Masteroppgave i endringsledelse

Transkript

1 Innledning HØSTEN 2020 Masteroppgave i endringsledelse Translatørkompetanse i en planleggingsprosess: En kvalitativ studie om hvordan et internt endringsteam benytter sin translatørkompetanse før implementering av organisasjonsoppskriften SAFe Kandidatnummer: 8415 Universitetet i Stavanger Institutt for medie- og samfunnsfag Det samfunnsvitenskapelige fakultet

2 Innledning DET SAMFUNNSVITENSKAPELIGE FAKULTET MASTEROPPGAVE Studieprogram: Endringsledelse Høstsemesteret, 2020 Konfidensiell Forfatter: Silje Tunheim (signatur forfatter) Veileder: Feodosiya Pavlovna Ermakova Tittel på masteroppgaven: Translatørkompetanse i en planleggingsprosess: En kvalitativ studie om hvordan et internt endringsteam benytter sin translatørkompetanse før implementering av organisasjonsoppskriften SAFe Engelsk tittel: A team s translation competence in a planning process Emneord: Translatørkompetanse Planleggingsprosess Team SAFe Scaled Agile Framework Organisasjonsideer Organisasjonsoppskrifter Kontekstualisering Sidetall: 80 + vedlegg/annet: 4 Stavanger, dato/år

3 Innledning Forord Masteroppgaven markerer slutten på mitt mastergradsstudium i Endringsledelse ved Universitetet i Stavanger. Etter nærmere 10 år i arbeidslivet, var det spesielt å sitte «på skolebenken» igjen i positiv forstand. Jeg har virkelig hatt stor glede av å tilegne meg ny kunnskap innen et spennende felt. Jeg vil takke alle forelesere for inspirerende forelesninger, og til medstudenter for godt lag i studietiden. Månedene med skriving av masteroppgave har vært intense, og det har vært utfordrende å skulle kombinere jobb, familieliv og oppgaveskriving. I den anledning vil jeg si tusen takk til mann og barn for tålmodigheten og forståelsen i denne prosessen. Jeg tror vi alle vil sette pris på å gå tilbake til en normal hverdag og ha mer tid sammen som familie. Mest av alt ønsker jeg å rette en stor takk til mine informanter, for åpenheten og velviljen dere utviste til å ha meg med på deres planleggingsmøter, og for å gi meg verdifull innsikt i hvordan en planleggingsprosess kan utartes og erfares i praksis. Ingvild, jeg vil takke deg så mye for din oppmuntring og støtte, og for at du har heiet meg i mål. En stor takk rettes også til min veileder Feodosiya for god veiledning og konstruktive tilbakemeldinger i skriveprosessen. Klepp Stasjon, januar 2021 Silje Tunheim iii

4 Innledning Sammendrag Utgangspunktet for denne studien var å studere forberedelsene og planleggingsarbeidet til et team før de skulle ta i bruk et større skalerbart rammeverk i forretningsenheten hvor de er ansatt. Problemstillingen som jeg arbeidet ut fra, er: «Hvordan benytter et internt endringsteam sin translatørkompetanse i planleggingsprosessen før implementering av en større organisasjonsendring?» Teorigrunnlaget baserer seg på Røviks (2007) teori om oversettelse av organisasjonsideer hvor translatørkompetanse blir ansett som en kritisk ressurs for å lykkes. For å besvare problemstillingen tok jeg utgangspunkt i de fire dydene som kjennetegner den dyktige oversetter av organisasjonsoppskrifter. Forskningsdesignet er en singel case studie hvor informantene var medlemmene i endringsteamet som var sammensatt av nøkkelpersoner fra både hardware og software avdelingen i forretningsenheten. Studiens datagrunnlag er basert på en kvalitativ tilnærming hvor jeg benyttet deltakende observasjon og semistrukturerte dybdeintervjuer som datainnsamlingsmetoder. Funn fra studien viser at translatørkompetanse er en svært viktig ressurs i planleggingsarbeidet før en større organisasjonsendring. Et fremtredende funn var fordelen av å kunne dra nytte av endringsteamets samlede kompetanse i prosessen. For å kunne gjøre veloverveide beslutninger og være i stand til å sortere ut hva som var nyttig og til arbeidsplassens beste, var det nødvendig at endringsteamet benyttet kunnskaper om både smidige organisasjonsoppskrifter, og ikke minst sin grundige forståelse for de formelle og uformelle elementene i enheten. Endringsteamet «språksetter» organisasjonsoppskriften ved å skape en felles forståelse og legge til lokale begreper. Det ble valgt en modifiserende modus som oversettelsesregel. Teamet var opptatt av å holde det mest mulig enkelt, og samtidig ha med tilstrekkelig av rammeverket for å unngå å utelate sentrale elementer som kan tenkes å være avgjørende for å oppnå ønsket effekt. Planleggingsmøtene ble den interne arenaen for formålsrettet prat og meningsdanning, som var et viktig grunnlag for å forankre og materialisere SAFe i planleggingsfasen. Det at medlemmene i endringsteamet var ansatt i forretningsenheten, var en stor fordel for å kunne ha kjennskap til konflikt- og interessedimensjoner, og således kunne iverksette nødvendige tiltak for å forebygge endringsmotstand i tillegg til å etterprøve inkompatibilitetsargumenter. Funnene fra studien kan ikke generaliseres. Det kan likevel tenkes at de vil være til nytte for andre som står overfor en lignende situasjon, ved å gi innsikt i hvordan translatørkompetanse kan tenkes å komme til uttrykk «i praksis» som en viktig ressurs i planleggingsarbeid før implementering av større organisasjonsendringer. iv

5 Innledning Innholdsfortegnelse Forord... iii Sammendrag... iv 1 Innledning Tema og problemstilling for studien Tidligere forskning og aktualitet Vitenskapsteoretisk utgangspunkt og førforståelse Presentasjon av aktuell case Forretningsenheten Opplevde utfordringer Endringsteamet Oppgavens oppbygging Teori Scaled Agile Framework (SAFe) Smidige organisasjonsoppskrifter og Hardware Organisasjonsoppskrifter i samtiden Oversettelsesregler Translatørkompetanse Den kunnskapsrike, flerkontekstuelle oversetter Den modige og kreative oversetter Den tålmodige oversetter Den sterke oversetter Metode Forskningsdesign Casestudier Utvalg Metoder for datainnsamling Deltakende observasjon Semistrukturerte dybdeintervju Analyse Vurdering av studiens validitet og reliabilitet Validitet Ytre validitet Reliabilitet Forskningsetiske aspekter Resultat Kunnskap Forkunnskaper og kunnskap om organisasjonsoppskriften Kunnskap om forretningsenheten Sorteringskompetanse Konfigurasjonskompetanse Modig og kreativ Språksetting Oversettelsesmodus og oversettelsesregler v

6 Innledning 4.3 Tålmodig Tid til å drive planleggingsarbeid Definere prosessene Oversikt over ansvarsfordeling i de nye rollene Praktiske forberedelser Læreprosess Den sterke oversetter Kjennskap til konflikt- og interessedimensjoner Inkompatibilitetsargumenter Forebygge motstand Diskusjon Kunnskap Kunnskaper om organisasjonsoppskriften og forretningsenheten Reformhistorie Sorteringskompetanse og konfigurasjonskompetanse Modig og kreativ Språksetting Oversettelsesmodus og oversettelsesregler Tålmodig Sterk Interessekonflikter og bakgrunn for mulig endringsmotstand Inkompatibilitetsargumenter Håndtering av motstand basert på inkompatibilitetsargumenter Oppsummering og konklusjon Translatørkompetansen til endringsteamet i planleggingsprosessen Den kunnskapsrike, flerkontekstuelle oversetter Den modig og kreative oversetter Den tålmodige oversetter Den sterke oversetter Implikasjoner Anbefalinger til videre forskning Referanser...79 Figurliste Figure 1 Full SAFe...16 Vedleggsliste Vedlegg 1 Intervjuguide...84 Vedlegg 2 NSD sin vurdering...86 Vedlegg 3 SAFe - Gjengitt etter tillatelse...87 Vedlegg 4 Informasjonsskriv med skjema for samtykkeerklæring...90 vi

7 1 Innledning 1.1 Tema og problemstilling for studien Søkelyset på endringer i dagens globale samfunn fører til at organisasjonsendringer skjer hyppigere, er større, mer omfattende og dyptgående enn tidligere. Som følge av at vi lever i en tid med stadige endringer og krav til organisasjoner om å «henge med» i samtiden, har tilbud og etterspørsel etter såkalte organisasjonsoppskrifter økt betraktelig. Vi er i dag omgitt av ideer og beste praksiser for hvordan virksomheter bør utformes, styres og ledes. Disse organisasjonsoppskriftene har ifølge Røvik (2007) noen sentrale felles kjennetegn: De er svært mange, de er allestedsnærværende, de har gjerne en uklar historie, de er gjennomtrengende og reformutløsende, og de har tvetydige virkninger (s ). Det synes å være bred enighet om at endring er nødvendig. Likevel erfares det at det ikke er enkelt å lykkes med endringsforsøk, og mislykkede forsøk på å overføre og implementere ideer i organisasjoner er mange. Pfeffer og Sutton (2000) hevder sågar i sin bok The Knowing Doing Gap: How Smart Companies Turn Knowledge Into Action at det å ikke lykkes på dette området snarere er regelen enn unntaket (gjengitt etter Røvik, 2007, s. 320). Uthenting, overføring og mottak av organisasjonsideer kan forstås som en form for oversettelse ved at «noe» hentes ut fra en bestemt kontekst, overføres, og søkes omsatt til og innsatt i en annen kontekst. Denne prosessen kan knyttes sammen og forstås i lys av et translasjonsteoretisk perspektiv, som vil være utgangspunktet for denne oppgaven (Røvik, 2007, s. 23). Røvik hevder at sannsynligheten for å lykkes med overføring av organisasjonsideer mellom ulike kontekster, avhenger av hvilken translatørkompetanse man har, det vil si evnen til «( ) å overføre organisasjonsideer mellom ulike organisatoriske kontekster» (Røvik, 2007, s. 319). Den gode oversetteren av organisasjonsideer er en som besitter flere typer kompetanser, som Røvik beskriver som et sett av dyder. For å duge må translatøren av organisasjonsoppskrifter besitte de fire dydene kunnskap, mot og kreativitet, tålmodighet og styrke» (2007, s. 325). Translatørkompetanse kan betraktes som en stadig viktigere og kritisk ressurs, fordi dagens organisasjoner preges av en stadig sterkere felles systemidentitet som «formell organisasjon», som igjen er med på å prege innholdet til dagens organisasjonsideer. Ideer profileres som organisasjonsoppskrifter, der det er en underliggende forestilling at de skal kunne anvendes i alle typer virksomheter. Men fordi de er tenkt å kunne brukes av «alle», består organisasjonsoppskriftene av relativt abstrakte og generelle ideer og prinsipper. Derfor må 7

8 oppskriftene ifølge Røvik oversettes og konkretiseres før de kan tas i bruk, noe som øker behovet for lokale oversettelser og dermed translatørkompetanse (Røvik, 2007, s ). Gjennom studien ønsker jeg å få en dypere forståelse for hvordan translatørkompetanse kan komme til uttrykk i en planleggingsprosess. Da alle endringer hevdes å være unike, dvs. at de har sine særegne kjennetegn og kontekst, ønsker jeg å belyse dette ved å studere en spesifikk situasjon gjennom en singel case studie. Jeg mener at fenomenet translatørkompetanse bør belyses i en konkret kontekst for å kunne gi en realistisk fremstilling av hvordan de teoretiske dydene kan tenkes å komme til uttrykk i praksis. I stedet for å gjengi generell og universell teori som vil gjelde uansett type organisasjon og omgivelser, ønsker jeg å få økt innsikt i og forståelse for translatørkompetanse hos et bestemt endringsteam. Dette vil jeg gjøre ut fra et translasjonsteoretisk perspektiv ved å fokusere på Røviks (2007) teori om de fire dyder som kjennetegner den gode translatør (s ). Jeg ønsker å undersøke hvordan translatørkompetanse kan tenkes å være en sentral og muligens avgjørende faktor i en planleggingsprosess før implementering av en omfattende organisasjonsoppskrift som skal brukes for en hel forretningsenhet. I lys av det ovenfornevnte ble følgende problemstilling utledet for oppgaven: Hvordan benytter et internt endringsteam sin translatørkompetanse i planleggingsprosessen før implementering av en større organisasjonsendring? Problemstillingen ønsker jeg å belyse gjennom de fire dydene som kjennetegner en god translatør, og på bakgrunn av dette ble fire forskningsspørsmål utkrystallisert: 1. Hvilken kunnskap drar teamet nytte av i kontekstualiseringen av organisasjonsoppskriften (SAFe)? (Den kunnskapsrike, flerkontekstuelle oversetter) 2. Hvordan språksetter teamet organisasjonsoppskriften (SAFe), og hvilken oversettelsesmodus velger de? (Den modig og kreative oversetter) 3. Hva gjør teamet for å forankre og materialisere rammeverket i forretningsenheten under planleggingsprosessen? (Den tålmodige oversetter) 4. Hva mener teamet vil være utfordringer som kan skape endringsmotstand, og hvordan håndteres det? (Den sterke oversetter) Jeg ønsker å besvare problemstillingen ved hjelp av en kvalitativ casestudie med deltakende observasjon og semistrukturerte dybdeintervju som datainnsamlingsmetoder. 8

9 1.2 Tidligere forskning og aktualitet Innenfor translasjonsteorien argumenteres det for at en vesentlig betingelse for å lykkes med overføring av kunnskap er at man lykkes med selve translasjonsprosessen, det vil si å lage gode oversettelser. Det finnes mye forskning som er rettet mot å identifisere forhold som virker inn på sannsynligheten for å lykkes med å overføre kunnskap og ideer mellom organisasjoner (Røvik, 2007, s. 320). Få, om noen, har ifølge Røvik søkt etter forklaringer i lys av et translasjonsteoretisk perspektiv. Man har også bare i liten grad identifisert translatørkompetanse som et kritisk kunnskapsgrunnlag for å lykkes med slike prosesser. De mislykkede forsøkene på å ta i bruk organisasjonsoppskrifter kan ha bakgrunn i mange forhold, men mye tyder på at flere av disse skyldes dårlig oversettelsesarbeid og manglende translatørkompetanse (Røvik, 2007, s. 320). Selv om det finnes store selskaper som har ressurser til å ha dedikerte interne konsulenter som driver med endringsledelse og -prosesser, er situasjonen for de fleste virksomheter i Norge oftest en annen. Statistikk viser at 99% av de virksomhetene som var registrert i Norge i 2020, hadde under 100 ansatte, og 47% av ansatte i næringslivet i Norge i dag er ansatt i en liten eller mellomstor bedrift. ( Utviklingen med stadig flere organisasjonsoppskrifter i sirkulasjon aktualiserer og setter på prøve evnen til å ta i bruk translatørkompetanse når man skal vurdere og legge planer for Utviklingen med stadig flere organisasjonsoppskrifter i sirkulasjon, aktualiserer og setter på prøve evnen til å ta i bruk translatørkompetanse når man skal vurdere og legge planer for hvordan en virksomhet skal ta i bruk nye organisasjonsoppskrifter. Små virksomheter må oftest håndtere endringsprosesser uten hjelp fra spesialister som interne og eksterne endringskonsulenter. Arbeidet drives mer eller mindre frivillig av ledere og ansatte internt i virksomheten. Selv om den studerte forretningsenheten i denne oppgaven tilhører et stort globalt selskap som har tilgjengelig globale endringskonsulenter, er dette et endringsforslag som kommer fra «gulvet» og som blir håndtert og drevet internt av et endringsteam i enheten. Jeg tenker at funnene fra denne studien kan komme til nytte for andre mindre enheter og virksomheter som håndterer endringsprosesser ved siden av sine hverdagslige arbeidsoppgaver. Studien er ikke ute etter statistisk signifikans, men å få en dypere innsikt og forståelse for fenomenet translatørkompetanse gjennom å observere og intervjue et endringsteam under en planleggingsprosess. 9

10 1.3 Vitenskapsteoretisk utgangspunkt og førforståelse I kvalitativ forskning blir virkeligheten skapt og konstruert av de som deltar i studien. Da konstruksjon og forståelsen av virkeligheten er i stadig endring og utvikling, er man som kvalitativ forsker interessert i å forstå hva tolkningene er på et bestemt tidspunkt i en spesifikk kontekst. Målet er å prøve å forstå og løfte frem meningen deltakere har konstruert i forhold til sin livsverden og erfaringer, og på denne måten kommer deltakernes perspektiv i fokus for studien (Postholm, 2017, s. 34). Jeg opplevde at det ikke var mulig å «plassere» studien under kun én vitenskapsteoretisk retning. Forskningstilnærmingen for denne oppgaven er casestudie med hermeneutisk utgangspunkt for å undersøke translatørkompetansen til det studerte endringsteamet. En hermeneutisk grunninnsikt er at man alltid vil ha en førforståelse før man tar fatt på et forskningsprosjekt, og at man nærmer seg feltet med et sett av forutsetninger og forventninger som kan være basert på både teori, kunnskap og erfaring. Disse samlede forutsetningene eller førforståelsene, danner til sammen min forståelseshorisont som forsker (Brottveit, 2018, s. 35). For å gi leserne av studien et utgangspunkt for tolkningen min, ønsker jeg følgende å klargjøre min forforståelse før jeg gikk inn i feltet. Høsten 2019 tok jeg fatt på arbeidet med å forsøke å finne tema for min masteroppgave. Jeg fikk raskt tilgang til det studerte feltet gjennom at jeg på dette tidspunkt var utplassert i enheten som praksisstudent i endringsledelse. Lederne for endringsteamet hadde kort nevnt at de ønsket å se nærmere på om det ville være hensiktsmessig å ta i bruk organisasjonsoppskriften SAFe for å forbedre prosessene internt og være «på linje» med andre enheter i organisasjonen som alt hadde tatt i bruk rammeverket. Da jeg skulle levere inn prosjektskissen min, var det fortsatt usikkerhet knyttet til om endringsteamet ville ta i bruk rammeverket eller velge en annen «oppskrift» for å løse utfordringene. Jeg ville av den grunn ikke «låse» meg til en problemstilling eller teori, men forsøke å innta feltet induktivt og spisse retningen underveis. Endringsledelse som fagtradisjon var med og påvirket min oppmerksomhet og sensitivitet, og skapte en retning for studien. Før jeg tok fatt på innsamling av data, hadde jeg gjennom forelesningene til Kjell Arne Røvik, som er dr.philos. og professor ved universitetet i Tromsø, blitt presentert for hans teorier om spredning, overføring og virkninger av organisasjonsideer, hvor translatørkompetanse ble ansett for å være en kritisk suksessfaktor (2007), og dette var et tema jeg fattet ekstra interesse for. Jeg ble også i studiet presentert for en rekke andre endringsledelsesteorier og forskning knyttet til det å håndtere endringer. Når jeg utarbeidet prosjektskisse og plan for masteroppgaven, foretok jeg samtidig en studie i forretningsenheten som gikk ut på å undersøke hva som kjennetegnet kommunikasjonsklimaet 10

11 og organisasjonskulturen til enheten, og hvordan disse faktorene kunne tenkes å påvirke fremtidige endringsforsøk (Tunheim, 2019). Det å allerede ha vært til stede i enheten i ett halvt år hvor jeg forsøkte å få mest mulig innsikt i organisasjonskulturen og kommunikasjonsklimaet, mener jeg er en stor styrke for å tolke data som innhentes gjennom deltakende observasjoner og dybdeintervjuer i denne studien. Jeg må likevel være bevisst at min forståelseshorisont som omfatter posisjon, valg av teori, erfaring og interesse vil gjøre at jeg ser noen forhold, men på den andre siden være blind for andre. At ikke andre deler av virkeligheten blir presentert her, betyr ikke at den ikke finnes og at ikke andre forskere ville beskrevet og forstått det samme som jeg har opplevd på en annen måte. 1.4 Presentasjon av aktuell case Forretningsenheten Enheten hvor studien ble foretatt, er en del av et ledende globalt høyteknologiselskap. Organisasjonen har en imponerende historie som strekker seg mer enn hundre år tilbake i tid. De leverer ulike teknologiske løsninger og omtaler seg som drivere for den industrielle, digitale omstillingen. Forretningsenheten som studien tar for seg, er liten sammenlignet med de fleste andre enhetene i selskapet. Den ble først opprettet som en lokalt eid entreprenørbedrift på tallet, men ble kjøpt opp av det globale selskapet på midten av 1980-tallet. Alderen til organisasjonen kan tyde på at rutiner er blitt etablert og utviklet over mange år. Den studerte forretningsenheten er en høyteknologisk forskning- og utviklingsavdeling, som har ansatte med høyst spesialisert kompetanse. Arbeidsoppgavene og prosjektene er komplekse og innvevde, hvor det er mange avhengigheter mellom interne og eksterne aktører innen software og hardware. De fleste ansatte jobber innen software. Selv om strukturen i det globale selskapet er komplisert med mange nivå av ledere, kjennetegnes strukturen innad for å være «flat» og uformell med et åpent kommunikasjonsklima. På grunn av størrelsen til enheten er det lite slakk med tanke på å kunne sette av ressurser til å drive med endringsarbeid. Endringsteamet får av denne grunn ikke satt av dedikert tid til planleggingsprosessen før implementering av organisasjonsoppskriften, og planleggingsarbeidet foretas dermed i tillegg til teammedlemmenes allerede eksisterende arbeidsoppgaver. Gjennom min praksistid studerte jeg som nevnt innledningsvis, organisasjonskulturen og kommunikasjonsklimaet. Jeg vil beskrive kulturen som sterk, homogen og samlende, men at det også antakelig finnes flere mindre synlige subkulturer. Ansatte har en gjennomsnittsansiennitet 11

12 på over 20 år, og har vært gjennom «tykt og tynt» sammen, blant annet en kraftig nedbemanning fra ca. 250 til ca. 60 ansatte som følge av at produksjonen ble flyttet til et annet land. Den interne organisasjonskulturen karakteriseres av tillit som er opparbeidet gjennom lang tid, og ansatte gir utrykk for å være stolte over kulturen og historien til arbeidsplassen. Videre er organisasjonskulturen preget av at man har fokus på å løse praktiske oppgaver, helst med forenklinger og effektiviseringer. På grunn av at de er en forsknings- og utviklingsavdeling som i tillegg er del av et stort globalt selskap, er ansatte vant til stadige endringer, og tilpasningsdyktighet blir beskrevet som en viktig verdi. Likevel er det store individuelle forskjeller, og enkelte kan ha en iboende skepsis for endring. Av den grunn har man ved tidligere endringsforsøk erfart at det kan være utfordrende å skape forståelse for hvorfor endringer er nødvendige, og man må kunne argumentere godt når et nytt endringsforslag legges frem. I forhold til uformelle maktforhold, finnes det flere nøkkelpersoner i forretningsenheten. Dette er ansatte som besitter spisskompetanse innenfor sitt felt, det vil si en spesiell kunnskap som oppleves som uvurderlig og som man føler at man ikke har råd til å miste. Slike nøkkelpersoner i organisasjonen kan tenkes ha innflytelse på endringsforsøk, da det i mange tilfeller vil være avgjørende å få støtte og oppslutning fra dem. Forskning- og utviklingsenheten driver flere prosjekter hvor prosjektledere har ansvar for ulike større prosjekter. Hvordan lederne følger opp fremdriften i prosjektene varierer fra den enkelte og innad i prosjektet, alt etter hvilken fase det befinner seg i. Oppfølgingen skjer blant annet gjennom prosjektmøter, møter for detaljdiskusjoner, og at prosjektleder har direkte kontakt med den enkelte ansatte. Store prosjekter følger Gate-modellen. Hvert trinn i Gate-modellen består av en rekke parallelle aktiviteter, der det faktiske arbeidet i produktutviklingsprosessen utføres. Gjennom disse aktivitetene samles det inn informasjon som brukes som beslutningsgrunnlag for det påfølgende beslutningspunktet («gate»). «Portene» som minner om kvalitetskontrollpunkter i en produksjonsprosess, kontrollerer og overvåker produktutviklingsprosessen. Ved hver «gate» vurderes det hvorvidt den forhåndsdefinerte kvaliteten på produktutviklingsprosjektet er tilstrekkelig. Evalueringen resulterer senere i en beslutning, som bidrar til at prosjektet enten passerer porten («Go») eller ikke («NoGo») (Cooper, 1990; Wallin, Ekdahl & Larsson, 2002) Opplevde utfordringer En opplevde internt at det var utilstrekkelig koordinering mellom de ulike prosjektene. Ofte ble det erfart at ansatte gikk fra et prosjektoppfølgingsmøte med beskjed fra leder om at «dette var 12

13 det viktigste», og at en skulle arbeide med den saken. Ved neste prosjektmøte eller kundesaksmøte fikk den ansatte beskjed om at det var den saken som nå ble diskutert som var den viktigste. Ansatte opplevde på denne måten av fokuset stadig skiftet, og at man fikk kontrabeskjeder om hva som skulle prioriteres av arbeidsoppgaver. De ble med andre ord presset fra mange ulike hold hvor «alle» mente at man hadde tildelt den ansatte de viktigste oppgavene. Prosjektlederne seg imellom var heller ikke alltid klar over at en annen prosjektleder hadde behov for en ressurs (ansatt) til et annet prosjekt. Resultatet ble ofte at det var den enkelte ansatte som i praksis måtte sette prioritet på oppgavene. Det overnevnte gav blant annet følgende utslag: Den saken som noen hadde satt fokus på i øyeblikket, ble prioritert. Det kunne være prosjektledere eller uformelle ledere som satte fokuset, uten at det nødvendigvis var den viktigste saken totalt sett for enheten. Prosjektlederen eller oppfølger av kundesak som «ropte høyest», ble den som fikk oppgavene sine utført først. Stress for den enkelte ansatte som stadig måtte svare for status på oppgaver som ikke ble prioritert. Den enkelte ansatte kunne også trenere bort «kjedeligere» oppgaver til fordel for de som var mer spennende, siden «alt» var like viktig. Utad leverte enheten likevel utmerkede resultater. Årsaken mente man var lang erfaring og dyktighet til å tilpasse seg og «hive seg rundt» når det var nødvendig Endringsteamet Team er en arbeidsform som reflekterer en erkjennelse av at man kan oppnå bedre resultater i en gruppe enn man får til gjennom individuell ytelse (Kaufmann & Kaufmann, 2015, s. 333). Et team kan defineres som: «( ) en relativt autonom arbeidsgruppe på minst tre personer som i høy grad arbeider gjensidig avhengig av hverandre over tid, som i stor grad er felles ansvarlige for å innfri gruppens resultatmål, og hvor teammedlemmenes relasjoner er gruppens grunnleggende bestanddel» (Kaufmann & Kaufmann, 2015, s. 334). Endringsteamet for denne studien har en klar og avgrensbar oppgave som definerte målene for aktiviteten; å planlegge og gjennomføre en implementering av rammeverket Scaled Agile 13

