Kompetansemodellen i Bufetat

Transkript

1 Kompetansemodellen i Bufetat En underveisevaluering av styrker og utfordringer, samt anbefalinger for veien videre Kristin Reichborn-Kjennerud Anders Underthun Sveinung Bhagchandani Legard Dag Ellingsen AFI ved OsloMet mars 2018

2 Arbeidsforskningsinstituttet, OsloMet storbyuniversitetet, 2018 Work Research Institute (AFI), OsloMet Oslo Metropolitan University, 2018 Forfatter(e)/Author(s) Det må ikke kopieres fra denne publikasjonen ut over det som er tillatt etter bestemmelsene i "Lov om opphavsrett til åndsverk", "Lov om rett til fotografi" og "Avtale mellom staten og rettighetshavernes organisasjoner om kopiering av opphavsrettslig beskyttet verk i undervisningsvirksomhet". All rights reserved. This publication or part thereof may not be reproduced in any form without the written permission from the publisher. Arbeidsforskningsinstituttet Work Research Institute (AFI) OsloMet storbyuniversitetet OsloMet Oslo Metropolitan University Pb. 4 St. Olavs plass P.O.Box 4 St. Olavs plass 0130 OSLO N-0130 OSLO Telefon: E-post: postmottak@afi.hioa.no Webadresse: Publikasjonen kan lastes ned fra hioa.no/afi.

3 Forord Arbeidsforskningsinstituttet ved OsloMet storbyuniversitetet, har gjennom høsten 2017 og vinteren 2018 gjennomført en underveisevaluering av Bufetats «kompetansemodell» med et hovedfokus på modellens 10 spisskompetansemiljøer. Kristin Reichborn-Kjennerud har vært prosjektleder og har hatt hovedansvaret for utforming, gjennomføring og analyse av spørreundersøkelsen som gikk ut til ansatte i Bufetat. Anders Underthun har vært prosjektmedarbeider med hovedansvaret for gjennomføring og analyse av intervjuene i prosjektet. Prosjektmedarbeider Sveinung Legard har gjennomført og analysert mange av intervjuene, og har hatt ansvaret for de fleste beskrivelsene av spisskompetansemiljøene innen barnevernet. Dag Ellingsen har gjennomført intervjuer og analyse knyttet til SKM Gruppeveiledning Fosterhjem og har også vært kvalitetssikrer for rapporten. Vi vil gjerne takke alle representanter fra spisskompetansemiljøene, de regionale ressursmiljøene, regionledelse, Barne-, ungdoms- og familiedirektoratet (Bufdir) og øvrige ansatte i Barne-, ungdomsog familieetaten (Bufetat) som har stilt opp på intervjuer, lagt til rette for intervjuer og vært tilgjengelige for samtaler. Vi vil også takke alle som tok seg tid til å besvare spørreundersøkelsen. Tusen takk til spisskompetansemiljøene for at de har kvalitetssikret beskrivelsene av spisskompetansemiljøene i sluttfasen av prosjektet. Sentrale medarbeidere i Bufdir fortjener også en takk for å kommentere på et tidlig utkast av rapporten. En spesiell takk rettes til Elise Skarsaune og Wenche Mobråten i Bufdir for god oppfølging og hyggelige samtaler underveis i prosjektet. Oslo, Kristin Reichborn-Kjennerud Anders Underthun Sveinung Legard Dag Ellingsen ii

4 Innhold Forord... ii Tabeller og figurer... v Sammendrag... vi Innledning... 1 Bakgrunn og formål... 2 Teoretiske perspektiver...4 Metode... 5 Kvalitative intervjuer i Bufetat og Bufdir...5 Spørreskjemaundersøkelse...8 Klimaet for kompetanseutvikling generelt i Bufetat De ansattes oppfatning av kompetansemodellen Relevansen av kompetansemodellen Ressurser og tid avsatt til kompetansemodellen Organisering og implementering av kompetansemodellen De ansattes ønsker om hjelp og støtte i kompetansemodellen Hva påvirker de ansattes oppfatning av kompetansemodellen? Den formelle organiseringen av Bufetats kompetansemodell Spisskompetansemiljøene Hovednivåene i kompetansemodellen Fagutvikling Implementering Mer om den formelle styringen av spisskompetansemiljøene Kommunikasjonslinjer og fagdialog Spisskompetansemiljøene i Bufetat SKM Familievernets tilbud til familier hvor det forekommer vold SKM Høykonflikt: Familievernets tilbud til barn og familier i saker med høyt konfliktnivå etter samlivsbrudd SKM Familievernets tilbud til foreldre som er fratatt omsorgen for egne barn SKM Forebyggende tiltak i form av foreldrestøtte og familiestøtte SKM Opplæring og gruppeveiledning fosterhjem SKM Akuttarbeid i beredskapshjem og institusjon SKM Trygghet- og sikkerhet for barn og ansatte i institusjoner SKM Omsorg- og endringsarbeid for ungdom i omsorgsinstitusjoner iii

5 SKM Utredning av og behandlingsrettet arbeid med familier i krevende livssituasjoner med spedog småbarn SKM Behandling for ungdom Sammenlikning av Spisskompetansemiljøene Strukturer og kompetanseområder Omfang på virkeområdet i tjenesten Ulike faser Ulike ressurser SKM-ansattes relasjon til praksisfeltet Rolleavklaring Bufdir Rolleavklaring SKM og RM Oppdrag i og utenfor Bufetat Bufetats kompetansemodell: Styrker, utfordringer og anbefalinger Overordnet inntrykk av kompetansemodellen Valg av spisskompetansemiljø Faglig kvalitet og fagutvikling Implementering Ressursavklaring Styring og kommunikasjon Konklusjoner Anbefalinger Referanser iv

6 Tabeller og figurer Tabeller Tabell 1 Intervjuer og observasjon i underveisevalueringen...7 Tabell 2 Regresjonsanalyse 1, 2 og Tabell 3 Styrker, utfordringer og anbefalinger Figurer Figur 1 Hvilket funksjonsområde jobber du innenfor? Figur 2 Oppfatning om oppgavene i jobben Figur 3 Mulighet for kompetanseutvikling i etaten Figur 4 Oppfatning av kompetansemodellen generelt Figur 5 Relevansen av kompetansemodellen for ditt arbeid Figur 6 Ressurser og tid Figur 7 Organisering av kompetansemodellen Figur 8 I hvilken grad ville du ønsket følgende type hjelp og støtte fra spisskompetansemiljøene (SKM) og ressursmiljøene (RM) Figur 9 I hvilken grad ville du ønsket følgende type hjelp og støtte fra spisskompetansemiljøene (SKM) og ressursmiljøene (RM)?: Digitale fora der man kan diskutere faglige spørsmål Figur 10 Kompetansepyramiden i Bufetat Figur 11 Styrings- og beslutningslinjer og kommunikasjonslinjer i Bufetats kompetansemodell Figur 12 Spisskompetansemiljøenes strukturer og kunnskapsområder Figur 13 Ansatte innen barnevern og fosterhjem som forholder seg til ulike spisskompetansemiljøer Figur 14 Ansatte på familievernkontorer som forholder seg til ulike spisskompetansemiljøer Figur 15 Faser i spisskompetansemiljøene Figur 16 Syn på kompetansemodellen i Bufetat. Prosent som sier seg helt eller delvis enig v

