Hvordan startet det egentlig ved to av dem.

Transkript

1 Hvordan startet det egentlig ved to av dem. Intervju med psykiatrisk sykepleier Ann Randi Haugen (AR) og sosionom Latha Nrugham (LN) 4.februar Intervjuet er gjort av FoU-rådgiver Bengt Karlsson (BK). Starten BK: Kunne dere begynne med begynnelsen? AR: Det var en stillingsannonse som beskrev at det skulle startes et prosjekt ved Follo DPS som skulle være et ambulerende akutt-team for å intervenere på kriser hos pasienter i Follokommunene. Jeg tente på søknaden på bakgrunn av at jeg da jobbet i en kommune og har erfaring fra kommunearbeid og tenkte at dette var noe som vi hadde savnet i mange år. Jeg tenkte at dette ville være med på at kommunene og spesialisthelsetjenesten kunne nærme seg hverandre til det beste for pasientene ute i kommunene. Jeg trodde på det prosjektet. Det var bakgrunnen for at jeg søkte. Da jeg startet 1. april 2002 så hadde Latha jobbet en 3 måneders periode og hadde vært i kontakt med Blakstad sykehus og laget en baselineundersøkelse. Den viste hvordan Follo-regionen så ut i forhold til akuttinnleggelser. For oppdraget var klart i fra første stund, nemlig at vi skulle hindre innleggelser i Blakstad sykehus eller akuttavdelingen. Ikke nødvendigvis fordi presset på akuttavdelingen var så stort, men fordi man tenkte at det var en dårlig behandling av pasienter. Det å komme inn en dag og ut igjen neste dag fordi man ikke kvalifiserte til Lov om psykisk helsevern ved å bli. Men også fordi presset på akuttavdelingen var veldig stort. Ble raskt gjort klar over arbeidet som ble gjort i forkant, i administrasjonen her, i jobbing mot Fylkeskommunen. I stedet for å sette økonomi øverst ved å styrke akuttavdelingene så fikk man gjennomslag for å starte FAT. Det var Carsten Bjerke og Reidar Weihe som hadde gjort en stor jobb i forkant i forhold til å søke om midler og forfekte ideene. BK: Men når du begynner, Latha 1. januar Pløyer du din egen mark når du lager denne baselineundersøkelse eller er det noen som sier at du skal gjøre det? LN: Det var Carsten Bjerke, Marit Borg og meg som hadde noen møter i begynnelsen av januar og etter å ha lest plandokumentet, så tenkte jeg at innleggelser er avgjørende for hvordan vi evalueres i forhold til økonomi. Når vi begynner med noe som er

2 utradisjonelt, er sikring av økonomi viktig. Jeg foreslo da at vi burde ha forskningsbasert evaluering og det tok Carsten og Marit i mot veldig bra. Forskningsbasert evaluering er noe som jeg er vant til i India, når man går ut fra den tradisjonelle måten å fungere på er det viktig å bevisstgjøre andre, synliggjøre, dokumentere på en slik måte at det blir mindre og mindre motargumenter til slutt. Da kan vi sette opp en slags prototyp, her er en modell, dette fungerer. Carsten snakket med Blakstad og jeg fikk tillatelse til å innhente epikriser og noen andre tall som de ga ut og på de tallene og den informasjonen er baselineundersøkelsen laget. Teambygging BK: Det at dere skulle bli et eget team, når utviklet den ideen seg? AR: Den veien har blitt til mens vi har gått. Det har vært en prosess. Det var store forventninger til oss i starten. Vi bestemte rimelig raskt at vår rolle i første omgang måtte være å være med i det tradisjonelle øyeblikkelig hjelptilbudet ved Follo DPS. Så vi ble et tilskudd der. Så bestemte vi to raskt at vi måtte utvikle en måte å jobbe på nettopp med tanke på å se om vår rolle eller vår intervenering i samarbeid med de som var på øyeblikkelig