Rapport fra Konseptstudien for ny sjukeheim i Vestnes kommune

Transkript

1 Vedlegg Rapport fra Konseptstudien for ny sjukeheim i Vestnes kommune Valg av gjennomføringsmodell for byggeprosjektet 1. Bakgrunn og mål Det vises til Plan for konseptstudien justert pr der det i pkt. 2 «Innhold i Konseptstudien» i siste avsnitt står følgende: «Konkurransegrunnlaget legger opp til at alternative gjennomførings-modeller skal utredes. Dette vil vi gjøre ved å beskrive ulike modeller og synliggjøre hva alternative valg vil bety for kommunen både mht. kommunens egen prosjektorganisasjon og effekter ift. investerings- og driftskostnader knyttet til selve bygget». Valg av gjennomføringsmodell for en byggesak er en viktig avgjørelse for å sikre måloppnåelse med det ferdige bygg og en god prosess frem til det ferdige resultatet. Elementer som inngår som grunnlag for utvelgelsen er prosjektets rammebetingelser og egenart, kommunens kompetanse og kapasitet for å gjennomføre det, kommunens prioriteringer for å sikre best mulig behovsoppfyllelse, markedssituasjonen, mm. Det er mange mulige modeller, og grensene mellom dem kan være flytende. Målet er å gjennomføre en prosess med en arbeidsgruppe fra Vestnes kommune som resulterer i valg av gjennomførings-modell for byggesaken og sikre legitimitet og forankring for dette valget. 2. Organisering og prosess Det er utpekt en arbeidsgruppe i Vestnes kommune som dekker aktuelle forvaltningsområder for denne prosessen. Arbeidsgruppens medlemmer er: - Kommunalsjef Drift / ass. administrasjonssjef Rune Håseth - Kommunalsjef økonomi og plan Magne Værholm - Driftsleder eiendom Mona Janne Johansen Fra WSP er Thorleif Eriksen saksbehandler og prosessleder for arbeidsgruppen. Prosessen gjennomføres slik: Prosesstrinn Status Ansvarlig / deltagere 1. Beskrivelse av mulige gjennomføringsmodeller utarbeides og sendes til arbeidsgruppen. Utført Thorleif Eriksen 2. Møte i arbeidsgruppen (fysisk møte Vestnes 3 t) Agenda: 1. Orientering om status sett fra kommunen Vedtak / forankring Organisering Rammebetingelser 2. Alternative gjennomføringsmodeller Etablere et felles bilde av alternativene Forstå konsekvenser av valg mellom disse 3. Avklare spørsmål som har betydning for modellvalget Gjennomgå og omforene evalueringsmodell Fastsette kriterier og vekte disse Bruk av analysemodellverktøy 4. Oppsummering og videre prosess Gjennomført Thorleif Eriksen / Tor Arne Wæraas/ arbeidsgruppen

2 3. Bearbeiding og analyse av resultater fra arbeidsmøtet. Utarbeide første versjon av modellvalg med begrunnelse, og sende dette til arbeidsgruppen. Eventuell supplerende informasjon innhentes via telefon / e-post 4. Oppfølgingsmøte med arbeidsgruppen Gjennomgang av begrunnelse for modellvalg, og eventuelt justere enkeltscore der arbeidsgruppen mener det gir et riktigere bilde.. Bearbeide resultater fra pkt. 4 og utarbeide endelig oppsett som beskriver arbeidsgruppens innstilling til modellvalg. Sendes gruppen for godkjennelse. 6. Godkjenningsprosess i overordnet prosjektgruppe og deretter prosjektstyret. Utført Gjennomført Uke 37 Milepæl fastsettes Thorleif Eriksen Thorleif Eriksen / arbeidsgruppen Thorleif Eriksen Milda Lunde Stene / ThE 3. Arbeidsgruppemøte En beskrivelse av alternative gjennomføringsmodeller var sendt ut på forhånd. De viktigste drøftingspunktene var følgende. 