Gunnar Bovim, Marianne Synnes, Jørn Wroldsen, Helge Klungland, Ida Munkeby, Morten Djupedal, Øystein Risa.

Transkript

1 Styringsgruppa møte , kl Tilstede: Gruppas medlemmer: Gunnar Bovim, Marianne Synnes, Jørn Wroldsen, Helge Klungland, Ida Munkeby, Morten Djupedal, Øystein Risa. For øvrig: Ingrid Volden, Jan Erik Kaarø, Trond Singsaas. Under sak 66/15 Thor Bjørn Arlov og Morten Størseth, under sak 67/15 Arne Hestnes, under sak 68/15 Martin Fjeldvær og Arne Fjerdrumsmoen. 64/15 Fusjonsoppgaver 2016 Vedtak: Etter nyttår legges plan for prosjekter om faglig integrasjon fram for drøfting i dekanmøtet. Planen legges fram for styret i februar. Plan for oppgaver og prosjekter vedrørende organisasjonsendringer legges fram tilsvarende. Saken tas for øvrig til etterretning. 65/15 Ordninger for medbestemmelse og medvirkning 2016 Vedtak: Saken ble drøftet. Det ble pekt på de svært positive erfaringene som er gjort med medvirkning fra tillitsvalgte i fusjonsarbeidet så langt. I det videre fusjonsarbeidet anbefales det at følgende punkter vektlegges: 1 - Det vurderes møter i SESAM vesentlig oftere enn det som har vært ordningen. - Styresaker sendes til SESAM i tidlig fase, som utkast og parallelt med utsending til dekanmøter.

2 - SESAM bør forankres enda sterkere til øverste ledelse ved NTNU. - Det vurderes eventuelle egne samordningsmøter om fusjon, evt. at dette tas opp i Kontaktmøtet - LOSAM sin funksjon må styrkes som ledd i arbeidet med kommende organisasjonsendringer - Campusprosjektet vil kreve økt medvirkning i seg selv - Studentene ønsker mulighet til å ta initiativ til ad hoc-møter med ledelsen ved behov. Dette er særlig aktuelt i studierelaterte saker. - Tillitsvalgte kan være med på relevante enkeltsaker i dekanmøtene Det tas sikte på at medvirknings- og medbestemmelsesordninger, inkludert planer for frikjøp og møtearenaer, besluttes av rektor/organisasjonsdirektør rett etter nyttår, i samråd med arbeidstakerorganisasjonene. 66/15 Skisse til innhold i og organisering av arbeidet med instituttstruktur Vedtak: Saken ble drøftet. 67/15 Arbeidstidsordninger for vitenskapelig ansatte Vedtak: Det nedsettes et partssammensatt utvalg for å vurdere arbeidstidsordninger for karriereveier for vitenskapelig ansatte som skal gjelde fra Midlertidige løsninger for 2016 for de nåværende høgskolene: Praksis som nå ved nytilsettinger i vitenskapelige stillinger mht. plassering i stillingskategori. Beslutninger skal bygge på NTNUs lønnspolitikk, NTNUs mål og strategier, samt økonomiske rammer for de aktuelle enheter. Personalsjef Arne Hestnes forbereder formulering av endelig vedtak, som fattes av rektor før nyttår. 2

3 68/15 Beredskapsplan for overgang til ny organisasjon Muntlig orientering og drøfting av planer som er lagt om beredskap for IKTtiltak og kommunikasjon i tiden rett etter nyttår. Eventuelt Morten Djupedal reiste spørsmål om lik lønnsfastsettelse for studenttillitsvalgte etter fusjon. Organisasjonsdirektøren vil følge opp saken. Trond Singsaas ref. Vedlegg 1 3

