å nå disse målene. Det betyr at arbeidsgiver må legge arbeidsplassen til rette for arbeidstakere som i ulike faser av livet ikke kan jobbe hundre prosent, og arbeidsgiver skal også ansette flere som har falt ut av arbeidslivet. Samarbeidsavtaler: De bedriftene som ønsker å delta, undertegner samarbeidsavtaler med Trygdeetatens arbeidslivssenter. De får de en fast kontaktperson som skal bistå virksomhetene når de ønsker råd, veiledning og økonomiske virkemidler. Denne kontaktpersonen skal ha en koordinerende funksjon i forhold til lokale trygdekontorer og andre offentlige instanser. Et slikt tilbud gjelder kun for bedrifter som inngår en IA-avtale. Mer fleksible ordninger: Etter at avtalen er inngått, må arbeidsgiver og arbeidstaker formulere egne delmål og utvikle oppfølgingsrutiner for arbeidsplassen. Bedriftene kan benytte aktiv sykmelding uten forhåndsgodkjenning av trygdeetaten. Bedriftshelsetjenesten i bedriftene kan få en egen refusjonstakst i folketrygden for arbeidet med å tilbakeføre langtidssykmeldte og uførepensjonister til arbeid. IA-bedrifter har mulighet til utvidet og mer fleksibel bruk av egenmelding ved sykdom. Bedriftene kan få tilskudd for å legge forholdene bedre til rette for arbeidstakere med redusert arbeidsevne. Se

13 Konflikter skal løses i tidlig fase Hvis en konflikt får utvikle seg på arbeidsplassen, har ikke lederen gjort jobben sin godt nok. Etter arbeidsmiljøloven skal lederen ta tak i en konflikt i tidlig fase, sier jurist Harald Pedersen. Regelverket sier at en leder har plikt til å ta tak i en konflikt i tidlig fase, før den bygger seg opp og de involverte pådrar seg alvorlige psykiske belastninger, sier jurist Harald Pedersen. Han har skrevet boken «Arbeidsmiljøloven paragraf 12 og psykososialt arbeidsmiljø». Pedersen har bakgrunn fra Direktoratet for arbeidstilsynet og Norges Juristforbund. I boka tar han blant annet opp konflikter, seksuell trakassering og andre typer trakassering. Hva bør en leder gjøre når det er konflikter mellom ansatte? Lederen kan bruke lovparagrafene som et redskap. Da har man en legitim grunn til å gripe inn. I praksis betyr det at man innkaller dem det gjelder til et møte, og forteller dem at ifølge arbeidsmiljølovens paragraf 12 har lederen ganske enkelt plikt til å ta tak i konflikter og løse dem. Da har lederen lagt rammene for prosessen. Man går så videre og avklarer hva konflikten dreier seg om, og hvordan den kan håndteres. Lederen bør også bruke styringsretten og pålegge partene å holde seg til kjøreregler som blant annet innebærer god folkeskikk. Hvis ikke disse følges, skal det gjøres klart at de involverte får en advarsel, og i siste instans kan det føre til at den eller de som bryter reglene, blir sagt opp. På den måten kan man om nødvendig få sagt opp den som ikke innordner seg. Samtidig sikrer man at det er den som trakasserer, og ikke den som blir trakassert, som blir sagt opp. Ta de vanskelige samtalene Hva hvis lederen vegrer seg for å ta de vanskelige samtalene fordi det er følelser med i bildet? Hvis lederen griper inn tidlig, slik loven pålegger, blir ikke samtalene så vanskelige. Det beste er at lederen tar slike samtaler selv. Har konflikten hardnet til, kan det være at en bør innhente eksperthjelp utenfra, for eksempel av psykolog. Psykologen får da mandat til å arbeide videre sammen med de involverte. I kjølvannet av den eksterne ekspertens arbeid er det viktig at lederen igjen bruker styringsretten og fastsetter klare og dokumenterbare regler for det framtidige samarbeidet, sier Pedersen. Han påpeker at det er viktig å forstå at man ikke trenger å like hverandre for å kunne jobbe sammen. Derimot har alle krav på å bli behandlet med tilbørlig høflighet og respekt. Hvis lederen tar slike grep, kan han eller hun ta vare på den psykiske helsen til de ansatte. Ledelsen kan ikke tilrettelegge arbeidet for de ansatte, slik loven krever, hvis ikke konflikter løses på en god måte. En klok sjef kan også bruke styringsretten og organisere arbeidet med et forebyggende perspektiv for øye. Her kan man benytte prinsippene i internkontrollforskriften, sier Pedersen. Da sikrer man at arbeidstakerne får medvirke aktivt på arbeidsplassen, og man får et apparat som fanger opp konflikter før de blir destruktive. IKKE SÅ VANSKELIG: Hvis lederen griper inn tidlig, slik loven pålegger, blir ikke samtalene så vanskelige. Det beste er at lederen tar slike samtaler selv, sier jurist Harald Pedersen. Bedriften kan tape en eventuell rettssak hvis lederne ikke håndterer konflikter på riktig måte, det vil si hvis man ikke har fulgt lovens spilleregler, men i stedet hatt en uryddig prosess. Rettspraksis viser at mange bedrifter har tapt fordi de har vært for lite flinke til å ta tak i konflikter. Konflikter kan i verste fall utvikle seg fra frustrasjon til betent personstrid og videre til full «krig» mellom partene. Ledelsen kan risikere å bli part i saken hvis den ikke er oppmerksom og har skaffet seg tilstrekkelig kunnskap om konflikters iboende natur. Årsaken til mange mobbesaker er at konflikter har fått utvikle seg over tid. I noen saker er konflikten åpenbar for begge parter fra første stund, men som oftest er den ene parten intetanende inntil saken har havnet på personnivå. Faren for mobbing er størst i slike tilfeller, for da har kanskje den etter hvert sterke parten allerede vunnet omgivelsenes støtte. Konflikthåndtering innebærer at ledelsen plikter å se etter om det finnes «konflikter under de forhold som påberopes», med andre ord konflikter bak konflikten, og i så fall ta tak i disse. Arbeidsgiveren kan komme til å opptre trakasserende hvis ikke lederne forstår dette. Å flytte på en «vanskelig» arbeidstaker kan for eksempel i seg selv være trakasserende hvis man ikke på forhånd har håndtert den underliggende konflikten. Fruktbare konflikter Hvor vanlig er trakassering og konflikter på arbeidsplassene? Regelen er at det er små og store konflikter hele tiden. Men en konflikt er ikke et arbeidsmiljøproblem i seg selv. En konflikt kan også være fruktbar fordi man kan bli kreativ og finne nye måter å løse problemer på. Dessuten utløser konflikter energi. Arbeidsplasser uten konflikter er derfor svært lite effektive. Arbeidsmiljøproblemer oppstår hvis en konflikt ikke håndteres riktig, sier Pedersen. Han forbauses stadig over at småbarnsforeldre som fortløpende løser konflikter på hjemmebane, kan bli slått helt ut av en voksenkonflikt på jobben. Nettopp fordi en konflikt kan bety sterke psykiske belastninger, er det viktig å løse problemene i tide. Å stå i en konflikt under utvikling er blant de alvorligste stressbelastninger man kan utsette voksne mennesker for. Helsekonsekvensene kan bli dramatiske. Derfor ligger det også i arbeidsmiljøloven paragraf tolv at arbeidsgiveren må bruke styringsretten og tilrettelegge arbeidet slik at arbeidstakerne ikke utsettes for denne typen uheldige psykiske belastninger. Uheldig eller påregnelig belastning Hva er det egentlig paragraf