hjelp for å hindre innleggelser. Vi så at vi skulle være tilgjengelig for øyeblikkelig hjelp. I tillegg til det var det ganske store forventinger til oss i forhold til arbeidskapasitet når vi kom inn her. Det var store bunker med behandlingstrengende inn til poliklinikken, sånn at fra dag en hadde jeg mapper med 7 eller 9 polikliniske pasienter som det var forventninger om at jeg skulle følge opp. Det var jo sånn at både Latha og jeg tok de utfordringene. Vi tok de mappene og jobbet poliklinisk samtidig som vi bygde opp dette teamet. LN: Vi begynte med, jeg kjente veldig raskt, fra januar så begynte jeg å høre om Ann Randi før jeg traff henne. Da tenkte jeg at det var viktig at hun var med på planleggingsmøter og hun fikk ikke 12 timers varsel for å komme på et møte. Hun stilte opp og deltok en måte som om at dette er mitt. Det var en slags eierfølelse som jeg likte veldig og da tenkte jeg at nå kan vi trekke henne inn og diskutere ideer med henne. Det fungerte veldig bra. Tanken var at vi skulle ta imot saker den dagen hun begynte. Det var 2.april. Teambyggingen skjedde for det meste når vi var ute og kjørte i bilen. Det var da

3 vi fikk tid til å snakke sammen. Vi hadde ikke mye tid til å sette oss ned sammen og si at nå må vi gjøre dette og dette. Vi var ute på oppdrag og på veien dit og tilbake brukte vi tiden. AR: Lathas store styrke i den tiden var at vi møttes når vi kom på jobb. Snakket sammen om teamet eller hva dette skulle bli. Latha ivaretok veldig mye den oppsummeringen i løpet av dagen for meg og ivaretok meg som nyansatt. Jeg opplever at den perioden var lenger og at den var utrolig viktig for meg at noen hogg tak og holdt tråden for meg. Så hadde vi Marit Borg å kaste ball med. En veldig stor støttespiller. BK: Hvis vi holder fast ved teambyggingen - hvordan går det da videre? Dere er to fra 1. april AR: Det arrangeres noen møter, ikke veldig ofte, men av Carsten Bjerke som er leder for tiltaket. Vi får forholdsvis vide fullmakter. LN: Noe som var veldig bra for teambygging, var at før Ann Randi begynte hadde vi bestemt at vi i april skulle gå ut med informasjon til kommunene. Da måtte vi avklare noen ting. Vi måtte tenke litt nøye, da måtte vi være sammen og snakke om ting fordi da skulle vi gå ut med infoskriv til kommunene. Da ble det intense diskusjoner. Dette skjedde 16. eller 17. april, så i løpet av de to ukene måtte vi komme ut med et dokument som sier at dette skal vi være. Da har vi i hvert fall informert kommunene. Da har vi sagt hva vi skal gjøre, hva vi ønsker av samarbeid fra dem og Blakstad. Blakstad var også med på det møtet. Og da sa vi, Set the ball rolling og som ble fulgt opp med samarbeidsmøter for enkelte kommuner, for eksempel Oppegård og Ås. Vi ble invitert og vi dro og snakket med dem. Da fikk vi en slags plattform til å si at dette er nytt, vi vet ikke alt, vi har noen rammer, alt er ikke bestemt og at vi skal gjøre denne jobben sammen. AR: Ansettelsesprosessen startet sommeren eller mai Da hadde Reidar Weihe, driftsleder Vidar Wise og Carsten Bjerke, tenkt hvor skal dette teamet holde til. Follo DPS hadde en ledig bestyrerbolig som ligger i nærheten av Døgnenheten, som er en tradisjonell enebolig, husbankbolig fra midten av 70-tallet. Den hadde vært brukt til diverse formål i Folloklinikksystemet, både som pasientbolig, rehabiliteringsbolig, og den