1.Vekting av kriteriene Det var utarbeidet forslag til kriterier som ble drøftet. Medlemmene i arbeidsgruppen fikk 10 minutter til individuelt å foreslå vekter per hovedkriterium (fet skrift i tabellen) og alle delkriteriene innenfor de 4 kriteriegruppene. Resultatene er vist i fiolett kolonne nedenfor, og i gul kolonne er snittet av disse besvarelsene vist. I fellesskap ble resultatet diskutert, noe som bl.a. medførte justeringer i det siste hovedkriteriet og delkriterier under dette. Dette er innarbeidet i tabellen nedenfor. Kriterium Benevning Vekt 23/8 Vekt snitt Minimal risiko for byggherre 3,3,3 3,0 a. Kvalitet 2,3,3 2,7 b. Fremdrift 2,1,1 1,3 c. Økonomi (investering og drift) 3,2,2 2,3 Lavest mulige kostnader for byggherre 2,2,3 2,3 a. Investering 1,2,2 1,7 b. Årskostnader (FDV- og kapitalkost) 3,3,3 3,0 Størst mulig leveransesikkerhet 2,2,2 2,0 a. Rask fremdrift i kontrahering 1,2,2 1,7 b. Rask fremdrift i bygging 2,3,3 2,7 c. Godt lokalt marked for modellen 3,1,1 1,7 Optimal oppfyllelse av brukerbehov 3,3,3 3,0 a. Ivaretakelse av brukerbehov 1,2,2 1,7 b. Fremmer innovative løsninger 1,3,3 2,3

3 2. Gjennomgang og bruk av Difi modellen ( Difi har utarbeidet en entrepriseveileder der det også ligger et verktøy som kan brukes for en første test av prosjektets karakter opp mot alternative entreprisemodeller. Vi gjennomgikk dette i møtet, og brukte modellen til å legge inn arbeidsgruppens svar som vist nedenfor. Utfylling av Difi sin evalueringsmodell Disse avkryssingene gir som resultat at Difi peker på Generalentreprise som en godt egnet modell, og hhv. Samspill, Totalentreprise og Totalentreprise med løsningsforslag som modeller med økt risiko. I vedlegg 1 viser vi de detaljerte svarene i Difi sin rapportgenerator for disse alternativene. 4. Bearbeiding og analyse av resultater fra arbeidsmøtet Vår evalueringsmodell som var grunnlag for omforening av kriterier og fastsetting av vekter i arbeidsmøtet er ved bearbeiding etter møtet justert noe: - Det er foreslått et nytt delkriterium d. under hovedkriteriet Minimal risiko for byggherre (rød skrift i tabellen nedenfor) - Det er satt inn merknader ved en del kriterier for å tydeliggjøre hvordan kriteriene skal forstås - Det er satt inn merknader under noen av entreprisemodellene I modellen er det så satt inn poeng per entreprisemodell per delkriterium og beregnet vektet poengsum ved at poeng multiplisert med vekttall per delkriterium, som deretter er summert per hovedkriterium og multiplisert med relativ vekt for hovedkriteriet. Resultatet er vist i tabell 1, og ble sendt til arbeidsgruppen forut for møtet

4 Tabell 1 Evalueringstabell utfylt av prosessleder etter møtet i arbeidsgruppa Evalueringen legger til grunn at byggherren i hver utviklingsfase i prosjektet kjøper inn prosjektadministrative ressurser med nødvendig kompetanse Kriterium Utførelsesentreprise Totalentreprise Samspillentreprise Vekt Vekt Delte entrepriser Hovedentreprise Generalentreprise Benevning 23/8 snitt Poeng Vektet Poeng Vektet Poeng Vektet Poeng Vektet Poeng Vektet Merknader Minimal risiko for byggherre 3,3,3 3,0 a. Minst kvalitetsrisiko 2,3,3 2,7 13,3 4 10,7 3 8,0 1 2,7 4 10,7 Value for money / teknisk kvalitet b. Minst fremdriftsrisiko 2,1,1 1,3 1 1,3 3 4,0 4,3 6,7 3 4,0 Sikkerhet for at fremdriftsplaner holder c. Minst økonomirisiko (investering og drift) 3,2,2 2,3 2 4,7 3 7,0,7 3 7,0 2 4,7 Sikkerhet for at kalkyler holder / lite endringsordrer d. Minst kontraktsrisiko ved avbrudd 2,3 4 9,2 4 9,2 4 9,2 3 6,9 2 4,6 Avbrudd før byggestart /ferdig prosjektering Delsummer vektet 8,3 9,0 9,9 6,7 6,9 Lavest mulige