tolv betegner som en uheldig psykisk belastning? En belasting kan være «påregnelig» og høre med til jobben. Påregnelige belastninger er det for eksempel når en ansatt i klageavdelingen på IKEA må ta seg av frustrerte kunder. Da kan man normalt ikke bruke arbeidsmiljølovens paragraf tolv og klage til sjefen. Hvis belastningen derimot ikke er påregnelig, for eksempel en konflikt som pågår over tid mellom kolleger, eller det er snakk om seksuell trakassering, da er det en uheldig psykisk belastning, sier Pedersen. Konflikthåndtering handler om både jus og psykologi. Man skal derfor vite både hvilke krav loven setter, og ha tilstrekkelig innsikt i hva en konflikt er, og hvordan den kan utvikle seg. Da er man i stand til å håndtere den på en god måte. I tillegg må man ta høyde for at det finnes mennesker som elsker å leve med konflikter, og som er manipulerende. På en arbeidsplass kan det også finnes mennesker i den andre enden av skalaen; de som er svært nærtagende for kritikk og sårbare for manglende støtte. Pedersen understreker at på et tidlig stadium bør lederen løse konflikten selv og tørre å ta ubehagelige samtaler. Man bør opptre forutsigbart, dokumenterbart og skape ro. En leder har mye makt, men også ansvar og plikter. Hvis man neglisjerer de to siste faktorene, har man et problem. Man skal på den andre siden ikke overdramatisere småkonflikter. For en arbeidsgiver er det viktig å realitetsorientere arbeidstakerne, samtidig som man skal ha empati med den det gjelder. Feige nordmenn? Hvorfor ser det ut til at nordmenn er så feige når det gjelder å ta vanskelige samtaler? Jeg vet ikke. Kanskje har det med vår flate struktur på arbeidsplassen å gjøre, der sjefen er lite synlig. En kameratslig lederstil og likhetskultur kan gjøre det vanskeligere enn i land hvor man har et strengt hierarkisk system, sier Pedersen. Dessuten er nok mange innerst inne av den oppfatning at det er feil eller sykt å være i konflikt. Dette kan medføre at man skyver alt under teppet så lenge som mulig. Når konflikten til slutt tvinger seg fram, gir man de andre skylden. I boka framhever Harald Pedersen at det i vårt ofte uformelle ledersystem er viktig at lederen er tydelig og gir klare signaler og entydige beskjeder. En hyppig årsak til konflikter er at dårlig kommunikasjon skaper misforståelser og frustrasjoner. Det er også viktig at ledelsen sørger for at ulike grupper eller avdelinger arbeider mot samme mål og ikke mot hverandre. TEKST: HANNA HÅNES Tiltak for å forebygge konflikter: Gi opplæring til arbeidstakere og ledere om hvordan konflikter kan oppstå og utvikle seg (kurs, seminarer, foredrag ) Lage en prosedyre for hvordan man kan klage når det oppstår uenighet, eller når man føler seg urettferdig behandlet. Ha et uformelt klagesystem som gjør det «ufarlig» å ta opp saken. Det skal også være rom for å løfte saker opp et nivå hvis konflikter oppstår mellom arbeidstaker og nærmeste leder. Gi støtte til dem som føler seg som ofre i en konflikt. Lage klare regler for høflig opptreden og entydige reaksjoner når reglene er brutt. Kilde: Harald Pedersen: «Arbeidsmiljøloven paragraf 12 og psykososialt arbeidsmiljø». Tiden Norsk Forlag, Illustrasjon: Hanne Tharaldsen 24 25

14 Tar slagget på alvor Stolprodusenten Håg slenger gjerne konflikter opp på bordene for å se dem bedre. Og for å gjøre noe med dem. «Uten å være bevisst på det, kan en sjef gå rundt og spre dårlig stemning og usikkerhet» Etter disse møtene pleide hun å komme ut ganske rød i toppen. Som fersk avdelingsdirektør hadde Ina Aspestrand behov for å bli bedre kjent med seg selv. Bedriften gjorde som den pleide, og utnevnte en intern coach, en personlig veileder for henne. Aspestrand og veilederen møttes et par ganger i uken over en tremåneders periode. Det var tøffere enn hun trodde å få speilet sine personlige egenskaper. Noen ganger ble jeg ganske sur. Men vi har alle sterke og svake sider. Hvis du skal lede andre, er det viktig at du kjenner deg selv, sier Aspestrand. Hun leder Hågs avdeling for forskning og utvikling. Nå er hun i gang med enda en prosess der hun tar i bruk stolprodusentens interne coach-system. Jeg samarbeider tett med en avdelingsleder på Røros, der fabrikken ligger. Han har ansvaret for produksjon, og vi tenker ganske forskjellig. Jeg er kanskje mest opptatt av det nyskapende eller trendsettende, mens han tenker mest på hvordan man kan strømlinjeforme prosessene og gjøre produksjonen rasjonell, forteller Aspestrand. Til å begynne med gikk ikke samarbeidet så bra. Krangler om detaljer Misforståelsene florerte mellom Oslo og Røros. De to avdelingslederne var svært raske til å stupe ned i detaljer de var uenige om. Dem var det mange av, og Aspestrand og kollegaen mistet helheten av syne. KROPPSSPRÅK: Personaldirektør Odd Sollien mener det finnes sjefer som har et kroppsspråk bare en mor kan elske. Det kan fort kvele medarbeidernes skapertrang. «Vi røsker opp i relasjoner. Men forandring er smertefullt, og det er mye motstand» Vi kommuniserte feil. Veilederen hjelper oss til å se på det overordnede våre felles mål, for dem er vi jo enige om. Han holder oss i ørene, og bidrar til at vi bruker tiden konstruktivt, sier Aspestrand. Det fungerer. Samarbeidet har tatt seg opp betraktelig. Ideen bak Hågs veilederordning er enkel. En erfaren medarbeider uten direkte interesse i en konflikt settes inn som problemløser. Ofte dreier rollen seg om aktiv lytting eller forsiktig rådgivning. I tilfellet Ina Aspestrand var det personaldirektør Odd Sollien som trådte støttende til. Han mener «fasilitator» er en vel så god betegnelse det vil si en som tilrettelegger for forbedring eller konfliktløsning. Fordeling av roller og ansvar er en gjenganger. Mye tid og penger går med hvis det er uklarheter her, sier Sollien. Han er hellig overbevist om at veiledersystemet er vel anvendte ressurser. Fjerner slagg Hvert år i februar gjennomfører Håg en såkalt klima-analyse. Da svarer alle ansatte på hva de synes om sin nærmeste leder, om konsernledelsen og om hvorvidt Håg egentlig lever opp til sine egenproklamerte kjerneverdier. Hvis folk oppfatter selskapets verdigrunnlag som noe tull uten rot i virkeligheten, kan vi like gjerne pakke sammen, sier Sollien. Klima-analysen skal fungere som en mental storrengjøring. Den måler for eksempel om folk føler at ideene deres blir tatt på alvor, om de opplever at de kan stole på sine kolleger, og om de er stolte av arbeidsplassen sin. Kommuniserer sjefen på en tydelig måte? Er han eller hun rettferdig? 26 27