7 Sammendrag Arbeidsforskningsinstituttet ved Høgskolen i Oslo og Akershus gjennomførte høsten 2017 en underveisevaluering av Barne-, ungdoms- og familieetaten (heretter Bufetat) sin «kompetansemodell», en modell for kvalitet og kompetanse i tjenesten som både skal gjelde for barnevern og familievern. Undersøkelsen baserer seg på dybdeintervjuer med representanter fra Spisskompetansemiljøene (heretter SKM), Ressursmiljøene (heretter RM), Direktører og Avdelingsdirektører på regionnivået (R), utvalgte enhetsledere, sentrale aktører i Barne-, ungdomsog familiedirektoratet (heretter Bufdir), samt enkelte representanter for «generalist»-nivået som er tettest på brukerne. I tillegg baserer den seg på en spørreundersøkelse sent til samtlige ansatte i Bufetat. Kompetanseutvikling i Bufetat: De ansattes oppfatning Spørreundersøkelsen viser at betingelsene for kompetanseutvikling generelt oppfattes som gode i Bufetat. En positiv innstilling til kompetanseutvikling kan bidra til refleksjon og læring i organisasjonen. Samtidig kan den positive innstillingen tyde på at koblingen mellom systematisert praksiskunnskap og forskning, i kompetansemodellen, blir tatt godt imot. Både spørreundersøkelsen og de kvalitative intervjuene viser imidlertid at tiden som går til kompetanseutvikling kan sette noe press på den ordinære driften. Kjennskapen til Bufetats kompetansemodell er varierende. 60% av de ansatte som svarte på skjemaet opplevde at spisskompetanse- og ressursmiljøene var relevante for dem (1294 personer). Av disse personene svarer om lag en tredjedel at de kjenner kompetansemodellen godt, en tredjedel svarer nøytralt, og den siste tredjedelen oppgir at de kjenner modellen dårlig. Dette henger trolig sammen med at kompetansemodellen fortsatt er i en startfase i organisasjonen % av de ansatte mener kompetansemodellen er et riktig grep for å sikre kvaliteten i etaten og at den er viktig for å høyne kompetansen. Over halvparten mener dessuten at kompetansemodellen representerer en forbedring sammenliknet med tidligere praksis og systemer. Flertallet opplever modellen som relevant for deres arbeid. De ser den som et nyttig verktøy som gir trygghet i arbeidet, i tillegg til at den gir en ramme og gode rutiner i prosessen med brukerne. I spørreundersøkelsen ble de ansatte spurt hva slags hjelp og støtte de vil foretrekke i kompetansemodellen. Kompetansehevende kurs, samlinger og direkte kontakt med veiledere er vi

8 mest populært. Av nettverksmøter foretrekkes nettverk med ansatte på samme fagfelt eller lokalt på arbeidsplassen. Digitale hjelpemidler kom lavt på ønskelisten, men ansatte i region nord er mer interesserte i digitale fora der de kan diskutere fag enn ansatte i de andre regionene. I rapporten har vi gjennomført analyser av sammenhenger mellom oppfatningen av kompetansemodellen og sentrale bakgrunnsvariabler. I analysene finner vi at ansatte ved barnevernsinstitusjoner er noe mer positive til kompetansemodellen enn ansatte ved familievernkontorene. En årsak kan være at ansatte i barnevernsinstitusjoner opplever at det er satt inn noe mer ressurser i modellen enn for ansatte på familievernkontorene. Videre virker en rimelig tolkning å være at familievernkontorene er noe mindre vant til kunnskapsstyring. De som har lederfunksjoner er mer positive til kompetansemodellen enn andre ansatte, noe som ikke er overraskende gitt at ledere ofte er mer lojale til organisasjonen i sin helhet og til tiltak som innføres ovenfra. Analysene viser at ansatte med god kjennskap til kompetansemodellen og kontakt med spisskompetansemiljøer eller ressursmiljøer er mer positivt innstilt til modellen. Ansatte som jobber på enheter med utvalgte koordinatorer eller lokale trenere/veiledere som er koblet til RM eller SKM er også mer positive til kompetansemodellen enn øvrige ansatte. Det er derfor grunn til å tro at flere vil oppfatte kompetansemodellen som positiv hvis SKMene og RMenes bidrag blir mer tydelig i organisasjonen. Analysen viser også at ansatte som må gjøre ting de mener burde vært gjort annerledes oppfatter kompetansemodellen som noe mindre relevant for deres arbeid enn øvrige ansatte. Ansatte som har et godt læringsklima på arbeidsplassen opplever derimot kompetansemodellen som mer relevant for deres arbeid enn øvrige ansatte. Et godt læringsmiljø er her forstått som at de ansatte i stor grad får arbeidsrelatert opplæring i arbeidstiden, at de støttes når de ønsker å lære seg nye ting, at de får tilstrekkelig opplæring og tid til kompetanseutvikling og at de har nok ressurser til å prioritere kompetanseutvikling. Dette kan bety at de som opplever gode muligheter for læring lokalt også er mer positive til nye læringsformer som initieres sentralt. Ansatte med godt læringsklima opplever også kompetansemodellen som bedre organisert og implementert enn øvrige ansatte. Det kan tyde på at de ansatte oppfatter kompetansemodellen som bedre jo mer arbeidsplassen tilrettelegger for opplæring. Jo høyere utdanningsnivå de ansatte har jo mer skeptiske er de imidlertid til måten kompetansemodellen har vært organisert og implementert på. En tolkning kan være at de med høyere utdanning føler at de har mer kompetanse til å vurdere innføringen av kompetansemodellen, og derfor har kritiske bemerkninger til hvordan dette gjøres. vii

