Organisering av kollektivknutepunkter. Av Terje Tretvik, SINTEF

Transkript

1 Organisering av kollektivknutepunkter Av Terje Tretvik, SINTEF

2 Ask: Terminalen som ga premissene for utforming av et lite tettsted Planlegging: Statens Vegvesen Akershus (SVA) laget plan for ny kryssutforming. Konsulent laget forprosjekt for bussterminal. Bebyggelsesplan utarbeidet av kommunen. SVA og Romeriksbussene var sterke og aktive pådrivere. Økonomi: 4 mill kr finansiert av SVA (1993). Kommunen sto for grunnerverv og ledningssystem. Utvidelse i 1999 (for skolebusser) delt 50/50 mellom kommunen og SVA. Drift: SVA har ansvaret. Utførelsen er satt bort til private. Bekkestua: Fortetting og stedsreparasjon i et kollektivknutepunkt Planlegging: Reguleringsplan fra 1992 med ombygging av trafikksystem og fortetting. Egen uteroms- og gateromsplan. Fylkeskommunen sto for forprosjekt og SVA for prosjektering av kollektivterminalen. Økonomi: Samlet investering på 170 mill kr fra Stat og fylke, hvorav 26 mill kr til terminalområdet. Samlet bidrag fra Bærum kommune på 30 mill kr, hvorav 11,5 mill kr til bussterminal/p-hus. Drift: Drifts- og vedlikeholdsavtale mellom fylkeskommunen, Bekkestua P-hus, Bærum kommune og Bekkestua Handelshus. Lillestrøm: Blant Norges viktigste kollektivknutepunkt Planlegging: Forskjellig arkitekt for de to terminalene, men godt samarbeid mellom utbyggerne. Økonomi: NSB Gardermobanen ansvarlig for ombyggingen av Lillestrøm jernbanestasjon for 55 mill kr. 100 mill kr investert i vegomlegginger, innfartsparkeringsplasser, adkomstarealer og selve bussterminalen. Koordinert av Akershus fylkeskommune. Drift: Akershus Kollektivterminaler AS etablert for forvaltning og drift av de største kollektivterminalene i fylket. Sarpsborg: Videreføring av gode erfaringer fra Moss og Fredrikstad Planlegging: Lokal arbeidsgruppe i sving flere år uten at noe skjedde. Planleggingen skjøt fart da profesjonelle forretningsinteresser kom inn i bildet. Økonomi: Sektor Storbyen Eiendom AS (SS) var byggherre for totalprosjektet, som inkluderte bussterminalen. SS var største bidragsyter i forhold til kostnadsoverslaget for bussterminalen på 17 mill kr. Kommunen, fylkeskommunen og Statens vegvesen bidro med 3,5-4,0 mill kr hver. Drift: Terminaldelen eies av fylkeskommunen, som betaler andel av fellesutgifter for uteområdet og innvendig vedlikehold til SS. Vinstra og Ringebu: Transportservicesentre i Gudbrandsdalen Planlegging: Forprosjektrapporter utført av konsulent. Planleggingsgruppe med medlemmer fra fylkeskommunen, Jernbaneverket, NSB Eiendom og vertskommunen. Økonomi: Opprustning av bygningene (V: 4,8 mill kr / R: 4,0 mill kr) finansiert gjennom låneopptak og framtidige leieinntekter. Investeringene i utearealer (V: 3,8 mill kr / R: 4,8 mill kr) var spleiselag mellom offentlige aktører.

3 Drift: Skysstasjonene er etablert som AS, og driftskostnadene dekkes gjennom rammeavtale med fylkeskommunen. Kristiansund: Møte mellom sjø og land Planlegging: Styringsgruppe med representanter fra kollektivtrafikkselskapene, kommunen, fylkeskommunen, Statens vegvesen, havnevesenet og eierne av rutebilstasjonen. Oppdeling i seks delprosjekter. Økonomi: Kollektivtrafikkterminalen kostet 13 mill kr. Dessuten 8 mill kr til andre byggearbeider i området. Spleiselag mellom mange aktører. Drift: Fylkeskommunen gir 0,5 mill kr i direkte årlig driftsstøtte, i henhold til driftsavtale med kvalitetskrav. Skei: Et knutepunkt for regionruter Planlegging: Langvarig konflikt mellom fylkeskommunen som tilskuddsmyndighet, busselskapet som interessert driver og kommunen som ansvarlig for arealplanlegging. Økonomi: Alle investeringer i bygning og uteområder var private. Drift: Den private eier har alt ansvar for drift og vedlikehold, mot en årlig godtgjørelse fra fylkeskommunen ( kr). Fylkesmodeller for effektive løsninger av planlegging, organisering og drift Akershus-modellen Kollektivgruppen og Overordnet Styringsgruppe for Kollektivtrafikk. Realistiske og troverdige budsjetter for hvert år. Klar ansvarsfordeling når det gjelder forprosjekt, planlegging, prosjektering, bygging og drift. Stor grad av enighet om overordnete mål. Østfold-modellen Samme type organisering av prosjektgruppe for bussterminaler i Østfoldbyene. Kommunene bidrar med tomtekostnader. Fylkeskommunen og SVV gir direkte bidrag til investeringskostnadene. Bidrag også fra private interessenter. Fylkeskommunen overtar eierskapet og gir årlige tilskudd til drift og vedlikehold i henhold til avtaler med kjøpesenter eller busselskap. Oppland-modellen Fylkeskommunen, Jernbaneverket og NSB faste aktører i planleggingen. Knutepunktene organisert som AS. Fylkeskommunen betaler leie og betaler for driftsoppgaver i henhold til rammeavtale.