14 Framework (SAFe) i enheten hvor de er ansatt. Teamet består av seks medlemmer. Når det i studien henvises til endringsteamet som helhet, bruker jeg benevnelsene «endringsteamet», «teamet» eller «teammedlemmene». Leder for endringsteamet har en bakgrunn som softwareingeniør. Et annet teammedlem, som etter hvert også fikk en lederrolle i teamet, er avdelingsleder for software. Fremover kommer jeg til å benevne førstnevnte som «Leder 1» og sistnevnte som «Leder 2» i studien. Avdelingsleder for hardware var også med i endringsteamet, i tillegg til tre teknologiledere (for software, hardware og elektronikk). Videre i studien blir de omtalt som «teammedlemmer» eller «teknologilederne» Flesteparten i endringsteamet har også en rolle som prosjektledere, og kjenner derfor godt til dagens prosesser. Avdelingslederne i forretningsenheten har ansvar for å lede og følge opp den daglige driften til avdelingen, i tillegg til å ha personalansvar. De skal også levere ressurser og kompetanse til prosjektene slik at de i størst mulig grad leverer til rett tid, til rett kostnad og riktige spesifikasjoner. Teknologilederne har produktansvar for «sitt» felt i enheten. Hver enkelt teknologileder har også ansvar for å ha en tett dialog med sin avdelingsleder, og sørge for tverrfaglig koordinering med de andre teknologilederne. De skal også være rådgivere i forhold til faglig ressursbehov og kompetanseheving i avdelingen. Prosjektlederne har ansvaret for å lede og utføre utviklingsprosjekter i henhold til prosesser og krav, og til å følge opp tekniske, økonomiske og tidsmessige mål for prosjektet. Alle overnevnte roller har felles ansvar for å være pådrivere for å skape et godt arbeidsmiljø og samarbeidsklima, samt bidra til å fremme et innovativt miljø. 1.5 Oppgavens oppbygging Oppgaven starter med forord og sammendrag. Kapittel 1 er oppgavens innledningskapittel hvor jeg presenterer tema og problemstilling, tidligere forskning og min forforståelse, i tillegg til en beskrivelse av forretningsenheten og endringsteamet som oppgaven skrives med utgangspunkt i. I kapittel 2 presenteres det teoretiske fundamentet som jeg ønsker å bruke for å belyse og drøfte funn. I kapittel 3 gjør jeg rede for valg av metode og forskningsdesign og vurderer studiens kvalitet samt refleksjon over forskningsetiske aspekter. I kapittel 4 presenteres funn basert på analyse av innsamlet empiri. Kapittel 5 blir funnene diskutert i lys av teorien som ble presentert i kapittel 2, for å besvare forskningsspørsmålene. Til slutt kommer kapittel 6 der jeg forsøker å konkludere studien i forhold til problemstillingen og funn. 14

15 2 Teori Formålet med teorikapitlet er å presentere det teoretiske rammeverket som jeg mener er relevant for analysen og diskusjonsdelen for å kunne besvare problemstillingen: Hvordan benytter et internt endringsteam sin translatørkompetanse ved planlegging av en større organisasjonsendring? Først gir jeg en helt kort beskrivelse av organisasjonsoppskriften som skal tas i bruk, som er Scaled Agile Framework (SAFe). Deretter belyses utfordringer med å ta i bruk smidige organisasjonsoppskrifter for hardwareprosesser. Videre presenteres teori om organisasjonsoppskrifter i samtiden og oversettelsesregler, som er et viktig bakteppe for å forstå hvorfor translatørkompetanse kan anses som en kritisk ressurs ved implementering av nye organisasjonsideer og praksiser. Sist, men ikke minst, redegjør jeg for Røviks teori om translatørkompetanse og de fire dyder som kjennetegner den dyktige oversetter av organisasjonsideer. 2.1 Scaled Agile Framework (SAFe) Studier viser at flere større organisasjoner opplever det som utfordrende å oppnå ønsket effekt av smidige praksiser og organisasjonsoppskrifter, og at de ikke adresserer utfordringer knyttet til transparens og kommunikasjon på tvers av arbeidsgrupper (Boehm & Turner, 2005; Mishra & Mishra, 2011). Som følge av dette er det i den senere tid utviklet større «skalerbare» rammeverk for smidige prosesser som forsøker å adressere disse utfordringene. Et av disse er Scaled Agile Framework (SAFe), som er organisasjonsoppskriften det studerte endringsteamet planlegger å ta i bruk. SAFe er et rammeverk for smidig produktutvikling i organisasjoner der flere team fra ulike avdelinger skal jobbe sammen om større prosjekter. Det er utviklet av Dean Leffingwell, og var i utgangspunktet laget for software. SAFe er sammensatt av flere beste praksiser og ideer, bl.a. hjerneforskning, Lean, Kotters 8 steg, Scrum, Kanban, Lean Manifesto, psykologi (mindset og motivasjon), m.m. Hensikten med rammeverket er å forbedre koordinering av samarbeid og leveranser for flere smidige team. Rammeverket er skalerbart, og selv om det opprinnelig ble laget for software, er det mulig å tilpasse det til ulike virksomheter, prosjekter og forretningsbehov. I følge egner SAFe seg for alt fra mindre bedrifter med deltakere, til store selskaper med omfattende og komplekse prosjekter. 15

16 Rammeverket er delt inn i fire nivå; fra et grunnivå for team (Essential SAFe) til en mer omfattende implementering av rammeverket for store virksomheter med behov for styring helt opp til porteføljenivå. Essential SAFe er fundamentet for rammeverket. Det baserer seg på flere utviklingsteam som jobber under et program. Teamene er selvstendige og har klart definerte roller, ansvarsområder og prosesser for kontinuerlig samarbeid og løpende leveranser. Teamene og programmet utgjør en organisasjonsstrukturs som i SAFe kalles for et Agile Release Train, som skal sikre at prosessene henger sammen. I dette tilfellet planlegger enheten å implementere SAFe med ett Agile Release Train for å få transparens mellom de ulike avdelingene. En av de viktigste grunnleggende fundamentene i rammeverket, er PI-eventet som er et todagers planleggingsarrangement hvor alle teamene samles for å planlegge for de neste 10 ukene, og diskutere avhengigheter og risikoer ( Endringsteamet i denne studien planlegger å implementere SAFe i forretningsenheten ved å avholde et PI-event, og således vil alle ansatte ta i bruk rammeverket samtidig. SAFe for Lean Enterprises Figure 1 Full SAFe Gjengitt etter tillatelse fra Legal Counsel i Scaled Agile, Inc. 16

17 2.2 Smidige organisasjonsoppskrifter og Hardware Smidige organisasjonsoppskrifter er i utgangspunktet utviklet for software industrien. Likevel ser man man økende interesse for å ta i bruk smidige metoder (bl.a. SAFe) også for hardware. I den forbindelse står man ofte overfor flere utfordringer (Atzberger & Paetzold, 2019, s.2209). En av hovedårsakene er de fysiske begrensningene knyttet til maskinvarens natur. Bygging og testing av en maskinvareprototype er langt mer tidkrevende enn skriving og kompilering av en programvare. I tillegg står man overfor utfordringer knyttet til lange produksjons- og leveringstider for ulike komponenter, hvorav flere må spesialbestilles direkte fra fabrikkene. Videre er det svært krevende å bryte ned prosjekter. En sentral del av konseptet med smidige prosesser er konstant levering av kundeverdi og det å kunne ha noe klart av verdi for å teste usikkerhet og motta tilbakemelding, noe studier konkluderer med som tilnærmet uoppnåelig for hardware (Atzberger & Paetzold, 2019, s ). En annen utfordring er å etablere et «smidig tankesett» (mindset) hos den enkelte ansatte. Det kan være utfordrende for personer som tidligere hadde jobbet på en plandrevet måte (f.eks. etter Waterfall-modellen eller Gate-modellen), å gå over til et annet tankesett og utføre arbeidsoppgaver med en annen tilnærming. Ved smidige prosesser samarbeider man tettere om oppgavene, i tillegg til at individet får mer frihet samtidig som de også tillegges mer ansvar. For å klare å endre tankesettet, påpekte Atzberger og Paetzold (2019) at det var avgjørende med god opplæring i tillegg til vilje og motivasjon hos den enkelte for å akseptere en ny arbeidsmåte (s.2213). Den tradisjonelle tankegangen i organisasjonskulturen og strukturen må også overvinnes. Å introdusere smidige organisasjonsoppskrifter i et selskap som tidligere er drevet av mer plandrevet tankegang, og som har etablerte tradisjoner, rutiner og maktstruktur, kan være tidkrevende og bør betraktes som en prosess. Man er også avhengig av støtte av ledelsen, da smidige prosesser bidrar til å flate ut hierarkiet og dermed føre til at ledere får mindre makt (Atzberger & Paetzold, 2019, s.2214). 2.3 Organisasjonsoppskrifter i samtiden Fra og med begynnelsen av 1980-årene begynte det å vokse frem et omfattende tilbud av organisasjonsideer og oppskrifter (Røvik, 2007, s. 20). Det stadig økende etterspørselen etter og tilbudet av organisasjonsoppskrifter er bl.a. et resultat av det Røvik (2007) omtaler som «den usedvanlig vellykkede sosiale konstruksjon» i nyere tid av «organisasjoner» (s. 21). Med dette peker Røvik (2007) på forestillingen om at høyst ulike virksomheter har det til felles at de går under den samme definisjonen formelle organisasjoner. Han hevder at denne 17

18 (om)konstruksjonen av ulike virksomheter til tilnærmet like systemer kalt «organisasjoner» i sin tur etablerer et «massemarked» for organisasjonsideer og oppskrifter (Røvik, 2007, s. 21). Forestillingen om at alle virksomheter deler identitet som formell organisasjon som faller inn under samme systemtype, er med på å underbygge tanken om at det er mulig å «hente ut» suksessen fra en organisasjon og forsøke å implementere den beste praksisen i en annen virksomhet (Røvik, 2007, s ). En beste praksis kan defineres som «en praksis eller en metode som beviselig fører til overlegne resultater» (Røvik, 2007, s. 266). Noe som definerer en beste praksis er insisteringen på at suksesspraksisen som er identifisert i en type organisasjon, i prinsippet kan overføres til helt andre typer virksomheter (Røvik, 2007, s. 266). Det vil med andre ord si at det er en forestilling om at konseptene kan brukes «over alt» og av «alle» typer virksomheter. Organisasjonsoppskriftene som er basert på beste praksiser kan ifølge Røvik (1998) betraktes som et universalmiddel «( ) i den forstand at de forutsettes å kunne brukes med hell i alle typer virksomheter, uavhengig av deres lokalisering, formål, størrelse, antall ansatte og type arbeidskraft» (s. 82). Ifølge Røvik (2007) er det viktig å erkjenne kompleksiteten i den enkelte virksomhet når en organisasjonsoppskrift forsøkes kontekstualisert. Med begrepet kontekstualisering menes det forsøket på å introdusere en idé inn i en ny organisatorisk kontekst (Røvik, 2007, s. 293). Når en organisasjonsoppskrift «reiser inn» i en organisasjon, kommer den stort sett inn i en kompleks kontekst bestående av etablerte rutiner og prosedyrer, eksisterende organisasjonsoppskrifter, reformhistorie, samt en unik kultur som er særegen for organisasjonen. Videre består en organisasjon av mennesker som har egne erfaringer og kunnskaper, og som allerede benytter etablerte måter å utføre sine arbeidsoppgaver på. I tillegg finnes det mer eller mindre tydelige interessemotsetninger og konfliktlinjer (Røvik, 2007, s. 293). Når man ønsker å ta i bruk en organisasjonsoppskrift, vil det derfor være sentralt å vurdere hvordan man vil forsøke å kontekstualisere ideen. 2.4 Oversettelsesregler Når man skal overføre en organisasjonsoppskrift, må man ta stilling til hvilken metode og oversettelsesregler som er mest hensiktsmessig å bruke (Røvik, 2007, s ). Oversettelsesregler handler om hva som skjer med innholdet til ideene når man forsøker å ta dem inn i organisasjonen, og da særlig med fokus på hvordan innholdet blir omformet når det forsøkes oversatt til en bestemt organisasjonskontekst (Røvik, 2007, s. 306). Analytisk skiller Røvik (2007) mellom fire grunnleggende oversettelsesregler: kopiering, addering, fratrekking 18

19 og omvandling. Virkningene av å bruke reglene kan innplasseres på et kontinuum fra ingen eller svak omforming, til betraktelig omforming av ideens innhold. Reglene kan sammenfattes i tre omformingsmoduser: den reproduserende modus («kopiering»), den modifiserende modus («addering» og «fratrekking») og den radikale modus («omvandling») (Røvik, 2007, s. 307). Med kopiering forsøker man å overføre organisasjonsoppskrifter som kopier til andre organisasjoner, hvor formålet er å forsøke å gjenskape både praksisen og effektene av den (Røvik, 2007, s.308). Sjansene for å lykkes avhenger av hvor oversettbar og omformbar praksisen er. Jo mer eksplisitt, mindre kompleks, og mindre innvevd en praksis er, desto lettere er det å kopiere den. Desto mindre omformbar en praksis er, desto større er sjansen for at oversettelsen vil ha karakter av kopiering. Sannsynligheten for å lykkes med å benytte seg av kopiering som oversettelsesregel, øker også til mer like virksomhetene, arbeidsoppgavene og kontekstene er (Røvik, 2007, s ). Addering betyr at det legges til noen elementer til den idemessige representasjonen når den skal oversettes og overføres til en ny kontekst. Fratrekking betyr at en trekker fra noen elementer (Røvik, 2007, s. 311). Ved addering utvides den idemessige representasjonen av suksesspraksisen, ofte for å gjøre den mer tydelig og eksplisitt. Fratrekking benyttes med den hensikt å dempe ned bestemte elementer eller gjøre en oppskrift mer generell. Det modifiserende modus blir ofte brukt for å unngå at endringene blir for omfattende og ressurskrevende, eller fordi en ikke vil utfordre organisasjonskulturen og de lokale tradisjonene i virksomheten (Røvik, 2007, s ). I det radikale modus anser oversetter seg som ubundet av oppskriften, og tar seg stor frihet til å utforme en egen og lokalt tilpasset variant. Den originale suksesspraksisen blir benyttet som inspirasjon og deler av den blir brukt som «ingredienser» i oversetterens egen versjon. Organisasjonsoppskriften vil derfor omvandles, da både form og innhold forandres (Røvik, 2007, s. 315). Som beskrevet, kan organisasjonsoppskrifter som søkes innført i organisasjoner, bli oversatt og omformet gjennom prosessen i ulik grad alt etter hvilke oversettelsesregler translatøren velger å benytte seg av. Aktørene i organisasjonen vil bearbeide og endre den beste praksisen slik at den passer til konteksten den skal brukes i. 2.5 Translatørkompetanse Flere organisasjoner erfarer det som svært utfordrende å lykkes med å implementere organisasjonsideer og beste praksiser. Å ta i bruk nye organisasjonsoppskrifter, kan ifølge Røvik (2007) skje på tre måter. For det første kan det skje en frikopling, som vil si at oppskriften tas inn, men at den ikke blir tatt i bruk. Den andre er frastøting, som dreier seg om at oppskriften 19

20 tas inn og blir forsøkt tatt i bruk, men at den blir «frastøtt». Årsaken til at en velger å legge den bort, kan være at en opplever at den ikke «passer inn» med eksisterende organisasjonsoppskrifter og måter å jobbe på, eller at den strider mot normer og verdier som preger organisasjonskulturen. Det tredje tilfellet er at en mislykkes fordi ideen får en annen effekt enn en hadde forutsatt. Det kan være at effektene ikke blir så positive og effektfulle som en hadde tenkt seg, eller at implementeringen fører til uønskede virkninger. Årsakene til at man ikke lykkes eller får den effekten man hadde ønsket, hevder Røvik (2007) i mange tilfeller skyldes dårlig oversettelsesarbeid når organisasjonsoppskrifter skal kontekstualiseres, dvs. introduseres i en virksomhet. Ofte skyldes mislykkede endringsforsøk at en ikke bruker tilstrekkelig med ressurser og tid til å oversette og konkretisere oppskriften slik at den kan bli til en organisatorisk praksis. Mangelfullt oversettelsesarbeid kan kanskje i enda større grad skyldes at en velger feil oversettelsesmodus (Røvik, 2007, s ). SAFe kan sies å være en organisasjonsoppskrift som er laget for å kunne passe «alle» virksomheter, da særlig innen software. Det en må være observant på når en forsøker å innføre organisasjonsoppskrifter som er tenkt for å kunne brukes av «alle», er at de ofte består av mange relativt abstrakte og generelle ideer og prinsipper. Det betyr at de må oversettes og konkretiseres til den enkelte organisasjon. Som Røvik (2007) beskriver det: «de er som halvfabrikater som nødvendigvis må «pakkes ut» og «ferdigstilles» lokalt» (s. 325). Dette kaller på translatørkompetansen til de som skal lede arbeidet med å ta i bruk en ny organisasjonsoppskrift, i dette tilfellet det studerte endringsteamet. Ifølge Røvik (2007) er den gode oversetteren av organisasjonsideer en som besitter flere typer kompetanser, som han videre omtaler som ett «sett av dyder». Begrepet dyd kommer fra de gammelnorske ordene «dygd» og «å duga». For å duge måtte en være i stand til å kombinere flere dyder, hvorav de viktigste var kunnskap, mot, tålmodighet og styrke. Røvik (2007) benytter disse fire dydene som utgangspunkt når han beskriver hvilke kompetansekrav som må stilles til den gode oversetteren av organisasjonspraksiser og ideer (s. 325). Jeg vil følgende gå nærmere inn på hver enkelt av dydene for å beskrive kompetansene som en god oversetter bør besitte Den kunnskapsrike, flerkontekstuelle oversetter For å være en dyktig oversetter av organisasjonsoppskrifter, må en ifølge Røvik (2007) ha inngående kjennskap både til det som skal overføres og oversettes, samt om konteksten det skal oversettes fra og til. I tillegg må en dugende oversetter ha kunnskap om oversettelsesprosessene, hvordan man best går frem for å hente ideen ut av konteksten, og hvordan man kan introdusere 20

21 og materialisere det i en annen kontekst (s. 325). I min studie vil det være endringsteamets evne til å introdusere SAFe i en annen kontekst (forretningsenheten), som vil være aktuelt å belyse. Dean Heffingwell, som er grunnleggeren av SAFe, har allerede «hentet ut» forskjellige beste praksiser og sammenfattet dem i organisasjonsoppskriften Scaled Agile Framework. Å besitte kunnskap om hvor oppskriften kommer fra og organisasjonen hvor den skal tas i bruk, er ifølge Røvik (2007) en grunnleggende forutsetning for å lykkes med oversettelsesprosessen. Vanligvis foregår oversettelse og overføring av organisasjonsoppskrifter av flere aktører, og hvor de som oftest kun har kjennskap til den ene konteksten. Det er få, om noen, som besitter og kombinerer kunnskap om begge kontekstene, dvs. en flerkontekstuell kompetanse. Kravet at den dugende translatør som flerkontekstuell, er derfor oftest vanskelig å innfri (Røvik, 2007, s. 326) Kunnskap om kontekster det oversettes fra Endringsteamet i studien forholder seg ikke direkte til konkrete praksiser i andre organisasjoner, men derimot til den populære oppskriften SAFe. Det er et rammeverk som hevdes å være kontekstuavhengig, selv om det er mest rettet mot software prosesser. Når man står overfor ideer med uklar historie og konteksttilknytning, benevner Røvik (2007) dem som «pseudooversettelser». Ved slike organisasjonsoppskrifter kan en mulig strategi for den adopterende organisasjonen være å forsøke å rekontekstualisere ideen. Det vil si at man forsøker å frembringe mer sikker kunnskap om hvorvidt, hvor og hvordan den generelle oppskriften er blitt praktisert i andre organisasjoner (s ) Kunnskap om kontekst det oversettes til Toury (1985) og Holz-Mänttäri (1984) hevder at det må stilles enda strengere krav til translatørens kunnskap om mottakende kontekst enn til kunnskap om kontekst det oversettes fra (gjengitt etter Røvik, 2007, s. 328). En av hovedårsakene til at dette er så viktig, er at en organisasjonsoppskrift som skal introduseres i en etablert organisasjon, aldri blir innført i et «tomt rom». Derimot finnes det allerede en rekke andre ideer og oppskrifter i konteksten som det skal oversettes til, i tillegg til aktører, strukturer, prosedyrer og rutiner. Fremfor alt har organisasjonen også en reformhistorie, som inneholder mer eller mindre memorerte erfaringer og følelser i forhold til tidligere forsøk på å introdusere og adoptere ideer/oppskrifter i organisasjonen opp gjennom tidene. Det er viktig at translatøren har god innsikt i reformhistorien til mottakende organisasjon, fordi innsikter fra tidligere endringsforsøk ofte 21

22 blir hentet frem og brukt av andre i organisasjonen for å fremme eller motarbeide den nye ideens implementering i organisasjonen. I tillegg til å ha kjennskap til tidligere implementeringer av organisasjonsoppskrifter, bør oversetter besitte sorteringskompetanse og konfigurasjonskompetanse (Røvik, 2007, s ). Med sorteringskompetanse menes det at man på grunnlag av kunnskap om det konkrete praksisfeltet og organisasjonens reformhistorie, klarer å sortere hvilke typer ideer og grep organisasjonen har bruk for og ikke. Slik sorteringskompetanse er ifølge Røvik særdeles viktig i en tid da organisasjoner opplever meget sterk pågang av mange og ulike organisasjonsoppskrifter. I tillegg må translatøren inneha konfigurasjonskompetanse. Det som skal implementeres kommer inn i en kontekst hvor det allerede finnes organisasjonsideer og oppskrifter som i varierende grad er nedfelt i mer eller mindre eksplisitte praksiser. En dugende oversetter må kunne vurdere hvorvidt organisasjonsoppskriftene passer sammen. Ut fra denne vurderingen må man tilpasse og innpasse oppskriften med det som allerede finnes fra før. Konfigurasjonskompetanse betyr å ha innsikt i hvordan denne konfigureringen best kan gjøres (Røvik, 2007, s. 329) Den modige og kreative oversetter I tillegg til å være kunnskapsrik, bør en dugende oversetter ifølge Røvik (2007) besitte evnen til «å kombinere hensyntaken til det som skal overføres og oversettes, og den konteksten det kommer fra, slik at det passer inn, gir mening og kan brukes i en ny kontekst» (s. 329). Røvik (2007) beskriver i denne sammenheng oversetteren som en etterdikter. En etterdikter er en som makter å kombinere det reproduserende («etter») med det kreative og innoverende («dikter»). Oversetterens mot og kreativitet utfordres grovt inndelt på to områder. For det første dreier det seg om tilfeller der oversetteren først må språksette før man kan oversette, og dels om tilfeller der oversetteren etter best mulig evne forsøker å velge hensiktsmessig oversettelsesmodus og - regel (Røvik, 2007, s. 329) Oversetteren som språksetter Å språksette oversettelse av organisasjonspraksiser og ideer er et utfordrende og omfattende arbeide, hvis en sammenligner det med å oversette språk. Dette fordi det i flere tilfeller ikke finnes et «språk» å oversette fra, ei heller et «språk» å oversette til. Slike tilfeller kaller på oversetterens evner som språksetter, dvs. en som må sørge for å bringe organisasjonsoppskriften på begreps form (Røvik, 2007, s. 330). Beste praksiser og ideer allerede er hentet ut fra ulike kontekster og språksatt i SAFe rammeverket. For denne studien er det mer interessant å rette søkelyset på utfordringen med at det også kan mangle språk på 22

23 mottakssiden å språksette til. Utfordringen blir da å skape et «språk» med uttrykk som mottakende aktører kan forstå. I organisasjonsoppskriften SAFe eksisterer det svært mange begreper på roller og prosesser i rammeverket. Flere av disse vil med størst sannsynlighet være nye og fremmede for mottakende enhet. Skal ulike delkonsepter og roller i organisasjonsoppskriften begripes i forretningsenheten, må endringsteamet gjerne først tilføre begreper, som vil si at man på en gjennomtenkt måte introduserer de nye uttrykkene før det kan oversettes (Røvik, 2007, s. 330) Valg av oversettelsesmodus og oversettelsesregler I en planleggingsprosess rettet mot å implementere en ny organisasjonsoppskrift i organisasjonen, må en også ta stilling til hvilke oversettelsesmoduser og oversettelsesregler som vil være de mest hensiktsmessige å bruke. Ifølge Røvik (2007) kan det være fordelaktig å benytte en reproduserende modus med kopiering som oversettelsesregel under tre betingelser. Den første er dersom organisasjonen har identifisert en vellykket praksis i en organisasjon som er svært lik ens egen, gjerne i samme bransje, og at en i tillegg har god dokumentasjon på hvordan praksisen fungerer. Den andre er tilfeller der det finnes forskrifter som detaljert foreskriver hvordan prosedyrer eller praksis skal implementeres. Den tredje er tilfeller der en organisasjon er i en situasjon preget av stor usikkerhet forholder seg til en vellykket organisasjonsoppskrift fra en annen vel fungerende organisasjon. Det kan være usikkerhet knyttet til at man fra egen organisasjon ikke har erfaringer med praksisen som man vil adoptere, ei heller liknende praksiser. I slike tilfeller kan det være hensiktsmessig å forsøke å redusere usikkerhet og kompensere for manglende erfaringer og kunnskaper ved i så stor grad som mulig å kopiere andres vellykkede praksiser (Røvik, 2007, s. 331). I andre tilfeller kan det være mer fordelaktig for oversettere å innta en modifiserende modus og ta i bruk addering og/eller fratrekking som oversettelsesregler. Ifølge Røvik (2007) kan det være hensiktsmessig å benytte addering i tilfeller hvor man forsøker å materialisere en ny organisasjonsoppskrift, men hvor organisasjonen har elementer i den eksisterende lokale praksisen som har vist seg å fungere godt og som de ønsker å ha med seg og bruke videre. Løsningen blir da gjerne å forsøke å legge til og integrere det som fungerer i eksisterende praksis i organisasjonen i utformingen av den nye løsningen. Det blir da laget en slags kombinasjonsform av en populær organisasjonsoppskrift og en etablert lokal praksis, en såkalt «hybridisering». Det er også situasjoner hvor adopterende organisasjon bør benytte fratrekking, det vil si å ta bort eller utelate elementer fra en organisasjonsoppskrift. Det kan eksempelvis 23