9 Organisering og rolleforståelse Bufetats kompetansemodell er organisert som en geografisk «kaskademodell», der spisskompetansemiljøene har et nasjonalt ansvar for å fremme erfarings- bruker- og forskningsbasert kunnskap og strukturer på en måte som fremmer en god og likeverdig tjeneste. De regionale ressursmiljøene har et ansvar for å bistå SKM i både fagutvikling og implementering på regionalt nivå, mens det på enhetsnivået for noen av SKM-områdene også er opprettet lokale trenere eller veiledere som fungerer som bindeledd mot det regionale ressursmiljøet eller regionale trenere/veiledere. Den faglige kontakten mellom spisskompetansemiljøene og Bufdir foregår gjennom det som kalles en kommunikasjonslinje. Organiseringen preges av forskjellen mellom faglige kommunikasjonslinjer og styring i styringslinja. Det faglige ansvaret for innholdet i det spisskompetansemiljøene utvikler ligger hos Bufdir, og det er derfor hyppig kontakt mellom Bufdirs fagavdelinger, utnevnte kontaktpersoner for spisskompetansemiljøene i Bufdir, og spisskompetansemiljøene. Det er også faglige kommunikasjonslinjer mellom spisskompetansemiljøene og de regionale ressursmiljøene, så vel som mellom spisskompetansemiljøene og avdelingsdirektørene i Bufetats fem regioner. Hvis Bufdir ønsker å instruere spisskompetansemiljøene, for eksempel ved å be om en spesifikk leveranse, må dette imidlertid formelt skje i styringslinja. Styringen av spisskompetansemiljøene og de regionale ressursmiljøene handler slik sett om å følge opp at spisskompetansemiljøene og de andre nivåene i kompetansemodellen leverer det som er besluttet i styringslinja. Styringsansvaret ligger i den regionen som spisskompetansemiljøene er lokalisert i. Det øverste styringsansvaret i regionen ligger hos regiondirektøren som følger opp vedtak fra Direktørmøtet, mens avdelingsdirektørene tar et særskilt ansvar for å følge opp både spisskompetansemiljøer og regionale ressursmiljøer som ligger under avdelingsdirektørens funksjonsområde(r). Videre har enhetslederne ansvaret for å følge opp spisskompetansemiljøene på enhetene der de er plassert. Rollene til de ulike nivåene i kompetansemodellen er litt ulike i fagutviklingsfasen og implementeringsfasen. Fagutviklingsfasen preges av en mer eksplorativ tilnærming der spisskompetansemiljøene skal basere seg på praksisnær kunnskap fra etaten, brukererfaringer og forskningsbasert kunnskap. Både spisskompetansemiljøene og til dels ressursmiljøene og resten av tjenesten må derfor jobbe systematisk med kunnskapsinnhenting i Bufetats linje gjennom å samle, dokumentere og analysere hva som ser ut til å være beste praksis innenfor SKM-området de har fokus på. Dette innebærer dermed en omfattende kartlegging av virksomheten. Eksempler på kartlegging er samtaler med representanter fra enheter i de forskjellige regionene, for eksempel på viii

10 tematisk spissede regionale samlinger. For mange SKMer er også RM-leddet en viktig rapporteringskanal gjennom at de rapporterer erfaringer fra veiledning med lokale trenere. I tillegg kan rapporteringssystemer som BIRK og FADO gi verdifull informasjon til SKMene. Den andre, parallelle delen av fagutviklingen er arbeidet med å samle og analysere forskningsbasert kunnskap gjennom relevante fagtidsskrifter, faglige samlinger (konferanser), og dialogen med norske og internasjonale fagmiljøer og fagavdelingene i Bufdir. Implementeringsfasen er fasen hvor de vedtatte faglige føringene blir implementert gjennom Bufetats linje. Ifølge Bufdirs styringsdokument har SKMene her et særlig ansvar for å gi opplæring i de nye føringene og sørge for kompetanseheving i tjenesten eksempelvis gjennom kurs, strukturerte veiledningsmodeller, regionale samlinger og skriftlige/digitale faglige veiledere. I tillegg må SKM være tilgjengelig for RM, som har et betydelig ansvar i implementeringsfasen av Bufetats fagutvikling, for eksempel gjennom veiledningsoppgaver og bistand i opplæring. Fire SKMer er knyttet til familievernet og seks SKMer er knyttet til barnevernet. Det er stor variasjon mellom spisskompetansemiljøene i forhold til hvilket utgangspunkt de har for sitt arbeid med å bli nasjonale spydspisser for arbeidet med kvalitets- og kompetanseheving i tjenesten. I rapporten skiller vi mellom tre ulike måter de skiller seg fra hverandre på: For det første baserer SKMene seg i ulik grad på nye eller etablerte strukturer. Innen enkelte områder innen barnevern har de allerede tradisjoner for trening og veiledning. For det andre varierer det om SKMene baserer arbeidet i nye eller mer etablerte kunnskapsområder. Det varierer også hvor mange enheter SKMenes kunnskap er relevant for i den daglige utøvelsen av tjenesten. I tillegg har SKMene ulike formål. Noen SKMer er orientert mot standardisering av modeller, rutiner og veiledning. Andre er i større grad basert på en mer utforskende fagutvikling. Det er også relativt stor organisatorisk variasjon mellom SKMene. Det varierer hvor de er lokalisert. SKMene har også eksistert i ulik lang tid. Seks av ti SKM startet opp i 2015, og er på forskjellige stadier i forhold til fagutvikling og implementering. De resterende fire miljøene er under oppstart. Det er i tillegg forskjell på hvordan de forskjellige SKMene organiserer Ressursmiljønivået og på hvor mye ressurser som er avsatt til hver SKM og hvert RM. Det er et relativt stort spenn i antall stillinger per SKM (2 til 5 stillinger) og det er forskjeller på hvor stor stillingsprosent som er avsatt til SKM-arbeid blant dem som jobber i SKM-team (40 til 100 prosent). Innen familievernets SKM-områder er det ikke avsatt konkrete ressurser til Ressursmiljøfunksjonen. Innen Barnevern er det på flere av områdene blitt opprettet egne stillinger på RM-nivået som primært skal jobbe med formidling av kurs, eller bistå med veilederoppgaver på regionalt nivå. ix

11 Kompetansemodellen: styrker, utfordringer og anbefalinger Et utgangspunkt for underveisevalueringen har vært å identifisere «beste praksis». Det kan imidlertid være vanskelig å gi et klart svar på hvilke praksiser som er best fordi betingelsene for hvert SKM er såpass forskjellige. Vi vil her allikevel løfte frem noen temaer som er relevante for spisskompetansemiljøene generelt. Kompetansemodellen svarer på behov som finnes i tjenesten. Den styrker spredningen av eksisterende «beste praksis», for eksempel gjennom veiledning eller opplæring, og framskaffer kunnskap om nye felt. Satsning på kompetanse og former for standardisering er imidlertid ikke nytt innen Bufetat. Veiledningsmodeller har lenge vært praktisert i barnevernet. Innen familievern representerer denne typen faglige føringer noe nytt. En generell utfordring ved innføringen av kompetansemodellen er at tiltakene som innføres ofte kommer i tillegg til andre tiltak som løper parallelt. Dette kan bidra til at SKM-områdene ikke får nok oppmerksomhet. Det kan også delvis forklare hvorfor kompetansemodellen er såpass lite kjent i tjenesten. I tillegg er det viss skepsis til enkelte av de prioriterte områdene som oppfattes som smale. Generelt virker det som at valgene av Bufetats spisskompetansemiljøer har ganske god legitimitet blant ansatte i Bufetat. Blant respondentene som har svart at de kjenner til spisskompetansemiljøene og kompetansemodellen svarer 44 prosent at de er helt eller delvis enige i at fagområdene som er utvalgt er de viktigste og riktigste som kunne blitt valgt. Samtidig svarer hele 49 prosent at de verken er enige eller uenige. En utfordring, særlig i familievernet, er at SKM-områdene ikke nødvendigvis representerer de mest typiske tilfellene som terapeutene møter. Samtidig erkjennes det at familievernet har fått nye oppgaver rettet mot mer utsatte familier og barn og at de prioriterte SKMområdene også speiler dreiningen mot en mer spesialisert tjeneste. Et viktig prinsipp i kompetansemodellen har vært å forankre spisskompetansemiljøene ute i tjenesten. Spisskompetansemiljøene har derfor blitt plassert ute i konkrete enheter. Denne forankringen blir oppfattet som positiv av samtlige SKMer vi har snakket med. Ifølge regionnivået skaper den også høyere legitimitet for kompetansemodellen i linja. Samlokalisering og kontinuitet er viktig for hvor godt spisskompetansemiljøene har fungert. De fleste SKMene er samlokaliserte i bestemte enheter. Fysisk samlokalisering framheves som en tydelig styrke, både i SKMene og i enhetene de er lokalisert. Kontinuitet er også viktig. Et utvetydig funn i x