15 Vi tar oss av slagget som har bygget seg opp, mener Sollien. Han er påpasselig med at brysomme resultater ikke havner i skuffen. Vi røsker opp i relasjoner. Men forandring er smertefullt, og det er mye motstand. Det er lettere å vike unna enn å ta tak, og her kommer veiledersystemet inn. De som blir utnevnt til veiledere, har et ansvar nettopp for at teamene eller lederne gjør noe med det som har kommet frem i klima-analysen, selv om det er ubehagelig. Den dagen alle føler at «dette kom frem i fjor også og ingenting skjer», mister undersøkelsen sin funksjon og ledelsen sin troverdighet, sier Sollien. Et typisk problem som avdekkes i undersøkelsen, kan være at ledere ikke ser hvilken effekt de har på andre. De kan for eksempel ha et kroppsspråk som bare en mor kan elske, sier Sollien. Uten å være bevisst på det kan en sjef gå rundt og spre dårlig stemning og usikkerhet. Hans eller hennes oppførsel kan komme i direkte konflikt med avdelingens mål om for eksempel økt nyskaping og utvikling. Vi ønsker å tiltrekke oss og holde på den beste arbeidskraften. Det er menneskene i bedriften som står for kreativiteten, og ledelsens hovedoppgave er å legge til rette slik at den blomstrer, sier Sollien. hågianerbevegelsen: Satser på estetikk og trivsel Rett innenfor inngangspartiet i Hågs lokaler på Majorstua i Oslo ligger utstillingskontorer på rekke og rad.bak vinklede pleksiglass vises designerstoler i alle størrelser og varianter. Veggene bugner av fargerik samtidskunst. Hvert år bruker Håg en solid rund sum med penger på ny billedkunst. Jeg blir glad av det. Også er jeg så enkel at jeg tror andre har det på samme måte som meg, sier gründer og styreformann Torgeir Mjør Grimsrud. Det er Grimsrud som er det direkte opphav til Hågianismen og Hågianerbevegelsen. Da han overtok i 1973 produserte Håg kontorstoler og kjøkkenmøbler i stål og respatex. SER HELHETEN: Ina Aspestrand får hjelp av intern veileder til å løfte blikket og ikke gå seg vill i detaljene. Her sammen med kollegene Steen Schneider og Carl Peter Aaser. Hvordan kan en sjef ødelegge en medarbeiders skapertrang? Ved å isolere vedkommende, for eksempel. Eller ta fra ham eller henne oppgaver. På den måten sier sjefen at «jeg kan bedre enn deg». Det er svært ødeleggende, sier Sollien. Butikken gikk med millionunderskudd. Det eneste jeg ikke hadde nok av var penger, forklarer Grimsrud. Han satset derfor på begeistring og estetikk, og tok tidlig kontakt med designer Peter Opsvik for samarbeid. Siden har ikke en kontorstol lenger bare vært en kontorstol. Hågianismen er fundert på erkjennelsen av at det er unaturlig for mennesket å sitte stille. Bevegelsen samler seg derfor rundt den målsetning at verden skal ommøbleres på menneskets premisser, sier Grimsrud og smiler. Jevnlig utnevnes riddere og kommandører av Hågianerbevegelsen for henholdsvis 20 og 25 års innsats for Hågianismens overordnede mål: Å gjøre verden til et bedre sted å sitte. Det var en «All time high». Administrerende direktør Lars Røiri viser til Hågs kjempekontrakt med Telenor på 8500 Krever åpenhet De siste årene har flere medarbeidere i Håg gått på en smell. Enkelte har vært sykmeldt i over et år på grunn av utbrenthet. Når de har kommet tilbake, har situasjonen blitt diskutert i teamet eller avdelingen de tilhører. Også i slike tilfeller har en veileder blitt satt inn. Gjennom samtaler har vi fått frem hva som virker truende, så vi i størst mulig grad kan unngå at hun eller han kommer i en ny skvis. Synes ikke folk det er vanskelig å snakke åpent om slike ting med kolleger? Det kan hende, men de har ikke noe valg. Vi må få problemstillingene på bordet for å komme videre, sier Sollien. TEKST: EVA GRINDE stoler. Da kimte det ikke bare i skipsklokken, som pleier å markere at større kontrakter er bragt i havn. Ledelsen hentet like godt inn en tåkelur oginviterte samtlige ansatte på champagne og bløtkake. Vi er flinke til å feire våre seire. Det skaper samhold, sier Røiri. Som eneste norske bedrift er Håg med i det europeiske nettverket Enterprise for Health. Det består av en rekke profilerte europeiske bedrifter som satser aktivt på å skape en helsefremmende bedriftskultur. Medlemsbedriftene mener at tiltak for arbeidsmiljøet ikke bare skaper mer fornøyde medarbeidere, men også er en god økonomisk investering. «Bare med høyt motiverte og friske medarbeidere kan selskaper, med dagens krav til konkurranseevne, overleve i det lange løp», skriver Enterprise for Health i sin brosjyre. sjekkliste: Hvordan er det på din arbeidsplass? Bruk denne sjekklista for å kartlegge problemene på arbeidsplassen! til deg som er leder: Har du sammen med de ansatte tenkt over om det er trekk ved virksomheten som kan være årsak til unødvendig stress? Hvordan kan du jobbe for å endre på dette? til deg som er arbeidstaker: Når stoppet du sist opp og tenkte over hva som gjør deg stressa på jobb og hjemme? Spørsmålene i skjemaet skal hjelpe deg til å tenke på dette, hvordan du vil ha det, og hvordan du sammen med andre kan få gjort noe med problemene. til deg som er tillitsvalgt, verneombud eller medlem av arbeidsmiljøutvalg: Har dere tenkt over hva det er med arbeidsplassen som hemmer eller fremmer stress? Har dere bidratt til at stress blir tatt opp som tema i virksomheten? Lenke til sjekklisten: brosjyrer/pdf/stressjekk1.pdf spørsmål den enkelte arbeidstaker og arbeidsgiver med jevne mellomrom må stille seg selv: Opplever du negativt stress og andre påkjenninger/belastninger? Har du nok tid til å tilfredstille andres og egne krav? Hvis du trenger det, kan du få støtte og hjelp i ditt arbeide fra leder og arbeidskolleger? Er din nærmeste sjef villig til å lytte til deg når du har problemer i arbeidet? Kan du selv bestemme arbeidsmengde og hvordan du skal arbeide? Har du mulighet for å bruke og utvikle dine egne evner og kunnskaper? Frykter du: nye krav, å miste jobben, å miste interessante oppgaver, å bli syk på grunn av jobben, vold eller trusler? Opplever du fordommer på grunn av alder, kjønn eller etnisk tilhørighet? Opplever du arbeidet som meningsfylt og motiverende? Er forholdet mellom jobben og det øvrige liv slitsomt? helseplager? Har du helseplager som følge av vedvarende belastninger? hva kan gjøres? Kan noe gjøres for at din/deres situasjon blir tilfredstillende? Tiltak for å bedre situasjonen kan være tekniske eller organisatoriske: annen arbeidstid, praktisk støtte, forandring i oppgaver, andre å samarbeide med osv. Notèr hva som må gjøres og hvem som må samarbeide for å finne løsninger på belastninger som flere opplever. Er det systematiske HMS-arbeidet tilfredstillende? Blir verneombudet tatt med på råd? Blir temaer som dette jevnlig diskutert i arbeidsmiljøutvalget? Trenger du hjelp fra bedriftshelsetjeneste eller andre utenfor virksomheten? JANEI hvem må gjøre noe? Hva kan du gjøre selv for å få et mindre belastende liv, på jobb og hjemme? Hva er du avhengig av andre for å få løst? Hva kan arbeidsgiver gjøre? Hva kan andre gjøre? 28 29