4 har stått tom en lengre periode, og totalt nedslitt. Det er utgangspunktet for stedet hvor vi kunne være. Vi ble jo spurt om dette kunne være egnet, men det fantes ingen andre alternativer, så vi måtte tenke rundt det. Begrensningen var jo økonomi i forhold til hva man kunne bruke til å pusse opp en sånn bolig. En annen viktig del var jo at Døgnenheten hadde sine planer for den boligen. De hadde opprinnelig tenkt den som et ledd i sin virksomhet. Så det var en avgjørelse som måtte taes knyttet til 1.etasjen i boligen, men kjelleretasjen ville ikke Døgnenheten gi slipp på fordi de tenkte at det skulle være et aktiviseringssted for pasienter som er inne på Døgnenheten. Så vi måtte tenke bruken av 1.etasje. På det tidspunktet var det 6 medlemmer man tenkte seg i dette teamet. Så ble penger overført i forhold til opptrappingsplanen og man valgte å bruke de pengene inn i dette teamet. Så derfor vokste det jevnt og trutt. Så i dag er det jo 10 ½ stilling, en halv stilling er merkantil. LN: Vi opplevde en god del skepsis internt i begynnelsen. Kanskje det ble lagt merke til at vi jobbet og begynte å vise resultater. Jeg husker at første saken jeg fikk ble jeg kalt inn til et kontor og spurt om hva jeg kan gjøre med den. Så måtte jeg legge frem planen nøye, for jeg fikk saken, så begynte det å komme. Men det var en god del skepsis i april og mai. Det som skjedde var at vi tok ting som det kom og vi var bevisst på skepsisen. Derfor jobbet vi kanskje litt ekstra for å bevise at det går an å hindre innleggelser. BK: Sammensetningen av teamet er jo blanding av tradisjonelt og utradisjonelt. Det er sykepleier, sosionom og psykolog og det kommer en psykiater, og så er det folk med annen bakgrunn. Er det bevisst? AR: Det var bevisst i forhold til at vi delte oppgaver. Latha skulle ta seg av fagutvikling og jeg skulle ta meg av det praktiske. Jeg skulle ta meg av den boligen. Alle ting for å få den i stand, IT, data, maling på veggene, gardiner, kjøkkenutstyr, ja alt som hadde med sånne ting å gjøre. Jeg skulle ta ansvar for ansettelsesprosessen i samarbeid med Carsten Bjerke. Carsten var opptatt å være med hele tiden i den ansettelsesprosessen. Jeg dro det praktiske i forhold til å holde kontakten med administrasjonen som sørget for saksbehandling, skriving av søknader, kontakt med tillitsvalgte. Jeg tok meg alt det praktiske i forhold til å kalle inn, til å plukke ut hvem som skulle til intervju, til å finne

5 sted hvor intervjuene skulle skje, til å sørge for kaffe, frukt ved intervjuet, til å skrive innstilling. Innhente referanser og den type ting. BK: Tenkte dere bevisst på å få til en blanding av kompetanse i teamet? LN: I begynnelsen hadde jeg noe kontakt med N.N. som vi var interessert i å ha i teamet, fordi han kjente Follopasientene veldig godt. Han kjente systemet veldig godt, har gode samarbeidsforhold med kommunen. Vi ville bare ha ham, så da tenkte vi ut forskjellig måter å få ham inn på. Så det var sånn vi tenkte at nå kan vi ikke ha sånn bokse-stillinger. Vi må ha noe som er åpent og slik at han kan svare på det. Vi tenkte at da kan det stå åpent for andre som er interessert og har erfaring med å stå opp i kriser. Fra det utgangspunktet utviklet den ideen seg, det blir ikke kunnskap om psykiatri som blir avgjørende, det å stå opp i kriser. LN: Ja, å ha kriseerfaring, å stå midt opp i kaos og vite hvordan man kan gå fram uten 100 % garanterte resultater. AR: Vi var opptatt av, når vi satt med stillingsannonsene å lage en åpning nettopp på personlig egnethet og konkret praktisk erfaring i forhold til det å stå i