12 underveisevalueringen er at delt lokalisering for samme SKM mellom to regioner skaper utfordringer. Særlig gjelder dette spisskompetansemiljøer som har hatt utskiftninger av viktige ansatte eller hvor det har tatt lang tid å besette stillinger. Tett faglig dialog mellom Bufdir og spisskompetansemiljøene er en tydelig styrke for det faglige arbeidet i SKMene. I intervjuer med forskjellige SKMer framheves betydningen av å ha en fast, faglig kontaktperson i Bufdir. Kompetansemodellen fordrer at hele tjenesten i prinsippet skal være involvert i fagutviklingsprosessen, og det er derfor viktig at spisskompetansemiljøene lytter til alle nivåer i organisasjonen og er villig til å endre kurs basert på viktige innspill. Tidlig involvering av RM-nivået og øvrige enheter framstilles som positivt i hele organisasjonen. Fagutviklingsfasen har vært utfordrende. Dette gjelder spesielt for SKMer som utvikler både nye kunnskapsområder og nye strukturer. Samtidig er Bufetat nå i en posisjon hvor de nye SKMene kan lære av «pionérene». En suksessfaktor for godt faglig arbeid i fagutviklingsfasen er koblinger mot nasjonale og internasjonale forskningsmiljøer. Dette har ikke minst vært viktig for SKMer som opererer innen nye kunnskapsfelt. Samarbeid mellom SKMene er også en styrke i fagutviklingsfasen. For noen av spisskompetansmiljøene har det vært krevende å rekruttere personell med mastergrad/forskerkompetanse. Selv om dyktige medarbeidere uten denne bakgrunnen har blitt ansatt, er det en utfordring hvis ansatte mangler fordypende utdanning som gjør dem bedre trent til å vurdere kunnskap på en kritisk måte. Få SKMer og RMer har kommet til implementeringsfasen, og i den grad noen har det, er de på et tidlig stadium. Det er avgjørende at regionene aktivt legger til rette for en effektiv styring av aktiviteter som ligger under kompetansemodellen. En sentral del av denne planleggingen er å sørge for at enhetene kan ta imot kurs og veiledning. De regionale ressursmiljøene eller ressurspersonene må bli satt i stand til å være et effektivt bindeledd mot enhetene i de ulike regionene. De små spisskompetansemiljøene er sårbare. Flere vi har intervjuet uttrykker at ressursfordelingen til spisskompetansemiljøene kan virke tilfeldig både når det gjelder antall stillinger i spisskompetansemiljøet og hvor mye midler som er satt av til reiser og drift. Ressursfordelingen på xi

13 Ressurser til RM-nivået har vært et kontroversielt tema i underveisevalueringen. Den mest åpenbare utfordringen som har kommet fram i studien er knyttet til at familievernet ikke opererer med en øremerking av ressurser til de regionale ressursmiljøene. En utfordring som er mer generell for hele tjenesten er at implementeringen av kompetansemodellen krever god koordinering og ressursplanlegging fordi det er mye som treffer tjenesten samtidig. Det har skjedd en betydelig klargjøring av roller og organisering siden kompetansemodellen først ble innført i Vårt inntrykk er at den tidlige perioden var preget av en del misnøye i de fleste ledd. Bufdir var frustrerte fordi de opplevde at spisskompetansemiljøene brukte lang tid i etableringsfasen, Spisskompetansemiljøene opplevde uklare styringssignaler fra Bufdir, Regionledelsen ble ikke tilstrekkelig involvert, og det tok tid før de regionale ressursmiljøene ble etablert. Det seneste året har imidlertid rollene blitt tydeligere definert, og det er mindre frustrasjon blant de involverte. Det er flere grunner til dette. For det første har skillet mellom styring og fagdialog blitt tydeligere. En viktig grunn virker å være at regionledelsen i sterkere grad føler seg involvert i både fagutvikling og implementering. For det andre har opprettelsen av faste kontaktpersoner i Bufdir gjort dialogen mellom SKM og Bufdir betraktelig enklere. Det blir færre misforståelser. For det tredje drar de nye spisskompetansemiljøene nytte av erfaringene fra den tidlige fasen av kompetansemodellen. Deres rolleforståelse er relativt tydelig fra oppstart. For det fjerde virker det positivt at nettverksmøtene på tvers av SKM-områdene og regionene har blitt igangsatt. xii

14 Innledning Bufetats første spisskompetansemiljøer ble opprettet i 2015 for å styrke kompetanseutviklingen og fremme «beste praksis» på nasjonal basis. De første seks spisskompetansemiljøene ble etablert i 2015 og fordelt mellom Bufetats regioner. De neste fire ble etablert i Initiativet med kompetanseutvikling i Bufetat har blitt tatt godt imot av de ansatte. Denne generelt positive holdningen til tiltaket kan illustreres med sitatet under: «Kompetansemodellen er en riktig måte å jobbe på. Hvis ikke kan vi holde på eklektisk som vi har gjort i 200 år». Kompetansemodellen er, foreløpig, ikke fullt utviklet, og de ulike SKM-områdene er på ulike steder i fagutviklings- og implementeringsprosessen. Denne rapporten er derfor først og fremst et bidrag til retning i arbeidet med kompetansemodellen framover. Rapporten omhandler rolleforståelse, styrker og utfordringer og gir anbefalinger. Rapporten beskriver også betydningen det generelle klimaet for kompetanseheving i Bufetat kan ha for en god implementering av de ulike SKM-områdene. Rapporten vil belyse tre hovedproblemstillinger: 1. Hvordan oppleves arbeidet med kompetanseutvikling i Bufetat, og hvordan oppfatter ansatte innføringen av (spiss)kompetansemodellen? 2. Hvordan er Bufetats kompetansemodell organisert, hva preger rolleforståelsen på de ulike nivåene i modellen, og hvordan virker variasjonen av temaer og virkeområder inn på spisskompetansemiljøenes erfaringer og praksis? 3. Hva kan identifiseres som særlige styrker og utfordringer ved kompetansemodellen og hvilke anbefalinger vil vi trekke fram som sentrale for det videre arbeidet? 1