16 Våre ansatte må ha det bra for å yte maksimalt, sier personalsjef Elisabeth Dahl i kommunikasjonshuset McCann. Selskapet tilbyr psykologbistand og «stillerom» for å ivareta den psykiske helsen hos sine ansatte. «Påfyll er nødvendig i en kreativ bransje» Kreativitet krever trivsel Kreativitet er avgjørende for en kunnskapsbedrift som McCann Norge. Men skaperkraften settes på prøve når en medarbeider opplever dagene som litt «brattere» enn ellers. Derfor bruker firmaet både tid og penger på tiltak som skal ivareta de ansattes psykiske helse. Tiltakene varierer fra at de har et svært bevisst valg av lokaler til at de tilbyr de tilsatte psykologbistand. Reklamebransjen er i et tøft marked og da er det spesielt viktig å sørge for trivsel hos medarbeiderne, sier personalsjef Elisabeth Dahl. McCann er én av to bedrifter som har fått midler fra Rådet for psykisk helse i jobbstafetten «Jobb for livet». Bedriftene fått kroner hver for å videreutvikle de psykososiale tiltakene på sine arbeidsplasser. Neste år er det to nye bedrifter som blir utfordret til å gjøre en innsats for bedre psykisk helse på jobben. Ringe direkte til psykolog De ansatte i McCann er unge mennesker med en gjennomsnittsalder på 34 år. Det er en av årsakene til at bedriften har valgt bort den tradisjonelle bedriftshelsetjenesten. De satser heller på individrettede psykososiale tiltak, og det viktigste tilbudet er psykolog-tjenester. De ansatte kan ringe direkte til psykologen og skal da få time innen en uke. Foto:Tom Pedersen TØFF BRANSJE: Reklamebransjen er i et tøft marked og da er det spesielt viktig å sørge for trivsel hos medarbeiderne, sier personalsjef Elisabeth Dahl. Foto:Tom Pedersen STILLEROM: I en kreativ bransje er det nødvendig med påfyll. Stillerommet fungerer etter samme prinsipp som bedriften for øvrig; frihet under ansvar. Egenandelen er 150 kroner, og de ansatte kan benytte seg av tilbudet i inntil ti timer i året. Vi setter ingen begrensninger: De ansatte kan gå selv, ta med ektefelle og barn eller sende disse alene. For oss er det viktige at tilbudet på en eller annen måte hjelper den ansatte, forteller Dahl. Og hun mener bedriften har glede av tilbudet i form av sparte sykemeldinger og at kreativiteten hos de ansatte blir ivaretatt. Ellers vet Dahl svært lite om hvordan det fungerer for den enkelte, fordi det er full anonymitet i forhold til bruken. Psykologtimene er ikke ment for tyngre problemstillinger som for eksempel vedvarende depresjon. Da må den ansatte eventuelt videre i helsesystemet. Stillerom De ansatte klekker ideer hele tiden, og hva De ansatte kan ringe direkte til psykologen og skal da få time innen en uke. er da mer naturlig enn å ha et stort egg? Her dreier det seg om et stillerom som de ansatte bruker når de vil trekke seg litt vekk fra fellesskapet. I McCann styrer hver og en sin egen arbeidsdag innenfor visse rammer. Men det hender at man går litt tom i løpet av dagen, og stillerommet er ment å være et sted for å få «påfyll». I en kreativ bransje er det nødvendig med påfyll, understreker personalsjefen. Stillerommet fungerer etter samme prinsipp som bedriften for øvrig; frihet under ansvar. Skal ha det bra Psykologbistand og stillerom er to konkrete tiltak for trivsel og bedre psykisk helse, men Elisabeth Dahl påpeker at det er summen av tiltak, det være seg lyse lokaler eller fredagspils, som skaper trivsel. Vi har ikke noe spesielt program med store målsettinger, men vi har et mål om at de ansatte skal ha det bra, poengterer Dahl. I McCann kan de ansatte ta med seg barn på jobben når det oppstår barnehageproblemer, og lokalene er tilrettelagt slik at barna kan finne på ting selv. Av og til arrangerer de frokostseminarer med innslag som brekker opp hverdagen. Poenget med slike tiltak er å få miljøet til å spille mer sammen. Resultatet er at trivselen øker. Selskapets årlige intern-undersøkelse viser at hele 92 prosent av de ansatte oppga en trivsel fra fire til seks poeng, på en skala hvor seks var høyest. Og blir nakken for stiv, er det bare å holde ut til førstkommende torsdag. Da kommer ukas massør. TEKST: TOM PEDERSEN 30 31

17 Ikke alltid tøffere enn toget videre lesing: Noen lokomotivførere opplever å se mennesker rett i øynene i flere sekunder før det smeller uten en sjanse til å stoppe. Etterpå er det konduktørens ansvar å få oversikt over situasjonen og vurdere om det er mulig å redde liv. Aller verst er det når barn er involvert. «Dessverre hender det at mennesker bevisst eller ufrivillig står i veien for toget» I løpet av en yrkeskarriere har en lokomotivfører mer enn femti prosent risiko for kjøre på et menneske. Siden 1990 har togbetjeningen fått tilbud om systematisk oppfølging ved slike hendelser. Ordningen har vært med på å avmystifisere psykiske plager, og avlive myten om at «tøffe karer takler det meste». Dessverre hender det at mennesker bevisst eller ufrivillig står i veien for toget. Det dreier seg om mellom ti til tjue personer hvert år. Jo flere ganger en lokomotivfører opplever dette, jo større er risikoen for at han eller hun ikke lenger mestrer jobben. Enkelte har opplevd å kjøre på fire fem personer. Etter hvert fikk NSB øynene opp for at følelser gjærer hvis man ikke setter ord på dem, sier Ole Jørgen Hommeren, konsernoverlege i NSB. Rutiner for oppfølging Togpersonell som har vært involvert i slike hendelser, blir umiddelbart vurdert som ikke-trafikksikre og derfor tatt ut av tjenesten. Avbrekket fra tjenesten varierer fra noen dager til flere uker, og togføreren eller konduktøren får tilbud om ledsager på de første turene etterpå. Alle får tilbud om oppfølgingssamtaler med bedriftshelsetjenesten etter en ulykke. Men behovet varierer fra person til person. For noen holder det med et par samtaler, andre trenger opp til ti. Men ikke alle takler å fortsette i jobben etterkant. Om plagene utvikler seg til mer alvorlige psykiske lidelser, blir de henvist videre i helsesystemet. NSB har altså klare rutiner for hvordan oppfølgingen av de ansatte skal foregå. Nå skal de bruke pengene fra «Jobb for livet»-kampanjen til en systematisk evaluering av oppfølgingsrutinene etter ulykker og nestenulykker. Foto:Tom Pedersen Forståelse og kollegastøtte Konsernoverlegen er ikke i tvil om at åpenhet og rutiner for å ivareta folks psykisk helse har endret både holdninger og atferd. De tragiske hendelsene har også en læringseffekt. I dag er det en helt annen Foto:Tom Pedersen «Jeg har hatt eldre lokførere på kurs som har begynt å gråte på grunn av manglende oppfølging» forståelse for psykiske plager i NSB enn for noen år siden både hos ledelsen og de ansatte. Vi er på rett vei når det gjelder alminneliggjøring av og aksept for psykiske reaksjoner og plager. Aksepten har for eksempel ført til at mange kontakter bedriftshelsetjenesten også for psykiske problemer som ikke har med påkjørsler å gjøre, sier Hommeren. Også hovedverneombud for lokførerne, Stein Erik Olsen, er opptatt av at folk ikke skal gå alene med sine problemer. Alt kan selvfølgelig bli bedre, men oppfølgingen etter ulykker er absolutt positiv. Jeg har hatt eldre lokførere på kurs som har begynt å gråte på grunn av manglende oppfølging tidligere. Vi oppfordrer kolleger til å snakke om hendelsene så de ikke ties i hjel, sier han. NSB har tro på at kollegastøtte er minst like viktig som profesjonell hjelp for psykiske plager som er påført på arbeidsplassen. Derfor ønsker selskapet også å bruke noen av midlene