24 være lurt å legge bort utydelige elementer i en praksis som ikke er godt dokumenterte eller har vist til effekt i andre organisasjoner, og heller erstatte det med elementer fra en etablert og godt kjent praksis i ens egen organisasjon. Fratrekking kan også være hensiktsmessig å bruke som oversettelsesregel dersom deler ved organisasjonsoppskriften kan tenkes å virke provoserende og konfliktutløsende på aktører i organisasjonen. Flere organisasjoner velger også å trekke fra deler av et konsept dersom det vil innebære for omfattende omstillinger/ressurser og hvor resultatene er usikre. I tilfeller hvor translatør bruker fratrekking, er det viktig at en gjør en grundig vurdering om organisasjonsoppskriften fortsatt inneholder de avgjørende og virkningsfulle komponentene (Røvik, 2007, s ). Til sist er det også noen situasjoner hvor det kan være hensiktsmessig å innta en radikal modus hvor en anvender omvandling som oversettelsesregel. Dette er typisk tilfelle dersom en organisasjon ønsker å ta i bruk en populær organisasjonsoppskrift som er myntet på organisasjoner allment og utformet med sikte på at de skal kunne brukes «overalt» og av «alle». Det at de er laget for å kunne passe for alle eller et bredt spekter av organisasjoner, gjør at de også er så pass diffust og generelt utformet at det krever radikal omvandling og tilpasning før de kan tas i bruk i den enkelte organisasjon (Røvik, 2007, s. 332) Den tålmodige oversetter Ved beskrivelsen av den tålmodige oversetter, fokuseres det på mulighetene for å oppnå effekter i en organisasjon som følge av at man oversetter og implementerer en ny organisasjonsoppskrift. Med andre ord, betingelsene for at det som forsøkes overført blir nedfelt i organisasjonen og får virkninger. For oversettelse av organisasjonsoppskrifter er hensikten som regel «to translate into practice», dvs. at ideene blir materialisert og får tilsiktede effekter i den adopterende organisasjon. Dersom en ikke oppnår effektene en håpet på, er årsaken ofte at ideen bare nedfeller seg i prat uten at det får andre virkninger, noe som ofte er et tegn på mislykket endringsforsøk. Likevel er det ofte slik at ideer først melder seg som prat blant organisasjonsmedlemmene, for så over tid å nedfelle seg mer synlig og merkbart i rutiner og praksiser. Dette kan være en tidkrevende prosess, og derav kaller det på translatørens tålmodighet. Røvik (2007) kobler tålmodighet som dyd opp mot forestillingen om at ideer oppfører seg som virus i moderne organisasjoner. Begrepet virus benyttes her som metafor for å beskrive hvordan organisasjonsoppskrifter kan inntas og nedfelles i organisasjoner. Ideer vil først komme til syne i organisasjoner som «språksmitte», det vil si at de viser seg i form av nye begreper og 24

25 resonnement og kommer til uttrykk i prat mellom organisasjonsmedlemmene. For det andre vil organisasjonsoppskrifter (som virus) oftest ha en relativt lang «inkubasjonstid» fra organisasjonen er språklig «smittet» til den blir materialisert og får effekter (Røvik, 2007, s. 333, 338). Fordi organisasjonsoppskrifter vanligvis først nedfelles som «språksmitte» og har en viss «inkubasjonstid», kaller det ifølge Røvik (2007) på translatørens tålmodighet på to hovedmåter. For det første må oversetteren sørge for at organisasjonsoppskriften som kommer inn, har gode betingelser og ikke «dør ut». Her vil organisatorisk prat være en avgjørende faktor. Både for at ideen skal få et første «feste» i organisasjonen, men også for at den skal kunne nedfelles i organisasjonens praksis. For å lykkes med dette, må en etablere interne arenaer for prat og meningsdanning, og at det settes av tilstrekkelig tid for klargjøring og modning av ideen (s ). I tillegg til å få i gang prat på ulike interne arenaer, må translatøren også se til at praten er formålsrettet, det vil si at den er innrettet mot å konkretisere ideen. For at organisasjonsoppskrifter skal kunne passe til flere organisasjoner, er de ofte generelle. For å kunne konkretisere en organisasjonsoppskrift, må en stille - og forsøke å besvare - en rekke spørsmål som det ofte ikke finnes opplagte svar på: «Hva skal vi legge i konseptet?» «Hva må justeres eller legges bort av allerede etablerte rutiner?» «Hva vil det si for de ansatte? Hvem vil få nye roller, og hva vil endres av arbeidsoppgaver og ansvar?» osv. Denne prosessen foregår sjelden som en klart tidsavgrenset prosess, men snarere i et spiralliknende forløp hvor det skjer skrittvis fremrykking og noen steg tilbake. Årsaken er at organisasjonsoppskriften blir brutt og utfordret av eksisterende organisasjonsoppskrifter, og det er vanskelig å forutsi hvor lang tid denne prosessen tar. Prosessen med å transformere prat til praksis kaller også på oversetterens tid og tilstedeværelse. Det vil si at det i flere tilfeller vil være en forutsetning at translatøren oppholder seg i organisasjonen over lengre tid for å lykkes med implementeringen (Røvik, 2007, s. 334) Den sterke oversetter Det er velkjent at oversettelse og implementering av organisasjonsoppskrifter ofte skjer i en kontekst preget av konflikt og motstand mot endring. Bakgrunnen er at de også er reformideer, og at de dermed utgjør en potensiell kilde til omstilling i adopterende organisasjon. Aktører med interesser knyttet til ordninger og praksiser som allerede eksisterer, kan bli utfordret. Det er av denne grunn ikke nødvendigvis tilstrekkelig at translatører innehar kompetanse om ideen og de ulike kontekstene, de må også ha forståelsen av hva som foregår i mottakende kontekst 25

26 av interessebasert maktspill, forhandlinger og konflikter, og at disse faktorene kan mobilisere så vel motstand som støtte. Det kaller ifølge Røvik (2007) på oversetterens styrke, det vil si evnen til å raskt kunne «lese» og sette seg inn i konflikt- og interessedimensjoner, samt håndtere motstand (s. 335). Røvik (2007) mener det er sentralt å ta utgangspunkt i et bredt begrep om aktørers interesser, dersom en skal forstå hvorfor forsøk på å implementere organisasjonsoppskrifter ofte utløser endringsmotstand. Svært mange og ulike typer interesser blir utfordret når en organisasjonsoppskrift forsøkes implementert. Den individuelle motstanden er ofte basert i frykt for det ukjente og nye, og som en naturlig reaksjon vil mange forsøke å redusere stressnivået ved å forsøke å opprettholde dagens situasjon (Jacobsen, 2018a, s ; Kirkhaug, 2017, s. 51). Motstand kan også ha sin bakgrunn i at noen aktører har et sterkt ønske om å få være i fred, og unngå belastningen som knyttes til omstilling, som f.eks. dobbeltarbeid en periode når det gamle må fases ut og nye prosedyrer og prosesser skal fases inn (Jacobsen, 2018a, s. 134; Røvik, 2007, s. 335). Endringsmotstand kan også skyldes tap eller forandringer i formell og uformell status, ved at man eksempelvis får tildelt nye roller, arbeidsoppgaver blir lagt om eller faller bort, eller ved at man får endret rapporteringslinjer. Personer er derfor nødvendigvis ikke motstandere av selve endringsforslaget, men av å tape personlige fordeler (Kirkhaug, 2017, s. 51; Røvik, 2007, s. 335) Inkompabilitetsargumentene Ofte ser en derimot at motstanden er begrunnet i faglig uenighet og kritiske innvendinger om hva som er det beste for organisasjonen. Et grunnleggende trekk ved all endring er usikkerhet, da det aldri er mulig å påvise klart og objektivt behovet for endring, noe som igjen innebærer at det kan være mange ulike oppfatninger om hva som er den faktiske situasjonen. Dermed er det ikke sikkert at de som kommer med endringsinitiativet nødvendigvis er de som forvalter sannheten. Dersom en organisasjonsoppskrift oppleves som en dårlig løsning i forhold til eksisterende velfungerende praksis, kan det utløses motstand (Jacobsen, 2018a, s. 139; Jacobsen & Thorsvik, 2013, s. 395; Røvik, 2007, s. 335). Motstanden mot innføring av en ny organisasjonsoppskrift kommer ifølge Røvik (2007) oftest i form som det han betegner som inkompatibilitetsargumentene. De tar utgangspunkt i forestillingen en organisasjon som et sammensatt system og gjerne verdibærende institusjon, der det utføres arbeid med bakgrunn i et komplekst kunnskapsgrunnlag som blant annet er etablert på erfaringsbaserte innsikter. Organisasjonsoppskrifter blir gjerne fremstilt som kontekstløse ideer som i tillegg er svært generelle og forenklede fremstillinger av konkrete praksiser. En vil av den grunn ofte erfare at de oppfattes som inkompatible med den komplekse konteksten man forsøker å innføre dem i 26

27 (Røvik, 2007, s. 335). Røvik (2007) skiller mellom inkompatibilitetsargumenter som er tekniske og de som omhandler verdier. Argumentet om teknisk inkompatibilitet dreier seg om at det nye som man forsøker å innføre, betraktes som å være for enkel i forhold til kompleksiteten i praksisfeltet. De eksisterende praksisene og løsningene oppfattes som bedre enn de som presenteres i nye organisasjonsoppskrifter, fordi eksisterende praksiser er slipt til over lang tids prøving og feiling, i tillegg til at aktørene har erfaringsbasert og gjerne «taus» kunnskap om hvordan de skal brukes (Røvik, 2007, s ). Det andre inkompatibilitetsargumentet omhandler verdier. Det bygger bl.a. på forestillingen om at noen organisasjoner har som viktig formål å ivareta bestemte verdier og normer, og disse står ofte sterkt i organisasjonskulturen (Røvik, 2007, s. 336). Inkompatibilitetsargumentene blir ofte brukt som reaksjoner på forsøk om å implementere nye organisasjonsoppskrifter, og de er ifølge Røvik (2007) to usedvanlig kraftige og effektfulle argumenter som kan føre til at reformideer endrer innhold, eller at implementeringen blir innstilt og organisasjonsoppskriften frastøtes (s. 336) Håndtering av motstand og inkompatibilitetsargumenter Både hyppigheten i bruk og kraften i inkompatibilitetsargumentene kaller på den sterke translatøren, og for å leve opp til denne dyden må man ifølge Røvik (2007) besitte evnen til å kombinere kyndighet og myndighet (s. 337). For det første må oversetteren besitte kyndighet, det vil si grundig kunnskap om praksisfeltet hvor organisasjonsoppskriften skal implementeres og tas i bruk. Denne kunnskapen er nødvendig fordi detaljert kunnskap om organisasjonen kan være avgjørende for legitimiteten til translatøren - ikke minst blant berørte ansatte. Det kan i neste omgang ha konsekvenser for oversetterens autoritet for å få gjennomslag for blant annet forslag til lokal utforming av organisasjonsoppskriften (Røvik, 2007, s. 337). I tillegg behøver translatøren grundig kunnskap om praksisfeltet for selv å kunne etterprøve og gjøre seg opp en mening om fornuften og sannhetsgehalten i argumentene om at organisasjonsoppskriften ikke passer inn og dermed kan komme til å få uheldige konsekvenser om man velger å implementere den (Røvik, 2007, s. 337). For det andre må den sterke translatøren også besitte myndighet i tillegg til kyndighet. Myndighet kan oppstå som et biprodukt av kyndighet, fordi en oversetter som demonstrerer at han eller hun «kan» praksisfeltet gjerne av denne grunn også får autoritet blant de ansatte. Likevel vil det ikke alltid være et tilstrekkelig «maktgrunnlag» for å få implementert nye organisasjonsoppskrifter. Ofte vil translatøren måtte samarbeide nært med ledelsen som har formelle maktposisjoner i organisasjonen (Røvik, 2007, s. 337). 27

28 3 Metode Gjennom dette kapittelet vil jeg beskrive og reflektere over de valgene jeg har tatt i forbindelse med forskningsdesign, metoder for datainnsamling og analyse for å besvare problemstillingen. Til slutt foretas en kritisk refleksjon av studiens validitet og reliabilitet samt forskningsetiske betraktninger. 3.1 Forskningsdesign Ved valg av forskningsdesign måtte jeg ta stilling til en rekke prinsipielle spørsmål om hvilken tilnærming som ville være mest hensiktsmessige å benytte. På grunn av den unike muligheten til å kunne utføre deltakende observasjon i et «felt» hvor jeg allerede hadde fått tilgang, valgte jeg å samle inn primærdata gjennom et intensivt design som vil si at jeg samler inn data fra et fåtall kilder (Busch, 2013, s. 52; Jacobsen, 2010, s ). Jeg ønsket «å gå i dybden» fremfor i bredden, for å få frem så mange nyanser og detaljer som mulig omkring det spesifikke fenomenet translatørkompetanse hos endringsteamet i planleggingsprosessen (Jacobsen, 2010, s. 55). En annen grunn for at jeg valgte et intensivt opplegg, er at det er fleksibelt. Prosessen blir dermed interaktiv, og jeg hadde mulighet for å gå tilbake og foreta justeringer etter hvert som undersøkelsen pågikk. Ved hjelp av intensivt design som åpner for nyanserikdom, nærhet og fleksibilitet, ønsket jeg å få frem den «riktige» forståelsen av fenomenet, noe som kan bidra til høy intern gyldighet. I oppstarten bar studien et klart preg av eksplorativt design. Som forsker hadde jeg liten kunnskap om SAFe, utenom at det var en organisasjonsoppskrift som man ønsket å ta i bruk for å forbedre planlegging og prosesser i forretningsenheten. Ønsket var å undersøke forberedelsene i planleggingsprosessen før implementeringen, men videre fokus og problemstilling var fortsatt uklar. Selv om jeg i starten av studien stilte meg åpen for hva som skulle være det teoretiske utgangspunktet, forsøkte ganske raskt å teste ut teorier mot det jeg erfarte i feltet. Jeg opplevde tidlig at Røviks (2007) teori om translatørkompetanse var passende og høyst relevant for å beskrive endringsteamets håndtering av planleggingsprosessen. Etter hvert som kunnskapsnivået om både endringsteamet, organisasjonsoppskriften og teori økte, ble problemstillingen klarere og studien tok en mer beskrivende form. 28

29 3.1.1 Casestudier Jacobsen (2018b) anbefaler intensivt design dersom man er interessert i å forstå eller forklare et fenomen i dybden og få frem en nyansert beskrivelse av temaet man ønsker å undersøke (s. 133). Det brakte meg videre til casestudier, som er intensive studier av én eller noen få undersøkelsesenheter. Casestudie kan defineres som en utforskning av handlinger i hverdagslivet, ved at denne type studie gir mulighet for å studere et spesielt fenomen i sine naturlige omgivelser (Andersen, 2013, s. 55). Gjennom å utvikle relasjoner til informanter ved deltakelse i planleggingsmøtene til endringsteamet, kunne jeg som forsker få tilgang til informasjon som ikke ville vært mulig å fange opp i surveyer (Andersen, 2013, s. 156). Postholm (2017) hevder at ved å rette fokus mot en spesifikk case i dets kontekst, makter en slik forskningstilnærming å avdekke interaksjonen mellom ulike faktorer som er karakteristiske for caset i den spesifikke settingen (s. 50). Dermed blir det mulig å gi en mest mulig helhetlig beskrivelse av det som studeres, noe som er målet for min oppgave. Casestudier er både tid- og stedbundet (Postholm, 2017, s. 50). Planleggingsprosessen før implementering av SAFe i enheten, er en aktivitet som er knyttet til et spesielt tidsrom fra endringsteamet er etablert, til første PI-event (planleggingsarrangement). I løpet av disse ukene og månedene har endringsteamet viet et visst antall timer til forberedelsesaktivitetene som i hovedsak foregår under planleggingsmøter Utvalg Da det er ikke realistisk å få en dybdeforståelse av svært mange mennesker eller situasjoner, var det mest hensiktsmessig å studere et lite utvalg. Fokuset var i utgangspunktet på alle medlemmene i teamet, men jeg hadde mer å gjøre med lederne av teamet enn resten av gruppen fordi de var mest aktive og ledet prosessen. I kvalitative studier er det ikke ett krav om å ha like mye å gjøre med alle deltakerne, men at man er reflektert over hvordan det kan påvirke resultatet (Fangen, 2010, s. 57). En av informantene var borte over en lengre periode, og det ble derfor ikke utført dybdeintervju med dette teammedlemmet. Av den grunn var jeg usikker på om jeg ville få belyst problemstillingen tilstrekkelig fra hardware siden. Jeg erfarte at jeg likevel fikk tilstrekkelig innsikt da det var to andre medlemmer som også kom fra samme avdeling. Min oppfatning er at utvalget avspeiler samhandlingen og aktivitetene til endringsteamet i planleggingsfasen. 29

30 3.2 Metoder for datainnsamling Gjennom kvalitative metoder ønsker jeg å innhente tilstrekkelig med data for å danne grunnlag for en ny innsikt og forståelse av det studerte fenomenet translatørkompetanse i en planleggingsprosess. Et kvalitativt forskningsdesign forutsetter fleksibilitet, og ifølge Brottveit (2018) kan i mange tilfeller en kombinasjon av forskjellige kvalitative forskningsmetoder være fruktbare (s. 66). I min studie har jeg valgt å kombinere de kvalitative forskningsmetodene deltakende observasjon og dybdeintervjuer, hvor deltakende observasjon er valgt som hovedmetode for datainnsamling. Mot slutten av observasjonene foretok jeg semistrukturerte dybdeintervjuer for å oppnå en «tykkere» beskrivelse av translatørkompetansen til endringsteamet. Pedersen (2012) hevder at ved at man kombinerer flere forskjellige metoder blir det mulig «at fremføre en mere velbegrundet argument, end hvis empirien kun er indsamlet med en enkelt metode» (s. 121). En kombinasjon av observasjoner og dybdeintervjuer vil dermed overskride begrensningene ved kun å bruke en av disse, ettersom det blir mulig å la observasjonene konfronteres av intervjuene og omvendt, noe som kan tenkes å styrke gyldigheten til studien (Pedersen, 2012, s ) Deltakende observasjon Aase og Fossåskaret (2018) hevder at deltakende observasjon mest sannsynlig er den best egnede metoden til å komme sine informanter nært innpå livet (s.101). En av hovedgrunnene til at jeg valgte å benytte deltakende observasjon som datainnsamlingsmetode, var at jeg på denne måten fikk tilgang til sosiale situasjoner som de involverte i situasjonen (endringsteamet) ikke først har tolket (Tjora, 2017, s. 53). Som forsker fikk jeg selv være til stede under planleggingsarbeidet, og ble på denne måten en førstehåndskilde. I tillegg ble de observerte studert i sin lokale sammenheng, noe som muliggjorde en helhetsforståelse av deres situasjon og latente atferdsmønstre (Halvorsen, 2008, s. 135). Studien min har som formål å finne ut hvordan endringsteamet forbereder seg til implementering av en større organisasjonsendring og hvordan deres translatørkompetanse kommer til uttrykk. Av den grunn er det mer hensiktsmessig å studere selve arbeidspraksisen med planleggingsarbeidet enn hvordan teammedlemmene vil fortelle den (Tjora, 2017, s. 53). Det er i praksis både den bevisste og den ubevisste (tause) kompetansen til teamet kommer frem og blir mulig å «fange». Det å observere fenomenet direkte i en naturlig sammenheng var vesentlig for at det skulle være mulig å komme nært nok til å forstå kompleksiteten i situasjonen og prøve å begripe det sammensatte bildet av translasjonskompetansen til endringsteamet. I tillegg var det en fordel for meg å benytte 30

31 deltakende observasjon, fordi det gjorde at jeg ikke måtte trekke informantene ut av deres arbeid Min forskerolle under deltakende observasjon i feltet I forbindelse med forberedelser til datainnsamling var det viktig for meg å ta stilling til hvilken posisjon jeg ønsket å innta under observasjonene i feltet. Ifølge Fangen (2010) kan vi betrakte deltagende observasjon som en skala som går fra kun å observere til kun å delta. Hvis man velger å kun observere, vil det si at man stiller seg på sidelinjen og ser på hva andre gjør. Hvis man kun deltar, betyr det at man er med på lik linje med de andre tilstedeværende (s.13). Når jeg benyttet deltagende observasjon i feltet, måtte jeg forsøke å finne gode måter å kombinere disse to handlingsprinsippene på. Jeg kunne valgt å nedtone observasjonsrollen ved å gå inn i en så tett samhandling med teammedlemmene som mulig. Dersom jeg hadde blitt ett fullverdig medlem i teamet jeg observerte, ville forskningsdimensjonen blitt nærmest fraværende. For å unngå dette var det viktig for meg på samme tid som jeg var engasjert og ønsket å delta, å kunne holde meg litt i bakgrunnen og fokusere på det jeg ønsket å observere. Da jeg startet observasjonene, var jeg veldig usikker på hva teamet «krevde» av meg og min rolle som forsker, da jeg allerede hadde «rollen» som endringsledelsesstudent i forretningsenheten. I oppstarten var jeg usikker på om jeg ville bli så involvert og engasjert i aktivitetene at jeg ville ende opp med å foreta aksjonsforskning. Det var dog ikke mine ferdigheter i endringsledelse jeg ønsket å observere, men hvordan endringsteamet håndterte situasjonen med å planlegge for en større endring. Jeg forsøkte derfor å nedtone min aktivitet. Jeg kunne valgt å nedtone deltakerrollen i så stor grad at jeg gikk helt inn i rollen som observatør. Det ville da blitt vanskelig å forstå kommunikasjonen og de interne kodene deltakerne imellom, og jeg ville mistet fordelene ved observasjon som metode (Fangen, 2010, s. 13). Selv om en passiv observatørrolle kunne fremstått som mer «objektiv», ville jeg samtidig kommet på større avstand til de forhold som var vesentlig å delta i for å forstå fenomenet. Ved å sitte på sidelinjen og ikke delta i endringsteamets aktiviteter, ville det blitt vanskeligere for meg å forstå hva som foregikk i den gitte situasjonen. I tillegg kan det tenkes at en passiv observatørrolle kunne ført til at medlemmene i teamet som jeg undersøkte ville følt seg overvåket i negativ forstand. Noe man må være oppmerksom på når man utfører observasjon, er innside/utside-perspektivet. Jo lenger man oppholder seg i feltet og «blir en del av de man observerer og forsker på», jo større fare er det at man mister den verdifulle avstanden til feltet og fenomenet som undersøkes, slik at man gradvis går over til å bli en observerende deltaker i stedet for en deltakende 31

32 observatør (Krumsvik, 2013a, s. 144). Jeg måtte stadig tenke gjennom og forsøke finne en balansegang mellom det å være en deltaker og en forsker, og reflektere over min rolle. Som forsker måtte jeg forsøke å gå inn i en status som var relevant i endringsteamet (Aase & Fossåskaret, 2018, s. 69). For teamet og meg som forsker ville det vært unaturlig om jeg opptrådde som en passiv observatør. Jeg kom med innspill når jeg fikk spørsmål eller ble invitert til aktivitet, og jeg hadde også i oppgave å skrive møtereferater. Jeg opplevde ikke at teammedlemmene sendte signaler eller uttrykte at det opplevdes som unaturlig med min tilstedeværelse. Som nevnt, var jeg allerede i en status som praksisstudent ved enheten, og jeg hadde tidligere deltatt i ulike møter. Dette kan tenkes å ha vært en årsak til at det ikke var noen merkbare reaksjoner på at jeg deltok og tok notater under planleggingsmøtene. Siden et kvalitativt opplegg er så fleksibelt, risikerer man som forsker å tape fokus for undersøkelsen underveis i prosessen og miste oversikten over datamaterialet (Halvorsen, 2008, s. 136). Ved deltakende observasjon vil man også få ulik informasjon fra informantene som omfattes av undersøkelsen, og kan risikere at dataene blir lite enhetlige (Halvorsen, 2008, s. 136). Selv om jeg startet observasjonen induktivt, forsøkte jeg ganske raskt å knytte opp teorier og velge teoretisk ståsted som kunne forklare og beskrive det jeg så i feltet. Etter hvert festet jeg meg ved Røviks (2007) teori om translasjonskompetanse. Som samfunnsforsker konstruerer jeg virkeligheten. De kategorier og begreper jeg valgte å benytte meg av, fremhevet noen trekk ved endringsteamet samtidig som det førte til at andre elementer ble oversett. Jeg opplevde et behov for å ordne observasjonsmaterialet, noe som også var avgjørende for å kunne foreta en analyse. Det kan likevel hende at jeg ved å plassere mine observasjoner inn i «båser», har utelatt noe som en annen forsker ville vektlagt (Aase & Fossåskaret, 2018, s. 40) Feltnotater For å kunne analysere og tolke dataene på en tilfredsstillende måte, måtte jeg registrere observasjonene. Feltnotater utgjør en hovedvekt av datamaterialet mitt, i tillegg til transkriberte dybdeintervju. Da jeg foretok deltakende observasjon, skrev jeg daglig feltnotater. Under endringsteamets ukentlige møter vektla jeg at notatene måtte være grundige og beskrivende. Feltnotatene ble noe jeg stadig vendte tilbake til for å reflektere over det jeg hadde sett og hørt, og forsøke å knytte det opp til teorier. Denne prosessen ble viktig for analysearbeidet, da det bidro til at jeg grunnet over hendelsene på en helt annen måte enn om de bare skulle vært i min hukommelse. Feltnotatene ble et viktig redskap for å opparbeide en 32