15 Bakgrunn og formål Barne-, ungdoms- og familiedirektoratet (Bufdir) er underlagt Barne- og likestillingsdepartementet (BLD), og er et fagorgan på områdene barnevern, barn, ungdom og oppvekst, adopsjon, familievern, likestilling og ikke-diskriminering og vold og overgrep i nære relasjoner. Bufdir styrer Barne-, ungdoms- og familietetaten (Bufetat) som har ansvar for det statlige barne- og familievernet. Bufetat er den operative delen av Barne- ungdoms og familietaten. Etaten er organisert i fem regioner; Nord, Midt, Vest, Øst og Sør. 1 Bufetat er organisert i fem regioner (Nord, Midt, Vest, Øst og Sør) og har ansvar for det statlige barne- og familievernet. Regionene i Bufetat leverer statlige barne- og familieverntjenester. Ansvaret er blant annet regulert av barnevernloven og familievernkontorloven. Barne-, ungdoms- og familiedirektoratet (Bufdir) har ansvar for styringen av Bufetat. 2 Bufetat tilbyr spesialiserte barnevernsinstitusjoner, fosterhjem og hjelpetiltak i hjemmet til det kommunale barnevernet. Når den kommunale barneverntjenesten har kommet til at et barn har behov for en plassering utenfor hjemmet, skal Bufetat bistå med å finne det tiltaket barneverntjenesten mener er riktig enten dette er institusjon eller fosterhjem. Etaten har ansvar for at tjenestene drives med forsvarlig kvalitet. Bufetat er organisert i fire funksjonsområder. Hvilke enheter som er gruppert hvor kan variere mellom regionene, men hovedinndelingen er funksjonsområde 1, som omfatter enheter som jobber med inntak av barn og ungdom og fosterhjemsrekruttering, funksjonsområde 2, som omfatter enheter som jobber med barn og familier, typisk familievernkontor, barne- og familiesentre. Deretter er det funksjonsområde 3 som omfatter enheter som ivaretar ungdom og funksjonsområde 4 der behandlingssentre for ungdom ligger. Kompetansemodellen inngår som ett av elementene i Bufetats kvalitetsutviklingsprogram (Kvalitetsutviklingsprogrammet ). Kvalitetsutviklingsprogrammet er visualisert som en trapp med ulike tiltak som støtter opp under etatens innsatsområder. Innsatsområdene skal bidra til at etaten når sine langsiktige mål i den gjeldende strategien. Målene handler overordnet om at etaten skal gi barn, ungdom og familier kvalitetstilbud til riktig tid, samtidig som ressursbruken er effektiv og samhandlingen med samarbeidspartnere er tydelig. 1 ungdoms--og-familieetaten/id418035/ 2 2

16 Et hovedgrep i selve kompetansemodellen er satsing på spisskompetansemiljøer innen bestemte faglige områder. Målet med spisskompetansemiljø er å styrke og systematisere utviklingen av erfaringsbasert kunnskap på sentrale områder for tjenestene og sørge for støtte og veiledning i regional og nasjonal implementering av beste praksis. Modellen består av 3 nivåer; basiskompetanse, veiledningskompetanse og spisskompetanse. Kompetansemodellen forutsetter at alle enheter i etaten skal inneha basiskompetanse og kunne tilby barn og familier et hensiktsmessig tilbud i tråd med tjenestens mandat. Som støtte til ivaretakelse av mer komplekse eller krevende saker, skal generalister kunne få veiledning fra det midterste leddet i etatens kompetansemodell som kalles ressursmiljø (RM). Spisskompetansemiljøene (SKM) utgjør den erfaringsbaserte spydspissen i etatens fag- og kompetanseutvikling, og skal bistå både i fagutviklingen/opplæring og med å heve kompetansen i ressursmiljøene (Bufetat 2017). Kunnskapsgrunnlaget for modellen skal bestå både av forskningsbasert kunnskap, erfaringsbasert kunnskap og brukererfaringer. Rapporten presenterer først teoretiske perspektiver. Deretter følger en kort metodedel. Funnene i rapporten er bygget opp etter problemstillingene. Første del omhandler de ansattes oppfatning av klimaet for kompetanseutvikling og deres oppfatning av kompetansemodellen i Bufetat. I neste del presenteres kompetansemodellen som er innført i etaten med fokus på formell organisering og rolleforståelse. Tredje del utforsker faktorer som kan være viktige for å fremme innføringen av kompetansemodellen, men diskuterer også utfordringer som kan hemme en smidig innføring av modellen samt anbefalinger knyttet til videre arbeid med kompetansemodellen 3

17 Teoretiske perspektiver Formålet med kompetansemodellen er å heve og standardisere kompetansen i Bufetat for å bedre organisasjonens resultater (Kvalitetsutviklingsprogrammet ). I den forstand kan innføringen av modellen sees som kunnskapsstyring. Kunnskapsstyring er prosessen med å skape, dele, bruke og styre kunnskapen og informasjonen i en organisasjon (Girard & Girard 2015). Gjennom kunnskapsstyringen skal kvaliteten i hele organisasjonen sikres gjennom et like godt tilbud til alle. Lam (2000) skiller mellom taus kunnskap og eksplisitt, kodet kunnskap, begge deler, på individuelt og kollektivt nivå. Taus kunnskap er spesialisert og hovedsakelig relevant i bestemte fysiske og sosiale sammenhenger. Praksisen, i mange av Bufetats individuelle enheter, har i mange tilfeller vært drevet med utgangspunkt i den tause kunnskapen til erfarne ansatte. Denne kunnskapen skal, gjennom innføringen av kompetansemodellen i større grad omgjøres til kollektiv, kodifisert kunnskap. De ansattes erfaring, kunnskap basert på forskning og brukernes tilbakemelding skal nedfelles i rutiner, regler og delte normer i kompetansemodellen. Denne styringen og delingen av kunnskap skal føre til læring og forbedring av Bufetat som organisasjon. En enkel definisjon på organisatorisk læring er «en prosess hvor organisasjoner og deres underenheter endrer seg som resultat av erfaring» (Argote and Ophir, 2002). I følge Bay et al. (2015: 19-20) foregår organisasjonslæring på minst tre nivåer: individ, gruppe og organisasjon. Individer lærer gjennom å utføre arbeidsoppgaver, opparbeide erfaring, og eventuelt delta i formelle opplæringsprogrammer. Gruppelæring kan skje ved at et medlem av gruppa deler sin individuelle kunnskap med de andre gruppemedlemmene (slik at individuell læring transformeres til gruppelæring), eller gjennom at gruppa i fellesskap gjør erfaringer, mottar feedback, og modererer handlingsmåtene i tråd med tilbakemeldingene. Læring på organisasjonsnivå handler om hvordan organisasjoner skaper og organiserer kunnskap som er relevant for den jobben de skal gjøre. Kompetansemodellen i Bufetat opererer på spesielt to av disse tre nivåene. Den foregår på organisasjonsnivå gjennom opprettelsen av SKMer som skal skape og organisere overførbar kunnskap på de feltene som anses som de viktigste i organisasjonen. Den foregår også på gruppenivå ved at man tar i bruk ressursmiljø og lokale kontaktpersoner og trenere hvis oppgave er å sørge for at denne kunnskapen spres blant de ansatte. Det er også elementer av gruppelæring i modellen ved at SKMene skal innhente brukererfaringer. Dette gjøres primært gjennom samlinger og kontakt med 4