4 64/15 Fusjonsoppgaver 2016 Etter styrets vedtak om fusjon i februar 2015 ble arbeidet med fusjonsoppgaver organisert som et prosjekt. Dette har vært et nødvendig grep for å sikre samarbeidet mellom fire selvstendige institusjoner med felles mål om sammenslåing. Prosjektorganiseringen har også bidratt vesentlig til at medvirkning fra ansattes og studentenes organisasjoner har vært betraktet som positivt. Også i det kommende året er det mange oppgaver som skal løses for å realisere fusjonen. Samtidig er NTNU nå en institusjon med ett styre og en ledelse. Dette gjør at fusjonsoppgaver ikke trenger å organiseres som et prosjekt. Fra nyttår legges derfor fusjonsprosjektet ned. Arbeidet med fusjonen ivaretas av universitetets ledelse på alle nivå. Hovedoppgaver videreføring Noen oppgaver er langt fra avsluttet, og bør fortsatt ivaretas av de grupper som har fått ansvaret for dem. De to viktigste er - Sikker drift - Administrativ organisering Sikker drift må ha fortsatt fokus på teknisk gjennomføring i de første månedene av For det første er det behov for å sikre de IKT- løsningene som er satt i verk, og som i stor grad "eies" av delprosjektet Sikker drift. I tillegg kommer at de viktigste endringene av studentsystemene ikke er klare før mars måned (FS etc.). Det er beregnet 65 mill kr i utgifter både i 2016 og 2017 for videre endringer og modernisering innen IKT som følge av fusjonen. Dette innebærer et svært stort endringsvolum som berører flere administrative avdelinger. Organiseringen av IKT-arbeidet må derfor vurderes særskilt før nåværende prosjektorganisering legges ned. Den nedsatte Gruppe for administrativ organisering har som sitt mandat å legge fram en utredning for styrebehandling i første omgang i februar, og deretter i juni/august Det foreslås at denne gruppa opprettholdes som et eget prosjekt til arbeidet er avsluttet. Det vil sikre kontinuitet og medvirkning i arbeidet. De to øvrige prosjekter som har vært satt i gang av styringsgruppa for fusjonsprosjektet i 2015 har vært Fusjonsplattform og Faglig organisering. De to gruppene som har hatt ansvar for disse oppgavene har i løpet av høsten avsluttet sitt arbeid. Fusjonsplattformen er lagt fram for styret i november, og forslag til faglig organisering er sendt på høring og legges fram for styret i februar. Det gjenstår ytterligere en større oppgave som ikke er organisert pr. dato. Dette gjelder instituttstruktur i det nye universitetet. En egen sak om organisering av utredningsarbeidet skal legges fram for styringsgruppa for fusjonen i desember. 4

5 Nye fusjonsoppgaver Faglig integrasjon/utvikling Gjennom styrets behandling av sak om strategiprosesser i november er det vedtatt å behandle sak om fusjonsmål i styrets møte i februar. I forslag fra rektor bør det defineres mål for fusjonen både på kort og lang sikt. Videre bør aktuelle utviklingsoppgaver identifiseres. En konkretisering vil være prosjekter for faglig integrasjon (særlig innen utdanning) og for faglig utvikling forøvrig. Eksempelvis kan det defineres hvilke fagområder som bør prioriteres for utvikling av studieprogrammer på tvers av de nåværende institusjonene (sykepleie, lærerutdanning, ingeniørfag, økonomifag, etc). Det kan videre igangsettes prosjekter innen aksen forskning/innovasjon og/eller faglige utviklingstiltak innen felles fagområder. Utredningsoppgavene i forbindelse med ny instituttstruktur er også en ny oppgave fra Organisatorisk omstilling Når utredninger av ny faglig og administrativ organisering er avsluttet og styret har gjort sine vedtak i løpet av året, vil oppfølgingen bestå av flere større aktiviteter. De viktigste vil være: - rekruttering av nye ledere - innpassinger i nye stillinger (ved opphør av nåværende stilling) - nye lokaliseringer (eksempelvis eventuelle nye fakulteter, samt lokale fusjoneringer i Trondheim). I tillegg kommer en rekke andre oppgaver som følger av fusjonen: - utvikling av nye medvirknings/medbestemmelsesordninger - lokal avtale vitenskapelige stillinger (still.benevnelser, tid til undervisning/forskning, karriereveier) - lederutviklingstiltak (nye ledere?) - kompetansesutviklingstiltak (administrative stillinger/ved endringer i still.) - karriereutviklingstiltak (heve kompetanse vit. still. høyskolene) - utvikling av inntektsfordelingsmodell Organisering av fusjonsoppgavene Ansvar for planlegging og gjennomføring av oppgavene vil ligge hos rektoratet. Det er hensiktsmessig å avklare dette ansvaret nærmere, fordi mange av oppgavene er overlappende og krever samordning og tydelig ansvarsfordeling. Ettersom vi skal gjennomføre en stor omstilling med konsekvenser for svært mange ansatte er dette særlig viktig. De faglige utviklingsoppgavene vil naturlig plasseres hos den aktuelle prorektor. Ettersom vi i 2016 vil ha en prorektor med særlig ansvar for faglig integrasjon gis det økte muligheter for å arbeide med prioritering av fusjonsoppgaver med kortsiktige gevinster. Det er i den sammenheng nødvendig å klargjøre løpende ansvar for oppgavene mellom de fire 5