33 analytisk forståelse av fenomenet, en forståelse som overskrider den umiddelbare forståelsen som oppstod i situasjonen «der og da» Semistrukturerte dybdeintervju Dybdeintervjuer blir ofte benyttet av forskere som er interessert i å få en dypere forståelse av en persons atferd, motiver og personlighet (Halvorsen, 2008, s. 138). For denne studien, er det brukt mest tid på å utføre deltakende observasjon, men jeg valgte å gjennomføre dybdeintervjuer da jeg nærmet meg slutten av «min tid i felten». Bakgrunnen var at jeg ønsket å sikre datarikdom og prøve ut samlende tolkninger og resonnementer. Intervjuene ble også brukt som metode for å avdekke om det var aspekter jeg ikke hadde fått med meg under observasjonene. Som forsker fikk jeg mulighet til å samtale med det enkelte teammedlem for å tilegne meg kunnskap om hvordan de opplevde og reflekterte over sin egen situasjon i planleggingsarbeidet. For denne studien har jeg benyttet semistrukturerte dybdeintervjuer. Ved semistrukturerte intervjuer, har en laget og forberedt en intervjuguide hvor temaene som dekkes i all hovedsak er fastlagt på forhånd, men som intervjuer lar informanten fortelle selv uten å bli ledet for sterkt. Ved å ikke være for opptatt av å følge en rekkefølge av forutbestemte spørsmål og tema, ønsket jeg å få informanten til å reflektere over egne erfaringer og opplevelser knyttet til hvordan endringsteamet håndterte planleggingsarbeidet. Intervjuguiden ble for meg en «huskeliste» over tema jeg ønsket å få belyst, og jeg tilpasset spørsmålsformuleringene til den enkelte informant. Denne metoden å intervjue på gjorde det mulig for meg som intervjuer å følge informantens fortelling og samtidig få informasjon om fastlagte temaer som jeg ønsket å få belyst. I tillegg skapte det rom for å ta opp temaer som ikke var planlagt på forhånd, og spontant følge opp interessante uttalelser og observasjoner som kom frem underveis i intervjuet. Jeg opplevde at ingen intervjuer var like, og satte pris på muligheten å kunne tilpasse samtalen til den enkelte informant. Jeg måtte være oppmerksom på at jeg i intervjuene fikk frem informantenes subjektive meninger i forhold til tema og hendelser, og at beskrivelsene nødvendigvis ikke var like pålitelige for den faktiske hendelsen. Jeg opplevde dessuten at det var en mer «kunstig» setting enn når jeg studerte endringsteamet i sine naturlige omgivelser gjennom deltakende observasjoner under planleggingsmøtene Forberedelser til intervju Før jeg utarbeidet intervjuguiden, leste jeg gjennom observasjonsnotatene i tillegg til å lese meg opp på Røviks (2007) teori om translasjonskompetanse og kontekstualisering av organisasjonsoppskrifter. Det ble da enklere å sette opp tema og spørsmål i intervjuguiden som 33

34 jeg ønsket å forfølge for å få svar på problemstillingen. Hovedtemaene var knyttet opp til Røviks (2007) beskrivelse av translatørkompetanse gjennom de fire dydene kunnskapsrik, modig, tålmodig og sterk. Temaene er valgt på bakgrunn av problemstilling samt observasjoner hvor jeg erfarte at translatørkompetanse hos endringsteamet fremsto som en kritisk faktor for å lykkes med implementeringen. Ettersom jeg intervjuet teammedlemmer med forskjellige roller, tilpasset jeg guidene og vektla noen tema mer enn andre i enkelte intervjuer. Jeg delte strukturen på intervjuguiden i tre faser; oppvarming, refleksjon og avrunding (Tjora, 2017, s ) Gjennomføring av intervju Under intervjuene ble det brukt lydopptaker, og jeg sørget for å spørre eksplisitt om det var i orden før intervjuene startet. Det er mulig at lydopptakeren bidro til at informantene opplevde intervjuet som mer «formelt» enn en vanlig samtale. Lydopptakeren var nyttig for at jeg som forsker kunne konsentrere meg og lytte til det som informanten formidlet, og at jeg kunne være trygg på at jeg fikk fanget opp alle beskrivelsene og informasjonen som ble delt under intervjuet. Under intervjuene forsøkte jeg å legge opp til en interaktiv samtale ved å benytte åpne spørsmål. Ved å selv delta i samtalen og vise min interesse, forsøkte jeg å skape en uformell atmosfære og legge til rette for at informanten skulle åpne seg (Fangen, 2010, s ). Jeg opplevde at intervjuene var svært ulike. I enkelte intervjuer snakket informanten om temaet uten at det var behov for å stille så mange spørsmål, mens andre svarte mer kort og konsist på spørsmålene. Årsaken kan muligens være at informantene hadde en forventning om hvordan intervjuet skulle være, og også individuelle forskjeller i personlighet hos den enkelte informant. Dette bidro til å skape noe ulike rammer for kommunikasjonen under intervjuet (Tjora 2017, s. 119). Jeg forsøkte å unngå å dra inn for mange begreper fra teorien, men heller holde meg til kjente uttrykk og beskrivelser. Gjennomføring av intervjuene var preget av å være kumulative. Det vil si at jeg som intervjuer tok med meg det jeg lærte om et tema fra ett intervju til et annet. Dette førte til at jeg også justerte og spisset intervjuguiden underveis i prosessen Transkribering Jeg valgte å først transkribere intervjuene mest mulig nøyaktig. Deretter ble dialekt oversatt til bokmål, og jeg forsøkte å gjøre setningene mer sammenhengende dersom jeg vurderte at det ikke ville forandre meningsinnholdet. Jeg anonymiserte personer og forretningsenheten i transkripsjonene for å ivareta konfidensialiteten. Opptakene ble transkribert så tett som mulig etter intervjuet, senest innen tre dager. Like etter intervjuet skrev jeg også ned nonverbale signaler som jeg bemerket meg under dybdeintervjuet, samt tonefall og lignende. En kan 34

35 diskutere fordeler og svakheter ved å være alene om å foreta transkribering, som var tilfelle for meg i denne studien. Det kan tenkes at dersom man hadde vært to om å utføre det samme transkripsjonsarbeidet, så kunne det motvirket vilkårlig subjektivitet og styrket intervjureliabiliteten. På den annen side kan man ved for stor vektlegging på intersubjektiv reliabilitet motvirke kreativiteten til den kvalitative forsker. Fordelen med å være alene om å utføre transkribering, er at man blir enda mer kjent med empirien, noe som bidrar til å styrke den interne kvaliteten på studien (Krumsvik, 2013b, s ). 3.3 Analyse Etter å ha samlet alle observasjonsnotater og utført transkribering av dybdeintervjuene, satt jeg tilbake med en datainnsamling bestående av tekster. Jeg opplevde det som overveldende og utfordrende å skulle systematisere og analysere en såpass omfattende og kompleks mengde data og finne de beskrivelsene i teksten som på best mulig måte kunne belyse endringsteamets translatørkompetanse. Jeg startet med å holde observasjonsnotatene og transkripsjonene av dybdeintervjuene adskilt. Notatene organiserte jeg etter dato for observasjonene, slik at jeg fikk en oversikt over hva endringsteamet vektla i de ulike fasene av planleggingsarbeidet. Det gav meg i tillegg til struktur, en god oversikt og helhetsbilde over prosessen. Transkripsjonene av dybdeintervjuene anonymiserte jeg ved å velge ut ulike farger per informant, noe som også gjorde det lettere å gjenkjenne hvem som hadde sagt hva. For å kunne være i stand til å gjøre en best mulig analyse, var et nødvendig neste steg å redusere mengde data for å gjøre analyseprosessen håndterbar. Jeg leste grundig gjennom tekstene, og startet med å utheve den informasjonen jeg mente hadde størst relevans for å svare ut mine forskningsspørsmål. Etter å ha sortert ut den informasjonen jeg mente var mest relevant, begynte jeg å sette koder og korte beskrivelser i høyre marg som beskrev interessante tema. De sentrale og meningsbærende tema ble på denne måten organisert og begrepsfestet gjennom kodeord, i tillegg til at jeg også knyttet til nøkkelbegreper som jeg opplevde som sentrale i tekstbidragene (Johannessen, Tufte & Christoffersen, 2016, s. 173). Jeg vurderte kodene opp mot etablert teori, og tok en beslutning om at det ville være mest hensiktsmessig å kategorisere dem etter Røviks (2007) inndeling av translatørkompetanse gjennom de fire dydene: kunnskapsrik, modig og kreativ, tålmodig og sterk. I neste fase som gikk ut på å skille ut meningsbærende elementer som var relevant for problemstillingen, foretok jeg en systematisk gjennomgang av materialet for å identifisere tekstelementer som gav informasjon om de hovedtemaene (dydene) som jeg hadde festet meg 35

36 ved, og vurderte om jeg burde endre koder ettersom jeg hadde fått større innsikt. Etter datareduksjon og koding, ordnet jeg tekstene i klasser og kategorier. Kategoriene brukte jeg som «beholdere» for å plassere utdrag fra observasjonsnotater og transkriberte intervjuer, og jeg brukte det systematisk for hele datamaterialet. «Likelydende informasjon» fra både observasjonsnotater og intervjuer ble lagt inn og sortert under de ulike kategoriene med underkategorier. For å kunne spore hvem som hadde sagt hva ble det brukt fargekoder for hver av respondentenes sitater i dokumentene, samt henvisning til datoer for observasjonsnotatene. Denne struktureringen av datamaterialet hjalp meg til å avdekke liknende utsagn, handlingsmønstre og sammenhenger. Da siktemålet med analysen er å bearbeide og fremstille datamaterialet slik det arter seg for informantene, var det viktig for meg å finne de sitatene og beskrivelsene som jeg ut fra min teoretiske innsikt og ståsted anså som mest relevante i lys av studiens tema og problemstilling. Jeg har i stor grad benyttet meg av intervjusitater når jeg presenterer funnene i kapittel 4, selv om observasjonene har lagt hovedgrunnlaget for min forståelse. Deltakende observasjon var av stor verdi for å få en best mulig dybdeforståelse for endringsteamets translatørkompetanse, fordi det å se og høre medlemmene i relativt uforstyrret samspill opplevdes som en mer direkte og dermed mer pålitelig kilde (førstehåndskilde) enn dybdeintervjuene. 3.4 Vurdering av studiens validitet og reliabilitet Validitet Validitet i samfunnsvitenskapene dreier seg om hvorvidt en metode er egnet til å undersøke det den skal undersøke (Postholm, 2017, s.170; Kvale & Brinkmann, 2018, s. 276 & 357). En forutsetning for undersøkelsens validitet er at forskeren har stilt «riktige» spørsmål og observasjoner for å lykkes i å fremskaffe gyldige eller relevante data, som kan bidra til å belyse eller svare ut undersøkelsens forskningsspørsmål (Brottveit, 2018, s. 142). Jeg anså det som avgjørende for studiens kvalitet at jeg tok stilling til validitet gjennom alle ledd i forskningsprosessen, slik at jeg ikke etter fullført datainnsamling og analyse skulle oppdage at jeg ikke hadde besvart problemstillingen (Kvale & Brinkmann, 2018, s ). Blant annet undersøkte jeg underveis om forskningsspørsmålene var hensiktsmessige for å nå målet med studien, og om valg av metoder var hensiktsmessige for å svare ut forskingsspørsmålene. Indre validitet fremheves ofte som casestudiers store styrke, fordi fortrolighet med mange ulike typer data gir detaljert innsikt om de enkelte tilfellene (Andersen, 2013, s. 14). Ved den 36

37 deltakende observasjonen kunne jeg vurdere det jeg så opp mot det jeg hørte, jeg kunne holde det en person sa, opp mot måten han eller hun handlet og også opp mot det andre teammedlemmer sa. Jeg fikk vurdert sannhetsgehalten i utsagnene, og også gyldighet av egne tolkninger og observasjoner. Dette mener jeg var en av de største styrkene for den interne validiteten til studien. For å vurdere om data jeg hadde samlet inn under deltakende observasjon var gyldige, gjennomførte jeg semistrukturerte dybdeintervjuer med det enkelte teammedlem. På denne måten sjekket jeg ut egen forståelse av fenomenet og jeg fikk bekreftet eller avkreftet antakelser, ved å se om informanten besvarte spørsmålene og oppfattet situasjonen slik som jeg hadde observert det i feltet. Jacobsen (2010) hevder at når ulike metoder gir samme resultat, er det et sterkt argument for at resultatene er gyldige (s. 146). Jeg opplevde at det var et stort samsvar mellom data som ble samlet inn ved hjelp av deltakende observasjon, og det som kom frem av data under dybdeintervjuene med det enkelte teammedlem. Dermed mener jeg at det er en indre konsistens i data for denne studien. I tillegg fikk jeg styrket begrepsvaliditeten til studien ved å gjennomføre individuelle dybdeintervjuer, da jeg fikk innhentet detaljerte beskrivelser fra informantene. En styrke ved intervjuene, var at det reduserte faren for at informasjonen jeg innhentet fra en informant, var blitt påvirket av de andre teammedlemmenes tilstedeværelse. Det kan tenkes at det er vanskeligere å stille kritiske spørsmål og uttrykke sin usikkerhet til endringen dersom en er i en større gruppe som er positiv og ikke deler ens syn og bekymringer. Jeg mener derfor det var en fordel at jeg også fikk informantene på tomannshånd, fordi de da ikke ble påvirket av de andre i gruppen (Jacobsen, 2010, s. 148) Ytre validitet Ifølge Andersen (2013) stiller casestudier svakt når det kommer til empirisk representativitet (generalisering), fordi de kun går i dybden på en eller noen få enheter (s. 14). For denne studien har ikke hensikten vært å kunne generalisere fra utvalget til en større gruppe enhet (populasjon). Det er ikke hyppighet eller en målbar grad av translatørkompetanse jeg ønsker å slå fast ved denne studien, men snarere å få en dypere forståelse av fenomenet gjennom å observere et endringsteam i en planleggingsprosess. Ved å gå i dybden på det valgte case for min oppgave, ønsker jeg å bidra til å øke forståelsen av translatørkompetanse som en sentral og muligens avgjørende faktor i planleggingsfasen før implementering av større organisasjonsendringer. Det kan tenkes at studien på denne måten kan gi et grunnlag for overføringsverdi til andre grupper (Sjøvold, 2006, s.297). Likevel må man være varsom med å trekke slutninger, fordi ingen situasjoner vil være like, verken med tanke på kontekst eller informanter. Selv om utvalget for denne casestudien er dekkende internt fordi den inkluderer alle medlemmene i endringsteamet, 37

38 er det ikke det samme som at funnene kan generaliseres til andre team og organisasjoner, fordi avdelingsspesifikke faktorer kan ha påvirket hvordan endringsteamet har gjennomført planleggingsprosessen. Jeg vil derfor være forsiktig med å komme med påstand om overførbarhet (Jacobsen, 2010, s ). I kvalitative studier er det viktigste den analytiske generaliseringen, som er en begrunnet vurdering av i hvilken grad funnene fra studien kan brukes som en rettledning for hva som kommer til å skje i en annen situasjon (Fangen, 2010, s. 255). For å kunne argumentere for en slik overførbarhet, må en analysere likheter og forskjeller i de to situasjonene. Det blir for øvrig en oppgave som i dette tilfellet blir overlatt til den enkelte leser. For at leseren skal kunne gjøre en vurdering, er det avgjørende at jeg har gitt en «tykk» nok beskrivelse (Krumsvik, 2013b, s. 84; Kvale & Brinkmann, 2018, s. 291). Jeg har tilstrebet åpenhet i studien min, og ved å være eksplisitt om fremgangsmåte og valg, kan leser får innsyn i hva jeg har gjort og være i stand til å vurdere om han eller hun har tillit til metodene som er benyttet. Videre kan leser foreta en validering av fortolkningene og i hvilken grad funnene kan tenkes å være overførbare til en annen situasjon Reliabilitet Studiens reliabilitet har å gjøre med forskningsresultatenes konsistens og troverdighet (Kvale & Brinkmann, 2018, s. 276 & 357). Reliabilitet behandles ofte i sammenheng med spørsmålet om hvorvidt et resultat kan reproduseres på andre tidspunkt av andre forskere (Kvale & Brinkmann, 2018, s. 276). I og med at virkeligheten er så kompleks som den er, vil det være umulig å gjenta en kvalitativ studie og oppnå de samme resultatene og komme frem til samme konklusjon. Organisasjoner er i stadig endring, og forholdene vil ha endret seg ved et senere tidspunkt. Bruk av andre informanter eller metoder for datainnsamling vil også kunne gi forskjellige funn. Ved å være åpen om prosessen og beskrive innhenting, bearbeiding, fremstilling og hvordan jeg har tolket og analysert datamaterialet, vil jeg forsøke å gi leser et grunnlag for å kunne vurdere reliabiliteten til studien (Brottveit, 2018, s. 143). Jeg har et litt spesielt forhold til temaet som skal undersøkes, da jeg fikk tilgang til feltet gjennom min rolle som praksisstudent. I tillegg fikk jeg jobbtilbud i forretningsenheten like før jeg var ferdig med datainnsamling. Jeg var usikker på om det ville forandre mitt forhold til informantene og min rolle, men jeg merket ingen synlig forskjell eller at informantene oppførte seg annerledes da det ble kjent at jeg hadde takket ja til en stilling i enheten (som ble kjent kort tid før jeg var ferdig med datainnsamling). Jeg startet ikke opp i stillingen før etter at jeg var ferdig med deltakende observasjon, og det kan ha bidratt til at jeg fortsatt ble ansett som en 38

39 student og ikke kollega på dette tidspunktet. På forhånd var jeg også bekymret for at jeg kunne bli «farget» av hvordan SAFe ble brukt i enheten i etterkant av datainnsamlingen. Mitt fokus var selve planleggingsarbeidet, og ikke fasene etter. Jeg har en ganske selvstendig rolle i enheten, og er en av få som ikke tilhører et team i SAFe. I tillegg har store deler av mitt første år blitt tilbrakt på hjemmekontor som følge av Covid-19. Jeg opplever derfor ikke å ha blitt merkbart påvirket i etterkant av datainnsamlingen, da jeg ikke har deltatt i prosessen og SAFe møter. En trussel mot troverdigheten til kvalitative studier, er at forsker kan ha vært lite oppmerksom eller ustrukturert i nedtegningen og analysen av innsamlet data (Jacobsen, 2010, s. 157). Samme hvor god informasjon vi får fra deltakende observasjoner og intervjuer, vil vi aldri oppnå bedre data enn de man klarer å registrere. Notatene ble nedskrevet fortløpende på PC under observasjonene og redigert samme dag. En av de største utfordringene jeg opplevde da jeg noterte, var faren for siling av informasjon i registreringsøyeblikket, fordi jeg gjerne var opptatt av å forsøke å innhente data som passet med mine fordommer. En fordel i mitt tilfelle, var at jeg måtte skrive ned mest mulig notater fra møtet, siden jeg trengte disse når jeg skulle sende ut møtereferat. Da var det ikke tilstrekkelig å kun notere ned det som jeg etter forskningsinteresse fant interessant i øyeblikket. Under dybdeintervjuene benyttet jeg meg av diktafon. Dette sikrer en mest mulig fullstendig gjengivelse av intervjuet, og at data ikke begrenses av ens interesse eller evne til å notere (Jacobsen, 2010, s. 158). Under intervjuene forsøkte jeg å stille klare spørsmål som skulle være enkle å forstå, og forsøke å unngå tvetydige spørsmål med ukjente begreper. Dette mener jeg var med på å øke troverdigheten, og jeg opplevde å få svar på spørsmålene uten at informantene misforsto dem. Jeg stilte også en del ulike spørsmål, fordi informantene hadde forskjellig kompetanse og bakgrunn. Dette mener jeg ikke korrumperte troverdigheten til studien, men snarere styrket mulighetene for å kunne gi en «tykk» beskrivelse av translatørkompetansen. I presentasjon av resultater har jeg vært opptatt av å ta med sitater som jeg mener får frem en god beskrivelse av det jeg observerte. Sitater er mer pålitelig enn min egen gjengivelse, fordi de er basert på hva informantene faktisk har sagt, og gjør de «ekte» og rene data tilgjengelig for andre slik at de kan gjøre en vurdering om de mener at konklusjonene er riktige og troverdige (Brottveit, 2018, s. 143; Jacobsen, 2010, s. 158). En kan stille seg spørsmålet om jeg valgte ut de riktige sitatene. Da mengden innsamlet data var stor, måtte jeg ta et utvalg av de sitatene jeg mente var mest dekkende og som beskrev situasjonen på best mulig måte. 39

40 3.5 Forskningsetiske aspekter Som forsker har man en plikt til å tenke nøye gjennom hvordan forskningen kan påvirke feltet og de undersøkte. Både i forkant av studien og under datainnsamlingen måtte jeg gjøre flere etiske overveielser og valg. Jeg sendte inn meldeskjema til NSD fordi studien min var meldepliktig da den kunne inneholde personopplysninger. Opplysningene ville ikke være direkte identifiserbare, men det kunne likevel tenkes at opplysningene kunne være indirekte identifiserbare og at informantene kunne kjenne igjen hverandre i beskrivelsene (Fangen, 2010, s. 191). Da jeg sendte søknad til NSD, fikk jeg en mulighet for å avdekke eventuelle etiske fallgruver i prosjektet i en tidlig fase i forskningsforløpet. I tillegg var det også en trygghet for informantene mine og meg selv at studien var godkjent av universitetet og NSD. Jeg sørget for å innhente informert samtykke fra mine informanter. Dette gjorde jeg ved å informere om hva jeg ønsket å studere og om prosjektets formål i den grad jeg hadde dette klart for meg. I studier basert på deltakende observasjon vet en ikke på forhånd i detalj hvordan en vil komme til å tolke materialet. Jeg kunne derfor ikke gi et fullstendig bilde av hva forskningen ville innebære på forhånd (Fangen, 2010, s. 191). Jeg opplyste om at det var frivillig å delta, og at man når som helst kunne trekke seg. Videre informerte jeg også om praktiske opplysninger som at jeg ønsket å skrive observasjonsnotater under planleggingsmøtet, anonymitet og informasjon om dybdeintervjuer. Jeg sørget videre for å få samtykke til å bruke lydopptak i forkant av dybdeintervjuer, og tilbudte at jeg også kunne skrive notater som et alternativ. Alle informanter gav samtykke til at det var i orden å bruke lydopptaker under intervjuene. Når jeg skrev observasjonsnotater og transkriberte intervjuene, tok jeg etiske hensyn ved å anonymisere personer og organisasjon fra første stund for å beskytte konfidensialiteten til informantene (Fangen, 2010, s. 180). Et etisk dilemma jeg måtte ta stilling til i transkripsjon av kvalitative data, er at ordrett transkribert muntlig tale kan fremstå som usammenhengende og forvirrende sammenlignet med standardisert skriftspråk (Fangen, 2010, s. 180; Krumsvik, 2013b, s ). Av denne grunn valgte jeg i selve rapporten å gjengi det som ble sagt på en mer sammenhengende måte og på bokmål. Jeg måtte gjøre dette på en reflektert måte, og vurdere nøye at jeg ikke endret meningsinnholdet i det som ble sagt. I drøftingskapitlet bruker jeg erfaringsfjerne begreper fra teorien i tillegg til de erfaringsnære og kjente begreper, og på denne måten aktiviserte jeg andreordens kunnskap. En etisk utfordring med denne type fortolkning, er at den går ut over beskrivelsen deltakerne selv har av handlingene sine, og at de kan føle seg objektivert eller ikke forstår beskrivelsen når jeg tar i bruk abstrakte begreper (Fangen, 2010, s. 213). Det var derfor viktig for meg at den publiserte 40

41 studien skulle være enkel å forstå, med tydelige koblinger mellom teori og innsamlet empiri. Videre er det er en etisk målsetting at informantene ikke skal føle at det er begått et overgrep mot dem, eller føle seg brydd over hva som blir skrevet om dem (Fangen, 2010, s.259). Jeg forsøkte å analysere deltakerne med varsomhet og distanse, men det kan likevel hende at enkelte vil oppleve en viss sjenanse over å lese om seg selv. Fangen (2010) skriver at en som en hovedregel bør tilbakeføre resultatene av studien til menneskene en har studert, da dette er et etisk anliggende som også er nedskrevet i de forskningsetiske retningslinjene, punkt 10 (s.256). Det var for meg en selvfølge at mine informanter som hadde gitt meg tilgang til informasjon om både seg selv og situasjonen, skulle få innsikt i min tolkning. I tillegg til at jeg ønsket å belyse hvordan translatørkompetanse kan komme til uttrykk i en planleggingsprosess som foretas av interne medlemmer i en organisasjon, ønsket jeg også at det skulle være til nytte for de jeg observerte og caseorganisasjonen. Jeg ønsket at de skulle få innsikt i en kompetanse de gjerne «tok for gitt», og at de kunne dra nytte av dette ved senere endringer i enheten. 41