kostnader for byggherre 2,2,3 2,3 a. Investeringskostnader 1,2,2 1,7 3,0 3,0 4 6,7 8,3 3,0 Inklusiv nødvendig kompetansekjøp b. Årskostnader (FDV- og kapitalkost) 3,3,3 3,0 2 6,0 2 6,0 4 12,0 2 6,0 1,0 Sikkerhet for løsninger som gir lave FDV kostnader Delsummer vektet 2, 2, 4,2 3,2 4, Størst mulig leveransesikkerhet 2,2,2 2,0 a. Rask fremdrift i kontrahering 1,2,2 1,7 1 1,7 2 3,3 3,0 8,3 3,0 Færrest anbudsrunder b. Rask fremdrift i bygging 2,3,3 2,7 3 8,0 3 8,0 3 8,0 3 8,0 3 8,0 Etter at byggearbeidene har startet c. Godt lokalt marked for modellen 3,1,1 1,7 8,3 3,0 3,0 4 6,7 1 1,7 Delsummer vektet 3, 3,2 3, 4, 2,8 Optimal oppfyllelse av brukerbehov 3,3,3 3,0 a. Ivaretakelse av brukerbehov 1,2,2 1,7 4 6,7 3,0 3,0 1 1,7 8,3 Størst sikkerhet for at brukerbehov blir ivaretatt b. Fremmer innovative løsninger 1,3,3 2,3 3 7,0 3 7,0 3 7,0 2 4,7,7 Delsummer vektet 4,0 3, 3, 1,8,8 Sum vekter per hovedkriterium 10,3 Sum delkriterier - vektet 18,2 18,1 21,1 16,3 20,1 Rangering Totalentrreprise med Totalentreprise etter Inngår ikke i Difi løsningsforslag er ikke samspillfaen (som modellen vurdert Rauma helsehus) Poengskala 1 Dårligst Best Poeng gis etter godhet ift. kriterier (til en viss grad relativt innenfor et delkriterium)

5 . Oppfølgingsmøte med arbeidsgruppen Arbeidsgruppen sluttet seg til endringene som var foreslått i evalueringstabellen. Resultatene som Difi modellen, se vedlegg 1, og vår utfylte tabell 1 ga, ble diskutert. Følgende momenter ble notert: - I begge tilnærmingene kommer Generalentreprise ut som beste entreprisemodell - Difi modellen angir at delte entrepriser, samspill og totalentreprise gir høyere risiko, men gir ingen rangering av disse entreprisemodellene - Vår tabell 1 gir samspillentreprise som nr. 2, delte entrepriser (og hovedentreprise) som nr. 3 (og 4), mens totalentreprise kommer dårligst ut. - Det er mindre forskjell mellom resultatene for generalentreprise og samspill, enn det er mellom samspill og delte entrepriser - Samspill er den modellen det er minst erfaring med og som derfor er gitt lave score på «minst økonomirisiko» og «godt lokalt marked», men er samtidig kanskje også den som har størst potensial for å gi innovative og byggbare løsninger - Rauma kommune har nettopp startet byggefasen for sitt helsehusprosjekt som gjennomføres etter en spesiell samspillmodell. Kontrahering av samspillpartner ble gjennomført etter «Pris- og designkonkurranse med etterfølgende samspill». Samspillfasen førte frem til et omforent gjennomføringsgrunnlag, og det ble inngått totalentreprisekontrakt med samspillpartneren. - Arbeidsgruppen tar kontakt med sentrale ressurspersoner ved Rauma kommune for å få synspunkter på hvordan gjennomføringsmodellen har fungert fra kontrahering til inngåelse av totalentrepriskontrakt. Spesielt er det interessant å få deres erfaringer fra samspillfasen. Endeling innstilling til valg av gjennomføringsmodell kan ferdigstilles etter at arbeidsgruppen har innhentet erfaringer fra Rauma kommune. Det har så langt ikke lyktes å få til et møte mellom de to kommunene, så slik erfaringsinnhenting er ikke foretatt. 6. Innstilling til valg av gjennomføringsmodell Prosessen beskrevet i dette dokumentet har gitt som resultat at generalentreprise kommer ut som det beste valget, tett fulgt av samspillentreprise. Arbeidsgruppen er omforent om at generalentreprise bør velges som gjennomføringsmodell. Dersom det kan innhentes erfaringer fra Rauma kommune i tide, bør det vurderes å teste innstillingen opp mot disse erfaringene. Thorleif Eriksen /