kriser. Realkompetansen var vi veldig opptatt av. Så ble vi veldig opptatt av, eller er veldig opptatt av at vi skulle ha et team som hadde kompetanse innenfor ulike områder - som vi ser er utfordrende innefor dette arbeidsfeltet - vi må kunne ivareta barn. Vi må kunne ivareta rus og psykiatri, vi må kunne ivareta og skjønne noen om hvordan de forskjellige nivåene jobber, både spesialisthelsetjenesten og kommunehelsetjenesten. Vi må ha et team som har kompetanse innefor et bredt spekter innenfor de utfordringene som vi vet er der. For dette teamet var jo tenkt skulle rive ned noen barrierer. Vi skal ut og jobbe sammen med de som er i kommunene. Vi var veldig tidlig opptatt av at vi skal ikke bli et team som sender stafettpinnen videre til neste nivå. Da må vi ha kompetansen i teamet. Ja, det var liksom tenkningen bak. Det vi hadde lyst til å ha. Vi vet at vi kommer i kontakt med kriminelle, alt kommer vi i kontakt med, så da er det viktig at vi har kompetanse om det i teamet, både realkompetanse og også formell kompetanse, så derfor denne sammensetningen. Selv om det var veldig spennende - Carsten syntes det nesten var for spennende. Det var veldig utradisjonelt innenfor det psykiatriske system og tenke

6 så lite psykiatriske sykepleiere, psykologer, ja, disse tradisjonelle gruppene som jobber innenfor det psykiske helsevernet. LN: Men det var ingen bevisst prosess som skjedde. Vi var veldig to opptatt av å gjøre ting, bevise, synliggjøre og at det var mange ting som skal gjøres. Vi hadde egentlig ikke energi eller tid til å bruke teambuildingprosesser der. Unntaket var at vi kjempet for og fikk veiledning. Vi fikk en som veileder. Vi hadde kanskje ham et par ganger før vi begynte, og det var det eneste som kunne komme inn under teambygging. Teamets mandat BK: Oppdraget eller målsettingen med teamet var veldig klar. Det ene er å forhindre innleggelse og det andre er parallelt med det å utvikle en annen tilnærming til akutte kriser.. Hvordan ble dere bærere av en slik idè? LN: For meg så begynte det på intervjuet. Det ble spurt om jeg hadde noen erfaring med kriser. Da sa jeg at jeg har jobbet med gatebarn og gateungdom. Det er det nesten bare kriser og med å finne ut veien av det stadiet, kriser. Det ble mer et spørsmål om jeg visste noe om løsningsfokusert terapi og da stilte jeg spørsmålet tilbake, at hvis den ikke er løsningsfokusert, hvor er fokuset da? Jeg syntes bare det var en fortsettelse av det jeg hadde gjort med gateungdom og gatebarn og unge voksne der og komme hit og gjøre nesten det samme. Men her er det fryktelig masse ressurser i forhold til hva jeg er vant til å bruke i selv kriseintervensjonen. AR: Heller ikke for meg var kriseintervensjon nytt. Jeg tenker at det er en integrert del av meg, å løse de fortløpende. Det er sånn jeg jobber, og jeg synes vi har fått en utrolig tillit. Jeg synes det ligner litt på prosessene som pasientene våre er i, den prosessen som vi er i nå. At vi har et dokument som viser tydelig et mål og en retning og så har vi en leder som har gitt oss tillit og veldig mye støtte. Så jeg tenker at det er på en måte å være i den samme prosessen som pasientene er i. Vi har på en måte vært i en type krise under opparbeiding av dette teamet her og kjenner at vi har funnet løsningen underveis. Det er sånn jeg tenker rundt det når jeg ser tilbake og det er sånn jeg tenker nå når jeg er i det. Samarbeidspartnere BK: Hvordan opplever dere at det blir tatt i mot av samarbeidspartnere?

