SAK 7. Forslag til LHLs strategi LHLs 24.ordinære landsmøte, oktober - 2.november på Clarion Hotel Oslo Airport, Gardermoen

Transkript

1 SAK 7 Forslag til LHLs strategi LHLs 24.ordinære landsmøte, oktober - 2.november på Clarion Hotel Oslo Airport, Gardermoen

2 2

3 Bakgrunn og forslag til vedtak Det vises til LHLs strategi vedtatt på LHLs 23. ordinære landsmøte oktober LHLs strategi angir tre posisjoner LHL ønsker å inneha ved strategiperiodens utløp: Helsepolitisk maktfaktor, Sterk organisasjonsbygger og Ledende tilbyder av spesialiserte helsetjenester. Landsmøtet vedtok mål under hver av posisjonene samt strategiske grep. Det er i arbeidet med LHLs strategi lagt opp til en revidering av eksisterende strategi der de tre posisjonene opprettholdes mens det foreslås justeringer av posisjonsbeskrivelsene og endringer i målformuleringene under hver av posisjonene. Sentralstyret har vært styringsgruppe for arbeidet med revideringen av LHLs strategi. Landsstyret fikk i sitt møte 6. juni 2014 en orientering om de foreslåtte endringene. Sentralstyret behandlet innstilling til landsmøtet i sitt møte juni 2014, sak 71/14, samt i sitt møte september 2014, sak 97/14. Forslag til vedtak: Det fremlagte forslag til LHLs strategi for godkjennes. 3

4 Forslag til LHLs strategi Innledning... 5 Verdier... 5 Visjon... 5 Ønskede posisjoner... 6 Helsepolitisk maktfaktor... 6 Sterk organisasjonsbygger... 6 Ledende tilbyder av spesialiserte helsetjenester... 6 Mål... 8 Mål - helsepolitisk maktfaktor... 8 Mål - sterk organisasjonsbygger... 8 Mål - ledende tilbyder av spesialiserte helsetjenester... 8 Strategiske grep

5 Innledning LHLs strategi ble vedtatt av landsmøtet 31. oktober 2. november I strategidokumentet beskrives innledningsvis verdier og visjon for LHLs virksomhet. Videre redegjøres for tre posisjoner LHL ønsker å inneha ved strategiperiodens utløp. Deretter angis mål for LHLs virksomhet i strategiperioden. Til slutt angis de strategiske grep som skal til for å iverksette strategien og nå målene. Verdier Verdiene gir retning til organisasjonens beslutninger og handlinger. De veileder oss i hvordan vi arbeider og samarbeider internt og eksternt. Verdiene er en viktig rettesnor for den enkelte tillitsvalgte og ansatte som representerer LHL. De verdiene som skal gjenspeile LHLs kultur og prioriteringer er: "Solidaritet, kunnskap og handlekraft" Visjon En visjon kan defineres som et bilde av en ønsket tilstand. LHLs visjon er enkel og ambisiøs: "Et bedre liv" 5

6 Ønskede posisjoner Følgende tre posisjoner beskriver hvordan LHL ønsker å framstå ved strategiperiodens utløp. Helsepolitisk maktfaktor En organisasjon som er en helsepolitisk maktfaktor er en del av alle sentrale politiske prosesser i helsepolitikken, både på nasjonalt og lokalt plan. LHL som helsepolitisk maktfaktor har innflytelse på helsepolitikere i regjering og i Storting og har politisk kraft til å nå våre mål. LHL er sentral i mediebildet i helsepolitiske saker, og setter med jevne mellomrom saker på dagsorden. Organisasjonen er en aktiv aktør i nasjonale helsedebatter, og er en sentral samarbeidspartner både for politikere og andre bruker- og interesseorganisasjoner på helsefeltet. LHL fungerer som et kritisk og konstruktivt korrektiv i den nasjonale og lokale helsepolitikken. LHL har en godt fungerende interessepolitisk organisasjon på lokalt og nasjonalt plan. LHLs tillitsvalgte er representert i relevante fora på lokalt og nasjonalt nivå. Både lokalt og nasjonalt skal LHL være den fremste leverandøren av informasjon om hjerte- og lungehelse. LHL leverer gode politiske innspill både i høringsrunder og på eget initiativ. Innspillene er kunnskapsbaserte og oppleves som relevante av politikere i beslutningsposisjoner. LHL skal være en ledende aktør og pådriver i folkehelsearbeidet og den foretrukne samarbeidspartneren for kommunene i dette arbeidet. Sterk organisasjonsbygger En organisasjon som er en sterk organisasjonsbygger er en organisasjon i vekst. LHL som organisasjonsbygger har et økende medlemstall og oppfattes som en åpen og inkluderende organisasjon. LHL har en godt utbygd og velfungerende organisasjon lokalt, med en jevn økning i aktiviteter. LHL lykkes med å rekruttere tillitsvalgte, og det er stadig flere som melder seg som frivillige. De ansatte trives meget godt, og ved utlysning av stillinger er det mange dyktige søkere. LHL har medlemstilbud som treffer alle typer medlemsgrupper. De fleste aktiviteter i regi av organisasjonen har høy oppslutning, og de nasjonale initiativene spres til det store flertallet av lokallagene. Alle lokallag driver likemannstiltak, politisk påvirkningsarbeid og studieaktivitet, samt utvikler tilbud til LHLs målgrupper. LHL har et solid økonomisk fundament og opplever økende inntekter fra privatmarkedet. Organisasjonen har etablert gode samarbeidsavtaler med næringslivet som gir forutsigbare bidrag. Ledende tilbyder av spesialiserte helsetjenester LHLs helsevirksomhet drives gjennom et eget aksjeselskap, LHL-klinkkene AS. Gjennom dette selskapet starter LHL jevnlig opp tilbud det er behov for, tilpasset sykdomssituasjonen i befolkningen. Gjennom eksisterende virksomhet og nyskapning bidrar LHL til positive endringer i helsevesenet. LHL blir foretrukket ved anbud på de områder vi leverer tjenester og har gode økonomiske rammer. LHLs helsevirksomhet er en faglig samarbeidspartner for myndighetene og andre aktører i Helse-Norge. 6