6 Vedlegg: Utskrift fra Difi modellen Difi modellens rapport basert på utkryssinger i møte Generalentreprise Dette er positivt for entreprisemodellen Et komplekst prosjekt krever ofte avklaringer av komplekse spørsmål underveis. Du har ansvaret for prosjekteringen, noe som fører til tett involvering og fleksibilitet til å avklare komplekse problemstillinger underveis. For å minske risikoen for at mangelfulle leveranser forsinker andre fag, er det viktig med god planlegging av leveransene. En romslig tidsplan er en fordel fordi du i en generalentreprise skal prosjektere frem til et komplett konkurransegrunnlag for entreprenør. Har prosjektet behov for endringer og justeringer underveis har du også rom for dette. Du har gode muligheter til å styre valg av løsninger og materialer selv ettersom du som byggherre har prosjekteringsansvaret og styrer grensesnittene mellom kontraktene. Det betyr samtidig at du er ansvarlig for de løsningene som velges. Du må sikre at du eller din organisasjon har den riktige kompetansen til å foreta valg. Generalentreprise forutsetter generelt rådgivere som er gode på å utarbeide beskrivelser, men trenger du spesielle eller innovative løsninger er modellen godt tilrettelagt for det ved at du kan planlegge inn utredninger og alternativvurderinger i prosjekteringen. Ettersom løsningene velges i samråd med deg, må organisasjonen din ha kompetanse til å foreta valg. Ledige entreprenører med kompetanse gjør at modellen er godt egnet. Du får en entreprenør som er vant til å håndtere grensesnittet mot byggherren og ta det fulle ansvaret for samtlige fag. Du får færre kontrakter å styre, men må likevel involvere deg for å sikre at prosjektet fullføres med rett kvalitet og til tiden. Har du ikke sikker finansiering av hele prosjektet, er det en fordel å velge en modell som lar deg avgrense kontraktene til ulike faser, for eksempel til avsluttet detaljprosjektering eller fullførte grunnarbeider. Du kan da stoppe prosjektet til hele finansieringen er klar, uten å risikere erstatningskrav for det arbeidet som gjenstår for å fullføre hele prosjektet. Du kan også velge å dele inn kontraktene i opsjoner. Du får imidlertid en risiko for økte kostnader og forsinkelser fordi leverandøren tar høyde for usikkerheten i sitt tilbud Forhold som gir risiko for modellen Manglende kompetanse i prosjektstyring er en utfordring for generalentreprise. Du skal koordinere mange grensesnitt mellom prosjekterende og mellom prosjekterende og entreprenør, noe som er ressurskrevende. Du har også den økonomiske risikoen hvis forsinkelser hos eksempelvis en rådgiver forsinker entreprenørens kontraktsarbeider. Ønsker du likevel å benytte en ekstern prosjektleder bør du være erfaren i å anskaffe kompetansetjenester og legge vekt på solid erfaring og kompetanse i styring av generalentreprise. 1 Delte entrepriser Forhold som gir særskilt risiko for modellen Mangler du intern kompetanse i prosjektstyring er delte entrepriser mindre godt egnet. 1 Du skal koordinere mange grensesnitt mellom alle prosjekterende fag og entreprenører, noe som er ressurskrevende. Du har også den økonomiske risikoen hvis forsinkelser hos eksempelvis en rådgiver forsinker entreprenørens kontraktsarbeider. Ønsker du likevel å benytte en ekstern prosjektleder bør du være erfaren i å anskaffe kompetansetjenester og legge vekt på solid erfaring og kompetanse i styring av delte entrepriser.