7 AR: Det handler jo om at du kommer inn i et etablert system og du får ditt kontor og du bringer med deg din tradisjon. Min er veldig tradisjonell, som går på veldig mye en til en kontakt hvor samarbeid skjer veldig ofte i strukturert møter. Veldig ofte uten pasienten tilstede. Men jeg har en ide om at jeg ikke vil jobbe på denne måten. Jeg har en ide om dette med dialogen, jeg har en ide om kraften i det å kunne møte pasienten på pasientens hjemmebane og gjerne i samarbeid med både det profesjonelle nettverket, men også med familie og eventuelt venner. Så vi er underveis, men det tenker jeg at det er neste skritt. Det vi må vi virkelig begynne å jobbe med akkurat nå. Det har vært veldig mye fokus på å få til rutiner, veldig mye praktisk så langt. Det er klart at alltid så ønsker man å gjøre flere ting på en gang. Men jeg har ikke hatt mer kapasitet enn det jeg har hatt til nå og derfor så har det på en måte vært å gjøre de praktiske tingene. Sånn som å få telefonene opp å gå og datamaskinen opp å gå og sikre at kvaliteten på de journalene som vi skal og må føre er god og riktig. Sørge for at vi i alle fall er på minstenivå når det gjelder det faglige som poliklinikken krever. Det har tatt så mye krefter, samtidig som du skal ansette personell. Det er en ganske stor og tung prosess å dra, samtidig som du skal lage turnusplaner, informere samarbeidspartnere, ja, You name it. Den faglige biten har lidd i denne fasen her og jeg tenker at det må være skritt nummer to nå. Vi må få fokus bort i fra de praktiske tingene. Jeg tenker at nå begynner ting å automatiseres hos oss. Vi behøver ikke bruke så mye krefter på det praktiske nå og på rutiner og sånn, for nå går en god del ting av seg selv og så vil vi nå bruke mer tid på den faglige utviklingen. LN: Det som jeg er litt opptatt av er at kriser blir sett som muligheter. Den har kommet der, den står der. Det var det eneste jeg var opptatt av, at kriser ikke blir sett på som kun et problem som skal løses, men at det åpner andre dører og at vi tenker kreativt og alternativt og at vi er bevisst på det. Da jeg først kom inn her på Follo DPS så visste jeg veldig lite om DPS og hele systemet der så jeg måtte bruke litt tid på hva er det som skjer her. Derfor ble jeg litt opptatt av å lage en ressursperm. Det var egentlig mitt behov, for jeg visste ikke hva, hvem og hvor. Så fant jeg ut at det var andre som også hadde bruk for det, så da ble den systematisert. Når jeg hadde laget den oversikten så jeg at det var mange hull inn i systemet særlig knyttet til krisetelefon, hjemmebaserte tjenester fra psykisk helse, og klare sosionomtjenester tilknyttet psykisk helse.

8 BK: Dere sier at dere ikke har fått tenkt så mye systematisk faglig - dere har tatt de sakene dere har fått og arbeidet med dem. AR: Vi har tatt alle. Vi har tatt absolutt alle henvendelser som har kommet og det har vært ganske stor skepsis til dette internt i poliklinikken. BK: Men hvorfor tenkte dere at dere skulle ta alt da? AR: Vi må få en erfaring i hvem som henvender seg til oss. LN: Jeg kommer fra India hvor jeg kommer fra en tradisjon hvor alle får 1.gangsvurdering. Ingen blir avvist før de har fått 1.gangsvurdering. Der jeg kommer fra har vi mye mindre ressurser, men ingen ventelister. Så her møte jeg ventelister, det er litt sjokkerende, jeg har ikke vendt meg til det ennå. Det var en av de tingene jeg var opptatt av, å minske ventelistene, så i tillegg tok jeg saker fra PUT s venteliste, for jeg synes det er helt forferdelig at ungdom skulle vente. Så der fikk jeg gode allianser med PUT fordi jeg gjorde det. BK: Hvordan har det vært å jobbe