18 ressursmiljøene, men også gjennom systematiserte erfaringsutvekslinger gjennom hele linja. Veiledningsmodellen i SKM Akutt kan være et eksempel på dette. Metode Arbeidsforskningsinstituttet startet arbeidet med evaluering av kompetanseutvikling i Bufetat i midten av september Formålet med evalueringen er læring og videreutvikling av utviklingsarbeidet. Bufdir ønsket derfor en formativ underveisevaluering av arbeidet med kompetanse og fagutvikling i Bufetat, med særlig blikk for spisskompetansemiljø-modellen. Formativ vurdering er en vurderingsform som skal fremme læring. Gjennom formativ evaluering styrkes og stimuleres faglig utvikling, i motsetning til summativ evaluering, der formålet er å vurdere om resultater er oppnådd. Den formative evalueringen kan ses som en «fremadrettet evaluering», mens den summative evalueringen vurderer et avsluttet arbeid. Selv om hovedformålet med undersøkelsen har vært formativt er det, i forståelse med oppdragsgiver og regionledelsen, likevel lagt inn spørsmål som kan brukes som et grunnlag for en summativ evaluering etter fem år, for å se hvordan ansatte i Bufetat oppfatter at utviklingen har gått i prosjektperioden. En summativ evaluering kan imidlertid også brukes formativt hvis den brukes til lærings- og utviklingsformål. I tillegg til vurderinger av sentrale dokumenter har underveisevalueringen vært basert på en kombinasjon av kvalitative intervjuer og en kvantitativ spørreundersøkelse. Kvalitative intervjuer i Bufetat og Bufdir De kvalitative intervjuene har en sentral plass i underveisevalueringen. Kunnskapsgrunnlaget knyttet til formell organisering og rolleforståelse i kompetansemodellen har vært mangelfull. Det har derfor vært nødvendig med en eksplorerende tilnærming som søker økt forståelse av feltet. På bakgrunn av problemstillingene valgt i prosjektet var det viktig for oss å snakke med et relativt bredt spenn av de som har vært involvert i og har viktige funksjoner og roller i kompetansemodellen. Av de mest sentrale funksjonene er spisskompetansemiljøene og de korresponderende ressursmiljøene. I prosjektet har vi gjennomført intervjuer i samtlige 10 spisskompetansemiljøer. For 5 av de 6 etablerte spisskompetansemiljøene har vi også gjennomført intervjuer på RM-nivået. Intervjuene med SKM og RM har enten vært med leder eller annen representant for SKM og RM alene, eller med Enhetsleder også tilstede. I en del tilfeller har enhetsleder også vært leder for SKM. 5

19 På denne måten har vi også fått innblikk i hvilken rolle enhetsledere har i kompetansemodellen. 2 av intervjuene med SKM har vært på telefon, mens 3 av intervjuene med RM har vært på telefon. Et annet viktig ledd i kompetansemodellen er regionledelsen, både på grunn av den viktige formelle rollen i styringslinja, og på grunn av den faglige og koordinerende styrken som ligger på dette nivået. Vi har gjennomført intervjuer i samtlige av Bufetats regioner. Her har vi typisk intervjuet regiondirektør sammen med avdelingsdirektører, og det har vært mellom to og tre tilstede i alle intervjuene. I region sør gjennomførte vi tidlig i prosjektet en mer eksplorerende gruppesamtale med representanter fra regionledelsen, SKM, RM, familievernkontorer og barnevernsinstitusjoner. Vi har også gjennomført enkelte intervjuer med terapeuter/miljøarbeidere på generalistnivået for bedre å kunne sette oss inn i hvordan de ser på kompetansebehov generelt, og hvilket inntrykk de har av kompetansemodellen så langt. Disse intervjuene har også vært spesielt viktige for oss i utformingen av den generelle delen av spørreundersøkelsen. Til slutt har vi gjennomført intervjuer med sentrale personer i ledelsen og fagavdelingene i Bufdir, noe som har vært viktig med tanke på Bufdirs faglige ansvar for kompetansemodellen i etaten. Vi deltok også på SKM-samlingen i Oslo 20.november 2017, hvor viktige problemstillinger knyttet til kompetansemodellen ble tatt opp på tvers av spisskompetansemiljøene. På denne samlingen bidro vi også med en presentasjon av foreløpige funn fra underveisevalueringen, og vi har etter godkjenning fra Bufdir brukt gruppediskusjonene som data i rapporten (anonymisert). I tabellen under gir vi en oversikt over kvalitative intervjuer/gruppeintervjuer og observasjon som har blitt gjennomført i løpet av underveisevalueringen. 6

20 Tabell 1 Intervjuer og observasjon i underveisevalueringen Intervjuer Antall personer intervjuet Type intervjuer 3 Bufdir 8 2 Gruppeintervjuer, 1 enkeltintervju, flere samtaler Region Sør 11 3 gruppeintervjuer, 3 enkeltintervjuer Region Øst 7 2 gruppeintervjuer, 3 enkeltintervjuer Region Vest 9 3 gruppeintervjuer, 2 enkeltintervjuer Region Midt 9 3 gruppeintervjuer, 2 enkeltintervjuer Område/nivå Toppledelse, fagavdelinger, kontaktpersoner/koordinatorer for SKM-områdene Regionledelse, SKM Gruppeveiledning Fosterhjem, SKM Akutt, SKM Foreldrestøtte, RM (Anonymisert), enhetsledere uten SKM eller RM-ansvar, 1 generalist Regionledelse, SKM Trygghet og Sikkerhet, SKM Vold, RM (Anonymisert), 1 generalist Regionledelse, SKM Fratatt omsorg, SKM Sped- og småbarn, 2 RM (Anonymisert) Regionledelse, SKM Høykonflikt, SKM Ungdom, 2 RM (Anonymisert), 1 generalist Region Nord 7 7 enkeltintervjuer Regionledelse, SKM Høykonflikt, SKM Omsorg og Endring, 2 generalister Deltakende 1 SKM-samling Alle observasjon Samtlige intervjuer har blitt referert /simultantranskribert og lagret. Vi har også lydopptak av intervjuene. Transkripsjonene ble lastet opp i databehandlingsprogrammet NVivo, hvor vi har kodet og analysert materialet videre. I samråd med Bufdir har vi valgt å anonymisere intervjudata i rapporten, og angir kun nivå i organisasjonen. Unntaket er når vi refererer til de konkrete spisskompetansemiljøene, men her har informantene fått anledning til sitatsjekk som avtalt på forhånd. Disse kvalitative dataene har verdi i seg selv ved at de gir mulighet til å gå i dybden av problemstillingene skissert over. De kvalitative dataene ble i en tidlig fase også brukt som 3 Intervjuer med to personer eller flere har vi kalt for «gruppeintervjuer» 7