7 Dette er positivt for delte entrepriser modellen Et komplekst prosjekt krever ofte avklaringer av komplekse spørsmål underveis. Du har ansvaret for prosjekteringen, noe som fører til tett involvering og fleksibilitet til å avklare komplekse problemstillinger underveis. Du kan avgrense risikoen i hver kontrakt og få riktigere pris for den enkelte risiko. For å minske risikoen for at mangelfulle leveranser forsinker andre fag, er det viktig med god planlegging av leveransene. En romslig tidsplan er en fordel fordi du i en delte entrepriser skal inngå mange kontrakter. I tillegg skal det prosjekteres frem til et komplett konkurransegrunnlag for entreprenør. Har prosjektet behov for endringer og justeringer underveis har du også rom for dette. Du har gode muligheter til å styre valg av løsninger og materialer selv ettersom du som byggherre har prosjekteringsansvaret og styrer grensesnittene mellom kontraktene. Det betyr samtidig at du er ansvarlig for de løsningene som velges. Du må sikre at du eller din organisasjon har den riktige kompetansen til å foreta valg. Delte entrepriser forutsetter generelt rådgivere som er gode på å utarbeide beskrivelser, men trenger du spesielle eller innovative løsninger er modellen godt tilrettelagt for det ved at du kan planlegge inn utredninger og alternativvurderinger i prosjekteringen. Ettersom løsningene velges i samråd med deg, må organisasjonen din ha kompetanse til å foreta valg. Har du ikke sikker finansiering av hele prosjektet, er det en fordel å velge en modell som lar deg avgrense kontraktene til ulike faser, for eksempel til avsluttet detaljprosjektering eller fullførte grunnarbeider. Du kan da stoppe prosjektet til hele finansieringen er klar, uten å risikere erstatningskrav for det arbeidet som gjenstår for å fullføre hele prosjektet. Du kan også velge å dele inn kontraktene i opsjoner. Du får imidlertid en risiko for økte kostnader og forsinkelser fordi leverandøren tar høyde for usikkerheten i sitt tilbud Samspill Forhold som gir særskilt risiko for modellen Mangler du intern kompetanse i prosjektstyring er samspill mindre godt egnet. Den innledende samspillsfasen er ofte ressurskrevende å styre da det er mange aktører som samarbeider om omforente kvaliteter og omfang, og oppgjørsformen ofte er regningsarbeid. Du er som byggherre en aktiv deltaker i mange grensesnitt mellom brukere, prosjekterende og entreprenøren. Ønsker du likevel å benytte en ekstern prosjektleder bør du være erfaren i å anskaffe kompetansetjenester og legge vekt på solid erfaring og kompetanse i styring av samspillsprosjekter. Dette er positivt for entreprisemodellen Et komplekst prosjekt krever ofte avklaringer av komplekse spørsmål underveis. I en samspillsmodell samarbeider du med bruker, prosjekterende og entreprenør om å utvikle prosjektet og har gode muligheter til slike avklaringer. Når du får samlet kompetansen til aktørene kan du utnytte synergiene mellom dem. Samspill gir deg gode muligheter til å styre valg av løsninger og materialer selv fordi prosjektet utvikles i samarbeid med prosjekterende og entreprenører. Du får samtidig et større ansvar for de løsningene som velges. Du må sikre at du eller din organisasjon har den riktige kompetansen til å foreta valg. Trenger du spesielle eller innovative løsninger kan du i samspillsentreprisen planlegge tid til utvikling, utredninger og alternativvurderinger der du, brukere, prosjekterende og entreprenør samarbeider om å finne løsningen