4 Møre og Romsdal-modellen: Fylkeskommunen inngår langsiktige og forpliktende utviklings- og driftsavtaler med de enkelte terminalene. Spleiselag for dekning av planleggings- og investeringskostnader ved nye anlegg. Inntektsansvar i driftsfasen legges til operatørene av anleggene. Sogn og Fjordane-modellen: Samlokalisering med andre aktiviteter for å oppnå høyest mulig service for trafikantene til lavest mulig kostnad. Konkurransenøytralitet. Aktørenes rolle Samferdselsetaten: Har det forvaltningsmessige ansvar for planlegging og tilrettelegging av lokalt og regionalt kollektivtransportilbud Knutepunktutvikling er et viktig virkemiddel for å nå mål om sterkere kundeorientering og best mulig kollektivtilbud Statens vegvesen: Har verdifull erfaring å bidra med når det gjelder prosjektering og bygging Viktig som bidragsyter økonomisk Kommunene: Rollen kan variere fra aktiv medvirker og økonomisk bidragsyter til motstander Transportetater: Rollen varierer mye avhengig av situasjonen Privat sektor: Igjen stor variasjon: Fra nøkkelrolle for å få ting til å skje (Sarpsborg) til ingen rolle (Ask) Mulige konflikter og utfordringer Mellom offentlige etater: Aktørene kan ha ulik posisjon og gjennomslagskraft i egen etat Budsjettering kan gjøre det vanskelig å prioritere likt samtidig Mellom transportører: Det kan være vanskelig for tradisjonelle konkurrenter å ha nok åpenhet i en felles planprosess Skjulte agendaer vil være ødeleggende for en god planprosess

5 Mellom offentlig og privat sektor: Målsettingene kan være ulike Ofte ønsker man at den andre parten skal ta mest mulig ansvar og kostnader En generell erfaring er at planleggingsgruppene ikke bør være for store. Suksessfaktorer? De vellykkede prosessene viser at det handler om å både kunne gi og ta Smidighet og fleksibilitet Enighet om felles mål

6 Organisering av kollektivknutepunkter Av Terje Tretvik, SINTEF

7 Ask: Terminalen som ga premissene for utforming av et lite tettsted Planlegging: Statens Vegvesen Akershus (SVA) laget plan for ny kryssutforming. Konsulent laget forprosjekt for bussterminal. Bebyggelsesplan utarbeidet av kommunen. SVA og Romeriksbussene var sterke og aktive pådrivere. Økonomi: 4 mill kr finansiert av SVA (1993). Kommunen sto for grunnerverv og ledningssystem. Utvidelse i 1999 (for skolebusser) delt 50/50 mellom kommunen og SVA. Drift: SVA har ansvaret. Utførelsen er satt bort til private. Bekkestua: Fortetting og stedsreparasjon i et kollektivknutepunkt Planlegging: Reguleringsplan fra 1992 med ombygging av trafikksystem og fortetting. Egen uteroms- og gateromsplan. Fylkeskommunen sto for forprosjekt og SVA for prosjektering av kollektivterminalen. Økonomi: Samlet investering på 170 mill kr fra Stat og fylke, hvorav 26 mill kr til terminalområdet. Samlet bidrag fra Bærum kommune på 30 mill kr, hvorav 11,5 mill kr til bussterminal/p-hus. Drift: Drifts- og vedlikeholdsavtale mellom fylkeskommunen, Bekkestua P-hus, Bærum kommune og Bekkestua Handelshus. Lillestrøm: Blant Norges viktigste kollektivknutepunkt Planlegging: Forskjellig arkitekt for de to terminalene, men godt samarbeid mellom utbyggerne. Økonomi: NSB Gardermobanen ansvarlig for ombyggingen av Lillestrøm jernbanestasjon for 55 mill kr. 100 mill kr investert i vegomlegginger, innfartsparkeringsplasser, adkomstarealer og selve bussterminalen. Koordinert av Akershus fylkeskommune. Drift: Akershus Kollektivterminaler AS etablert for forvaltning og drift av de største kollektivterminalene i fylket. Sarpsborg: Videreføring av gode erfaringer fra Moss og Fredrikstad Planlegging: Lokal arbeidsgruppe i sving flere år uten at noe skjedde. Planleggingen skjøt fart da profesjonelle forretningsinteresser kom inn i bildet. Økonomi: Sektor Storbyen Eiendom AS (SS) var byggherre for totalprosjektet, som inkluderte bussterminalen. SS var største bidragsyter i forhold til kostnadsoverslaget for bussterminalen på 17 mill kr. Kommunen, fylkeskommunen og Statens vegvesen bidro med 3,5-4,0 mill kr hver. Drift: Terminaldelen eies av fylkeskommunen, som betaler andel av fellesutgifter for uteområdet og innvendig vedlikehold til SS. Vinstra og Ringebu: Transportservicesentre i Gudbrandsdalen Planlegging: Forprosjektrapporter utført av konsulent. Planleggingsgruppe med medlemmer fra fylkeskommunen, Jernbaneverket, NSB Eiendom og vertskommunen. Økonomi: Opprustning av bygningene (V: 4,8 mill kr / R: 4,0 mill kr) finansiert gjennom låneopptak og framtidige leieinntekter. Investeringene i utearealer (V: 3,8 mill kr / R: 4,8 mill kr) var spleiselag mellom offentlige aktører.