fra «Jobb for livet» til å styrke nettverket på arbeidsplassen. TEKST:TOM PEDERSEN VIKTIGE ENDRINGER: Jeg er ikke i tvil om at åpenhet og rutiner for å ivareta folks psykisk helse har endret både holdninger og atferd, sier Ole Jørgen Hommeren, konsernoverlege i NSB. nyttige kontakter og adresser: Hjelpetelefonen for arbeidslivet Telefonen drives av Mental Helse Norge og er åpen tre dager i uka. Ledere og ansatte kan her snakke med en nøytral person om problemer knyttet til arbeidslivet. Man kan også få svar på spørsmål om lover og regler for arbeidslivet. Rådet for psykisk helse Psykiatrisk opplysning Ressurssenteret Villa Sana Kurs og foredrag for å motvirke utbrenthet hos helsepersonell. Ledelse og arbeidsliv Psykiater Finn Skårderud holder foredrag, seminarer og workshops om ledelse og arbeidsliv. Han foreleser om temaer som endringer i moderne arbeidsliv, omorganiseringer, mentale belastninger, utbrenthet, kreativitet, aktuelle utfordringer for ledere, m.m. Trygdeetaten og arbeidslivssentrene Senter for seniorpolitikk Idebanken for sykefraværsarbeid Arbeidstilsynet Statens arbeidsmiljøinstitutt Arbeidsforskningsinstituttet (afi) Arbeidsmiljøsenteret hms startsiden Kommunenes Sentralforbund Landsorganisasjonen i Norge (LO) Næringslivets Hovedorganisasjon (NHO) Underorganisering. Bedriftsutvikling og ansattes arbeidsvilkår Andersen, Lars Gyldendal 2002 Når kvinner skal sjefe menn Dahlbom-Hall, Barbro,Tano Aschehoug, 1997 Psykisk arbeidsmiljø en veiledning Graversgård, John Tiden Norsk Forlag 1998 Sykefravær årsak og muligheter Nytrø, Kjell SINTEF 1997 Arbeidsmiljøloven 12 og psykososialt arbeidsmiljø Pedersen, Harald Tiden Norsk Forlag 2002 Utbrent. Krevende jobber gode liv? Roness, Atle og Matthiesen, Stig Berge Fagbokforlaget 2002 Når arbeidstakeren blir syk. Håndbok for arbeidsgivere om sykepengeordningen. Trygdeetaten Temahefter om psykisk helse Ellers har Rådet for psykisk helse en serie med hefter om ulike psykiske lidelser og tema som gir nyttig innføring. Heftene er lettleste og beregnet på et bredt publikum. Disse kan bestilles på tlf eller på

18 lars andersen: Bedriftskulturene skaper sykdom Foto: Ola Sæther Hvis den ansattes kompetanse brukes for lite i styring og planlegging av arbeidet, fører det til stress og sykdom. Det blir en tap-tap-situasjon for både bedriften og den enkelte. Rundt to tredjedeler av langtidsykefraværet er helt eller delvis skyldes forhold på jobben. Det viser en breddeundersøkelse med 3500 arbeidstakere i privat industri og tjenesteyting, gjort i årene 1997 til 2000, forteller Lars Andersen, dr.philos. og seniorforsker ved Institutt for industriell miljøforskning ved SINTEF, det eldste arbeidsforskningsinstituttet i Norge. Andersen har drevet arbeidslivforskning i tolv år og skrevet boken «Underorganisering. Bedriftsutvikling og ansattes arbeidsvilkår». I boka hevder du at stress er årsaken til sykdom. Hva skaper stress? For lav medvirkning i det daglige arbeidet. Arbeidstakernes ressurser blir i for høy grad brukt på samme måte som en forbruker andre ressurser i produksjonen. Bedriftene anvender for lite av de kreative evnene til hver enkelt. Dette er ikke noe nytt problem. Arbeidslivet har lenge vært opptatt av medvirkning, men man strever med å finne ut hvordan dette skal gjøres i praksis. Innfør «mandagsmøtet» Lars Andersen peker på at noe så elementært som et ukentlig møte for alle som INNFLYTELSE PÅ JOBBEN Så lenge den som skal gjøre jobben, ikke blir tatt med i beslutningene, ikke blir informert og ikke får brukt sin kompetanse, holder sykefraværet seg høyt. Måten arbeidet organiseres på, er avgjørende for om den enkelte arbeidstaker opplever negativt stress eller ikke. Negativt stress fører til fysisk sykdom. Symptomene på negativt stress er: Bekymring for om det vil oppstå problemer på jobben som en ikke kommer til å klare Bekymring for jobben på fritiden jobber i samme avdeling, der deltakerne nøye går gjennom arbeidsoppgavene, planlegger og blir enige om hvordan oppgavene skal utføres, er en sjeldenhet. Svært mange arbeidstakere er aldri med på slike møter. Han understreker at et slikt møte ikke bør bestå av flere enn medarbeidere hvis det skal fungere. Lederne i en bedrift har ofte møter. I dette sjiktet har man forstått at det er nødvendig for å drive produksjonen framover. Men kommunikasjonen nedover i bedriften er ofte fattig. Et virkemiddel som et ukentlig produksjonsmøte forutsetter mer bevissthet rundt kommunikasjon internt. Arbeidstakerne opplever at de ikke er viktige for bedriften fordi de ikke får være med på å ta beslutninger? Ja, de opplever at de blir holdt utenfor, og at deres kompetanse ikke er viktig. Dette igjen fører til ineffektiv drift og stress. Den som utfører arbeidet, er ofte eksperten på sin arbeidsoppgave. Det blir en tap-tap-situasjon både for bedriften og den enkelte så lenge denne ekspertisen ikke trekkes mer med i beslutningsprosessen. Sovner seint, våkner tidlig Psykisk fraværende på fritiden Blir irritabel Får problemer med familie, venner etc. Over tid brukes «reservene» opp. Kronisk negativt stress kan føre til utbrenthet og langtidsfravær. (Kilde: Lars Andersen: «Underorganisering. Bedriftsutvikling og ansattes arbeidsvilkår.» Gyldendal Akademisk,2002.) Stress og sykdom Forskning tyder på at det er sammenheng mellom stress og fysisk sykdom. Det begynner med at arbeidstakeren ikke mestrer arbeidet og ikke klarer å koble ut jobben når hun har fri. Hun sovner seint og våkner tidlig. Når mestringsproblemet varer ved, fører det til at både de fysiske og de psykiske ressursene blir oppbrukt. Da kan sykdom bli neste steg. Bussjåfører, for eksempel, som sliter med å holde tidsplanen på sin rute, opplever at anspentheten setter seg i kroppen. De får mageproblemer og vondt i skuldre og nakke. Når en person mister kontrollen med arbeidet sitt, fører det til vedvarende stress. Og så utvikler stressproblemet seg etter hvert til en demotivert og distansert holdning til jobben? Ja. Det som begynner med at man «står på» og presser seg for å gjøre jobben så godt som mulig, samtidig som en ikke helt mestrer arbeidsoppgavene, kan over tid føre til en distansert og likegyldig holdning til jobben. Da oppstår det som kalles utbrenthet. Både vedvarende stress og utbrenthet kan falle sammen med, eller føre til, at en utvikler fysisk sykdom. Taus kultur Lars Andersen drøfter i sin forskning to forskjellige bedriftskulturer: Den tause kulturen, hvor sjefen bestemmer alt og hvor det er lite kommunikasjon og den uforpliktende kulturen, hvor det er høyt under taket og saker blir tatt opp på møter, men hvor de ansatte føler at det de ber om, likevel ikke blir gjennomført. Andersens forskning viser at ingen av de to kulturene er gode for å redusere stress og sykefravær. Ingen bedrifter er entydig preget av taus eller uforpliktende kultur. I dag er det TRENGER MEDVIRKNING: De fleste liker friheten som ligger i en flat struktur, men den fungerer ikke for å få effektiv produksjon