21 utgangspunkt for å designe spørreskjemaet som gikk til alle nivåer og til alle gruppene på de ulike nivåene i organisasjonen bortsett fra BSA, den administrative enheten i Bufetat. Spørreskjemaundersøkelse Samtlige intervjuer ble brukt i den kvalitative delen, men intervjuene i region nord og sør, som ble gjennomført i september, ble i tillegg brukt som input til utarbeidelsen av spørreundersøkelsen. Spørreundersøkelsen gikk til alle nivåer og til alle gruppene på de ulike nivåene i Bufetat bortsett fra BSA, den administrative enheten i Bufetat. Før spørreundersøkelsen ble sendt ut ble den grundig testet ut på personer med ulike roller og stillingskategorier i etaten. Spørsmålene i spørreundersøkelsen ble justert i tråd med tilbakemeldingene. 4 Vi benyttet det elektroniske programmet «Questback» til utsendelse og administrasjon av spørreundersøkelsen. Svarprosenten ble 36. Dette er en ganske vanlig svarprosent ved evalueringer av store organisasjoner. Mange som ikke har noe forhold til kompetansemodellen kan ha latt være å svare. Mange i turnusordninger var kanskje ikke på jobb da undersøkelsen var aktiv, eller de sjekker ikke jobb-eposten på jevnlig basis. Dette kan være noen av grunnene til at svarprosenten ikke er høyere. Vi mottok 2205 svar av 6087 utsendte skjemaer. Ansatte som spesifikt ba om å bli fritatt fra undersøkelsen fordi spørreundersøkelsen ikke ble oppfattet som relevant for dem ble slettet fra undersøkelsen. Alle de ansatte svarte på første del av spørreskjemaet hvor de oppga bakgrunnsinformasjon og sin oppfatning om kompetanseutvikling generelt i Bufetat. De 1294 ansatte som svarte «ja» på spørsmålet om spisskompetansemiljøene og ressursmiljøene i Bufetat er relevante for dem bekreftet aktivt at de ønsket å svare på resten av spørsmålene. De ble rutet videre i skjemaet og fikk flere spørsmål som spesifikt omhandlet kompetansemodellen. Analyse av data Deskriptive analyser, som viser fordeling av enkeltspørsmål på ulike dimensjoner, er framstilt i stolpediagram. Spørsmål som viser til samme dimensjoner er omgjort til indekser gjennom addisjon; dvs. at verdiene på indeksens spørsmål er lagt sammen. Indeksene er testet for intern konsistens med Chronbachs alfa. Denne verdien er et mål på hvor sterk statistisk sammenheng det er mellom alle spørsmålene som måler samme begrep. En verdi på over 0.70 regnes som tilstrekkelig. Kun spørsmål med Chronbachs alfa på over 0,7 ble tatt med i indeksene. 4 Spørsmålene i skjemaet er enten nominale kategorier eller spørsmål på en ordinal fempunkts likertskala. De nominale variablene som ble brukt i regresjonsanalysene ble gjort om til dikotome variable. 8

22 Regresjon er en statistisk analysemetode som beskriver sammenhengen mellom én eller flere uavhengige variabler og en avhengig variabel. Det ble kjørt tre regresjonsanalyser. Tre av indeksene (som er en samling spørsmål som måler samme dimensjon) ble brukt som avhengige variabler i regresjonsanalysene: 1. Indeks som måler oppfatning av kompetansemodellen generelt 2. Indeks som måler de ansattes oppfatning av hvor relevant kompetansemodellen er for deres arbeid 3. Indeks som måler de ansattes oppfatning av hvordan kompetansemodellen er blitt organisert og implementert. 9

23 Klimaet for kompetanseutvikling generelt i Bufetat Før vi kommer spesifikt inn på hvordan kompetansemodellen, SKMene og RMene, er organisert og implementert, går vi gjennom de ansattes oppfatning av kompetansemodellen. Vi ser først på bakgrunnen til og fordelingen av typer ansatte som har svart på spørreundersøkelsen. Deretter viser vi svarfordelingen på spørsmål som utgjør indekser. Vi viser ansattes oppfatning av arbeidsoppgavene de har og hvordan de opplever læringsklimaet. Til slutt vises svarfordelingen på indeksene som brukes som avhengige variabler i regresjonsanalysene i neste del. Det er de ansattes oppfatning av kompetansemodellen generelt, relevansen av kompetansemodellen for deres arbeid og organisering av kompetansemodellen. I tillegg har vi med en indeks som viser de ansattes oppfatning av ressurser og tid satt av til kompetansemodellen. Dette gir et generelt bilde av hvordan kompetansemodellen har blitt mottatt i etaten ansatte svarte på spørreundersøkelsen. Spørreskjemaet har i stor grad nådd vanlige medarbeidere i Bufetat. 80% av dem som svarte på skjemaet oppga å ikke ha noen direkte rolle innenfor spisskompetansemiljøene (SKM) eller ressursmiljøene (RM) og 88% har ingen formell stillingsprosent til å bruke på SKM eller RM. Av de som svarte var 68% kvinner og 32% menn. 87% av dem som svarte var medarbeidere. Bare 13% var ledere. Fra funksjonsområdene var svarene fordelt med 27% på F1, 25% på F2, 29% på F3 og 13% på F4. 7% oppga å jobbe hos regiondirektør og i stab. Se figur 1 under. Regiondirektør og stab 7 F4 - "Behandling av ungdom"; institusjon og MST-team 13 F3 - "Omsorg for ungdom"; institusjoner og statlige fosterhjem 29 F2 - "Barn og familier"; institusjon for barn under 13 år, barne- og familiesenter og familievernkontor F1 - "inntak og fosterhjemstjeneste"; inntak, akuttinstitusjoner for ungdom, beredskapshjem (statlige fosterhjem) og fosterhjemstjenester % 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% Figur 1 Hvilket funksjonsområde jobber du innenfor? Prosent. N=