42 4 Resultat Presentasjonen av empiri tar utgangspunkt i de fire dydene som kjennetegner den gode translatør for å belyse forskningsspørsmålene og besvare problemstillingen: Hvordan benytter et internt endringsteam sin translatørkompetanse ved planlegging av en større organisasjonsendring? Jeg har valgt å dele opp analysen i de fire hovedkategoriene «kunnskapsrik», «modig og kreativ», «tålmodig» og «sterk». Jeg velger først å presentere empirien som tar for seg kunnskapen endringsteamet besitter om organisasjonsoppskriften og konteksten (enheten). Dette for å gi en innsikt i hvordan teamet gjør nytte av kunnskapene når de skal kontekstualisere SAFe i planleggingsprosessen. Videre tar jeg for meg hvordan teamet forsøker å språksette organisasjonsoppskriften ved å blant annet undersøke hvilke oversettelsesregler de benytter. Under avsnittet «tålmodighet» presenterer jeg hva endringsteamet gjør for å forankre og materialisere organisasjonsoppskriften allerede i planleggingsprosessen, gjennom blant annet formålsrettet prat og praktiske forberedelser. Til sist undersøker jeg hva teammedlemmene mener vil være potensielle kilder til endringsmotstand, og hvordan dette blir håndtert. Samlet vil empirien gi en beskrivelse av hvordan endringsteamet bruker sine kunnskaper og ferdigheter sin translatørkompetanse ved planleggingsfasen før implementeringen av det skalerbare rammeverket SAFe. Funnene vil ikke være knyttet til teori, selv om kategoriene tar utgangspunkt i Røviks teori om translatørkompetanse. Det er kun analyse av de empiriske funn som blir presentert her. I kapittel 5 vil de empiriske funn bli knyttet opp til og diskutert med teorien. 4.1 Kunnskap Den første kategorien som presenteres i dette kapitlet, omhandler empiri om endringsteamets kunnskaper som belyser forskningsspørsmålet Hvilken kunnskap drar teamet nytte av i kontekstualiseringen av organisasjonsoppskriften (SAFe)? Underkategoriene «forkunnskaper og kunnskap om organisasjonsoppskriften» og «kunnskap om enheten» ble opprettet, da jeg opplevde det som nødvendig å skille disse funnene. 42

43 4.1.1 Forkunnskaper og kunnskap om organisasjonsoppskriften Forretningsenheten ble presentert for rammeverket SAFe gjennom en annen enhet i samme selskap som var lokalisert i Sverige. De kunne fortelle om gode resultater, og var interessert i at den studerte enheten også tok i bruk rammeverket for å kunne samkjøre prosesser (ha PIeventer samtidig), slik at man kunne avklare eventuelle avhengigheter. Leder 1 av endringsteamet ble tildelt rollen som eier av planleggingsprosessen, på grunn av sine kunnskaper og interesse for prosesser. Selv beskriver teamleder seg som en «prosessgeek» og kollegaer omtaler ham som svært kunnskapsrik innen smidige organisasjonsoppskrifter. Leder 1 hadde kjennskap til hvor SAFe «kom fra», og at det er et konsept som er satt sammen av mange beste praksiser og ideer. Leder 2 betegner seg som driveren bak endringen, og utviser engasjement og tro på at SAFe vil være nyttig for enheten, blant annet ved å lese seg opp på organisasjonsoppskriften i tillegg til å ta kurs. For å kunne gjøre en best mulig vurdering om det ville være fordelaktig for forretningsenheten å ta i bruk SAFe, så de behovet for å opprette et endringsteam med mest mulig bred og dyp tverrfaglig kunnskap. Det var særdeles viktig å få med noen som kunne være «representanter» for hardwareavdelingen, da man var klar over at det var her de største utfordringene kunne ligge. Teamlederne var klar over at rammeverket i utgangspunktet var utviklet for software. Når jeg spurte de andre teammedlemmene hvordan de fikk høre om SAFe, svarte samtlige at det var gjennom teamlederne. Gjennom samtaler under deltakende observasjon og dybdeintervjuer fikk jeg informasjon om at teknologilederne hadde en forståelse av at de hadde fått en rolle i endringsteamet som følge av sin stilling i enheten og store fagkunnskap innenfor «sitt» felt (hardware eller software). Teammedlemmene hadde i utgangspunktet ingen kjennskap til organisasjonsoppskriften fra før, men de som jobbet innen software hadde brukt deler av konseptet tidligere: «Jeg liker å oppsummere med at dette jobbet vi kjempemye med for 10 år siden, Agile og Lean ( ). SAFe er egentlig en «nyinnpakning», det er ikke så mye nytt, men mye av de samme konseptene. Vi har kjørt både Kanban og Scrum. Vi har vært innom alle disse, vi i software. Hardware har sin egen variant med sprinter». (Dybdeintervju, Leder 1). Før teamet tok beslutningen om å ta i bruk SAFe, tok medlemmene i endringsteamet et todagers kurs som var beregnet for ledere, prosjektledere og de som skal være med og lede SAFe i forretningsenheten. Man kunne gjerne se for seg at samtlige teammedlemmer da ville føle seg tryggere i sin rolle med tanke på kunnskaper om organisasjonsoppskriften, men enkelte i teamet følte likevel det var et stort sprik mellom kunnskapene deres og teamlederne: 43

44 «Jeg føler det er så stor forskjell mellom de som kan veldig mye om det (lederne av endringsteamet), og oss andre som bare kan litt. Jeg føler av og til at den avstanden blir litt for stor. Lederne kan ekstremt mye. Jeg merker at selv om jeg burde kunne mye om det, så faller jeg av når de begynner» (Dybdeintervju, Teammedlem 2). De mest aktive under planleggingsmøtene i første del av planleggingsprosessen var teamlederne, noe som kan tyde på at den erfarte opplevelsen av å ikke ha tilstrekkelige kunnskaper om SAFe førte til at enkelte teammedlemmer holdt seg litt i bakgrunnen i diskusjoner. Jeg observerte likevel at samtlige teammedlemmer tok i bruk stadig flere begreper fra rammeverket etter hvert, noe som kan bety at forståelsen og kunnskapen om organisasjonsoppskriften økte utover i planleggingsprosessen. Foruten å ta kurs og lære seg om organisasjonsoppskriften gjennom planleggingsmøtene, fikk endringsteamet også mulighet til å observere et PI-event (planleggingsarrangement) som forretningsenheten i Sverige avholdt, gjennom Skype for Business. Det var da mulig å få et innblikk i hvordan prosessen foregikk i praksis. Det var også en fordel at enhetene hadde flere fellestrekk, noe som forsterket relevansen. Enheten i Sverige hadde også sin egen interne kursholder i SAFe, som blant annet bisto med å holde kursene i den studerte forretningsenheten Kunnskap om forretningsenheten Da endringsteamet består av avdelingsledere, prosjektledere og teknologiledere, har de samlet en svært god oversikt og kunnskap om forretningsenhetens formelle og uformelle elementer. Under en av de første planleggingsmøtene, ble det foretatt en brainstorming for å få frem hva man opplevde at enheten slet med i dag. Hensikten var å få klarlagt behovet, og ut fra det gjøre en vurdering om SAFe kunne være den «riktige» løsningen på utfordringene. Den største bekymringen som kom frem og som flere ganger ble uttrykt under planleggingsmøter, var at den enkelte ble tillagt mye ansvar med å foreta prioriteringer av hva som er de viktigste arbeidsoppgavene, og at de møter press fra mange hold. Dette kom også frem under medarbeiderundersøkelsen i 2019, og man så at det var behov for å iverksette tiltak. «Prioriteringer gjøres av den enkelte utvikling, og «alt» er viktig ( ). Ved planlegging av prosjekt skjer det mye unødvendig gnisning og pushing nedover. Vi har ikke noen fullgod oversikt i dag over oppgaver og hvem som har ansvar for hva. Det fører til irriterte prosjektledere fordi folk ikke har gjort det de skal. Dårlig samvittighet blir derfor pushet nedover i systemet.» (Dybdeintervju, Leder 2). 44

45 Flere ansatte opplever også at de stadig blir avbrutt i sine arbeidsoppgaver på grunn av kundesaker og andre hastesaker som de internt beskriver som «brannbiler som kommer fra sidelinjen» (metaforen brukes for å fremheve at det er oppgaver som krever prioritet og som haster). I tillegg opplever prosjektlederne det som utfordrende å lede prosjekter, fordi man ikke vet om oppgavene blir fullført innen tiden man har tenkt: «Vi kan ikke ha det slik som nå med omprioriteringer fra time til time, og fra møte til møte ( ). Det er en stor utfordring med prioriteringer. En tror noe er i gang, men så er det ikke det. En kan aldri stole på at en oppgave blir gjort i dag» (Dybdeintervju, Teammedlem 1). Endringsteamet var veldig tydelige på at utfordringene var forårsaket av utilstrekkelig planlegging, og at man ikke hadde et helhetlig bilde av hva som pågikk av prosesser, da det mange prosjekter som pågår samtidig. Ved at endringsteamet brukte tid på å sette seg inn i utfordringene og benytte sin kunnskap om konteksten til å skape en oversikt over behovet for endring, så man at det var nødvendig å ta i bruk en organisasjonsoppskrift som kunne brukes for hele enheten og ikke bare innad i hver arbeidsgruppe Reformhistorie En del av kunnskapen til endringsteamet som er knyttet til konteksten, dreier seg om forretningsenhetens reformhistorie. Medlemmene i endringsteamet har vært gjennom flere endringer og tidligere forsøk på å implementere organisasjonsoppskrifter med varierende suksess. Et kjent, lokalt uttrykk som brukes mye, er at «ting koker bort i kålen» (Dybdeintervju, Teammedlem 1). Det var en felles forståelse innad at en gir opp for fort, og at tidligere endringer ikke blir planlagt tilstrekkelig, slik at det bare ble middelmådig eller at en havnet tilbake til dit en var før endringen. Grunnen til at tidligere forsøk på å ta i bruk nye organisasjonsoppskrifter «svant hen» eller aldri kom så langt at de ble tatt i bruk i praksis, hevdet flere var forårsaket av at en ikke opplevde å få forpliktelse og oppslutning om endringsforslaget, og at det av den grunn ikke ble prioritert. Jeg fikk informasjon fra informanter at tidligere endringsforsøk ofte kom fra toppledelsen, og at prosessene ble eid og drevet globalt i selskapet. En opplevde av den grunn at det var utfordrende å få eierskap til disse endringsforslagene. Det at SAFe blir drevet av enheten, mente flere i endringsteamet kunne være positivt for å få oppslutning og at en ville kjenne mer eierskap. Selv om tidligere endringsforsøk ofte endte med å «renne ut i sanden», blant annet 45

46 forsøk på å implementere Lean, opplevde en det nå som nyttig erfaring fordi det bidro til å forstå deler av rammeverket og at man var vant til et «smidig tankesett». Medlemmene i endringsteamet som kom fra hardwareavdelingene var generelt mer skeptiske til organisasjonsoppskriften, og man fikk et inntrykk av at det kunne være forårsaket av tidligere forsøk på å bryte ned prosjekter: «Det er utfordrende å bryte ned, vi har slitt med dette når vi har laget work items tidligere. Utfordringen blir hvordan en skal klare å bryte det opp slik at en får avsluttet det. Det skal bare en liten ting til før hele planen ryker i hardware» (Dybdeintervju, Teammedlem 3). Da man var kjent med at endringsforsøk tidligere «skled ut» fordi de ikke ble prioritert, var man opptatt av det var nødvendig å «pushe» for å komme i gang. Det var mange diskusjoner i forhold til hvilken dato man burde sette for første PI-event: «Burde vi ha ventet til 1. april? Vi kunne ha kommet bittelitt lengre. Men har du kansellert en gang, hva er sannsynligheten for at vi gjør det denne gangen? Vi får ikke gjort noe denne gangen heller...» (Dybdeintervju, Leder 1) Sorteringskompetanse Som nevnt ble det sendt signaler fra enheten i Sverige om at det ville være fordelaktig å samkjøre prosessene, og at det var ønskelig at også enheten i Norge skulle ta i bruk SAFe. I tillegg kunne det virke som flere R&D enheter i selskapet var på vei til å ta i bruk organisasjonsoppskriften. Likevel ble det under planleggingsmøtene oppfattet som at det var det interne behovet for endring for å forbedre utfordringene med manglende transparens og behov for aktiv prioritering og planlegging, som var det avgjørende for beslutningen om å ta i bruk SAFe. På ett av de første planleggingsmøtene ble det foretatt en brainstorming i forhold til hva en ønsket å oppnå med endring. Tema som kom opp var: Forbedre samarbeid, vite prioriteter, arbeidsro, se hvor beslutninger tas, forutsigbarhet, og teamtenkning - ikke enkelt individ for oppgavene (Feltnotat, planleggingsmøte). Teammedlemmene var videre opptatt av å vurdere om SAFe kunne hjelpe dem med å oppnå dette: «SAFe vil hjelpe oss til å gjøre aktive prioriteringer, det gjør vi ikke i dag. Vi sliter med planlegging og ressursbruk. Vi vil få flyttet fokus fra ressurser til oppgave. En slik tankegang vil være positivt for prosjektene våre» (Feltnotat, planleggingsmøte). 46

47 Leder 2 var også opptatt av å forsøke å lette arbeidsbelastningen og stresset med at den enkelte måtte vurdere prioritet på arbeidsoppgaver: «Jeg tror SAFe kan hjelpe oss til å kontrollere planlegging (..), og at det blir mindre fragmentering. I dag har vi gode resultater utad, men innad er det kaos. Vi ønsker å gjøre dette for å få bedre trivsel» (Dybdeintervju, Leder 2). I begynnelsen av prosessen var endringsteamet åpne for å vurdere om det kunne finnes noen andre organisasjonsoppskrifter som kunne være mer passende for å løse utfordringene, men en opplevde ikke å finne bedre alternativ. På bakgrunn av teamets forståelse for situasjonen (konteksten) og enhetens reformhistorie, ble det besluttet at man ville ta i bruk SAFe fordi den kunne brukes for hele enheten, samt at rammeverket krever en aktiv oppfølging fra den enkelte ansatte Konfigurasjonskompetanse Endringsteamet brukte også sin kunnskap om forretningsenhetens formelle og uformelle struktur når de skulle vurdere hvordan SAFe ville passe med det som fantes i enheten fra før, og hva som ville være nødvendig å gjøre av tilpasninger. Blant annet måtte teamet vurdere og ta stilling til om det ville være hensiktsmessig å fortsette å ha prosjektledere og bruke Gatemodellen for prosjektene. Et tema som vekket mye oppmerksomhet og diskusjon i endringsteamet, var hvordan man skulle håndtere kundesaker og andre hastesaker som kom inn mellom PI-eventene. Man kunne aldri vite når slike saker ville komme og hva som var omfanget. Det kunne kreve alt fra noen timers arbeid til flere uker. Dette kunne fort ødelegge for planene som de enkelte team hadde satt opp og forpliktet seg til. Samtidig vil det i flere tilfeller ikke være mulig å vente med å løse hastesaker til neste PI-event. Teamet opplevde ikke å finne en fullgod løsning, men konkluderte med at den beste løsningen ville være å legge av en viss prosent for å håndtere hastesaker. På samme tid som endringsteamet planla implementering av SAFe, kom det også beskjed fra globalt hold i selskapet at man skulle ta i bruk en annen organisasjonsoppskrift som er en type planleggingsverktøy. Hovedforskjellen var at man der fokuserer på å planlegge for den enkelte ressurs (ansatte), mens man i SAFe legger planer for hva et team kan ta på seg av oppgaver, og samkjøre prosesser på et langt høyere nivå. Endringsteamet opplevde det som utfordrende å forsøke å forestille seg hvordan de to organisasjonsoppskriftene skulle kunne fungere sammen: 47

48 «I forhold til Planica er vi fremdeles usikre her. De slår hverandre i hjel. Vi har ikke en klar forestilling for hvordan vi kan bruke Planica sammen med SAFe. Det viktigste nå er å innføre SAFe, og se siden hvordan vi kan bruke Planica ( ). Det er mulig det ikke går sammen, vi får se. Vi tilpasser oss alltid» (Dybdeintervju, Teammedlem 1). Teamet besluttet å forsøke å implementere SAFe i første omgang, og heller finne ut hvordan man kunne legge til og bruke det andre planleggingsverktøyet ved siden av. Valget med å innføre SAFe var begrunnet i at det var den organisasjonsoppskriften som ville være best egnet for å håndtere de interne utfordringene, og ble derfor ansett som mest nyttig for forretningsenheten. 4.2 Modig og kreativ For denne kategorien presenteres empirien fra observasjoner og dybdeintervjuer som kan belyse forskningsspørsmålet: «Hvordan språksetter teamet organisasjonsoppskriften (SAFe), og hvilken oversettelsesmodus velger de?» Jeg valgte å dele inn avsnittet i underkategoriene «språksetting» og «oversettelsesmodus og oversettelsesregler» Språksetting Gjennom planleggingsprosessen satte endringsteamet seg inn i de ulike roller og begreper, og vurderte om de ville være forståelige for ansatte i enheten eller om det var behov for å gjøre lokale tilpasninger. På grunn av størrelsen på rammeverket, opplevde endringsteamet at det var vanskelig å få en oversikt: «The Big Picture (modellen av SAFe i full skala) er ganske overveldende. En må «grave litt» og se hva som ligger i de ulike tingene. Det er stort og litt uhamselig i starten, mer jeg opplever mer forståelse nå. Egentlig er det ikke så vanskelig. Dersom de klarer å se forbi alle ordene og uttrykkene og få fatt i essensen av det, så tror jeg de forstår det og at det blir lettere» (Dybdeintervju, Leder 2). Ved flere anledninger blandes de ulike uttrykkene under planleggingsmøter. Flere teammedlemmer uttrykte at de syntes det var vanskelig å holde kontrollen på de ulike begrepene, og forstå hva som ligger i de ulike rollene av oppgaver og ansvar. Utover i 48

49 planleggingsprosessen ble det observert at misforståelser (eksplisitte) rundt ulike uttrykk ble færre, og at SAFe begreper ble mer og mer brukt av medlemmene i endringsteamet. «SAFe uttrykkene er enda litt svevende, men vi begynner å få en felles forståelse. Det handler om å få en felles forståelse av uttrykk. ( ) Jeg er veldig for at vi skal mappe det til vår organisasjon og kultur, og våre ord og uttrykk, slik at det blir lettere å forstå hvem som skal gjøre hva» (Dybdeintervju, Teammedlem 1). Det ble ved flere anledninger nevnt at det var viktig å tilpasse begrepene til det som allerede var i organisasjonen, med den hensikten at det skulle bli enklere å se for seg hva som lå i de ulike uttrykkene og unngå misforståelser. For dette formålet brukte Leder 2 aktivt modeller for å visualisere og forsøke å få frem hvordan prosessene ville «se ut», med det formål å skape felles forståelse: «Jeg har brukt mye tid på å tegne modeller. Det har vært veldig oppklarende for egen del for å forstå rammeverket. Modellene visualiserer hvordan prosesser kommer til å skje framover. Jeg har god erfaring med å bruke modeller i formidling, da det er noe tydelig og konkret. Det forenkler rammeverket og gjør det mer forståelig. Jeg setter navn og oppgaver som gjelder for oss, ikke bare generelle roller som er typisk for SAFe ( ). Jeg prøvde å tegne prosessen i forhold til hva som er gangen når vi får inn en kundesak; Hva skal vi gjøre? Hvor er det en må innom? Hvor er det en bestemmer ting? Jeg har gjort dette for å kartlegge og gjøre det enklere å se på hvordan RACI matrisen (ansvarsmatrise) bør være i forhold til hvordan vi jobber» (Dybdeintervju, Leder 2). Mot slutten av mine feltobservasjoner, hadde teamet valgt å holde på de fleste av uttrykkene i rammeverket, med noen mindre endringer i benevnelse for enkelte roller Oversettelsesmodus og oversettelsesregler I tillegg til å foreta noen endringer av uttrykk i rammeverket, valgte teamet også å gjøre noen lokale tilpasninger, fordi man så det som nødvendig å ha med seg en del av «det gamle». Blant annet valgte endringsteamet å fortsette med prosjektledere og bruke Gate-modellen for større prosjekter i tillegg til å bruke SAFe. De var klar over at det var konflikter her, men bestemte seg for at det ville være mest hensiktsmessig å håndtere det underveis når man hadde fått testet det ut. 49

50 Det er gjennomgående stor enighet i teamet om å forholde seg til det som er grunnleggende og forsøke å forenkle organisasjonsoppskriften. Årsaken grunnet blant annet i bekymring for at det ville kreve mange ressurser, at ansatte ikke skulle forstå konseptet og at enkelte kunne bli engstelige når de så modellen av SAFe - som inneholder svært mye. I tillegg ble det vurdert som nødvendig å holde det mest mulig enkelt for å passe til organisasjonskulturen og folkene: «For å minske motstand må vi ikke bruke for mange fancy fremmedord. De vil bare vite hva de skal gjøre. Kall en spade for en spade. Vi må forsøke å holde det litt nede og ikke hoppe inn i alt på en gang. Fremmedgjøres «alt» og «alt» skal være så spesielt, så melder folk seg ut» (Dybdeintervju, Teammedlem 3). Selv om endringsteamet ønsket å holde det enkelt, var det likevel utfordrende å vite hva som måtte være med: «Å vurdere hva som er nok ja, det er nettopp det (som er en utfordring). Jeg tenker gjennom hva som er det viktigste å få frem. Hva er det vi må gjøre? Hva kan gjøres senere, og hva kan sorteres bort? ( ) Vi prøver å forenkle det og få frem essensen: Hva det er vi virkelig må ha på plass, som er det grunnleggende for prosessen? Det er mange «best practices» vi kan bruke som støtte i prosessen, men vi trenger ikke å bruke alt.» (Dybdeintervju, Leder 2). Det at man vil bruke organisasjonsoppskriften for hele enheten, førte til at det ikke ville være hensiktsmessig å starte først med noen få team som en «pilottest». Derfor så teamlederne det som nødvendig at man fra starten av måtte ha med seg enkelte deler av de høyere nivåene i rammeverket, og at det var behov for å ha med noe mer enn kun det grunnleggende. Selv om endringsteamet var åpne for å gjøre nødvendige tilpasninger, observerte forsker at teamet likevel var forsiktige med å gjøre endringer, og at de nennsomt ble vurdert før man gjorde modifiseringer. Det ble uttrykt som utfordrende å vite allerede i en planleggingsprosess hva som bør være med og ikke. Det kan tyde på at endringsteamet ikke ønsket å gjøre en tilpasning som førte til at de «ødela» eller endret effekten av organisasjonsoppskriften. «Faren er den at det kommer mange ting (justeringer), og at det sklir ut, slik at vi ikke klarer å følge prinsipper og prosesser. Så er en tilbake til der en var før SAFe. Men vi kan ikke være 100% harde heller. Vi må finne den rette balansen ( ) mellom å følge prosessene og se om dette kan hjelpe oss» (Dybdeintervju, Teammedlem 1). 50

51 Endringsteamet var åpne for tilpasninger så lenge de var begrunnet og man hadde vurdert at det var til enhetens beste. Likevel var de opptatt av å holde seg til faste intervall og møter som beskrevet i rammeverket. 4.3 Tålmodig Jeg vil i denne kategorien rette søkelys på hva endringsteamet gjorde for å oversette organisasjonsoppskriften SAFe til praksis ved formålsrettet prat i planleggingsmøtene som var teamets interne arena for prat og meningsdanning. I planleggingsprosessen ble resten av enheten i liten grad involvert, slik at jeg kommer til å fokusere på meningsdanning og konkretisering av organisasjonsoppskriften innad i endringsteamet. Følgende presenteres empiri som belyser forskningsspørsmålet: «Hva gjør teamet for å forankre og materialisere rammeverket i forretningsenheten i planleggingsarbeidet?» Funnene ble delt inn i de ulike underkategoriene «tid til å drive planleggingsarbeid», «definere prosessene», «oversikt over ansvarsfordeling i de nye rollene», «praktiske forberedelser» og «læreprosess» Tid til å drive planleggingsarbeid I oppstartsfasen var det sporadiske møter hvor man samlet medlemmene i endringsteamet. En opplevde at det til tider var få til stede og at det var vanskelig å prioritere å sette av tid til planleggingsarbeidet blant «alle» andre arbeidsoppgaver. Dette skapte en noe oppgitt stemning: «Vi må være fullt dedikerte om dette skal gå. Hvordan skal vi få til SAFe når vi er så få?» (Feltnotat, planleggingsmøte). Den noe dårlige oppslutningen på de første møtene skyldtes ikke at teammedlemmene ikke ønsket å støtte opp om SAFe, men at mange allerede var booket til andre møter. Etter hvert valgte teamet å sette av en fast tid i uken. En erfarte da at det ble bedre oppslutning på planleggingsmøtene fordi det ble lagt inn i kalenderne til teammedlemmene før dagene ble fylt opp med andre arbeidsoppgaver og møter. Det tok likevel ikke lang tid før endringsteamet erfarte at heller ikke de ukentlige møtene var tilstrekkelig for å få på plass nødvendige forberedelser. Det ble satt av ett par halvdags planleggingsmøter, hvor man forsøkte å ta fatt på den omfattende jobben med å lage en liste over prioriterte oppgaver for det første PI-eventet. Selv om det ble meningsfulle diskusjoner av møtene og en kom godt i gang med oversikten 51

52 over de viktigste oppgavene, gjensto det mye arbeide. En ble på dette tidspunktet nødt til å prioritere hva som måtte gjøres klart, og hva som kunne vente, da man erfarte at tiden ikke strakk til: «Problemet er at kapasitet og mulighet til å jobbe med dette er begrenset. Dermed havner vi i den situasjonen at hvis vi ikke får til noe, så skjer det ikke noe. Vi har ikke fått satt av noe tid til å gjøre dette. Det fungerer sånn noenlunde, men ikke så veldig godt. Vi kommer til å lide litt av at det ikke kommer til å bli klart nok. Men det kommer det til å være uansett, for vi får aldri den tiden. Det er ikke så mye mer vi kan gjøre enn å prøve» (Dybdeintervju, Leder 1). Endringsteamet stilte spørsmål ved om man burde utsette datoen som var satt opp, men det var en forståelse at det var verdt risikoen med å «pushe» seg mot en bestemt dato enn å bli tilstrekkelig klare: «Jeg er redd vi ikke blir klar til tiden som er satt av, men hvis vi ikke setter av tiden så skjer det i alle fall ikke noe» (Feltnotat, planleggingsmøte). Teamet bestemmer seg for at det er bedre å forsøke og «kjøre på», enn å sende signaler ut at «det ikke blir noe denne gangen heller», eller at det blir nedprioritert. Det oppleves som at teamet mer eller mindre bevisst er opptatt av å skape en «sense of urgency». Man opplevde at det var store individuelle forskjeller innad i endringsteamet i forhold til hvor klar man mente det var nødvendig å være før implementeringen: «Mange føler seg ikke klar. Det ble stilt spørsmål om en burde avlyse. Noen har behov for at mer er på plass enn andre. Noen vil helst ha alt klart og vite at en er 100% klar, men det får en ikke til her. Vi blir aldri helt klar, selv om vi utsetter ( )» (Feltnotat, planleggingsmøte) Definere prosessene Endringsteamet var tidlig opptatt av å definere prosessene og forsøke å klargjøre hvordan det kom til å bli når man skulle gå over til å ta i bruk SAFe. I den begynnende fasen var teamet fokusert på å få planlagt flest mulig aktiviteter før implementeringen. Blant annet var man opptatt av å forberede dokumentasjon, sette tidslinje med milepæler for hva som skulle skje og når. 52