med stor grad av medvirkning for hver enkelt arbeidstaker, sier forsker Lars Andersen. elementer av begge disse kulturene på norske arbeidsplasser. Men det er forskjell på bransjene. I tradisjonell industri har utviklingen av en uforpliktende kultur kommet ganske langt, og tjenesteytingen er på full fart etter. Men den uforpliktende kulturen innebærer en tvetydig modernisering. De fleste liker friheten som ligger i en flat struktur, men den fungerer ikke for å få effektiv produksjon med stor grad av medvirkning for hver enkelt arbeidstaker. Andersen peker på at noe av grunnen til dette har vært den offensive slankingen av stabsfunksjonene i arbeidslivet. De få mellomlederne som er igjen, har altfor mange oppgaver og klarer ikke å fungere som ledere for den enkelte. Resultatet blir at den ansatte er overlatt til seg selv, og det systemet fungerer for dårlig. Den enkelte har for dårlig oversikt over og for liten kontroll med produksjonen. På et vis blir den enkelte involvert, men dette får ikke konsekvenser for selve arbeidet. Fører flat struktur til at alt koker bort i kålen? Der det er høyt under taket, engasjerer den enkelte seg i starten. Man føler seg snytt når man ser at engasjementet ikke fører til noe, og så distanserer man seg og blir likeglad. Uforpliktende kulturer fører på en måte til større sosial trivsel på arbeidsplassene, men ikke til større kontroll i arbeidet. Produktiviteten er ikke nødvendigvis lavere enn der hvor den gammeldagse, tause kulturen er rådende, men den er heller ikke uten videre høyere. «Et anonymt lederskap som ikke har åpen dialog nedover i systemet, er nok dømt til Kulturendring tar tid Lars Andersen understreker at det ikke er å mislykkes» vond vilje som gjør at bedriftene ikke har løst problemet med den enkeltes medvirkning. Det tar tid å endre kulturer. Men et anonymt lederskap som ikke har åpen dialog nedover i systemet, er nok dømt til å mislykkes. Derfor er det lys i tunnelen, i den forstand at denne strukturen må endres for at bedriftene skal få en effektiv produksjon. Den flate strukturen må bli reell. I praksis vil det si at lederne må overføre mye av lederfunksjonen til den enkelte ansatte. Hyppige møter om produksjonen må systematiseres. Denne fellesarenaen må blir det nye styringsverktøyet for ledelsen. Opplever du at deres forskning blir tatt med i myndighetenes arbeid for å få ned sykefraværet? Vi opplever vel ikke at bedriftsutvikling får en stor nok plass i dette arbeidet. Det drives for lite primærforebygging. Så lenge endringen i bedriftene ikke går dypt nok, klarer vi ikke å stoppe strømmen av nye kandidater til statistikken over langtidsfraværet. Det er ingen vei utenom enn at bedriftene må tilrettelegge og involvere de ansatte i langt større grad når det gjelder utformingen av produksjonen. Dette krever en annen type kompetanse hos lederne. De er nødt til å utvikle dialog gjennom å skape trygghet, og dernest involvere ansatte i løpende planlegging og utvikling av den daglige arbeidsprosessen. Kulturen må bli mer forpliktende for alle parter både for den ansatte som uttaler seg, og for ledelsen. Derfor handler det ikke bare om å bli flink til å lytte, men om å utvikle en realitetsorientert kommunikasjon med bindende beslutninger, sier Lars Andersen. TEKST: BENTE THORESEN 34 35

19 Oversikt over vanlige psykiske lidelser og diagnoser DEPRESJON Depresjon eller nedstemthet rammer de fleste en eller annen gang i løpet av livet. Nedstemtheten kan ha ulik styrke og mange symptomer.to typiske symptomer som særlig merkes i jobbsammenheng, er at man har problemer med å konsentrere seg og ta avgjørelser, og at man mangler energi. Andre symptomer er at man føler seg verdiløs eller har unormalt stor skyldfølelse, en følelse av håpløshet, lite glede eller interesse av ulike aktiviteter, og at man sover unormalt mye eller lite. Noen vil helst trekke seg tilbake og være alene, andre reagerer med å bli unormalt urolige og opphisset. Selvmordstanker kan være til stede ved dypere depresjoner. Depresjonen følges ofte av symptomer på angst. Langvarig stress i jobbsammenheng eller privat kan utløse depresjoner. Depresjoner er heller ikke uvanlig under graviditet og etter fødsel. Behandling med samtaleterapi og eventuelt medisiner er aktuelt hvis depresjonen har en viss styrke og varer mer enn to uker, eller hvis man over tid har gjentatte kortere depresjoner. Legen kan vurdere symptomene ved hjelp av et testskjema. Trøtthet og energimangel om vinteren omtales ofte som vinterdepresjon, men enkelte fageksperter mener at dette ikke er en depresjon. Vinterdepresjoner kan behandles med dagslyslamper. Kilder: Heftene «Depresjon» og «Nye medisiner mot angst og depresjon» fra Rådet for psykisk helse. UTBRENTHET Tilstand preget av utmattelse, konsentrasjonsproblemer, trøtthet og dårlig søvn. Noen blir ampre og irritable. Utbrenthet er ikke en psykiatrisk diagnose, men tilstanden øker risikoen for depresjon og kroppslige plager. MANISK DEPRESSIV LIDELSE En mani innebærer at man får perioder da man er «høyt oppe». Hvis det er en lett mani, en såkalt hypomani, kan man leve med det. Utvikler det seg til en «full» manisk tilstand, kan man oppleve at tankene «raser av gårde», man kan gå nesten uten søvn og få ukritisk atferd. Noen kan slenge sårende og hensynsløse bemerkninger til kolleger i denne fasen. Selvtilliten er enorm, det kan utvikle seg til stormannsgalskap og atferd der man gjør ting man ellers aldri ville drømme om å gjøre. Da trenger vedkommende medisinsk hjelp. Manien bryter gjerne ut i forbindelse med intense arbeidsperioder og stress. Stress kan være at man har for mye å gjøre, at det er konflikter på jobben, eller at det er andre personlige påkjenninger. Søvnmangel kan både utløse manien og være en del av den. For arbeidsgivere er det viktig å kjenne igjen symptomene slik at vedkommende får sykmelding og hjelp til å roe seg ned når han eller hun merker at en mani kan være på vei. Det er også viktig at man ikke får anledning til å lede risikofylte aktiviteter under sykdomsperioder. Noen med diagnosen maniskdepressiv lidelse (depresjon av bipolar type) rammes kanskje av bare en eller to maniske perioder i løpet av livet, andre får flere episoder. Etter en manisk periode får man ofte en depressiv periode der man har lite energi, behov for å isolere seg, og der man sliter med lav selvtillit og mindreverdighetsfølelse. Noen har dype depresjoner, men får bare lette manier. I Norge får anslagsvis personer hvert år diagnosen manisk-depressiv lidelse. Sykdommen starter ofte før 30-årsalderen. Medisiner og kunnskap om varselsymptomer er til stor hjelp. Mennesker med en manisk-depressiv diagnose kan være en viktig ressurs for bedriften hvis arbeidet blir lagt til rette uten mer stress enn vedkommende kan tåle. Kilde: Heftet «Manisk-depressiv lidelse» fra Rådet for psykisk helse. ANGST Angst er flere ulike lidelser: Generalisert angstlidelse innebærer at man strever med overdrevne bekymringer. Man klarer for