6 prorektorene. I tillegg kommer utredning om instituttstruktur. Prorektor faglig integrasjon har ansvar for helheten i dette. De administrative fusjonsoppgavene fordeles mellom de to direktørene ut fra deres ansvarsområde. Innen Sikker drift bør arbeidet på kort sikt fortsatt organiseres som et prosjekt (inntil fast organisering av IT- oppgavene er nærmere utredet), med rapportering til begge direktørene. Ansvaret for den administrative organiseringen (utredning og gjennomføring) vil ligge hos organisasjonsdirektøren. Det samme gjelder leder- og kompetansesutviklingstiltak, samt avtaler og medbestemmelse. Utvikling av inntektsfordelingsmodell, og av endret lokalisering, vil være økonomi- og eiendomsdirektørens ansvar. Organisasjonsdirektøren har ansvar for helheten i de organisatoriske omstillingstiltakene. Samordning Det er flere forhold som tilsier at en helhetlig samordning av fusjonsoppgavene innen rektoratet i 2016 kan være nødvendig: - samlet rapportering om fusjonen til styret og til KD - samlet kommunikasjon internt og eksternt om fusjonen - koordinering av de faglige utviklingsoppgavene/integrasjonstiltak - koordinering av de administrative omstillingstiltakene - felles opplegg for medvirkning og medbestemmelse - samlet prioritering av økonomiske ressurser til fusjonsoppgavene - samlet koordinering av personalmessig innsats fra medarbeidere Ettersom det vurderes som uaktuelt å definere et helhetlig fusjonsprosjekt i 2016 kan det være aktuelt å organisere en samordningsfunksjon gjennom et eget programansvar/koordineringsansvar. Hver for seg vil hhv. prorektor for faglig integrasjon og organisasjonsdirektøren ha de mest omfattende oppgavene i forbindelse med fusjonsgjennomføringen. Men også andre i rektoratet vil ha et betydelig ansvar. Programansvarlig kan være en støttefunksjon for helheten i dette, og være en særlig støtte hhv. for prorektor faglig integrasjon og for organisasjonsdirektøren. En sentral oppgave vil være å koordinere innsats fra en rekke medarbeidere. Dersom en slik modell for organisering av fusjonsarbeidet gis tilslutning, vil neste steg være å avtale arbeidsinnsats. Enkeltvis vil aktuelle medarbeidere være tilknyttet hver sin leder (prorektor/direktør). Samtidig vil de være del av et fusjonsarbeidet som definert del av sin stilling (i 2016). Programansvar/koordinering utøves ved jevnlig avtalt rapportering til den enkelte i rektoratet eller til samlet rektorat. Vedlegg 2 6