53 Som del av «modningsprosessen» ble det stilt mange utfordrende spørsmål: «Finnes det et bedre alternativ til SAFe?», «Hvordan skal vi få med nøkkelpersoner?», «Hvordan skal vi håndtere kundesaker og andre ting som kommer inn fra sidelinjen?», «Bør vi slå sammen team slik at det ikke blir for mye administrasjon?», og så videre (Feltnotater, planleggingsmøter). Møtene besto i stor grad av diskusjoner om nedbryting av prosjekter og var hovedsakelig praktisk rettet. Endringsteamet opplevde at det var mange spørsmål som det var tidkrevende å finne svar på, eller hvor man måtte akseptere at det ikke fantes noe konkret svar. Enda det ikke var mulig å besvare spørsmål «der og da», bidro det til å starte tankeprosesser med å forsøke å se for seg hvordan man kunne løse ulike utfordringer. Selv om mye ble avklart og definert under planleggingsarbeidet, måtte endringsteamet også akseptere at enkelte ting måtte bli til «på veien mens man går» Oversikt over ansvarsfordeling i de nye rollene Ved hjelp av modeller og oversikter over prosesser i rammeverket diskuterte endringsteamet de ulike rollene og hvordan en så for seg ansvaret til de ulike rollene. Det ble tidlig klart at teammedlemmene hadde ulike tanker om hva de ulike rollene innebar, og at det var uklarheter rundt ansvarsfordeling: «Alle tenker forskjellig om de ulike rollene. Vi må finne ut hvordan det skal fungere og hva som definerer de ulike rollene, slik at det er mest mulig klart. Vi må også prøve og se for oss hvor mange vi trenger av de ulike rollene, og hvordan det kan fungere i praksis» (Feltnotat, planleggingsmøte). For å synliggjøre og avklare hvem som skulle ha ansvaret for hva i de nye rollene man ville bli tildelt i SAFe, var teamet svært opptatt av å få på plass en ansvarsoppgavematrise, også kjent som RACI-matrise eller lineært ansvarsskjema. Da teamet satte av tid til å fylle ut matrisen for å definere ansvaret til ulike roller, erfarte man det som svært utfordrende. Tilbakemeldingene var at det var vanskelig å se for seg roller på forhånd som man ikke var kjent med fra tidligere, og vurdere hvem som kunne tenkes å ha kapasitet til å gjøre de ulike oppgavene. Noe som kjennetegner forretningsenheten, er at ansatte i tillegg til sin spisskompetanse også håndterer ulike arbeidsoppgaver som er litt utenfor deres felt, og at de har «mange hatter» som følge av at enheten er liten. Det var dermed ikke like selvsagt hvem som skulle gjøre hva i SAFe. Mot slutten av planleggingsprosessen ble det klart for teamet at de ikke ville rekke å få RACImatrisen klar før implementeringen. Selv om rammeverket har beskrivelser for hva de ulike 53

54 rollene innebærer, så endringsteamet behovet for å konkretisere ansvaret til de ulike rollene lokalt, og at det var noe man måtte jobbe med underveis i implementeringsprosessen Praktiske forberedelser I tillegg til prat og diskusjon for å definere prosesser og ansvarsfordeling, var det også nødvendig å starte med praktiske forberedelser - «to translate into practice» - som del av planleggingsarbeidet. Teamet startet forholdsvis tidlig med å øve på å bryte ned prosjekter til mer konkrete deloppgaver gjennom et større prosjektreview. Gjennom dette arbeidet var hensikten å lære og se for seg hvor mye man kan være i stand til å planlegge, i tillegg til selve treningen med å bryte ned. Tilbakemeldingene fra møtet var positive, og man erfarte at det ble gjort aktive prioriteringer noe som man tidligere savnet. Endringsteamet var enige i at det var ønskelig å avholde flere slike møter i tiden fremover, for å komme inn i prosessen med nedbryting av prosjektene som en del av forberedelsene til man skulle ta i bruk rammeverket. Blant annet ble det avholdt et større møte som de kalte for «Backlog grooming», hvor hensikten var å forsøke å sette prioritet på oppgaver. Man fikk gode diskusjoner rundt oppgaver under samlingen, og teamet kunne få en felles forståelse for hvordan prioritetene ble satt og hvorfor Læreprosess Da tiden nærmet seg for datoen som var satt for første PI-event, erkjente teamet at man ikke ville ha tilstrekkelig med tid og ressurser til å få «alt» klart i like stor grad som ønsket: «Vi må kanskje prøve og feile, at veien blir til mens vi går ( ). Det går seg til, det lærer vi. Vi prøver og ser, og det er sikkert noe vi har glemt. Men det er jo det alt handler om: å lære, forandre, prøve igjen, gjøre ting og vurdere om det fungerer. Vi må gjøre forbedringer hele veien. Det er en del av selve «ånden i dette» (Dybdeintervju, Teammedlem 1). 4.4 Den sterke oversetter I den siste delen av dette kapittelet, presenterer jeg funn som omhandler «den sterke translatør», for å besvare forskningsspørsmålet: «Hva mener teamet vil være utfordringer som kan skape endringsmotstand, og hvordan håndteres dette i planleggingsprosessen?» Først presenteres empiri som sier noe om hva endringsteamet betrakter som potensielle kilder til motstand, fra personlige interesser til faglig uenighet og inkompatibilitetsargumenter. Jeg 54

55 valgte å skille mellom «kjennskap til konflikt- og interessedimensjoner» og «inkompatibilitetsargumenter». Til sist presenteres funn som beskriver «håndtering av motstand» Kjennskap til konflikt- og interessedimensjoner Teammedlemmene kjenner kollegaene sine godt gjennom mange års samarbeid. Ut fra erfaringer med tidligere endringsforsøk, har teamet en formening om hva som venter dem av motstand: «Endringsvegring har vi mye av. Vi har en kultur for endringsvegring. Vi endrer ikke noe uten at vi må. Vi har veldig kultur for at hvis vi innfører noe nytt, så tilpasser vi oss slik at det gjør minst mulig vondt. Et poeng oppi mye av dette med innføring, er at hvis det ikke gjør vondt, da er det en god indikasjon på at det ikke fungerer. Hvis det er ubehagelig, har vi ikke lyst til å gjøre det, altså endre arbeidsprosesser. Jeg tror det blir endringsmotstand, og at noen lar være å gjøre det som står på PI-et. Det vil alltid det, skje en slik utmelding. Jeg blir ikke overrasket over om det oppstår både direkte motarbeiding, at en ikke engasjerer seg ( ). Jeg tror det kommer til å gå greit likevel, og at mye vil være på plass etter noen runder» (Dybdeintervju, Leder 1). Selv om det forventes motstand i i starten, er lederne positive til at det vil gå seg til etter hvert så lenge ansatte klarer å se at det er til organisasjonens beste. Teamet begynte allerede i planleggingsprosessen å merke at enkelte var skeptiske til endringen. Årsaken mente Leder 2 kunne være følgende: «Jeg tror mye bunner i at det er noe nytt og at vi gjør det litt stort denne gangen, og noe alle blir involvert i, og mange har roller» Endringsteamet opplever at det er store individuelle forskjeller hos de ansatte i forhold til om man ønsker å medvirke til å bestemme hva teamet skal påta seg av oppgaver og ikke: «Noen har medlemmer som liker å bli fortalt hva de skal gjøre. Folk er så forskjellige. Selv om dette (SAFe) fungerer for noen, blir det fullstendig krasj for andre» (Dybdeintervju, Teammedlem 3). Det er sannsynlig at særlig nøkkelpersoner vil merke endringer i roller. Eksempelvis kan det tenkes at prosjektlederne reagerer dersom deres prosjekt blir kuttet ut eller nedprioritert under PI-event, og at det er teamene som til sist bestemmer hvilke oppgaver de skal forplikte seg til. 55

56 Teamlederne anså det som avgjørende å få deres støtte, og tok tidlig i prosessen en runde for å informere alle nøkkelpersonene. Ellers var endringsteamet bevisst på at det kunne oppleves som sårt for enkelte å få endret sin rolle: «Det kommer til å bli mange møter om hvem som skal gjøre hva. Det kan bli utfordrende og touchy, og en kan få negative reaksjoner» (Feltnotat, planleggingsmøte) Inkompatibilitetsargumenter Teknisk inkompatibilitet I starten av planleggingsarbeidet ble det tatt opp at man var redd for at ting var for komplisert til å passe i SAFe. Spesielt var man bekymret for at hardware ikke ville «passe inn» i rammeverket, og at organisasjonsoppskriften ikke ville kunne brukes for svært komplekse og langvarige prosjekter med mange interne og eksterne avhengigheter. Jeg fikk en god beskrivelse av dette fra det ene medlemmet i endringsteamet: «Når vi diskuterte SAFe, så vet vi jo at det er en softwareplanleggingsprosess, definitivt. Og det går igjen at en skal diskutere kundeverdi og hva vi skal levere om 10 uker. Men for hardware, så snakker vi om halvannet til to år fra vi sier «go» til å begynne med noe nytt, til vi faktisk har noe ut i andre enden. ( ) Og så er jo problemet hvordan vi skal greie å bryte det opp slik at vi faktisk greier å avslutte det. Skal en begynne å teste noe, må en bestille inn deler og få laget noe, og det kan plutselig vise seg at for å få tak i delene så kan det ta mellom 2 uker til 10 uker. Så selv på en bitteliten task så ryker vi ( ). Så er utfordringen at gruppen, når de jobber med en sak, ikke greier å gjøre det alene. De trenger hjelp fra de andre avdelingene ( ) og de trenger også hjelp fra et tredjepartfirma som vi bruker. Så det er veldig interface på alt( ). Og for å lage det enda vanskeligere; dersom vi skal produsere en prototype, så tar det fort 20 uker. Da blir det et langt løp, og det er det en tredjepart som gjør (...) Så det er veldig mange avhengigheter ut hele veien ( ) og det er jo det at nå (i SAFe) sier vi sier at vi skal planlegge for kun de 10 neste ukene. Men hvis du har nesen kun nede i de 10 ukene, så ryker du senere i prosessen. For hardware er det veldig mye fokus på hvordan skal du få de lange løpene til å håndteres. Og det passer jo ikke i SAFe overhode!» (Dybdeintervju, Teammedlem 3). Ut fra den detaljerte beskrivelsen får man en forståelse for hvor kompliserte prosjektene i hardware er, og at det kan være vanskelig å se hvordan SAFe kan passe for komplekse prosjekter. Det ble likevel erfart at teammedlemmene som kom fra hardwareavdelingen, også 56

57 så nødvendigheten av å bryte ned større prosjekter og at rammeverket kunne være nyttig for dette formålet Inkompatibilitet med verdier Kulturen generelt er gjennomsyret av at man har en svært praktisk tilnærming til arbeidsoppgaver fremfor å være opptatt av det som omhandler prosesser. Da SAFe er en organisasjonsoppskrift for å nettopp kunne håndtere og planlegge prosesser, kan det tenkes at man vil møte på motstand. Det er en stolthet i forhold til at man klarer å snu fort og tilpasse seg, og Leder 2 tror at dette kan skape størst motstand. I SAFe legger man 10 ukers planer for arbeidet som skal gjøres, og man var engstelig for å miste spontaniteten og fleksibiliteten som for flere var en viktig verdi. «Det kan bli en utfordring om ting blir for detaljstyrt. Før kunne en velge det som var interessant og kjekt og som en likte å jobbe med» (Dybdeintervju, Teammedlem 1). I SAFe er det lagt opp til flere faste møter, blant annet daglige «standup meetings» for det enkelte team. Det kan bli en utfordring, fordi det gis uttrykk for at det internt blant flere er en holdning om at møter er heft. Lederne i endringsteamet er derfor klar over at det blir nødvendig å holde møtene i SAFe konseptet til kun det som anses som nødvendig. Et annet teammedlem mente at man kunne møte på motstand fordi noen kunne føle at det var overdrevent. De fleste har lang erfaring og besitter en stor fagkompetanse, og det kan tenkes at enkelte ikke ser behovet for å innføre en organisasjonsoppskrift som krever såpass omstendelige planleggingsprosesser. Som tidligere nevnt, er resultatene til enheten svært bra, og de leverer godt Forebygge motstand Kyndighet Endringsteamet har en rik kunnskap om arbeidsplassen. Teammedlemmene er også strategisk valgt ut, slik at man har teknologi- og avdelingsledere fra både software og hardware, og flere er også prosjektledere. Teammedlemmene har stort ansvar i enheten, og forsker får en forståelse for at ansatte i enheten har stor tillit til at de tar gode beslutninger som er til det beste for organisasjonen. 57

58 På grunn av at rammeverket er stort og kan oppleves som overveldende i begynnelsen, forventer lederne å måtte besvare flere utfordrende spørsmål. De anser det som en fordel å være to som deler på rollen som leder av prosessen, og opplever det som en trygghet at de kan støtte seg til hverandre både med å lede møter, besvare spørsmål og formidle informasjon. I tillegg har resten av endringsteamet høy kompetanse innenfor sitt fagfelt, og støtter teamlederne når det kommer spørsmål som er knyttet til deres område. Endringsteamet fikk også støtte fra forretningsenheten i Sverige: «Leder fra Sverige skal være med og holde kurs før PI-event. Håper hun drar en del. Når en har vært med på en implementasjon, er det å kurse noen andre i det fryktelig mye lettere fordi du kan dra en historie med at «ja, sånn gjorde vi det». Hun har gjort det ett par ganger, og da blir det mer troverdig» (Dybdeintervju, Leder 1). For å undersøke og etterprøve om SAFe vil være den «riktige» løsningen for de opplevde utfordringene i enheten, ser teamet fordelen av å ha med avdelingsledere og teknologilederne fra de ulike avdelingene: «Det er bra å ha med både hardware og software, for de ser ting på forskjellig måte, og kommer fra hver sin verden» (Dybdeintervju, Leder 2). I tillegg til at det var en fordel å ha med teammedlemmer med ulik faglig bakgrunn og kompetanse, opplevde man det også som styrkende at man hadde ulike roller: «Noen har i oppgave å holde igjen, andre pusher. Vi trenger det i et team. Det er det som er den store fordelen, at en har en kombinasjon av alle. At det ikke bare er de (lederne) som vil gjøre det uten å tenke gjennom ting. Eller de som trenger å tenke i to år før en har PIevent» (Dybdeintervju, Teammedlem 1). Teammedlemmene har ulik rolle i etterprøvingen. Enkelte stiller flere kritiske spørsmål enn andre: «Det ene medlemmet i teamet stilte seg litt på siden. Det er litt hans måte å være på, det å stille ubehagelige spørsmål. Men du vil liksom at det skal være en slik en i en gruppe, at det er noen som hiver ut litt sånn (kritiske spørsmål), og den rollen tar ofte han, på en god måte» (Dybdeintervju, Teammedlem 2). 58

59 Kommunikasjonsklimaet internt mellom de ansatte kan beskrives som åpent og hvor man har stor respekt for hverandre, noe som gjenspeiles i planleggingsmøtene. Medlemmene i teamet våger å være uenige med hverandre, og man opplever at diskusjonene holdes på et fornuftig og ikke følelsesmessig nivå. Det ble ansett som avgjørende å kun ta i bruk deler av rammeverket som hadde nytteverdi, og at det var en tydelig hensikt med alt man valgte å bruke, noe som gjorde at teamet måtte gjøre veloverveide valg Myndighet Det ble observert at medlemmene i enheten uttrykte og utviste tillit til endringsteamet, både når det gjaldt kunnskapene til endringslederne som flere mente hadde stor innsikt i SAFe, i tillegg til at de «kan» praksisfeltet. Endringsleder mente at sammensetningen av teamet bidro til å gi nødvendig myndighet til teamet: «Det er de rette folkene som er med. For de har stor påvirkningsgrad, og det er de som blir hørt på ( )» (Dybdeintervju, Leder 1). Selv om det var forskjeller på hvor aktive de ulike teammedlemmene var under endringsteamets planleggingsmøter, erfarte man at samtlige gav myndighet til teamet ved å være til stede og vise sin støtte. Endringsteamet opplevde å få full oppslutning fra ledelsen, både fra R&D leder av forretningsenheten og produkteierne. Samtlige av disse møtte opp for å vise sin støtte og engasjement under det første planleggingsarrangementet. 59

60 5 Diskusjon 5.1 Kunnskap Å være en kunnskapsrik translatør, handler om å besitte inngående kunnskap om både organisasjonsoppskriften som skal tas i bruk og oversettes lokalt, samt konteksten den skal oversettes til (Røvik, 2007, s. 325). I studien vil det si hvilke kunnskaper endringsteamet har til både rammeverket og forretningsenheten hvor organisasjonsoppskriften skal tas i bruk. Å innføre og ta i bruk SAFe, som er omfattende skalerbart rammeverk for smidige prosesser, anses som en stor endring som kaller på endringsteamets kunnskaper for å gjøre gode vurderinger og valg i planleggingsprosessen. Ved hjelp av empiri og Røvik (2007) sin teori om den kunnskapsrike, flerkontekstuelle oversetter (s ), ønsker jeg å besvare og fremheve de mest sentrale funn knyttet til forskningsspørsmålet: Hvilken kunnskap drar teamet nytte av i kontekstualiseringen av organisasjonsoppskriften (SAFe)? Kunnskaper om organisasjonsoppskriften og forretningsenheten Teamlederne som ble presentert for rammeverket SAFe, har begge software bakgrunn og hadde erfaringer med smidige organisasjonsoppskrifter. I tillegg var Leder 1 over gjennomsnittet interessert i prosesser, og hadde svært god teoretisk innsikt i organisasjonsoppskrifter som omhandler strategier og prosesser. På bakgrunn av sine teoretiske og praktiske kunnskaper, i tillegg til at begge hadde en sterk motivasjon til å drive prosessen, kan man trekke slutninger om at teamlederne hadde et godt kunnskapsgrunnlag for å lede planleggingsarbeidet. På den annen side var lederne bevisst sine begrensninger med at de ikke hadde tilstrekkelige kunnskaper og innsikt i prosjektene og prosessene til hardwareavdelingen. Det ble opprettet et tverrfaglig endringsteam som kan hevdes å være et strategisk valg for å sikre mest mulig bred og dyp kunnskap faglig og erfaringsmessig. For å kunne holde gode diskusjoner og mest mulig arbeide effektivt, er det viktig å reflektere over størrelsen på et team. I endringsteamet var det seks personer, som ifølge Kaufmann og Kaufmann (2015) kan betraktes som en passe størrelse (s. 358). Det kan argumenteres for at teamets samlede kunnskaper var av stor betydning for å gjøre gode og veloverveide beslutninger i planleggingsprosessen. Teknologilederne anses som eksperter og har produktansvar innenfor sitt felt. I tillegg skal de bistå med råd i forhold til bl.a. faglig ressursbehov. Avdelingslederne har ansvar for at den daglige driften blir ledet og fulgt opp på en god måte, i tillegg til at de skal ivareta personalansvaret for sin avdeling, og har god 60

61 forståelse for arbeidsbelastningen enkelte ansatte opplever. Flere i endringsteamet har også en rolle som prosjektleder, og har på bakgrunn av dette erfaring med frustrasjonen i forhold til at oppgaver ikke blir gjort når en ønsker, og samt utfordringene som manglende oversikt og transparens mellom avdelingene medfører. Den samlede kunnskapen om konteksten var blant annet essensiell når endringsteamet skulle vurdere om det ville være mulig å ta i bruk organisasjonsoppskriften for hele enheten, og ikke kun for software. Lederne i endringsteamet var klar over at det kunne bli en utfordring å bruke SAFe for hardwareprosjekter. Det tyder på at teamet var bevisst faren med «universalmiddelet» SAFe, og at det ikke nødvendigvis uten videre ville være slik at organisasjonsoppskriften passet til enheten (Røvik, 1998, s. 82). Ingen i endringsteamet hadde erfaring med bruk av SAFe fra tidligere, men som nevnt hadde software kjennskap til noen av «ingrediensene» rammeverket er bygget opp på. Røvik (2007) hevder at kontekstualisering av organisasjonsoppskrifter oftest gjøres av aktører som kun har kjennskap til den ene konteksten, og at det er svært få som besitter og er i stand til å kombinere flerkontekstuell kunnskap (s. 326). Kravet om at den «dugende oversetter» av organisasjonsoppskrifter skal være flerkontekstuell, vil derfor oftest være vanskelig å innfri (Røvik, 2007, s. 326). I oppstartsfasen kan man hevde at kunnskap om organisasjonsoppskriften var noe begrenset. Likevel var endringslederne raskt på banen med å tilegne seg teoretiske kunnskaper om SAFe gjennom kurs, og sørget for at endringsteamet fikk opplæring før man mer aktivt tok fatt på arbeidet med å definere prosessene. Empirien tyder på at noen teammedlemmer opplevde en skjevhet innad i teamet i forhold til å besitte kunnskap om smidige prosesser. Denne skjevheten ble til tider oppfattet som utfordrende for de enkelte teammedlemmer, med at en følte det var vanskelig å bidra og henge med i diskusjoner. Samtlige av teammedlemmene ville få sentrale roller når man skulle ta i bruk SAFe (enten være leder av prosessen eller for et team). Ut fra dette kan man dra slutninger om at det var nyttig for alle medlemmene å delta i endringsteamet, for på den måten å kunne tilegne seg kunnskaper om organisasjonsoppskriften ved å delta i diskusjonene og forarbeidet før den fulle implementeringen. Jeg ønsker også å trekke frem at det ble ansett som svært nyttig å benytte seg av kunnskapsoverføring fra forretningsenheten i Sverige, og at det var et viktig bidrag for teamets tilegnelse av kunnskaper om organisasjonsoppskriften. Blant annet fikk endringsteamet en bedre forståelse for hvordan rammeverket kunne «se ut i praksis», ved å observere et PI-event som de hadde. Man benyttet seg også av intern kursholder som var ansatt i forretningsenheten 61

62 i Sverige, og fikk på denne måten gode og relevante eksempler fra noen som hadde en viss kjennskap til enheten fra før Reformhistorie Et annet sentralt funn er at erfaringer fra tidligere reformforsøk i hovedsak kan betraktes som positive, da de kom til stor nytte i planleggingsprosessen. Tilegnede kunnskaper fra tidligere endringsforsøk som Lean, Kanban og Scrum gjorde at endringsteamet ikke sto med «blanke ark» da de tok fatt på planleggingen. På den annen side kunne tidligere erfaringer fra endringsforsøk også by på utfordringer som det var nødvendig at endringsteamet var seg bevisst. Røvik (2007) er klar på at det er viktig at de som skal implementere en organisasjonsoppskrift i en kontekst har kjennskap til reformhistorien til organisasjonen, fordi det kan tenkes at erfaringene kan bli brukt (mer eller mindre bevisst) for å fremme eller hemme implementeringen (s. 328). Blant annet kan det tenkes at tidligere mislykkede endringsforsøk kan påvirke holdningen til om en vil lykkes denne gang. Et sitat som ofte blir brukt internt i enheten når en snakker om endringer og endringsforsøk, er at det ofte «koker bort i kålen». Internt i enheten hadde man erfart ved flere anledninger å ikke hadde lykkes med endringsforsøk, og at det var en tendens til å «skli tilbake» til der en var før endringen. Det tolkes som at disse erfaringene kunne være medvirkende faktorer for at endringsteamet var opptatt av å sette en tidslinje og forplikte seg til denne, for å sende signaler om at en tok endringsforsøket på alvor. Videre vurderte endringsteamet det som positivt at det var «innebygget» i rammeverket at det krevde forpliktelse og aktiv oppfølging av den enkelte. Hardware hadde negative erfaringer med å forsøke å bryte ned prosjekter, og man kan med bakgrunn av dette forstå at noen ansatte fra denne avdelingen kunne være mer skeptiske til å innføre SAFe. På den annen side kan man også betrakte kunnskapen om at det vil være utfordrende å bryte ned særlig hardwareprosjekter som noe positivt, ved at det kunne bidra til realistiske forventninger om hva man gikk i møte og hvilke utfordringer man antakelig ville behøve kompetanse for å kunne håndtere. Kunnskap om utfordringer fra tidligere endringsforsøk kan også anses som viktig fordi man har gjort seg opp en erfaring og formening om hvilke tiltak som er nødvendige å iverksette for å forebygge motstand, og hva som skal til for å øke mulighetene for å lykkes denne gangen Sorteringskompetanse og konfigurasjonskompetanse Kunnskapen som endringsteamet besitter om både organisasjonsoppskriften og forretningsenheten med dens reformhistorie, kommer til stor nytte når endringsteamet ved hjelp 62