eksempel ikke å la være å bekymre seg for økonomien, barnas helse eller innbruddstyver. Bekymringene kan føre til at man blir liggende våken og får søvnmangel. Panikkangst innebærer at man kan rammes av anfall med kraftig hjertebank, svette, skjelving og intens følelse av redsel. Anfallene er ofte dramatiske, og det er ganske vanlig at man tror det er noe alvorlig galt fatt. Sosial fobi eller sosial angst innebærer at man er redd for å bli lagt merke til; å være i fokus. Noen har så store plager at de strever med å gå i kantinen eller presentere et arbeid for kolleger på jobben fordi det er ubehagelig når andre personer ser på en. Tvangslidelse: Har man en tvangslidelse, har man ubehagelige tanker som man har problemer med å bli kvitt, og som leder til tvangshandlinger. Man kan for eksempel få en intens følelse av å være skitten og uren når man tar på andre personer eller objekter. Angsten dempes når man vasker seg. Dette kan utvikle seg til store vaskeritualer. Spesifikk fobi: Dette kan være fobi eller redsel for insekter, slanger eller tannleger. Man kan ha slik fobi uten å være plaget av andre former for angst. Man regner med at en av fire får en form for angst i løpet av livet. Ofte følges angst og depresjon ad. Atferdsterapi, samtaleterapi og eventuelt medisiner kan være til stor hjelp. Kilde: Angst. Hefte fra Rådet for psykisk helse. ADHD (oppmerksomhetsproblemer og hyperaktivitet; Attention Deficit Hyperactivity Disorder). De fleste med ADHD blir velfungerende voksne selv om de kan ha litt større konsentrasjonssvikt og være mer impulsive og snakkesalige enn sine kolleger. Uroen eller hyperaktiviteten og impulsiviteten er tydeligst i barneårene og dempes etter hvert. Interesser, motivasjon og personlige anlegg veier opp for konsentrasjonsproblemene. Bare et mindretall klarer ikke skolegang og jobb og faller helt utenfor i samfunnet. En liten mellomgruppe sliter i yrkeslivet og har vanskelig for å få venner og utvikle vennskap. Problemet er ofte at de er impulsive, snakker i ett sett, får stadige innfall og setter i gang prosjekter som de ikke klarer å følge opp. For å forebygge konflikter på arbeidsplassen kan det i problemfylte tilfeller være nyttig å gjøre en klar avtale mellom arbeidsgiver og arbeidstaker. For eksempel kan avtalen være fast kontortid. For andre kan det være best at arbeidsgiver ser bort fra fast kontortid så lenge oppdragene blir utført til riktig tidspunkt. Utbetaling av lønn hyppigere enn en gang i måneden, eller faste trekk fra lønnskontoen, kan forebygge impulsiv pengebruk og økonomiske problemer. Medisiner kan være til hjelp også for voksne. Man regner med at en av 20 nordmenn har ADHD i mild eller sterkere grad. Kilde: Heftet «ADHD» fra Rådet for psykisk helse. PSYKOSE De viktigste symptomene på en psykose er en forvrengt oppfatning av virkeligheten, ofte kombinert med hørselshallusinasjoner eller andre sansebedrag, forvirring eller endret atferd. Vanlige vrangforestillinger er at den syke føler seg direkte forfulgt, tror at folk er ute etter å skade en, at de danner et komplott, spionerer gjennom bilvinduer, avlytter telefonen eller forgifter maten. Sterk sjalusi er et annet symptom, eller man får forestillinger om egen storhet, kjenner at man har spesielle evner eller oppgaver i livet, eller kjenner seg allmektig eller guddommelig. Mennesker med diagnosen schizofreni, maniskdepressiv lidelse eller demens har ofte klare symptomer på psykose. Psykoser kan være kroniske eller forbigående. Forbigående psykoser kan oppstå ved store belastninger, sterk søvnmangel, somatisk sykdom eller som følge av medisiner og rusmidler. Den paranoide psykosen er også en spesiell form. Ved denne tilstanden har man bare én type vrangforestillinger eller et knippe vrangforestillinger som ligner på hverandre. Det kan være at man føler seg forfulgt, blir ekstremt sjalu, blir stormannsgal, ekstremt kverulerende eller at man forestiller seg at man blir forgiftet eller smittet med farlig sykdom. Kilder: Heftene «Psykose» og «Schizofreni» fra Rådet for psykisk helse. PERSONLIGHETS- FORSTYRRELSER Mennesker med personlighetsforstyrrelser har store problemer» 36 37

20 Hva skjer ved sykmelding?» med å forholde seg til andre. De har dårlig tilpasningsevne og mangler smidighet.tankegang, væremåte og atferd avviker fra det som er vanlig, personligheten er i en slags ubalanse. Internasjonalt opererer man med ni ti typer forstyrrelser: Personer med paranoid personlighetsforstyrrelse blir lett fornærmet og går til hurtig motangrep hvis de føler seg krenket. Fordi de mangler humor og selvironi, må man være forsiktig med hva man sier. Mennesker med schizoid personlighetsforstyrrelse karakteriseres som svært innadvendte. De har nok med seg selv, virker sky, hemmelighetsfulle og isolerte. Personer med hysterisk eller emosjonelt ustabil personlighetsforstyrrelse er utadvendte, emosjonelle og dramatiske. Dissosial eller antisosial forstyrrelse er på sitt mest ekstreme kjennetegnet av hensynsløs atferd og manglende toleranse for ubehag. Personen er lite berørt av andres følelser og har liten evne til varige forhold både privat og i yrkeslivet. De er egosentriske og mangler skyldfølelse. Mange blir lett aggressive, og noen blir voldelige. Noen kan virke veltilpassede, men vil ikke kunne skjule sine trekk i familiesammenheng. De søker sjelden behandling. De såkalte psykopater tilhører denne gruppen, men begrepet psykopati blir lett misbrukt og brukes sjelden i faglige sammenhenger i dag. Den tvangspregede personlighetsforstyrrelsen kjennetegnes av svært sterk ordenssans, pedanteri, formalisme og tendens til egenrådighet. Personer med unnvikende personlighetsforstyrrelse er så engstelige for avvisning og kritikk at de ikke tør nærme seg andre, selv om de egentlig ønsker kontakt. De kan virke kalde og arrogante, men blir man nærmere kjent med dem, ser man snart at de er nærtakende, usikre og har dårlig selvtillit. Den avhengige personlighetsforstyrrelsen særpreges av at man er usikker, uselvstendig og hjelpeløst når man skal ta en avgjørelse. Mellom ti og femten prosent av befolkningen antas å ha en personlighetsforstyrrelse, i Norge er unnvikende personlighetsforstyrrelse mest vanlig. Det er flytende overganger fra det normale til at man har en personlighetsforstyrrelse. En forstyrrelse er det først når problemene er merkbare for en selv og andre. Flere psykiatriske dagavdelinger tilbyr samtaleterapi for personlighetsforstyrrelser, les mer på: Kilde: Heftet «Personlighetsforstyrrelser» fra Rådet for psykisk helse. SPISEFORSTYRRELSER Spiseforstyrrelser rammer oftest kvinner, og finnes i to hovedformer: anoreksi og bulimi. Ved anoreksi forsøker pasienten bevisst å gå ned i vekt selv om vekten i utgangspunktet er normal, og har ofte en forstyrret oppfatning om egen kropp. Lidelsen medfører ofte alvorlige hormonforstyrrelser og forsinket utvikling hos helt unge personer. Ved bulimi har man gjentatte anfall av overspising og er overdrevent opptatt av