7 65/15 Ordninger for medbestemmelse og medvirkning 2016 Som følge av vedtak om fusjonsoppgaver i 2016, jfr. styresak NTNU legges det her fram eget notat til Styringsgruppas møte om hvordan fusjonsarbeidet skal organiseres. Et vesentlig grep er å avvikle fusjonsprosjektet slik det har vært organisert i 2015, og etablere ansvar for fusjonsoppgavene i den ordinære lederlinjen fra Konsekvensen av dette er at medvirkning fra ansatte og studenter må organiseres på nye måter. Medvirkningen fra ansatte og studenter i fusjonsprosjektet i 2015 vurderes som meget viktig for resultatet av det arbeidet som er gjort med fusjonen. Ettersom fusjonsoppgavene i 2016 også vil bli svært omfattende, må samspillet med arbeidstakernes og studentenes representanter være tilsvarende godt. Fusjonsoppgavene i 2016 vil i sterk grad være preget av prosesser fram mot omorganiseringer fra Medvirkning må i stor grad ha dette som perspektiv. For studentenes del anses deres representasjon i dekanmøtet å være en god og tilstrekkelig medvirkningsordning på et overordnet nivå. For ansatte vil det være annerledes. I forslagene nedenfor til Styringsgruppa fokuseres det derfor på medvirknings- og medbestemmelsesordninger for arbeidstakerorganisasjonene. Medvirkning og medbestemmelse må i utgangspunktet inn i en «normal» ordning, gjennom de systemer som er etablert gjennom SESAM (NTNU) og IDF (høgskolene). Fusjonsarbeidet i 2016 krever tettere samarbeid enn slik det har vært tidligere. Det betyr andre arbeidsmåter og hyppigere møtepunkter. Ut fra foreløpige planer for fusjonen i 2016 vil det være behov for møter mellom NTNUs ledelse og arbeidstakerorganisasjonen med et intervall på 2 3 ukers mellomrom. Det må legges en timeplan parallelt med dekanmøtets møteplan (men med noe mindre hyppighet). Saksforberedelser av styresaker (om fusjon) kan slik drøftes tidlig både i rektors ledergrupper og med ansattes organisasjoner. Møtene omkring aktuelle styresaker vil da kunne gjøres i to etapper, i siste runde som utkast til styresak før rektor utarbeider sin endelige innstilling til styret. Andre saker om fusjon der beslutninger ligger hos rektor drøftes løpende i SESAM, som også holdes løpende orientert om alle fusjonsaktiviteter. I tillegg til dette vil det være en rekke enkeltprosjekter der både ansattes og studentenes representanter deltar, avhengig av prosjektets oppgave. I den sammenheng vil LOSAM gis en særlig viktig rolle, jfr utredning av instituttstruktur og administrativ struktur på nivå 2 og 3. Etter någjeldende planer er det tatt sikte på at fakultetene gis et definert utredningsansvar for deler av dette arbeidet. LOSAM vil spille en nøkkelrolle i dette. 7

8 Saken legges fram for drøfting i Styringsgruppa, og sendes parallelt til Prosjektgruppa for videre diskusjon. Vedlegg 3 8