63 av det Røvik (2007) definerer som sorteringskompetanse og konfigurasjonskompetanse skal vurdere om SAFe er den beste løsningen for utfordringene man står ovenfor, samt i vurderingen av hvordan den kan passe inn med det som finnes av eksisterende ideer og praksiser (s. 329). De siste årene har tilbudet av og tilgangen til organisasjonsoppskrifter som skal kunne passe for «alle» virksomheter, hatt en kraftig vekst (Heusinkveld, 2004, gjengitt etter Røvik, 2007, s. 324). Oftest ser man at organisasjonsoppskrifter kommer inn i organisasjonen via toppledelsen, men for det studerte case er «inngangsporten» en samtale mellom ansatte fra forretningsenhetene i Norge og Sverige. Dette samsvarer med Røviks (2007) påstand om at oversettelseskjeden i moderne organisasjoner i større grad er preget at av ideer hentes inn fra (ut)siden, og av forskjellige yrkesgrupper på ulike hierarkiske nivå i organisasjonen (s. 296). Den studerte forretningsenheten består av ansatte som er spesialisert innen sitt fagfelt, og de fleste har fullført en lengre teoretisk utdanning i tillegg til å ha arbeidsoppgaver i enheten som krever analytiske og intellektuelle ferdigheter. Tolker man Røviks (2007) teori, vil dette føre til at avstanden mellom «praksisfeltet» og «ideenes verden» blir mindre, og ikke minst at ansatte vil være analytisk kompetente til og motiverte for å forholde seg aktivt til relevante organisasjonsoppskrifter og ideer for sitt felt (s. 296). Ut fra observasjonene passer dette godt i forhold til hvordan SAFe kom inn i enheten. Det var ut fra interesse og motivasjon hos teamlederne og deres vurdering om at dette var noe enheten kunne ha nytte av, fremfor at organisasjonsoppskriften var noe som man fikk beskjed om å ta i bruk fra toppledelsen. Jeg vil også trekke frem at det var viktig at endringsteamet hadde en kunnskap om hvordan de ble presentert for SAFe. På grunn av at de samarbeider en del på tvers, ville det være en fordel for enheten i Sverige at også enheten i Norge tok i bruk rammeverket og kjørte prosessene samtidig. Det kan tolkes som at det kunne være en viss fare for at enheten kunne ha valgt å ta i bruk SAFe på grunn av ytre press og forventninger. Likevel ble det oppfattet som at det var det opplevde behovet i enheten etter å forbedre planleggingsprosessene og få en bedre transparens mellom de interne avdelingene som veide tyngst for at teamlederne tok beslutningen om å innføre og ta i bruk organisasjonsoppskriften. Som følge av at teamet måtte ta stilling til det som allerede eksisterte i forretningsenheten, samt planleggingsverktøyet som det kom føringer fra «toppen» at man skulle innføre, måtte teamet gjøre grundige vurderinger for hva som ville ha størst verdi og hvilke tilpasninger som eventuelt ville være nødvendige. Innsikten i hvordan en organisasjonsoppskrift kan tilpasses til det som allerede eksisterer av organisasjonsideer og praksiser, blir av Røvik (2007) betegnet som konfigurasjonskompetanse (s. 329). Jeg vil trekke frem at det er en stor styrke at samtlige 63

64 teammedlemmer har lang «fartstid» i enheten, og som følge av dette besitter en grundig innsikt i hva som finnes i forretningsenheten fra før som man må ta hensyn til. Når en organisasjonsoppskrift «reiser inn» i en virksomhet, vil den ikke komme til et «tomt rom», men snarere til en kompleks kontekst hvor de ansatte allerede jobber etter etablerte praksiser og organisasjonsoppskrifter (Røvik, s. 293 og s. 328). Det at oversetterne har grundig innsikt i og kunnskap om mottakerkonteksten som er sin egen arbeidsplass, gjør at endringsteamets kontekstualiseringskompetanse kan betraktes som unik for teamet, forstått som at det ville vært tilnærmet umulig for en ekstern aktør å tilegne seg den kunnskapen som endringsteamet samlet innehar. En grundig kunnskap om konteksten hvor en organisasjonsoppskrift skal tas i bruk, er ifølge Jacobsen (2018a) vesentlig for å kunne oppnå vellykkede endringer, fordi man ha forståelse av virksomheten organisasjonsoppskriften skal tas i bruk for å være i stand til å utforme strategier som er tilpasset konteksten (s. 112). 5.2 Modig og kreativ Da organisasjonsoppskrifter ofte fremstår som «halvfabrikater» som gjerne består av generelle og uklare begreper, vil det være behov for å «ferdigstille» organisasjonsoppskriften lokalt ved å tilføre lokale uttrykk eller mening til de nye begrepene. Det er store variasjoner i forhold til hvilken oversettelsesmodus som er mest hensiktsmessig å ta i bruk, og jeg ønsker å finne ut hvordan det studerte endringsteam oversetter SAFe ved å besvare forskningsspørsmålet: Hvordan språksetter teamet organisasjonsoppskriften (SAFe), og hvilken oversettelsesmodus velger de? Språksetting Ut fra observasjoner og samtaler med teammedlemmer får man en forståelse av at rammeverket for de fleste oppleves som stort og noe overveldende særlig i starten. Som organisasjonsoppskrift kan det trekkes frem at rammeverket SAFe inneholder svært mange roller og ulike begreper som i varierende grad er unike for organisasjonsoppskriften. Dermed vil de også være ukjente for «folk flest». Ut fra Røviks (2007) teori om oversettelse av organisasjonsideer, kan man si at det er satt begreper og laget et «språk» som beskriver de ulike ideer, konsepter og beste praksiser som SAFe er satt sammen av. Ved første tanke kan man av den grunn gjerne forestille seg at det vil være forholdsvis enkelt å implementere organisasjonsoppskriften, fordi man har «alle» begrepene på plass. Imidlertid erfarte det studerte endringsteamet at flere uttrykk var «svevende» og uklare. Årsaken kan tolkes som at 64

65 det ikke var noen felles forståelse eller klarhet for hvordan disse begrepene og rollene ville «se ut» lokalt og hva de konkret ville innebære. Funnene kan videre tolkes som at det ikke var et ferdig «språk» å oversette til, og at det var behov for at endringsteamet kom frem til en felles forståelse for hva de ulike rollene og «ingrediensene» ville bety for dem (Røvik, 2007, s. 330). Flesteparten av begrepene som er satt på de ulike rollene og prosessene i SAFe, var ukjente for den studerte enheten. Det som teamet valgte å bruke av rammeverket, måtte dermed først tilføres noen lokale uttrykk med det formål å gjøre det enklere for mottakerne (de ansatte) å forstå. Med andre ord kan det argumenteres for at de som er mottakerne av organisasjonsoppskriften ikke nødvendigvis deler de samme oppfatningene av definisjoner og ord, slik at det vil være nødvendig å legge til forklaringer og skape en felles forståelse for hva man legger i de nye uttrykkene som hittil har vært ukjente for organisasjonsmedlemmene (Røvik, 2007, s. 330). Planleggingsmøtene ble en arena for å «teste ut» om endringsteamet har felles forståelse for hva som menes med ulike begreper, og hvilke uttrykk som eventuelt kan mistolkes eller oppleves som tvetydige. For å gjøre de nødvendige lokale tilpasninger var det nødvendig med en dialog om budskapet og innholdet som man vil ta i bruk i enheten, for å på denne måten skape en forståelse for hva som legges i begrepene. Med andre ord kan man si at endringsteamet som modige og kreative språksettere må konstruere lokale forståelser av hva rammeverket skal bety for dem. Utover i planleggingsprosessen ble det observert at misforståelser rundt de ulike begreper ble færre, og man erfarte at de ulike uttrykk og benevnelser på roller i rammeverket ble aktivt brukt i diskusjoner og samtaler. Det kan tolkes som at teammedlemmene har fått en økt forståelse for hva som legges i de ulike begreper. For å tydeliggjøre og sørge for at man internt hadde en felles forståelse for de ulike SAFe uttrykk, benyttet særlig den ene teamlederen aktivt modeller for å forsøke å visualisere og «språksette» hvordan interne prosesser kom til å foregå etter implementering av SAFe. I tillegg la leder til lokale navn til de ulike rollene og forsøkte på denne måten å gjøre det mer forståelig. Da flytdiagrammer var noe man ofte benyttet også ved andre anledninger, var det en måte å presentere på som var kjent for de ansatte, noe som igjen kan tenkes å kunne øke mulighetene for forståelse av de nye begrepene. Selv om man forsøkte å konkretisere og språksette organisasjonsoppskriften til enheten, var det likevel enkelte teammedlemmer som opplevde at det var vanskelig å forestille seg «hvordan det kommer til å være hos oss». En mulig årsak kan være at det vil være nødvendig å praktisk 65

66 begynne å ta i bruk rammeverket og de ulike konseptene før man får en tilstrekkelig forståelse for hva de ulike uttrykk vil innebære i den konkrete konteksten. En slik antakelse vil innebære at det begrenses hva man får «språksatt» i en planleggingsprosess, og at man må tillate at en del av forståelsen vil komme på plass «på veien mens man går» Oversettelsesmodus og oversettelsesregler I tillegg til at endringsteamet forsøkte å tilpasse begreper og etablere en felles forståelse for dem, måtte de også ta stilling til hvor mye av rammeverket det ville være hensiktsmessig å benytte. Observasjonene viste at teamet tidlig begynte å diskutere hva som skulle tas i bruk av rammeverket, og hva som måtte tilpasses. Det at man tidlig erfarer at det er nødvendig å «oversette» SAFe for å kunne passe til konteksten, kan forstås som at samtidens organisasjonsoppskrifter er laget og «pakket inn» for å skulle kunne tas i bruk i «alle» organisasjoner basert på tanken om at samtidens virksomheter deler felles identitet som «formell organisasjon» (Røvik, 2007, s. 267). Av den grunn kan organisasjonsoppskriftene betraktes som representasjoner av idéreformer og at de dermed fremstår mer som «skisser» enn ferdige «arbeidstegninger», noe som gjør det nødvendig med lokale oversettelser for å få dem til å passe i en spesifikk lokal kontekst. Da SAFe er utarbeidet for å skulle kunne brukes av alt fra små bedrifter til store selskaper, er det som tidligere nevnt et skalerbart rammeverk med flere nivå. Det kan dermed tenkes at SAFe sjelden blir tatt inn i organisasjoner «fullt og helt», men snarere «stykkevis og delt», særlig i små og mellomstore virksomheter (Røvik, 1998, s. 152; Endringsteamet er opptatt av å forsøke å avgrense omfanget av det skalerbare rammeverket til det som er helt nødvendig og grunnleggende, for at det skal passe til organisasjonskulturen som vektlegger det praktiske fremfor prosesser og mange møter. For at man ikke skal møte på endringsmotstand tidlig i prosessen og risikere at SAFe blir frikoplet, frastøtt eller ikke får den effekten man ønsker (Røvik, 2007, s. 320), blir det vurdert at det må holdes enklest mulig. Med bakgrunn i Røviks (2007) teori, kan det forstås som at endringsteamet ønsker å bruke fratrekking som oversettelsesregel for å dempe ned bestemte elementer som kan utfordre de lokale tradisjonene og verdiene i kulturen (s , s. 332), i tillegg til at man ønsker å dra det ned på et «spiselig» nivå for å øke mulighetene for at organisasjonsoppskriften blir «tatt inn» og tatt i bruk. Her må man dog være varsom og finne rette balansen, slik at man ikke forsøker å ufarliggjøre det nye i så stor grad at SAFe mister sin effekt (Røvik, 2007, s. 332). 66

67 Observasjonene tydet også på at endringsteamet ville beholde en del av det gamle. Bakgrunnen slik jeg tolker det er at de ønsket å ha med praksiser og ideer som man visste hadde god effekt, og som gjerne også var nødvendige å ha med som følge av at forretningsenheten var del av et større selskap. Blant annet ville man forsøke å fortsette å ha prosjekter og prosjektledere, og at man i tillegg til SAFe kom til å benytte Gate-modellen for å verifisere og kontrollere at man når de ulike «gatene» og ikke har utelatt noe. Skal man se det i lys av teorien om oversettelsesregler, kan det betraktes som en kombinasjonsform eller «hybridisering» (Røvik, 2007, s. 331). Det ble likevel oppfattet som at endringsteamet var forberedt på at det muligens kunne føre til konflikter, og at de ikke ville fungere sammen. Igjen ble det klart at man begrenses i planleggingsprosessen fordi man ikke får testet det ut i praksis. Basert på funn kan det argumenteres for at endringsteamet inntar en modifiserende modus hvor de er bevisst behovet for å trekke fra elementer som ikke er nødvendige, og erstatte eller legge til elementer som allerede er godt etablert og velfungerende i enheten. Det kan igjen forstås som at modifiseringen blir vurdert som nødvendig for å skulle fungere i mottakerkonteksten (Røvik, 2007, s. 311). Et sentralt funn er at det innad i endringsteamet er noe ulik forståelse for hva som bør tas med og hva som bør tilpasses eller legges bort. Ut fra diskusjonene kan det tolkes som at teammedlemmene generelt var opptatt av at det var viktig å holde det mest mulig enkelt for å passe til kulturen og organisasjonsmedlemmene. På den annen side observeres det at særlig teamlederne er opptatt av at en må ha med «nok». Det kan forstås som at lederne sin teoretiske kunnskap om organisasjonsoppskriften gir dem forståelse for at SAFe ikke vil ha tilstrekkelig effekt dersom en velger å utelate bestemte elementer. En annen måte å tolke det på er at en er usikker på hva som er essensen i rammeverket, og hva som er viktig å ta med og ikke. Funnene tyder likevel på at endringsteamet er bevisst «utelatelsessynden», som vil si at man redigerer bort vesentlige forutsetninger for at organisasjonsoppskriften skal kunne få bestemte virkninger (Røvik, 2007, s. 322). For å finne den riktige balansen og ikke gjøre så mange endringer at effekten forsvinner eller får en annen virkning enn forutsatt (Røvik, 2007, s. 320), vil det kalle på endringsteamets flerkontekstuelle kompetanse. Det vil si at for å lykkes med å innføre SAFe, må endringsteamet kunne identifisere og inkludere de rette aspektene i rammeverket og sørge for at de ikke forsvinner når den skal kontekstualiseres og tas i bruk i enheten. På grunn av at rammeverket er nytt og ukjent for endringsteamet, kan man forstå at det er utfordrende å vite hvilke elementer som er sentrale, og det kan anses som viktig at man ikke tar for raske beslutninger på bakgrunn av egne forestillinger om hva som er kjernen i organisasjonsoppskriften. Her kan det trekkes frem at det igjen er nyttig å bruke den samlede 67

68 kunnskapen i endringsteamet for å vurdere hva som bør tas med, og hva det vil være hensiktsmessig å utelate av elementer i rammeverket. Samlet sett ble det observert at endringsteamet var forsiktige med å gjør betydelige omvandlinger eller justeringer av organisasjonsoppskriften, og man kan konkludere med at endringsteamet ikke bevegde seg over i en radikal modus ved å ta seg store friheter til å forandre innholdet og de ulike «ingrediensene» i SAFe. Teamet trakk likevel ut elementer og nivå som ikke opplevdes som relevante, og la til andre (Røvik, 2007, s. 317). Det at endringsteamet i stor grad valgte å beholde elementene fra rammeverket, kan også være basert i at man ikke har erfaringer med å bruke en lignende organisasjonsoppskrift, og at man forsøker å kompensere for manglende erfaringer og kunnskaper ved å forsøke å kopiere en stor del av rammeverket (Røvik, 2007, s. 331). 5.3 Tålmodig Jeg vil i denne delen besvare forsningsspørsmålet: Hva gjør teamet for å forankre og materialisere rammeverket i forretningsenheten allerede i planleggingsprosessen? Da jeg har valgt å rette søkelyset på endringsteamets håndtering av planleggingsarbeidet, kommer jeg til å fokusere på meningsdanning og konkretisering av organisasjonsoppskriften innad i teamet, og ikke hva som ble gjort i forhold til informasjon og involvering av andre aktører i og utenfor forretningsenheten. For at endringsteamet skal kunne lykkes med å oppnå effekter av organisasjonsoppskriften SAFe, må den først materialiseres ved at den blir nedfelt i rutiner og praksis. Dette er oftest et langvarig og ressurskrevende arbeid som vil kalle på endringsteamets tålmodighet (Røvik, 2007, s ). Ifølge Røvik (2007) er organisatorisk prat og det å etablere interne arenaer for formålsrettet prat og meningsdanning, avgjørende for at organisasjonsoppskriften skal få et «første feste» og gode betingelser for å modnes og nedfelles i praksis (Røvik, 2007, s ). Gjennom observasjonene ble det synlig hvordan organisasjonsoppskriften først ble kjent gjennom prat mellom ansatte i de ulike enhetene i Norge og Sverige. Deretter snakket lederne seg imellom og stilte spørsmål ved om det kunne være noe som kunne hjelpe enheten med de opplevde utfordringene. For at det skulle bli noe mer enn «bare prat», var det behov for å etablere en mer formell intern arena som i dette tilfelle var planleggingsmøtene til endringsteamet som var satt sammen for å drive prosessen. 68

69 En utfordring for det studerte endringsteam, var at en ikke fikk satt av ekstra tid eller ressurser til planleggingsarbeidet, noe som igjen bidro til at det var utfordrende til å sette av tilstrekkelig tid til meningsdanning og nødvendige forberedelser. For å drive prosessen fremover var det effektivt å sette av en fast tid i uken, slik at arbeidet fikk prioritet. Selv om teamet opplevde at det ikke var tilstrekkelig med tid og ressurser, kan det likevel tolkes som at praten og diskusjonene formålsrettet, noe som bidro til effektivitet og fokus. Selv om teamet kunne oppleve at det var tidkrevende å finne svar på enkelte spørsmål, og at man ikke klarte å finne svar på alle i planleggingsprosessen (eksempelvis ansvarsfordeling), kan det betraktes som nødvendige refleksjoner og diskusjoner for å kunne skape en felles forståelse og arbeide mot en tydeligere konkretisering. Røvik (2007) beskriver denne organisatoriske praten og meningsdanningen som en prosess som foregår i et spiralliknende forløp som sjelden er klart tidsavgrenset (s. 334). Det kan forstås som at organisasjonsoppskriften blir utfordret og må formes for å kunne passe med det som allerede finnes fra før. Selv om det til tider kunne føles som lange diskusjoner hvor teamet ikke alltid kom til en løsning eller fikk et skikkelig svar, tolker jeg likevel ut fra teorien at praten var «formålsrettet» og helt nødvendig for at man skulle kunne oppnå forankring og en felles forståelse. I tiden mot implementeringen brukte endringsteamet mye tid på å forsøke å definere hvordan prosessene kom til å bli, ansvarsfordelingen til de ulike rollene i SAFe, og starte med praktiske forberedelser som nedbryting av prosjekter. Fordi man ville ta i bruk organisasjonsoppskriften for hele enheten, ble det vurdert som nødvendig at samtlige ansatte (fordelt inn i team) tok i bruk SAFe samtidig. Ofte blir det anbefalt å kjøre en «pilottest» i forkant av større organisasjonsendringer, og man kan gjerne tolke det som at det vil være en økt risiko i dette tilfellet at man ikke får testet organisasjonsoppskriften med en mindre gruppe først. På den annen side fikk endringsteamet likevel testet ut en del som følge av å bryte ned prosjekter frem mot PI eventet. Dette var et omfattende arbeid. Tilbakemeldingene og observasjonene tydet likevel på at samtlige var positive. Årsaken forstås som at man så at det var et nødvendig arbeide, og at det var noe en måtte gjøre uavhengig av SAFe. Dette kan igjen tolkes som en viktig faktor for å kunne skape følelse av behov for endring. Teamet opplevde det som svært utfordrende å forsøke å sette opp en ansvarsfordelingsmatrise for å visualisere og definere hvilket ansvar som skulle tillegges de nye rollene. Å klargjøre hvem som skal ha ansvar for hva, kan forstås som at endringen med å innføre SAFe fører til at man i større eller mindre grad bryter med tidligere handlingsmønstre og rollefordeling, noe som skaper en situasjon preget av uforutsigbarhet (Jacobsen, 2018a, s. 16). Rammeverket bryter med 69

70 den tidligere rollestrukturen og ansvarsfordelingen i enheten. Tidligere var strukturen preget av å være «klassisk, hvor prosjektlederne var ansvarlige for beslutningstaking for deretter å rette «ordre» til den enkelte ressurs (ansatte). Ved å innrette seg etter den smidige tankegangen og oppsettet til SAFe i forhold til roller og ansvarsfordeling, vil derimot prosjektlederne bli tildelt en rolle som «teamleder» hvor de får en mer administrerende oppgave som skal støtte opp og gi ansatte mulighet til å gjøre det som er nødvendig for å fullføre oppgavene teamet har påtatt seg (Atzberger & Paetzold, 2019, s. 2214). Selv om hele enheten får god innføring i hva de ulike rollene innebærer (på generell basis) gjennom kurs og opplæring, må teamet likevel jobbe med å forsøke å konkretisere «hva det vil si for oss». Dette ble tolket som svært utfordrende. I tillegg til å praktisk forsøke å dele inn roller og ansvar, var det også behov for en endring i tankegang («mindset»), noe som vil kalle på translatørens kompetanse som «den tålmodige oversetter» (Røvik, 2007, s. 332). Atzberger og Paetzold (2019) er tydelige på at dersom en skal lykkes med å implementere en smidig organisasjonsoppskrift og få tankegangen til å bli en del av organisasjonskulturen, må man lykkes med å «overvinne» den tradisjonelle tankegangen og arbeidsmåten som er bygget opp gjennom mange år (s. 2214). Skal man introdusere en smidig organisasjonsoppskrift i en enhet som er preget av å være styrt etter en klassisk struktur, hevder Atzberger og Paetzold at man må anse det som en prosess. Dette sammenfaller med Røviks (2007) beskrivelse av at organisasjonsoppskrifter konkretiseres gjennom et spiralliknende forløp hvor det «nye» blir formet og tilpasset til det som finnes fra før (Atzberger & Paetzold, 2019, s. 2214; Røvik, 2007, s. 334). Endringsteamet var redd for at de kom til å lide av at de ikke skulle klare å gjøre nødvendige forberedelser før de skulle ta i bruk SAFe. Det interessante er at de likevel velger å sette en fast dato. Dette kan tolkes som at teamet anser det som viktig for enheten å komme i gang med å ta i bruk rammeverket, og at de ønsker å sende disse signalene ut til de ansatte. Internt i endringsteamet observerte man at det var ulike meninger om hva som var «passe» tidsaspekt for planleggingsarbeidet. Hvor enkelte helst skulle kommet i gang i går, kunne andre gi uttrykk for at tiden for første PI-event og dermed full implementering av SAFe, burde blitt forskjøvet. Å finne den rette balansen i forhold til hvor tålmodig man skal være som translatør og hva som er «godt nok» planleggingsarbeid før man starter å ta i bruk en organisasjonsoppskrift, kan anses som svært utfordrende. På den ene siden bør man «holde trykket oppe» for å klare å etablere en forståelse av nødvendighet («urgency») for endring, samtidig som man må passe på at man ikke går inn i «panikksonen» som igjen kan føre til apati og en følelse av maktesløshet (Jacobsen, 2018a, s. 117). Med andre ord er det viktig at endringsteamet har kompetanse til å 70

71 finne den rette balansen mellom hvilket tidsperspektiv de bør formidle, og vurdere hvor lenge planleggingsfasen bør pågå før man beveger seg inn i neste fase. Et annet vesentlig funn er at endringsteamet går fra å være opptatt av å få mest mulig praktisk klart, til å erkjenne at det er en læreprosess som vil innebære stadig forbedring. Her kan det være sentralt å stille spørsmål ved hvor klare man kan bli før man har fått testet ut organisasjonsoppskriften i praksis og latt den «bryne» seg mot det som allerede eksisterer i konteksten (Røvik, 2007, s. 334). I en planleggingsprosess vil teamet ved hjelp av sine kunnskaper og oversettelsesferdigheter på best mulig måte forsøke å kontekstualisere organisasjonsoppskriften for å få de ønskelige effekter. Likevel vil det være utfordrende å vite virkningen før man forsøker å ta den i bruk for hele enheten. Ut fra dette kan man trekke slutninger om at det var nødvendig for teamet å innta en mer intuitiv tilnærming, og tillate seg å prøve og feile i prosessen. 5.4 Sterk Ifølge Yukl (2011) har man større sjanse for å lykkes med endringsforsøk dersom man forstår bakgrunnen for motstand mot endringer (s.167), noe som vil kalle på endringsteamets styrke, det vil si evnen til å raskt kunne «lese» og sette seg inn i konflikt- og interessedimensjoner og håndtere motstand (Røvik, 2007, s. 335). Jeg vil nå forsøke å besvare forskningsspørsmålet: Hva mener teamet vil være utfordringer som kan skape endringsmotstand, og hvordan håndteres dette i planleggingsprosessen? Interessekonflikter og bakgrunn for mulig endringsmotstand Ifølge Røvik (2007) blir svært mange og ulike typer interesser utfordret når man forsøker å ta i bruk en ny organisasjonsoppskrift (s. 335). Funnene viser at endringsteamet har en stor styrke når det kommer til kjennskap til hva som rører seg i organisasjonen av interesser, maktbalanse og hva som kan trigge motstand. Det tolkes som at det er en tendens til at man ved innføring av noe nytt tilpasser det nye slik at det blir minst mulig ubehagelig. Det kan forstås som at det oppleves en viss skepsis for det ukjente eller at man er redd for ekstra arbeidsbelastning i overgangsfasen, og at man av den grunn forsøker å opprettholde dagens situasjon (Jacobsen, 2018a, s ; Kirkhaug, 2017, s. 51). Endringsteamet vurderer det som at det kan bli ekstra utfordrende med dette endringsforsøket fordi man ønsker å innføre en organisasjonsoppskrift som vil involvere alle og hvor mange får en ny rolle og ansvar (Røvik, 2007, s. 335). Man er forberedt på at nøkkelpersoner kan oppleve det som utfordrende å få endret sine rolle, og da 71