systematisk mot profesjonelle nettverk som kommunehelsetjenesten, legevakter, fastleger m.m.? AR: Jeg tror at det handler om flere forhold. Jeg tror det handler om blant annet historie. For poliklinikken her hatt øyeblikkelig hjelp funksjon 4 timer om dagen. Den har vært utvidet gradvis, men det har vært noe av kritikken mot psykiatrisk poliklinikk i Follo at de har hatt altfor kort åpningstid og at det kun har vært 4 timer, 4 dager i uken. Det betyr jo at det er en tradisjon i Follo, både i kommunehelsetjenesten og legevakten og ikke minst hos legene at de har ivaretatt innleggelsene selv i veldig stor grad. Det er få av innleggelsen i fra Follo som har gått igjennom Follo DPS, tror jeg. Det har vært øyeblikkelig hjelp funksjon som i stor grad har dreid seg om vurdering av innleggelser eller ikke. Legene har nok, eller psykiaterne i poliklinikken hatt en god del av veiledning ut til sine kollegaer ut i kommunene, i forhold til medisinering. Men legene har nok vært vant til det i Follo, at de har tatt skjeen i egen hånd. Derfor har vi en jobb å gjøre i forhold til å gå ut og markedsføre tilbudet vårt. Markedsføre hvordan vi kan jobbe for å hindre kriseutviklingen, for å stoppe det før det går så langt at personer må legges inn på sykehus.

9 Ulike inntrykk BK: Hva vil dere si inntrykket fra pasientene er? LN: Veldig fine tilbakemeldinger, skriftlig, blomster og lignende. Det er noe jeg er vant til fra India, men jeg fikk vite at det er ikke noe Follo DPS er så vant til, å få så mange positive tilbakemeldinger. AR: I den saken som jeg nevnte tidligere med den damen som hadde paranoid psykose, hun er jo helt imponert over den hjelpen hun har fått. Hun sier at i tillegg til at dere har fulgt meg opp så tett, så ringte dere til og med på fredag kveld og hadde drøftet saken min med psykiater. Jeg fikk beskjed om at jeg skulle redusere medisiner på bakgrunn av de bivirkningene jeg hadde presentert for dere og så ringer dere på en fredag kveld kl. sju. Det synes hun var helt imponerende og flott. Hun føler seg trygg, sier hun og ivaretatt, for det har vi spurt om. Det føler også de som har vært rundt henne, kjæresten hennes og søsteren hennes. De sier også at de har vært godt ivaretatt, at oppgaven ikke har vært for stor. De har følt at de har klart å mestre den og har lært mye i tilfelle ting skulle skje senere. BK: Hva er det som har karakterisert den første fasen? AR: Et vanvittig trøkk og arbeidspress. Jeg kan nesten ikke reflektere over det som har skjedd i den perioden fordi jeg husker veldig dårlig. Jeg har stupt meg inn i arbeidsoppgaver, brettet opp armene og jobbet og jobbet og jobbet. Der tror jeg du Latha er bedre. LN: Det var en stor utfordring. Det var som å sitte på hesten uten sal, men man har tømmene. Hesten er ikke helt vill, men den er heller ikke helt tam. AR: Jeg tror at du må være en fleksibel person, og det å forstå begrensningen i det som ligger rundt deg. Det må du ha forståelse for, for ellers vil du ikke kunne stå i den typen arbeid. Du må hele tiden finne løsninger og omgå de begrensningene, du må være en strateg. Og så må du ha en høy arbeidskapasitet. Du må ha en god helse og en grei familie som har forståelse. LN: Ja, det er veldig viktig. Jeg husker det var en pasient som mistet et barn og så ble hun suicidal. Vi var på hjemmebesøk. Da vi var der første gang hadde ikke mannen hennes informert om at vi kom på hjemmebesøk. Det var mannen som ringte og kjeftet om at vi