9 66/15 Skisse til innhold i og organisering av arbeidet med instituttstruktur NOTAT Til: Styringsgruppa for fusjonen Fra: Fusjonssekretariatet/TBA Dato: Organisering av nivå 3 noen momenter til prosessen Utredningen om fakultetsstruktur Gruppen for faglig organisering avleverte sin utredning om fakultetsstruktur den Den foreslår to alternative hovedmodeller, henholdsvis en smal (M1) og en bred (M2) struktur. Hver av disse hovedmodellene har en variant med ett fakultet mer, jf. tabellen nedenfor. Smal struktur hovedmodell M1 1. Helsefag, sosialfag, sykepleie, medisin 2. Naturvitenskap, matematikk, informatikk, elektroteknikk 3. Ingeniørvitenskap, arkitektur 4. Humaniora, kunst, samfunnsvitenskap, utdanningsvitenskap, økonomi, psykologi, ledelse Bred struktur hovedmodell M2 1. Helsefag, medisin, sykepleie 2. Naturvitenskap 3. Matematikk, informatikk, elektroteknikk 4. Ingeniørvitenskap, arkitektur 5. Humaniora og kunst 6. Samfunnsvitenskap, sosialfag, økonomi og ledelse 7. Psykologi, utdanningsvitenskap Variant M1a 1. Helsefag, sosialfag, sykepleie, medisin 2. Naturvitenskap, matematikk, informatikk, elektroteknikk 3. Ingeniørvitenskap, arkitektur 4. Samfunnsvitenskap, utdanningsvitenskap, økonomi, psykologi, ledelse 5. Humaniora, kunst Variant M2a 1. Helsefag, medisin, sykepleie 2. Naturvitenskap 3. Matematikk, informatikk, elektroteknikk 4. Ingeniørvitenskap 5. Humaniora 6. Samfunnsvitenskap, psykologi, sosialfag, utdanningsvitenskap 7. Økonomi og ledelse 8. Arkitektur, billedkunst Ved konstruksjonen av disse modellene tok gruppen utgangspunkt i eksisterende faglige grunnenheter per 2014 og grupperte disse skjønnsmessig under nye fakulteter (se utredningen, kap. 9

10 9.2). Endret fakultetsstruktur forutsatte nødvendigvis flytting av institutter fra dagens fakulteter og avdelinger, men det ble ikke foreslått oppdeling av nåværende grunnenheter på nivå 3. Gruppen understreket at endringer på nivå 3 i form av reorganisering, sammenslåing og eventuelt overganger mellom fakulteter kan bli aktuelt, men at dette lå utenfor gruppens mandat å vurdere. En konsekvens av gruppens metode for å simulere fakultetssammensetning er at hele avdelinger ved høgskolene er innplassert som om de var grunnenheter, uten hensyn til den interne organiseringen i seksjoner. Unntaket er her HiST, som har innført en fakultetsstruktur; i modell M2 og M2a er de tre helse- og sosialfaginstituttene fordelt på to nye fakulteter. For øvrig gir denne nokså mekaniske metoden noen tilsynelatende faglig ulogiske utslag. For eksempel er hele HiGs avdeling for teknologi, økonomi og ledelse i alle modellene lagt inn i det nye fakultetet for ingeniørvitenskap. Fra fakultets- til instituttstruktur Når styret i februar vedtar én av de foreslåtte modellene eller en annen variant, vil det samtidig innebære en de facto beslutning om grunnstruktur for nivå 3, i den forstand at eksisterende grunnenheter og fagmiljøer blir fordelt. Gjennom den pågående høringsrunden om fakultetsstruktur vil det forhåpentlig komme frem informasjon som gjør det mulig å foreslå en mer finmasket og logisk fordeling av fagmiljøer som tar hensyn både til fakultetenes faglige profil og lokale ønsker om tilhørighet. Det kan innebære splitting av eksisterende avdelinger, institutter og seksjoner. Fordi det åpenbart er kryssende interesser, er det lett å se for seg at dette vil bli konfliktfylt i enkelte tilfeller. Gitt at den nye fakultetsstrukturen tar utgangspunkt i eksisterende faglig organisering ved de fire institusjonene, vil grunnstrukturen kunne bestå av enheter som er eller tilsvarer institutter. I tillegg kommer en rekke sentere, som vi ser bort fra her. Det er flere grunner til at denne grunnstrukturen ikke bør bli permanent, blant annet disse: Uavhengig om det blir besluttet en smal eller bred struktur, vil noen fakulteter i utgangspunktet ha eller få mange grunnenheter. De vil ha et behov for å rasjonalisere sin interne organisasjon. Det vil for eksempel kunne finnes overlappende fagmiljøer som det er hensiktsmessig å slå sammen. Det er tenkelig at noen fagmiljøer vil vurdere å organisere hele eller deler av virksomheten på andre måter enn som institutt, for eksempel som senter eller skole/school. Den geografiske dimensjonen kan også gjøre det aktuelt å vurdere spesielle organisasjonsformer, for eksempel seksjonering (nivå 4), administrativt samarbeid, samlokalisering o.a. Det er en rimelig forventning til fusjonen at den faktisk fører til reorganisering og rasjonalisering av virksomheten, og ikke bare innebærer en inflasjon av antall grunnenheter. Tvert imot gir fusjonsprosessen en anledning til å skape færre og presumptivt mer robuste enheter. Fremdriftsplanen for fusjonsprosessen gir ikke rom for å beslutte endelig instituttstruktur innen styrevedtaket om fakultetsstrukturen skal fattes i februar Det er uansett både rimelig og 10