8 Mange samspillsprosjekter går over til totalentreprise etter samspillsfasen. Det er derfor en fordel om markedet ditt har gode og erfarne totalentreprenører. Da får du en leverandør som er vant til å styre prosjektering og utførelsen på tvers av fag. Dette forenkler oppfølgingsansvaret for deg som byggherre og du kan fokusere på mål og hovedresultater. Forhold som gir risiko for modellen Samspillsmodellen er basert på at man ser et behov for å bruke entreprenørens kompetanse i prosjekteringen. Har du ikke dette behovet, vil du ikke få utnyttet effekten av en samspillsfase, da entreprenørbidrag er et av hovedprinsippet i denne modellen. Manglende finansiering er en ulempe fordi kontrakten har en intensjon om at entreprenøren har oppdrag frem til ferdig bygg eller anlegg. Du risikerer å måtte betale erstatning for det arbeidet som gjenstår. Du kan eventuelt avgrense kontrakten for eksempel til ferdig samspillsfase, med opsjon på å fullføre prosjektet og derved redusere den økonomiske risikoen Totalentreprise Forhold som gir særskilt risiko for modellen Modellen gir totalentreprenøren ansvaret for utviklingen av prosjektet og valg av løsninger og materialer. Ønsker du å velge løsninger, kan det anses som en endring med risiko for økte kostnader eller forsinkelser. Dette er positivt for entreprisemodellen Når totalentreprenøren har ansvaret for prosjektering og utførelse er prosjektstyringskompetanse en mindre kritisk faktor for prosjektet. Du har en eller svært få kontraktsparter å forholde deg til. Det forenkler oppfølgingen din, men du må regne med like stor grad av involvering i prosjektet. Har markedet ditt gode og erfarne totalentreprenører får du en leverandør som er vant til å styre prosjektering og utførelsen på tvers av fag. Dette forenkler oppfølgingsansvaret for deg som byggherre og du kan fokusere på mål og hovedresultater. Forhold som gir risiko for modellen Manglende finansiering er en ulempe fordi totalentreprenøren normalt har ansvaret for prosjektering og bygging frem til ferdig bygg eller anlegg. Du risikerer å måtte betale erstatning for det arbeidet som gjenstår. Du kan eventuelt avgrense kontrakten for eksempel til ferdig forprosjekt, med opsjon på å fullføre prosjektet. Da vil totalentreprenør ta høyde for risikoen i sitt tilbud Totalentreprise med løsningsforslag Forhold som gir særskilt risiko for modellen Modellen gir totalentreprenøren ansvaret for utviklingen av prosjektet og valg av løsninger og materialer. Ønsker du å velge løsninger, kan det anses som en endring med risiko for økte kostnader eller forsinkelser. Dette er positivt for entreprisemodellen Når totalentreprenøren har ansvaret for prosjektering og utførelse er prosjektstyringskompetanse en mindre kritisk faktor for prosjektet. Du har en eller svært få kontraktsparter å forholde deg til. Det forenkler oppfølgingen din, men du må regne med like stor grad av involvering i prosjektet. 1

9 Forhold som gir særskilt risiko for modellen Behov for spesielle eller innovative løsninger kan løses ved at totalentreprenørens løsningsforslag skal vise hvordan dine ønsker møtes. Totalentreprenøren må da på tidlig tidspunkt involvere rådgivere og arkitekt for å finne de gode løsningene. Har markedet ditt gode og erfarne totalentreprenører får du en leverandør som er vant til å styre prosjektering og utførelsen på tvers av fag. Dette forenkler oppfølgingsansvaret for deg som byggherre og du kan fokusere på mål og hovedresultater. Forhold som gir risiko for modellen Totalentreprenøren utvikler prosjektets arkitektoniske og tekniske løsninger. Det er derfor nødvendig med entreprenørens kompetanse i prosjektet hvis du skal få utbytte av denne modellen. Manglende finansiering er en ulempe fordi totalentreprenøren normalt har ansvaret for utvikling av hele prosjektet frem til ferdig bygg eller anlegg. Du risikerer å måtte betale erstatning for det arbeidet som gjenstår. Du kan eventuelt avgrense kontrakten for eksempel til ferdig forprosjekt, med opsjon på å fullføre prosjektet. Da vil totalentreprenør ta høyde for risikoen i sitt tilbud