10 hadde sendt henvisning og ingenting skjedde og så plutselig en ventelistepasient blir til en øyeblikkelig hjelp. Det var et 11/2 års gammelt barn der og mannen var villig til å være sykemeldt så da ble det ingen innleggelse. Vi fulgte henne opp tett. Det var mange samlivsproblemer der, men vi var klare på at vi ikke skulle gå inn i disse. Vi ville holde oss til det som er her og nå og at hun skulle få en annen behandler etter 4 uker. Den andre behandleren gikk i ferie, så da måtte jeg fortsette litt til å følge henne opp. Midt i oppfølgingen brøt hun avtalen om at hun ikke skulle prøve å skade seg eller ta sitt eget liv. Hun ga beskjed til mannen at hun om gikk i kjelleren for å finne et tau og skulle henge seg. Så ble det innleggelsesvurdering her, men hun ble sendt hjem. På veien hjem går hun ut av bilen og inn i skogen. Vi holdt på med den innleggelsesvurderingen fra klokken 11 om formiddagen til kl.17 om kvelden. Jeg går hjem klokken 18 og rundt får jeg telefon fra mannen om at hun er i skogen. Mannen sitter med et barn og kan ikke gå ut og lete etter henne, og han spør hva vi skal gjøre. Så da sa jeg, vent, hun kommer tilbake og hun gjorde det. Gå hjem og ring meg etterpå. Rundt klokken 22 etter at jeg hadde spist middag snakket jeg med begge to på telefonen, begge to lyttet samtidig. Da hadde vi en parsamtale som foregikk etter en ganske hektisk dag. Jeg hadde også hatt andre pasienter inn i mellom. Men etter samtalen var jeg veldig fornøyd med at jeg hadde gjort det som skulle gjøres, for ellers hadde det vært innleggelse. Neste dag får jeg bekreftelse fra begge to om at de 45 minuttene etter kl. 22 var til stor hjelp. Senere fikk jeg også flere bekreftelse på dette i tilsvarende saker. Det regnes nok som veldig utradisjonelt ingen begrensninger på tilbudet til familien ta osv. Men jeg mener at dersom det er nå det brenner er det nå det er behov for oss, ikke i morgen. Dersom vi har den kapasiteten så må vi gi hjelpen med en gang. Dersom vi ser at dette er noe som skjer veldig ofte må dette systematiseres. Den biten er viktig, at unntak ikke skal være regelen. AR: Men vi kan ikke starte med en omvendt trakt. Vi kan ikke sluse inn via tuten på trakta. Vi må sluse inn ved at vi har en vid trakt. Vi må gjøre en god jobb i forhold til vurdering og avslutning, raske avslutninger på de som vi vurderer ikke høre hjemme hos oss. Vi må ta imot de henvendelsene som kommer ellers tror jeg ikke vi løser oppdraget vårt.

11 BK: Hvis dere skulle peke på et område som har vært problematisk i oppstartfasen, hva skulle det være? AR: Markedsføring er en viktig problemstilling. Det å gå ut og fortelle konkret hvordan vi jobber og fortelle om når de bør henvende seg til oss, blir en viktig del fremover. Da tenker jeg spesielt i kommunehelsetjenesten. Det er en skepsis om at folk får lov til å henvende seg til oss uten å gå veien via primærlege Det er jo den vanlige veien i norsk helsevesen at du skal gå til din primærlege, så skal du ha med deg en henvisning og så skal du ta kontakt. Vi har sagt at visst skal vi ha henvisning for det er jo der poliklinikken får pengene sine for sånn er det jo organisert. Den henvisningen kan kontoret hjelpe oss med å få i ettertid. LN: Vi venter ikke på den. AR: Vi vil intervenere når folk sier at de trenger vår hjelp og så får vi den henvisningen etterpå. Det har vært en ganske stor skepsis i å tenke på den måten innefor spesialisthelsetjenesten, men det er en gevinst. Det kan godt være at vi må stramme det inn, men jeg synes heller ikke det er tidspunktet ennå. Tilbake til den metaforen om den trakta, så tenker jeg at særlig kommunehelsetjenesten har de vanskeligste, de tyngste, de pasientene med de største og mest sammensatte problemene. De pasientene som har krav på en Individuell