11 hensiktsmessig at fagmiljøene selv utreder og foreslår den faglige organiseringen på nivå 3 og 4. Spørsmålet er hvordan denne prosessen best kan innrettes. Om prosessen for instituttstruktur Det må åpenbart være en fordel at instituttstrukturen blir klar så raskt som mulig og iverksettes samtidig med den nye fakultetsstrukturen, det vil si fra Selv om fakultetsstrukturen blir besluttet i februar, vil vi gjennom hele 2016 operere med dagens fakulteter og avdelinger. Det er naturlig og rimelig at de selv får ansvar for å drive prosessen med å utrede og foreslå en ny instituttstruktur innen sine fagområder. Det innebærer at det i de fleste tilfeller må etableres lag av representanter for fagområder som skal danne de nye fakultetene, og at disse lagene får et felles ansvar for å utarbeide forslag til intern organisering. Hvert lag må ha en leder som oppnevnes av rektor. Samtidig må det foreligge et mandat som fastsetter mål, milepæler for rapportering, krav til medvirkning og så videre. Mandatet legger rammene både for resultat og prosess, og det må naturligvis diskuteres hvor stramme rammebetingelsene skal være for eksempel med hensyn til antall og størrelse på instituttene. En må også ta stilling til om det bør være ett felles mandat for alle grupper eller om det skal være fakultetsspesifikke oppdrag, eventuelt en kombinasjon. Det er neppe kritisk om ikke instituttstrukturen er klar før senhøstes 2016, så lenge den kan implementeres fra På den annen side vil det være en klar fordel om løsningen kommer tidligere, slik at prosessen med innplassering av både vitenskapelig og teknisk-administrativt personale blir enklere. Ifølge fremdriftsplanen for fusjonen skal dette skje høsten Vedlegg 4 11

12 67/15 Arbeidstidsordninger for vitenskapelig ansatte Notat fra personalavdelingen NTNU Undervisnings- og forskerstillinger ved NTNU i 2016: Arbeidsbetingelser for ansatte og kunngjøring av ledige stillinger 1. Bakgrunn Fusjonen mellom HiG, HiÅ, HiST og NTNU vil bl.a. resultere i de fire virksomhetenes ansatte får samme arbeidsgiver og skal omfattes av samme personalpolitikk. Dette får konsekvenser for ansattes arbeidsbetingelser og for håndtering av ledige stillinger. Dette notatet omhandler situasjonen i Konsekvenser for den ansatte ved fusjonen Fordi fusjonen mellom de fire virksomhetene er å betrakte som en virksomhetsoverdragelse i Arbeidsmiljølovens forstand, vil alle ansatte i undervisnings- og forskerstillinger (og for så vidt også andre ansatte) ha rett til å beholde sine arbeidsbetingelser, enten disse er hjemlet i avtaler mellom partene på institusjonsnivå, hjemlet i retningslinjer eller hjemlet i arbeidsavtaler. I praksis betyr dette bl.a. at for den enkelte ansatte i 2016 videreføres rammebetingelsene fra Når det blir nødvendig med andre eller nye avtaler om arbeidsbetingelser (eks. forskningstid), må dette drøftes med arbeidstakerorganisasjonene i Dette avklares nærmere når prinsipper og politikk er ferdigdrøftet i nye NTNU. Det vises for øvrig til notat av til rektorene ved høyskolene. 3. Kunngjøring av ledige stillinger i 2016 Det må påregnes at det vil oppstå ledighet i undervisnings- og forskerstillinger før andre eller nye arbeidsbetingelser er ferdigdrøftet med arbeidstakerorganisasjonene i I likhet med andre politikker, reglementer o.l. ved dagens NTNU vil også NTNUs lønnspolitikk, der en finner bestemmelser om tid til undervisning og tid til forskning, gjelde for alle enhetene ved det nye NTNU i