8 Drift: Skysstasjonene er etablert som AS, og driftskostnadene dekkes gjennom rammeavtale med fylkeskommunen. Kristiansund: Møte mellom sjø og land Planlegging: Styringsgruppe med representanter fra kollektivtrafikkselskapene, kommunen, fylkeskommunen, Statens vegvesen, havnevesenet og eierne av rutebilstasjonen. Oppdeling i seks delprosjekter. Økonomi: Kollektivtrafikkterminalen kostet 13 mill kr. Dessuten 8 mill kr til andre byggearbeider i området. Spleiselag mellom mange aktører. Drift: Fylkeskommunen gir 0,5 mill kr i direkte årlig driftsstøtte, i henhold til driftsavtale med kvalitetskrav. Skei: Et knutepunkt for regionruter Planlegging: Langvarig konflikt mellom fylkeskommunen som tilskuddsmyndighet, busselskapet som interessert driver og kommunen som ansvarlig for arealplanlegging. Økonomi: Alle investeringer i bygning og uteområder var private. Drift: Den private eier har alt ansvar for drift og vedlikehold, mot en årlig godtgjørelse fra fylkeskommunen ( kr). Fylkesmodeller for effektive løsninger av planlegging, organisering og drift Akershus-modellen Kollektivgruppen og Overordnet Styringsgruppe for Kollektivtrafikk. Realistiske og troverdige budsjetter for hvert år. Klar ansvarsfordeling når det gjelder forprosjekt, planlegging, prosjektering, bygging og drift. Stor grad av enighet om overordnete mål. Østfold-modellen Samme type organisering av prosjektgruppe for bussterminaler i Østfoldbyene. Kommunene bidrar med tomtekostnader. Fylkeskommunen og SVV gir direkte bidrag til investeringskostnadene. Bidrag også fra private interessenter. Fylkeskommunen overtar eierskapet og gir årlige tilskudd til drift og vedlikehold i henhold til avtaler med kjøpesenter eller busselskap. Oppland-modellen Fylkeskommunen, Jernbaneverket og NSB faste aktører i planleggingen. Knutepunktene organisert som AS. Fylkeskommunen betaler leie og betaler for driftsoppgaver i henhold til rammeavtale.

9 Møre og Romsdal-modellen: Fylkeskommunen inngår langsiktige og forpliktende utviklings- og driftsavtaler med de enkelte terminalene. Spleiselag for dekning av planleggings- og investeringskostnader ved nye anlegg. Inntektsansvar i driftsfasen legges til operatørene av anleggene. Sogn og Fjordane-modellen: Samlokalisering med andre aktiviteter for å oppnå høyest mulig service for trafikantene til lavest mulig kostnad. Konkurransenøytralitet. Aktørenes rolle Samferdselsetaten: Har det forvaltningsmessige ansvar for planlegging og tilrettelegging av lokalt og regionalt kollektivtransportilbud Knutepunktutvikling er et viktig virkemiddel for å nå mål om sterkere kundeorientering og best mulig kollektivtilbud Statens vegvesen: Har verdifull erfaring å bidra med når det gjelder prosjektering og bygging Viktig som bidragsyter økonomisk Kommunene: Rollen kan variere fra aktiv medvirker og økonomisk bidragsyter til motstander Transportetater: Rollen varierer mye avhengig av situasjonen Privat sektor: Igjen stor variasjon: Fra nøkkelrolle for å få ting til å skje (Sarpsborg) til ingen rolle (Ask) Mulige konflikter og utfordringer Mellom offentlige etater: Aktørene kan ha ulik posisjon og gjennomslagskraft i egen etat Budsjettering kan gjøre det vanskelig å prioritere likt samtidig Mellom transportører: Det kan være vanskelig for tradisjonelle konkurrenter å ha nok åpenhet i en felles planprosess Skjulte agendaer vil være ødeleggende for en god planprosess

10 Mellom offentlig og privat sektor: Målsettingene kan være ulike Ofte ønsker man at den andre parten skal ta mest mulig ansvar og kostnader En generell erfaring er at planleggingsgruppene ikke bør være for store. Suksessfaktorer? De vellykkede prosessene viser at det handler om å både kunne gi og ta Smidighet og fleksibilitet Enighet om felles mål