24 Litt over halvparten av dem som svarte på undersøkelsen kom fra region Øst og Sør. Et stort flertall, 59%, har bachelorutdanning eller bachelorutdanning med ulike faglige påbygninger. Rett over halvparten har barneverns- eller sosionomfaglig bakgrunn. Mange har lang erfaring fra etaten. 43%, har jobbet i 11 år eller lengre i Bufetat, mens 25%har 6-10 års erfaring. De ansatte i Bufetat opplever generelt at de har klare mål for jobben. Nesten 80% svarte at det var tilfellet i stor eller i svært stor grad. Se figur 2 under. Blir de ansatte oppmuntret til å tenke ut måter for å gjøre tingene bedre på ditt arbeidssted? Mottar du motstridende forespørsler fra to eller flere personer? Får du oppgaver uten tilstrekkelige hjelpemidler og ressurser til å fullføre dem? Må du gjøre ting som du mener burde vært gjort annerledes? Vet du nøyaktig hva som forventes av deg i jobben? Vet du hva som er ditt ansvarsområde? Er det fastsatt klare mål for din jobb? I stor/svært stor grad Verken i stor eller liten grad I svært liten/liten grad Figur 2 Oppfatning om oppgavene i jobben. Prosent. N=2169 til 2197 Det er klart for nesten samtlige av de ansatte (91%) hva som er deres ansvarsområde. De visste også hva som forventes av dem i jobben. 54% opplever at dette i stor grad er tilfellet. 81% opplevde at dette var tilfellet i stor eller svært stor grad. Rett over halvparten av de ansatte opplevde at de blir oppmuntret til å tenke ut måter for å gjøre tingene bedre på sitt arbeidssted. Samtidig er det noen tegn på at det ikke alltid er åpent for ansattes initiativer. Nesten halvparten (46%) opplevde at de i noen tilfeller måtte gjøre ting de mente burde vært gjort annerledes. 13% mente dette var tilfellet i stor eller svært stor grad. 15% mente at de i stor eller svært stor grad får oppgaver uten tilstrekkelige hjelpemidler til å fullføre dem. 11

25 Arbeidsrelatert opplæring gis stort sett gis i arbeidstiden. 79% sier seg helt eller delvis enig i dette. Se figur 3 under. Henvendelser om få lære nye ting støttes ofte (ifølge 69%). Det er noen tegn til at tiden som går til kompetanseutvikling kan sette noe press på den ordinære driften (53% her helt eller delvis enig i en slik påstand). Tiden og ressursene vi bruker på kompetanseutvikling setter press vår ordinære drift Vi har tilstrekkelig med ressurser til å prioritere kompetanseutvikling Det settes av nok tid til kompetanseutvikling i min enhet Når nye arbeidsmåter eller nytt utstyr innføres får de ansatte tiltrekkelig opplæring Hos oss støttes generelt henvendelser om å få lære nye ting Hos oss gis arbeidsrelatert opplæring i arbeidstiden Helt/delvis Verken enig eller uenig Helt/delvis uenig Figur 3 Mulighet for kompetanseutvikling i etaten. Prosent. N=2171 til 2180 Generelt oppfatter imidlertid nesten halvparten av de ansatte (45%) at det settes av nok tid til kompetanseutvikling i deres enhet. Et flertall sier seg enige i at de får tilstrekkelig opplæring. Se figur over. Det er ganske varierende i hvilken grad enhetene har gjennomgått praksisen ved egen enhet for å identifisere om de har behov for kompetansehevende tiltak. Litt flere enn en fjerdedel har i svært liten eller liten grad gjort det. 40% oppgir at dette verken skjer i stor eller liten grad, mens rundt en tredjedel oppgir at deres enhet gjør dette i stor eller svært stor grad. 5 5 Ikke vist i figur. 12

26 De ansattes oppfatning av kompetansemodellen Det er generelt en positiv innstilling til kompetansemodellen, selv om en relativt stor andel ansatte foreløpig er nøytrale. Dette skyldes antakelig at mange spisskompetansemiljøer foreløpig har kommet relativt kort med arbeidet. 60% av de ansatte som svarte på skjemaet opplevde at spisskompetanse- og ressursmiljøene var relevante for dem (1294 personer). Det er svar fra disse medarbeiderne som gjengis i det videre. Av disse personene var det flere (35%) som oppga at de kjenner kompetansemodellen godt eller svært godt enn det var som oppga å kjenne modellen dårlig eller svært dårlig (30%). Av de 12% som har en formell rolle innenfor kompetansemodellen opplever de som har lederansvar for SKM-relaterte oppgaver at de har mer tid til å løse oppgavene som er forventet av dem enn de som leder RM-relaterte oppgaver. Det gjelder relativt få personer. Prosenter oppgis derfor ikke. De som har avsatt tid for arbeid i spisskompetansemiljøene er i hovedsak fornøyde med ressursene de har for å kunne løse oppgavene i kompetansemodellen. 41% svarer at de i stor eller svært stor grad er fornøyde. 46% er fornøyde i noen grad og kun 13% oppgir at de i liten eller svært liten grad er fornøyde. Ressursmiljøene ikke er helt fornøyd med ressursene. Det er flere som mener ressursene i liten eller svært liten grad gjør dem i stand til å løse oppgavene i kompetansemodellen (35%) enn det motsatte (21%). Den største gruppen er nøytrale og har svart i noen grad (44%). Figur 4 under viser om kompetansemodellen oppfattes å høyne kompetansen, om den representerer en forbedring sammenlignet med tidligere praksis og systemer og om kompetansemodellen er et riktig grep for å sikre kvaliteten i etaten. 13

27 Viktig for å høyne kompetansen i etaten Forbedring sammenliknet med tidligere praksis og systemer Riktig grep for å sikre kvaliteten i etaten Helt/delvis Verken enig eller uenig Helt/delvis uenig Figur 4 Oppfatning av kompetansemodellen generelt. Prosent. N=1165 til 1171 Figuren viser at to av tre (67%) mener kompetansemodellen er et riktig grep for å høyne kompetansen i etaten. Over halvparten mener dessuten at kompetansemodellen representerer en forbedring sammenliknet med tidligere praksis og systemer % har svart «verken enig eller uenig» på spørsmålene. Det kan ha sammenheng med at mange ennå ikke har vært i kontakt med sine spisskompetansemiljøer og ressursmiljøer i noen særlig grad, og at de dermed ikke har grunnlag for å ta et klart standpunkt. Over 60% opplever kompetansemodellen som et riktig grep for å sikre kvaliteten i etaten. Relevansen av kompetansemodellen Flertallet opplever kompetansemodellen som relevant for deres arbeid gjennom at den gir en ramme og gode rutiner i prosessen med brukerne, at den oppfattes som et nyttig verktøy som gir trygghet i arbeidet og oppfattes som direkte relevant for arbeidet de ansatte gjør. Se figur under. 14