13 Formuleringene som er brukt i dagens lønnspolitikk ved NTNU er av en slik art at det i forbindelse med kunngjøring av ledige stillinger gis et handlingsrom til å kunne fastsette tid til undervisning og forskning for stillinger som universitetslektor, førstelektor, førsteamanuensis og professor. For dosenter finnes ikke bestemmelser. Det gjør det heller ikke for høyskolelektorer, men det legges til grunn at disse skifter tittel til universitetslektor pr Dette innebærer at det innenfor NTNUs lønnspolitikk kan foretas ulike valg hva angår stillingstype (førsteamanuensis/førstelektor, professor/dosent), og det kan tas ulike valg hva angår tid til undervisning og tid til forskning når ledige stillinger kunngjøres. Det tas ikke sikte på å foreta omfordelinger av de ulike enheters økonomiske ressurser i Dette innebærer at enhetenes rammer for 2016 vil være de samme som i 2015, eventuelt justert for avbyråkratiserende tiltak. De valgene som foretas innenfor lønnspolitikkens handlingsrom i forbindelse med utlysing av stillinger må derfor ikke bare være basert på enhetens strategi og oppgaver, det må også tas hensyn til enhetens økonomiske ressurser i Det vi være en lederoppgave å balansere de ulike behovene mot hverandre. Notat fra personalavdelingen NTNU Undervisnings- og forskerstillinger ulikt innhold, ulik bruk og ulike karriereveier. Mandat for arbeidsgruppe 1. Bakgrunn Innenfor det nye NTNU vil en få en større bredde variasjon innenfor de vitenskapelig ansatte arbeidsoppgaver, og en får en større bredde av stillingstyper. Dette er en positiv utvikling. Fusjonen mellom HiG, HiÅ, HiST og NTNU vil bl.a. resultere i de fire virksomhetenes ansatte får samme arbeidsgiver og skal omfattes av samme personalpolitikk. Både for ansatte i undervisnings- og forskerstillinger og for den nye virksomheten kan det fremstå som utfordrende at de ulike arbeidsbetingelsene som eksisterer i dagens fire virksomheter automatisk videreføres i det nye NTNU. Dette gjelder ikke minst hvilke undervisnings- og forskerstillinger som skal benyttes for ulike undervisnings- og veiledningsaktiviteter, fordelingen av tid til forskning og tid til undervisning, bruk av forskningsterminer osv. 13