kontroll over kroppsvekten. Personen bruker ofte ekstreme virkemidler, som for eksempel avføringsmedikamenter og fingre i halsen for å få kaste opp, for ikke å legge på seg av all maten som inntas. Vi regner med at det også er en tredje form for spiseforstyrrelser, overspisingslidelse (Binge eating disorder), men denne har ennå ikke fått noen plass i det norske diagnosesystemet. Den vanligste spiseforstyrrelsen hos menn er trolig overspising. Kilde: Heftet «Spiseforstyrrelser» fra Rådet for psykisk helse. PSYKOSOMATISKE LIDELSER Psykosomatiske lidelser er kroppslige sykdommer som helt eller delvis skyldes psykiske eller følelsesmessige problemer. Ett eksempel er stress som gir muskelspenninger i nakken med nakkesmerter og hodepine. Andre kan få muskelspenninger i ryggen og ryggsmerter. Traumatiske livserfaringer kan «sette seg i kroppen» og gi smerter av ulike slag. Psykiske problemer kan også forverre klare kroppslige sykdommer, for eksempel kan magesår, hjertekrampe og leddgikt blusse opp i perioder med mye stress. Stress fører til produksjon av stresshormoner, som igjen påvirker muskler, tarm, hjerte og andre organer. Fibromyalgi er muskelsmerter og muskelømhet i kroppen. Mange av dem som rammes, forteller at problemene begynte med langvarig stress. Hvis man er «våken nok» til å gjøre noe med symptomene i tide, kan man forhindre sykdom. Etter to tre år med kroniske muskelspenninger kan man ha vondt overalt og ha store plager. Da tar det lengre tid å bli frisk. Kilde: Heftet «Psykosomatiske lidelser» fra Rådet for psykisk helse. Arbeidsgiveren har etter arbeidsmiljølovens paragrafer 13 og 14 et hovedansvar for å legge forholdene til rette for arbeidstakere som har problemer med arbeidet på grunn av sykdom eller skade. Ifølge forskriftene for internkontroll plikter arbeidsgiveren å etablere rutiner for oppfølging av helse-, miljø- og sikkerhetsarbeidet i bedriften. Dersom det viser seg at den sykmeldte kan få problemer i forhold til det vanlige arbeidet sitt, bør bedriften vurdere problemstillinger som: Hvordan er arbeidsevnen i forhold til arbeidsoppgavene? Ligger årsaken til sykemeldingen helt eller delvis i forhold på arbeidsplassen? Er det forhold man i felleskap kan finne en løsning på? Kan det være aktuelt med tilrettelegging på arbeidsplassen? Den sykmeldte må selv delta aktivt i denne prosessen. Hans eller hennes motivasjon og medvirkning er avgjørende for at resultatet skal bli vellykket. Hvem skal ha verne- og helsepersonale Noen bransjer har et tøffere arbeidsmiljø enn andre, med større risiko for sykdommer, skader og psykiske belastninger. Disse er pålagt å knytte til seg verne- og helsepersonale (bedriftshelsetjeneste). Hvilke bransjer dette gjelder, fremgår av egen forskrift (forskrift av 08. juni1989, nr 914, bestillingsnummer 501, Arbeidstilsynet). I tillegg kan Arbeidstilsynet pålegge enhver virksomhet VHP dersom det er behov for særlig overvåking av arbeidsmiljøet i virksomheten eller kontroll av de ansattes helse, se arbeidsmiljølovens paragraf 30. Aktive virkemidler og tiltak Trygdeetaten kan tilby en rekke virkemidler og tiltak for personer som er sykmeldt, eller som står i fare for å bli det. Alle virkemidlene er tilgjengelige for arbeidstakere som er ansatt hos en arbeidsgiver, noen også for selvstendig næringsdrivende. Sykemelding. Arbeidsgiver dekker de første 16 dagene av sykepengene, så dekker folketrygden resten. Det gjøres unntak fra dette ved langvarig eller kronisk sykdom: Dersom arbeidstaker har hyppige fravær på grunn av langvarig eller kronisk sykdom, kan trygdeetaten etter søknad dekke arbeidsgivers utgifter til sykepenger i arbeidsgiverperioden. Aktiv sykmelding innebærer at den sykmeldte er i aktivisering/arbeidstrening på arbeidsplassen. Det opprettes en avtale mellom arbeidstaker og arbeidsgiver om at den sykmeldte i en tidsbegrenset periode kan prøve seg i andre arbeidsoppgaver eller utføre deler av sin ordinære jobb. Trygdeetaten utbetaler sykepenger eller rehabiliteringspenger, og arbeidsgiver blir ikke økonomisk belastet. Gradert sykmelding (ned til 20 prosent) kan brukes der den sykmeldte kan utføre sine vanlige arbeidsoppgaver med ordinær innsats, men med redusert arbeidstid. Tidsrom med gradert sykmelding medregnes i den totale sykepengeperiodens lengde. Tilretteleggingstilskudd kan gis til arbeidsgiver som kompensasjon for merutgifter/merinnsats i forbindelse med nødvendig tilrettelegging, utprøving og opplæring i nye arbeidsoppgaver, eller praktisk hjelp som arbeidstakeren har behov for. I enkelte tilfeller kan det også være aktuelt å yte tilretteleggingstilskudd uten at arbeidstakeren er sykmeldt. Yrkesrettet attføring er et tilbud som skal hjelpe arbeidstakere til å beholde arbeidet og hjelpe arbeidssøkere til å få arbeid. Aktuelle tiltak kan være skolegang eller arbeidstrening og utprøving i arbeidslivet. Arbeidstakere som har problemer i arbeidet av helsemessige årsaker, kan søke om attføring. For sykmeldte arbeidstakere kan yrkesrettet attføring inngå som en del av bedriftsintern attføring dersom den sykmeldte har behov for mer omfattende eller langvarige attføringstiltak. Det gis økonomisk støtte under yrkesrettet attføring i form av attføringsytelser. Aetat vurderer i samarbeid med søker om attføring er hensiktsmessig, og iverksetter ulike tiltak i forbindelse med yrkesrettet attføring. Uførepensjon skal sikre inntekter til livsopphold for personer som har fått inntektsevnen varig eller langvarig nedsatt på grunn av sykdom, skade eller lyte. Man kan ha rett til uførepensjon når det ikke er utsikt til bedring av inntektsevnen. Inntektsevnen og arbeidsevnen må være varig nedsatt med minst 50 prosent, og man må ha gjennomgått hensiktsmessig medisinsk behandling eller attføring. Man kan få full eller gradert pensjon. Hjelpemidler og ergonomisk tilrettelegging i arbeid og attføring Det kan gis stønad til hjelpemidler og ergonomisk tilrettelegging på arbeidsplassen. Arbeidsgiver har et økonomisk ansvar for å legge arbeidsplassen til rette når den ansatte har arbeidet i mer enn seks måneder. For utgifter som overstiger 1/2 G, kan folketrygden gi stønad. Arbeidsgiver har ikke det økonomiske ansvaret på 1/2 G når: arbeidstaker er under yrkesrettet attføring i bedriften arbeidstaker er nyansatt og har behov for tilrettelegging/hjelpemidler de første seks månedene arbeidstaker har en yrkeshemming som er slik at arbeidsmiljøloven gir adgang til oppsigelse det på grunn av funksjonshemmingen må opprettes en ny funksjon for arbeidstaker i bedriften. Tilrettelegging av arbeidsplassen er en tverrfaglig og tverretatlig oppgave som krever tett samarbeid. Det kan gis faglig råd og hjelp om tilrettelegging av arbeidsplassen både på generelt grunnlag og i enkeltsaker. Hjelpemiddelsentralen vurderer søknader om IKT-hjelpemidler, mens trygdekontoret og fylkestrygdekontoret tar seg av søknader om andre typer hjelpemidler. Ta kontakt med ditt lokale trygdekontor eller Rikstrygdeverket for mer informasjon. 38