7 LHLs helsevirksomhet har meget høy medisinsk kvalitet og de mest fornøyde pasientene. LHL er kjent for å ha landets høyeste kompetanse på forebygging, behandling og rehabilitering av hjerteog lungesykdommer. LHLs helsevirksomhet er en effektiv tjenesteleverandør og fungerer som et kvalitativt korrektiv til det offentlige tilbudet. 7

8 Mål Det er viktig å ha tydelige mål å arbeide mot. For at målene skal være til nytte for LHL må de være SMARTe. Det betyr at de skal være Spesifikke, Målbare, Aksepterte, Realistiske og Tidfestede. Målene knytter seg til de valgte posisjonene som har kommet frem gjennom posisjonsanalysen: 1) Helsepolitisk maktfaktor, 2) Sterk organisasjonsbygger og 3) Ledende leverandør av spesialiserte helsetjenester. Mål - helsepolitisk maktfaktor Øke andelen av befolkningen som har positivt inntrykk av LHL. Synliggjøre hjerte-, kar- og lungesykes rett til rehabilitering. Øke befolkningens kunnskap om årsaker til og symptomer på kols. Være en ledende aktør i arbeidet med å redusere forbruket av salt, sukker og tobakk. Synliggjøre den helsemessige gevinsten av fysisk aktivitet. Etablere LHLs helsekonferanse som en av de tre viktigste møteplassene i Helse-Norge. LHLs Helsebarometer skal gi økt medieoppmerksomhet og resultere i politisk oppfølging. Øke kunnskapen om hjerte-, kar- og lungesykdom blant helsearbeidere. Mål - sterk organisasjonsbygger Økende medlemstilfredshet i strategiperioden. Årlig medlemsvekst i strategiperioden, slik at medlemstallet er minst innen utgangen av Fornye likemannstilbudet. Styrke LHLs arbeid på hjerte- og lungeredning. Øke ansattes faglige kunnskap om hjerte-, kar - og lungesykdom. Gjennomføre 100 lokale veiledningskurs i løpet av strategiperioden. Besøke 100 lokallag med LHL-bussen i løpet av strategiperioden. Etablere LHL som en organisasjon for mennesker med karsykdom. Årlig økning av brutto inntekt fra LHL-venn til kr ved utgangen av Etablere en ny betydningsfull inntektsaktivitet i privatmarkedet i strategiperioden. Mål - ledende tilbyder av spesialiserte helsetjenester Utvikle nye tjenestetilbud til mennesker med hjerte- og lungesykdom. Utvikle tjenestetilbud til andre pasientgrupper enn hjerte- og lungesyke. Etablere spesialisthelsetjenestetilbud i større befolkningssentra. LHL skal ha de mest fornøyde pasientene i landet. Sikre større forutsigbarhet gjennom lengere avtaler med det offentlige og større innslag av finansiering fra andre kilder. 8

9 Strategiske grep For å nå de ønskede posisjonene er det nødvendig med noen strategiske grep. De strategiske grepene gir svaret på hvordan vi skal møte hovedutfordringene. Nedenfor er beskrevet 3 strategiske grep som skal brukes for å nå målene. Være modige og synlige i det politiske påvirkningsarbeidet. Redusere avstander mellom organisasjonsledd og fungere som en helhetlig organisasjon. Utfordre det offentlige og det private helsetilbudet på kvalitet og kapasitet. 9

10 10

11 11

12 12