14 Forskrift om ansettelse og opprykk i undervisnings- og forskerstillinger tydeliggjør hvilke karriereløp som gjelder for disse stillingene: «Dosentløpet» «Professorløpet» : Høyskolelærer høyskolelektor førstelektor dosent : Universitetslektor førsteamanuensis professor Forskriftens forutsetter at opprykk fra én stilling til en annen er personlige og uten konsekvenser for arbeidsoppgavene. Dette innebærer bl.a. at en ansatt etter et opprykk ikke kan kreve f.eks. en større forskningsandel av stillingen enn tidligere. Det er forøvrig ikke er anledning til å hoppe fra den ene karriereveien til den andre. 2. Problemstillinger og mål a. Premisser Et grunnleggende premiss er at alle ansatte i undervisnings- og forskerstillinger skal undervise/veilede, og forske/drive faglig oppdatering. Forskningsaktivitetene er i en del miljøer erstattet med kunstnerisk virksomhet. Tilsvarende skal nyskapning også kunne erstatte eller komme i tillegg til ordinære forskningsaktiviteter. Et annet premiss er at den forskningsbaserte utdanningskvaliteten skal innen alle utdanningene ivaretas, utvikles og gjøres robust. Det må utvikles politikk og tiltak som gjør at undervisning/veiledning oppfattes som likestilt med forskning, kunstnerisk virksomhet og nyskapning. b. Oppgaven Arbeidsgruppen skal foreslå en personalpolitikk for ansatte i undervisnings- og forskerstillinger som bl.a. baserer seg på fagenes egne behov, på enhetens mål og strategi, på universitetets samfunnsoppdrag, på den ansattes interesser og kompetanse og på enhetens økonomi Sentralt i denne politikken vil være prinsipper for valg av stillingstyper når ledige stillinger skal kunngjøres. Her vil utdanningens karakter og nivå på undervisningen kunne være elementer. I «Veiledende retningslinjer for søknad og vurdering av søknad om opprykk til dosent etter kompetanse» fra Universitets- og høgskolerådet heter det bl.a. følgende: 14

15 «Dosent er en forsker- og undervisningsstilling på samme nivå som professor, men med en annen faglig basis. Det grunnleggende kravet for å kunne tilkjennes dosentkompetanse er omfattende forsknings- og utviklingsarbeid på høyeste nivå rettet mot yrkesfeltet. All virksomhet skal dokumenteres. I den tradisjonelle professorkompetansen, er det først og fremst den beskrivende, analytiskreflekterende og teoretiserende kompetansen som teller. Det er også dette utenfrablikket doktorgraden legger opp til selv om det er gode eksempler på doktorgrader utviklet fra et praktisk (praksis-innenfra) ståsted. For dosenten vil utøverkompetansen være sentral, kombinert med kompetanse i å utvikle og håndtere komplekse yrkes- og profesjonsfelt, og også analyse- og refleksjonskompetanse (utenfrablikket).» Disse veiledende retningslinjene skal legges til grunn for en nærmere vurdering av valg av stillingstyper. Også valg av forskningsandel for ulike stillinger og for den enkelte ansatte vil være sentral i denne politikken. I forbindelse med kunngjøring og tilsetting i ledige stillinger, og når ansatte får opprykk til en høyere stilling, vil virksomheten kunne treffe beslutning om forskningsandel for den nye stillingen eller for den som får et opprykk. Også her vil utdanningens karakter og nivå på undervisningen kunne være elementer. Ansattes interesser og kompetanse innenfor undervisning og forskning vil være varierende, og det kan derfor også åpnes for individuell tilpasning av forholdet mellom tid til undervisning og tid til forskning. Politikken skal være et hjelpemiddel for ledere (faggruppeledere, instituttledere og dekaner) både når det gjelder rekruttering og karriereutvikling. Den skal både vise en retning, og samtidig gi ledere et handlingsrom. Arbeidsgruppen skal videre foreslå tiltak som imøtekommer virksomhetens og den ansattes behov for generell utvikling og kompetanseheving av ansatte i undervisnings- og forskerstillinger slik at de kvalifiseres til høyere stillinger innenfor sitt karriereløp. I den forbindelse skal arbeidsgruppen også vurdere de økonomiske konsekvensene av at virksomheten øker den samlede forskningstiden at det i forbindelse med en karriereutvikling kan påløpe engangskostnader som følge av f.eks. lavere undervisningsandel i en periode varige lønnsøkninger som følge av opprykk til høyere stillinger 15

16 For 2016 vil de enkelte enheters nåværende politikk hva angår valg av stillingstyper og valg av forskningsandeler videreføres. Innføring av en ny personalpolitikk må sees på som et langsiktig arbeid, og resultatene av en slik politikk vil måtte komme over tid. 16