plan. De pasientene og deres nettverk må selvfølgelig ta kontakt med oss når de ser at symptomer eller endringer skjer. Og det må skje raskt. Da kan vi gå inn og være en støttespiller sammen med kommunehelsetjenesten, sammen med familien, sammen med pasienten og være bidraget i den individuelle planen som også har en kriseplan. Ja, det er vår intervensjon og vår behandlingsplan skal være i forhold til pasientens kriseplan og den må man jobbe med når pasienten er frisk eller er bedre. Vi må selvfølgelig kunne ta imot henvendelser direkte i fra dem når ting skjer, særlig da. AR: Så er det et annet område som kanskje krever et stort stykke arbeid og det er de personene som henvender seg stadig. De menneskene som er i stadig krise. Storbrukere av våre tjenester og storbrukere ellers av helsetjenester. BK: Men hva har vært problematisk i denne perioden? AR: Vi har en dårlig erfaring. Det er leger kveldsvakt eller nattevakt som henvender seg til Blakstad med klare innleggelser. De får så beskjed fra Blakstad sykehus om at de må

12 ta kontakt med FAT neste dag. Slike soleklare innleggelser må inn, vi kan ikke gå inn og overprøve en legevurdering fra en legevakt. Så det er kanskje noe vi må drøfte og få oppklart og avklart med Blakstad sykehus. Vi har ikke hatt mange av det, men et par tilfeller hvor vi stusser på Blakstads vurdering av oss og hva det er vi kan bidra med i en sånn situasjon. For vi sitter ikke på akuttplasser og vi kan ikke hindre innleggelser i en hver situasjon. Vi må komme inn på et tidspunkt der det er mulig å intervenere. Det å få det klart fram hos samarbeidspartnere, leger og kommunehelsetjenesten blir viktig. Jeg synes vi har møtt en enorm goodwill i fra Follo DPS. Vi har blitt møtt med veldig mye nysgjerrighet og fått veldig mye positiv tilbakemelding på det arbeidet vi har gjort. Enorm støtte fra administrasjonen, fra alle i administrasjonen, fra de som sitter på sentralbordet til de som styrer med ansettelsespolitikk til de som sitter med regnskap, til de som sitter med lønn, og de som sitter med IT/telefoni, og vaktmestertjenester. Alle, og når vi har bedt om noe så har vi alltid fått det og hvis vi ikke har fått det så har vi fått gode begrunnelser. Vi har gjort noen smarte grep sjøl. Det har vært mye taktisk jobbing. I forhold til å få til en fagutviklingsplan for de nyansatte nå i høst, så har jo Latha dratt den. Hun har jo klart å plukke ut personer som vi via vår jobbing har fått kjennskap til har en spesiell kompetanse. Vi har spurt dem om de er villig til å komme inn og undervist oss. De har sagt ja, alle som en. Det som har vært gevinsten der er det at de behandlere som vi har dratt inn i fagutviklingen vår, har blitt kjent med oss og de bruker nå oss. En annen strategisk sak går på det å skaffe vikarer. Vi er jo et team som åpent fra 9 om morgenen til 9 om kvelden. Vi har en todelt turnus pluss at vi jobber helger. Vi har hatt vakante stillinger, slik at vi har vært avhengig av å leie inn folk og få tak i vikarer. Da har vi vært ganske strategiske på å plukke ut personer i poliklinikksystemet. Vi har spurt: Er du interessert i å ta vakter hos oss?. Slik har vi markedsført vår måte å jobbe på. Folk har blitt nysgjerrige, så nå har vi folk i fra PUT, folk i fra Poliklinikken, folk i fra Døgnenheten, folk i fra BUP. Vår gevinst er at vi får igjen den kompetansen disse sitter på. Hvordan jobbes det? Hva er lurt å gjøre i de forskjellige stedene? Hvordan jobber PUT? Hva er innslusingen i BUP? Vi får masse gode ideer og råd og de bruker også oss. Så det har vært veldig smart og vi får mye goodwill også på den måten i vårt eget DPS.