72 særlig prosjektlederne. Fra å ta beslutninger og delegere oppgaver til den enkelte, blir ansvar fremover i større grad lagt over på teamet (Atzberger & Paetzold, 2019, s ). Her vurderte endringsteamet det som sentralt å være i god dialog med nøkkelpersoner. Igjen kan det argumenteres for at det var positivt at endringsteamet hadde grundig kjennskap til konteksten, slik at de allerede hadde identifisert sannsynlige støttespillere og motstandere, og hvem det ville være avgjørende å få støtte fra. Det kan tenkes at dersom en nøkkelperson hadde vært sterkt imot innføring av SAFe, ville man ikke være i stand til å lykkes selv om flertallet hadde vært for endringen (Atzberger & Paetzold, 2019, s. 2213). Det å ta i bruk SAFe og som en naturlig følge av dette begynne å jobbe på en mer smidig måte internt i enheten, er noe som kan gi den enkelte mer frihet og involvering i beslutningstaking, men samtidig også et større ansvar (Atzberger & Paetzold, 2019, s. 2213). Ut fra beskrivelser om at flere ansatte helst vil ha beskjed av sin leder hva de skal gjøre, kan det tolkes som at innføring av organisasjonsoppskriften SAFe kan oppleves som negativt og stressende for enkelte organisasjonsmedlemmer. Dette kan være årsaken til at en var forberedt på man ville møte motstand i varierende grad. Likevel var teamlederne positive, og hadde troen på at det ville gå seg til på tross av forventet endringsmotstand i starten. En mulig årsak var at så lenge teamet klarte å vise til at SAFe kunne hjelpe med å forbedre de opplevde utfordringene og behovet for endring, ville man etter hvert få oppslutning. Flere utviser en stolthet og sterk tilhørighet til arbeidsplassen. Basert på funnene, kan man tolke det som at ansatte vil verne om forretningsenheten og ikke akseptere at det innføres nye organisasjonsoppskrifter uten at man klart kan vise til at dette er fordelaktig. Videre kan det antas at fremtidig uttrykt endringsmotstand med stor sannsynlighet vil være begrunnet i faglig uenighet og kritiske innvendinger om hva som vil være det beste for arbeidsplassen, fremfor personlige interesser Inkompatibilitetsargumenter Ifølge Røvik (2007) er den største utfordringen i forhold til endringsmotstand knyttet til det han definerer som inkompatibilitetsargumentene (s.335). Den studerte enheten er en forskning- og utviklingsavdeling for svært avansert høyteknologisk utstyr. Når det gjelder SAFe, er det et rammeverk som er beregnet for å kunne passe til de fleste virksomheter, spesielt innenfor software. Av den grunn må den være tilstrekkelig generell og abstrakt for å kunne brukes av «alle» organisasjoner (Røvik, 1998, s. 82; 2007, s. 325), og således kan rammeverket betraktes som et «halvfabrikat». For å unngå at SAFe blir ansett som for enkel og generell til å kunne 72

73 brukes, må endringsteamet tilføre de nødvendige elementer slik at rammeverket blir «ferdigstilt» til den lokale konteksten (Røvik, 2007, s. 325). Flesteparten av de ansatte arbeider innenfor software, og her kan man forestille seg at SAFe som en organisasjonsoppskrift vil kunne passe godt. Det kan derimot tenkes å bli mer utfordrende for hardwareavdelingen, og flere ting tyder på at den studerte enheten har sammenfallende utfordringer som de Atzberger og Paetzold (2019) avdekket i sin studie. I tillegg til at hardware har liten erfaring med smidige organisasjonsoppskrifter, møter de også på utfordringer i forhold til «Constraints of physicality» (CoP), med utfordringer å bryte ned komplekse prosesser til mindre oppgaver og moduler som kan testes, lange produksjons- og leveringstider for enkelte komponenter hvor det er stor risiko for leveringsforsinkelser, samt et svært komplekst og innvevd samarbeid med avhengigheter til både interne og eksterne parter. (Atzberger & Paetzold, 2019, s ). I tillegg til å måtte håndtere tekniske inkompatibilitetsargumenter, ble det også diskutert inkompatibilitet knyttet til verdiene i kulturen (Røvik, 2007, s. 336). Generelt er det en holdning om å være opptatt av det praktiske og «få jobben gjort», og enkelte organisasjonsmedlemmer anser møter som heft. Flere synes det er spennende med spontaniteten og fleksibiliteten i arbeidsdagen, noe man frykter vil forsvinne dersom «alt» skal planlegges i detalj. Her kommer også utfordringen med at ikke alle kan se nødvendigheten av endring, fordi forretningsenheten leverer svært gode resultater utad. Sagt på en annen måte, kan man tolke det som en viss fare for at «kulturen spiser strategien til frokost». Dette fremhever nødvendigheten av å få frem behovet og synliggjøre hvorfor man vurderte at SAFe ville være det beste alternativet for forbedring av de opplevde utfordringene. Ifølge Røvik (2007) har inkompatibilitetsargumenter knyttet til det tekniske og verdier i konteksten, stor kraft. Når det rettes motstand som er begrunnet i at nye organisasjonsoppskrifter ikke passer og faktisk kan tenkes å være ødeleggende for organisasjonen, betraktes det som en fare for at argumentene fører til at innholdet blir endret for å fremstå som mindre provoserende (Røvik, 2007, s. 332), noe som igjen øker risikoen for at man fjerner elementer som er viktige forutsetninger for at organisasjonsoppskriften skal kunne få effekt (Røvik, 2007, s. 322). Dersom inkompatibilitetsargumentene er svært sterke, kan det føre til at endringsteamet endrer sin mening i forhold til om den nye organisasjonsoppskriften vil være en god løsning, og dermed velge å innstille implementeringen og heller lete etter en annen løsning (Røvik, 2007, s. 336). 73

74 5.4.3 Håndtering av motstand basert på inkompatibilitetsargumenter For å håndtere motstand som er basert på inkompatibilitetsargumenter, er det sentralt å besitte kyndighet om konteksten hvor organisasjonsoppskriften skal tas i bruk (Røvik, 2007, s. 337). Dette kan betraktes som en stor styrke for endringsteamet, da de har detaljert kunnskap om sin egen arbeidsplass, og ansatte hadde tillit til at de tok gode og veloverveide beslutninger. Ved at teamet samlet viste sin støtte og dedikasjon til SAFe, kan det anses som et kraftfullt virkemiddel for å forebygge endringsmotstand og øke sjansen for at man får gjennomslag hos de ansatte for å ta i bruk organisasjonsoppskriften (Røvik, 2007, s. 337). Det bør også trekkes frem at det ble erfart som positivt å ha to personer som delte på lederrollen, fordi det ble opplevd som en trygghet å kunne stå sammen om å besvare utfordrende spørsmål. Dette kan tenkes å være styrkende for å opptre som kyndige gjennom å utnytte den samlede kompetansen. Det kan anses som en styrke at endringsteamet fikk støtte fra en intern kursholder i selskapet som var dedikert for å holde SAFe kurs og coache. Slik fikk man støtte fra noen som var kyndige og erfarne innen området, og som i tillegg til stor teoretiske innsikt i rammeverket kunne dele nyttige historier og erfaringer fra andre forretningsenheter. At teamet samlet hadde en dyp forståelse og grundig kunnskap om forretningsenhetens formelle og uformelle struktur, kan betraktes som avgjørende for at de skulle være i stand til å etterprøve, dvs. å kunne vurdere om det vil være fornuftig å ta i bruk SAFe eller om det kan tenkes å få uheldige konsekvenser (Røvik, 2007, s. 337). I tillegg bør det trekkes frem som positivt at i tillegg til at man hadde ulik faglig bakgrunn, så inntok teammedlemmene også ulike roller. Hvor noen var svært positive og motiverte for å komme i gang, var andre mer kritiske. Dette kan anses som stor verdi for etterprøvingen, og for å unngå at man tar raske beslutninger som i etterkant viser seg å være en dårlig løsning. Hvor enkelte muligens kan tolke det som intern endringsmotstand i teamet ved at noen stilte svært kritiske spørsmål, vil jeg snarere argumentere for at det er en nødvendighet å diskutere og reflektere over slike spørsmål i prosessen for å kunne etterprøve beslutningene. Dersom konflikt og uenighet holdes på et rasjonelt plan, kan det gjøre at teamet undersøker alternative løsninger som man vurderer organisasjonsoppskriften opp mot, og at det vil øke kreativiteten og rasjonaliteten i de endelige beslutningene ved at flere alternativ og konsekvenser blir vurdert før man gyver løs på implementeringen (Jacobsen, 2018a, s. 140; Kaufmann & Kaufmann, 2015, s. 355). Ved å ta opp kritiske spørsmål under planleggingsarbeid, får man en mulighet til å avklare og legitimere endringen ytterligere, og finne ut hvor det er nødvendig å tilpasse organisasjonsoppskriften for at den best mulig skal kunne konfigureres til det som finnes i organisasjonen fra før. Jeg vil også trekke frem at det 74

75 oppfattes som styrkende at organisasjonskulturen vektla åpenhet og toleranse for å ha ulike meninger, og at det på bakgrunn av dette ble oppfattet som at endringsteamet turte å være ærlige og til tider faglig uenige med hverandre. Etterprøvingen som foregikk under planleggingsmøtene førte til at man valgte å implementere SAFe, men med noen lokale tilpasninger (Røvik, 2007, s. 337). I tillegg til å utvise kyndighet og være i stand til å etterprøve om SAFe ville være den beste løsningen for enheten, er det ifølge Røvik (2007) også nødvendig å besitte myndighet for å få gjennomslag (s. 337). På grunn av endringsteamets grundige kunnskap om konteksten, kan det forstås som at de også fikk myndighet som følge av det at de utviste kyndighet (Røvik, 2007, s. 337). På den annen side var teamet klare på at det ikke var tilstrekkelig, og at det var avgjørende med støtte fra ledelsen som besitter formelle maktposisjoner i organisasjonen. For det første kan det argumenteres som nødvendig for å vise at også ledelsen hadde tillit og sluttet opp om endringsforslaget, og for det andre er det ifølge Atzberger og Paetzold (2019) også helt avgjørende for at smidige organisasjonsoppskrifter som bl.a. SAFe skal kunne fungere (s.2214). Årsaken er at det ikke vil være mulig å jobbe på en smidig måte dersom man ikke får oppslutning fra ledelsen, fordi konseptet er basert på at de enkelte team må kunne ta avgjørelser og ha friheten til å handle deretter. Med andre ord vil det si at forholdene må tilpasses for at teamene skal kunne handle smidig, og da må ledelsen være villige til å justere de gjeldende rutiner og akseptere endring i maktforhold til å ta beslutninger (Atzberger & Paetzold, 2019, s. 2214). Endringsteamet opplevde å få full støtte fra samtlige relevante personer i ledelsen. Årsaken for at de lyktes med dette, kan tolkes som et resultat av endringsteamets evne til å besitte både kunnskaper om organisasjonsoppskriften SAFe, og i enda større grad ha en grundig forståelse og innsikt i konteksten i forretningsenheten og dens behov. I tillegg ble det utvist en tro på at det var et godt valg på bakgrunn av faglige diskusjoner og etterprøving under planleggingsmøter. Dette kan igjen tenkes å skape positive ringvirkninger og øke mulighetene for å lykkes i den videre prosessen. 75

76 6 Oppsummering og konklusjon 6.1 Translatørkompetansen til endringsteamet i planleggingsprosessen Avslutningsvis ønsker jeg å finne svar på problemstillingen for studien, som lyder: Hvordan benytter et internt endringsteam sin translatørkompetanse i planleggingsprosessen før implementering av en større organisasjonsendring? Problemstillingen besvares gjennom å se på hovedfunnene til de fire forskningsspørsmålene som tar utgangspunkt i de fire dyder som den gode translatør bør besitte Den kunnskapsrike, flerkontekstuelle oversetter «Hvilken kunnskap drar teamet nytte av i kontekstualiseringen av organisasjonsoppskriften (SAFe)?» Endringsteamet dro stor nytte av å bruke sin samlede kompetanse. Det var en sentral faktor å ha med representanter fra både software og hardware, da man hadde ulike utgangspunkt og erfaringer. Software var kjent med noen av «ingrediensene» i rammeverket, som følge av at de hadde benyttet smidige metoder tidligere. Hardware på sin side, hadde god forståelse for utfordringene ved å ta i bruk en organisasjonsoppskrift som i utgangspunktet var rettet mot software. Som kompensering for begrenset kunnskap om SAFe, dro teamet nytte av kunnskapsoverføring fra en annen forretningsenhet i selskapet. I planleggingsarbeidet var det også en fordel at teamet hadde god kjennskap til reformhistorien og selv hadde erfart tidligere endringsforsøk. Den samlede kompetansen om rammeverket og forretningsenheten med dens reformhistorie, var av stor betydning for å kunne gjøre en best mulig vurdering om det ville være fordelaktig å ta i bruk SAFe, og for å kontekstualisere organisasjonsoppskriften til det som allerede eksisterte av etablerte ideer og praksiser Den modig og kreative oversetter «Hvordan språksetter teamet organisasjonsoppskriften (SAFe), og hvilken oversettelsesmodus velger de?» Selv om organisasjonsoppskriften hadde klart definerte begreper og roller, opplevde endringsteamet det som nødvendig å «oversette» rammeverket til den konkrete konteksten ved å legge til lokale uttrykk og etablere en felles forståelse av begreper. For dette formålet 76

77 var bruk av flytdiagrammer et viktig virkemiddel. Funnene tyder på at endringsteamet valgte en modifiserende oversettelsesmodus, hvor man var opptatt av å kun bruke de elementene i rammeverket som var nødvendig. På den andre siden var teamet oppmerksom på faren ved å utelate viktige elementer som var nødvendige for å gi ønsket effekt, noe som førte til at de nennsomt gjorde lokale tilpasninger og valgte å beholde de fleste begrepene Den tålmodige oversetter «Hva gjør teamet for å forankre og materialisere rammeverket i forretningsenheten under planleggingsprosessen?» Planleggingsmøtene var den formelle interne arenaen for arbeid med å forankre og materialisere SAFe. Formålsrettet prat og meningsdanning kan fremheves som en stor og sentral del av planleggingsprosessen. For å kunne definere prosesser og forankre rammeverket, måtte endringsteamet stille seg mange utfordrende spørsmål som bidro til nødvendige refleksjoner og diskusjoner. Å ta i bruk rammeverket for prosesser i hardware innebærer også endring av tankesett, og dette bør anses som en spiralliknende prosess som kan være tidkrevende. Praktiske forberedelser ved å blant annet bryte ned prosjekter, var en god øvelse og viktig forarbeid før organisasjonsoppskriften skulle tas i bruk for hele forretningsenheten Den sterke oversetter «Hva mener teamet vil være utfordringer som kan skape endringsmotstand, og hvordan håndteres det?» Endringsteamet var klar over at det fantes konflikt- og interessedimensjoner som var viktige å ta hensyn til i planleggingsprosessen. Det som kan tenkes å skape størst motstand er knyttet til faglig uenighet og inkompatibilitet knyttet til det tekniske, samt enkelte verdier i organisasjonskulturen. For å kunne etterprøve beslutningene underveis i prosessen, var det av stor betydning å ha representanter fra begge avdelingene i tillegg til at teammedlemmene inntok ulike roller. Endringsteamet fremsto som svært kyndige da de besitter detaljert kunnskap om konteksten, og ansatte hadde tillit til at teamet tok veloverveide beslutninger for forretningsenhetens beste. Forslaget om å implementere SAFe fikk full støtte hos ledelsen, og man kan anta at det var en ringvirkning av at endringsteamet utviste kyndighet. 77

78 6.1.5 Implikasjoner Funnene fra studien støtter opp om Røviks (2007) teori om translatørkompetanse som en kritisk viktig ressurs i endringsarbeid, og fenomenet ble belyst i en planleggingsfase før implementering av en større organisasjonsendring. Det som peker seg mest ut er styrken ved å utnytte den samlede kompetansen i teamet, og å dra nytte av de ulike erfaringene og kunnskapene til teammedlemmene. Jeg har med andre ord satt søkelys på translatørkompetansen til en gruppe, fremfor å rette fokuset på fenomenet hos enkeltindivider. Da det er svært få som besitter en tverrkontekstuell kunnskap og alle de fire dydene som kjennetegner en dyktig translatør, mener jeg det var fordelaktig med et tverrfaglig team som kunne belyse utfordringer og muligheter fra ulike synsvinkler. I forhold til praktiske implikasjoner, er dette en singel case studie hvor funn ikke kan generaliseres. Hensikten med studien er å bidra til å øke forståelsen for hvordan translatørkompetanse kan komme til uttrykk hos et team i en planleggingsprosess før implementering av organisasjonsoppskriften SAFe. Alle endringsforsøk vil være knyttet til konteksten, og derfor vil ikke funn fra denne studien kunne kopieres. Akkurat som for implementering av organisasjonsoppskrifter, må alt tilpasses den enkelte virksomhetskontekst ved hjelp av endringsledernes translatørkompetanse Anbefalinger til videre forskning Denne studien er avgrenset til planleggingsprosessen før implementering av en større organisasjonsendring. Det kunne vært interessant å undersøke hvordan translatørkompetansen til det studerte endringsteamet kommer til uttrykk ved de senere fasene i implementeringen. For å få en dypere forståelse for translatørkompetanse som en kritisk viktig ressurs i planleggingsarbeid, er det behov for flere uavhengige studier som kan bidra til ytterligere forståelse og korrigerende perspektiv. Et annet mulig forskningsområde er å rette søkelyset på translatørkompetanse til grupper, og undersøke styrker og svakheter ved å studere og sammenligne flere endringsteam. 78

79 7 Referanser Aase, T. H. & Fossåskaret, E. (2018). Skapte virkeligheter. Om produksjon og tolkning av kvalitative data (2. utg.). Oslo: Universitetsforlaget. Andersen, S. S. (2013). Casestudier. Forskningsstrategi, generalisering og forklaring (2.utg.). Bergen: Fagbokforlaget. Atzberger, A. & Paetzold, K. (2019). Current Challenges of Agile Hardware Development: What are Still the Pain Points Nowadays? Proceedings of the Design Society International Conference on Engineering Design, 1(1), Boehm, B. & Turner, R. (2005). Management challenges to implementing agile processes in traditional organizations. IEEE Software, 22(5), Brottveit, G. (2018). Om forskningsdesign. I: G. Brottveit (Red.), Vitenskapsteori og kvalitative forskningsmetoder. Om å arbeide forskningsrelatert. Oslo: Gyldendal Akademisk Brottveit, G. (2018). Analyse av kvalitative materialer i et vitenskapsteoretisk perspektiv. I G. Brottveit (Red.), Vitenskapsteori og kvalitative forskningsmetoder. Om å arbeide forskningsrelatert. Oslo: Gyldendal Akademisk. Busch T. (2013). Akademisk skriving for bachelor- og masterstudenter. Bergen: Fagbokforlaget. Cooper, R. G. (1990). Stage-Gate Systems: A New Tool for Managing New Products. Business Horizon, 33(3), Fangen, K. (2010). Deltagende observasjon. Bergen: Fagbokforlaget. Halvorsen, (2008). Å forske på samfunnet. En innføring i samfunnsvitenskapelig metode. Oslo: Cappelen Akademisk Forlag Jacobsen, D. I. (2010). Forståelse, beskrivelse og forklaring. Innføring i metode for helse- og sosialfagene (2. utg.). Kristiansand: Høyskoleforlaget. Jacobsen, D. I. (2018a). Organisasjonsendringer og endringsledelse (3.utg.). Bergen: Fagbokforlaget. Jacobsen, D. I. (2018b). Hvordan gjennomføre undersøkelser? Innføring i samfunnsvitenskapelig metode (3.utg.). Oslo: Cappelen Damm Akademisk. Jacobsen, D. I. & Thorsvik, J. (2013). Hvordan organisasjoner fungerer (4. Utg.). Bergen: Fagbokforlaget 79

80 Johannessen, A., Tufte, P. A. & Christoffersen, L. (2016). Introduksjon til samfunnsvitenskapelig metode (5. utg.). Oslo: Abstrakt Forlag. Kaufmann, A. & Kaufmann, I. (2015). Psykologi i organisasjon og ledelse (5.utg.). Bergen: Fagbokforlaget. Krumsvik, R.J. (2013a). Forskningsdesign og kvalitativ metode ei innføring. Bergen: Fagbokforlaget. Krumsvik, R. J. (2013b). Innføring i forskningsdesign og kvalitativ metode. Kompendium. Bergen: Fagbokforlaget Vigmostad & Bjørke AS. Kvale, S. & Brinkmann, S. (2018). Det kvalitative forskningsintervju (3.utg.). Oslo: Gyldendal Akademisk. Mishra, D. & Mishra, A. (2011). Research Trends in Management Issues of Global Software Development: Evaluating the Past to Envision the Future. Journal of global information technology management: JGITM, 14(4), Næringslivets Hovedorganisasjon (NHO). Fakta om små og mellomstore bedrifter (SMB). Hentet 14. januar 2021 fra Pedersen, M. (2012). Triangulær validering. Samspillet mellem deltagerobservationer og kvalitative interview. I M. Pedersen, J. Klitmøller & K. Nielsen (Red.), Deltagerobservation. En metode til undersøgelse af psykologiske fænomener. Denmark: Hans Reitzels Forlag Postholm, M. B. (2017). Kvalitativ metode. En innføring med fokus på fenomenologi, etnografi og kasusstudier (2.utg.). Oslo: Universitetsforlaget. Scaled Agile Framework. (u.å). Hentet 12. januar 2021 fra Sjøvold, E. (2006). Teamet utvikling, effektivitet og endring i grupper. Oslo: Universitetsforlaget. Statistisk sentralbyrå. Virksomheter. Hentet 25. desember 2020 fra Tjora, A. (2017). Kvalitative forskningsmetode i praksis (3.utg.). Oslo: Gyldendal Akademisk Tunheim, S. (2019). Praksisrapport MEN-PRA1 Wallin, C., Ekdahl, F. & Larsson, S. (2002). Integrating Business and Software Development Models. IEEE Software, 19(6), Yukl, G. (2011). Å lede organisasjonsendringer. I Ø. L. Martinsen (Red.), Perspektiver på ledelse (3. utg.). Oslo: Gyldendal Akademisk. 80

81 Intervjuguide Innledning Informasjon om studien, samtykke til å bruke lydopptaker, transkribering og lagring av informasjon. - Hvordan fikk du høre om SAFe? - Hvordan fikk du en rolle i endringsteamet? - Hvordan vil du beskrive rollen din i endringsteamet? Den kunnskapsrike, flerkontekstuelle oversetter Kunnskap om SAFe Kunnskap om konteksten det oversettes til - Reformhistorie - Sorteringskompetanse - Konfigurasjonskompetanse - Hvordan vil du beskrive dine kunnskaper om SAFe? - Hvordan synes du opplæringen har vært (Leading SAFe)? - Har opplæringen gjort deg trygg i din rolle i endringsteamet og for den rollen du kommer til å ha fremover når en tar i bruk SAFe? Kan du utdype hvorfor/hvorfor ikke? - Hvordan oppleves det å finne nødvendig informasjon om de ulike elementene i SAFe (som roller, ansvar, oppgaver, etc.)? - Hvordan synes du det har vært å forsøke å finne ut hva som er nødvendig å ta med av rammeverket? - Hvilke utfordringer erfarer du i enheten i dag? - Hvordan ser du for deg at SAFe kan bidra til å løse disse utfordringene? - Er det noe i enheten i dag som du mener ikke «passer» med SAFe? I tilfelle ja: Hvorfor? 81

82 - Har du noen tanker om å ta i bruk SAFe samtidig som en har fått beskjed om å også ta i bruk planleggingsverktøyet Plannica? - Har synet ditt på SAFe som mulig «løsning» på utfordringer, endret seg i løpet av prosessen? I tilfelle ja: På hvilken måte? - Drar du med deg noen erfaringer fra tidligere endringsforsøk/ endringsprosesser for å finne ut om SAFe kan passe her? - Hvordan har enheten håndtert tidligere endringer? - Hvordan har tidligere endringsforsøk blitt mottatt av de ansatte, og hvordan ble utfallet? Den modige og kreative oversetter «Språksetting» av SAFe Tilpasning til behov valg av oversettelsesmodus og oversettelsesregler - Hva har endringsteamet gjort for å forsøke å gjøre SAFe forståelig for enheten i planleggingsfasen? - Har en valgt å gjøre endringer i begreper for å tilpasse til enheten/ gjøre det mer forståelig? - Hva mener du er avgjørende å ta i bruk av SAFe for at det skal fungere? - Er det noe du mener kan eller bør utelates av rammeverket eller som kan tas i bruk på senere tidspunkt? Hvorfor? - Hva har teamet gjort for å tilpasse SAFe til enheten? (Størrelse, hardware/software, kultur og verdier o.l.) 82

83 - Mener du det er gjort tilstrekkelig planleggingsarbeid for å tilpasse SAFe til enheten? Hvis nei, hvorfor ikke/ hva tror du er årsaken? - Hvilke tilpasninger tror du det vil være hensiktsmessig å gjøre fremover? Den tålmodige oversetter Materialisere SAFe Sørge for gode betingelser - organisatorisk prat Formålsrettet prat konkretisere ideen Tid og tilstedeværelse - Hva mener du vil være avgjørende for endringsteamet å gjøre for å lykkes med å implementere SAFe? - Hvordan opplever du at planleggingsmøtene har vært? Hva har fungert bra, og hva burde en gjort annerledes? - Hva har endringsteamet gjort for å forberede enheten og de ansatte til å ta i bruk SAFe? - Synes du det er satt av tilstrekkelig tid til planleggingsarbeidet? Hvorfor/hvorfor ikke? Den sterke oversetter Skepsis for endring, usikkerhet og utfordringer Evne til å lese og sette seg inn i konfliktog interessedimensjoner - Inkompatibilitetsargumenter (tekniske, verdier) Håndtere motstand - Kyndighet - Myndighet - Hva tenker du kan bli de største utfordringene og årsak til motstand? - Hva ved SAFe tror du kan skape størst skepsis/ motstand, og hvorfor? - Er det noe ved SAFe som du tror vil krasje med etablerte arbeidsmåter eller verdier? - Hva har endringsteamet gjort i planleggingsprosessen for å redusere motstand? - Hva bør gjøres fremover for å redusere og håndtere motstand? 83

84 - Hvordan opplever du at støtten fra ledelsen har vært? Oppsummering - Er det noe du ønsker å tillegge? - Oppsummering av hovedtrekk - Takke for intervjuet Vedlegg 1 Intervjuguide 84

85 85

86 Vedlegg 2 NSD sin vurdering 86

87 SAFe for Lean Enterprises Vedlegg 3 SAFe - Gjengitt etter tillatelse Gjengitt etter tillatelse fra Legal Counsel i Scaled Agile, Inc. 87

88 88

89 89