Å være leder i fylkeskommunen. Personalsjef Dag Lervik

Størrelse: px

Begynne med side:

Download "Å være leder i fylkeskommunen. Personalsjef Dag Lervik"

Hallgeir Våge
5 år siden
Visninger:

1 Å være leder i fylkeskommunen Personalsjef Dag Lervik

2 -Ein tydeleg medspelar Leiarutvikling i tannhelsetenesta Forventningar til leiarar og leiarrolla i MRFK

3 Kva er viktig at våre leiarar har kjennskap til? - tema for introduksjon av nye leiarar Styringslinjer / mynde / ansvar Møre og Romsdal fylkeskommune som organisasjon (rolla som regionalpolitisk utviklingsaktør, organisasjonsstrukturen, politikk og administrasjon, plan- og styringssystem) Arbeidsgivarområdet arbeidsgivarpolitikk, leiarplattform, lov- og avtaleverk (HA, HTA, AML), arbeidsrettslege prinsipp, styringsrett m.m. Fagområdet (kjerneverksemda) Økonomiområdet (prinsippa om mål- og rammestyring) IT-strategi, teknologi - digitalisering digital transformasjon Kommunikasjonsstrategi, informasjon, profilering og mediehandtering Dokumenthandtering arkiv pasientjournaler Plansystem Juridisk område; sentralt lovverk, arbeidsmiljølov, kommunelov, off. lov/fvl., teieplikt, offentlege innkjøp

4 Møre og Romsdal ein tydeleg medspelar Fylkesplan legg klare føringar for Møre og Romsdal fylkeskommune sitt arbeid dei komande åra. Planen har fire satsingsområde kultur, kompetanse, verdiskaping og samferdsel. Desse satsingsområda er innarbeidd i økonomiplan

5 Arbeidsgivarpolitikk = organisasjonspolitikk Felles referanseramme i forhold til korleis vi forstår og utviklar organisasjonen i forhold til samfunnsoppdrag vi er satt til å løyse

6 AGP-huset Overordna mål: Tydeleg kultur for læring og utvikling som grunnlag for best mogleg kvalitet på tenestene Arbeidsgivarfunksjonen som integrert del av kjerneverksemda Felles identitet Arbeidsmiljøutvikling Personalforvaltning Organisasjons- og tenesteutvikling Visjon: Ein tydeleg medspelar Felles plattform/ referanseramme for leiarskap og medarbeidarskap Inspirerande og rettleiande leiarar Kompetente og myndiggjorte medarbeidarar Kvalitet og profesjonalisering Systematisk kvalitetsarbeid Kunnskapsbasert praksis Verdiar: Respekt, likeverd, medråderett, fellesskapsansvar, open organisasjon

7 AGP i praksis Kultur for læring og utvikling Utviklingskulturar mellom ulike nivå Kjelde: Roald, Jøsendal og Langfeld (2012) 7

Struktur Organisering Prosesser Prosedyrer og rutiner

8 Individ Ferdigheter Rolleforståelse Kompetanse Ledelse og kultur Strategi Mål Policy Resultatoppfølging Utvikling av kvalitetsledelse Struktur Organisering Prosesser Prosedyrer og rutiner Administrasjon og styring Ein tydeleg medspelar Samspill Samhandling Relasjon Kommunikasjon Kjelde: Agenda Kaupang

9 Hva er ledelse? Vi definerer ledelse som en bevisst påvirkningsprosess hvor resultatene skapes i en relasjon mellom leder og medarbeidere og hvor medarbeiderne er medansvarlige. Ledelse handler ikke bare om å få medarbeidere til å handle, men å få dem til å ville handle i tråd med virksomhetens mål (Agenda Kaupang 2011)

10 Hovedperspektivene i vår plattform for ledelse og medarbeiderutvikling Kompetente og myndiggjorte medarbeidere Helhetlig og utfordrende lederskap Relasjon, dialog og refleksjon 10

11 Kompetente og myndiggjorte medarbeidere er selvstendige kunnskapsmedarbeidere leder i stor grad seg selv med støtte fra leder forvalter sin kunnskap til organisasjonens beste initierer utvikling selv Vi utfordrar våre leiarar til både inspirere og rettleie sine kompetente medarbeidarar, samt gje dei autonomi og fleksibilitet. Våre leiarar vil i møte med - og i utviklinga av - kompetente medarbeidarar, i større grad sette regi og utøve leiing gjennom visjon, verdiar og mål for det vi skal oppnå, meir enn å utøve kontroll og styring av arbeidet. 11

12 Heilskapleg og utfordrande leiarskap Heilskap nært samspel mellom politisk og administrativt leiarskap Heilskap nært leiarsamarbeid på tvers og mellom nivå i organisasjonen, og i forhold til eksterne nettverk og partnerskap Utfordrande delegere og myndiggjere gjennom å utfordre, stille krav, støtte og oppmuntre Utfordrande invitere medarbeidarar og tillitsvalte inn i leiing Utfordre grunnleggande tillit og tiltru til at medarbeidarane har potensial og vilje til å løyse krevjande oppgåver og skape forbetringar. 12

13 Relasjon, dialog og refleksjon Dei som har lykkast best med myndiggjering er der ein har lagt vekt på gode møteplasser og ei relasjonell tilnærming til sine utviklingsprosessar (KS, AGS 2020). Vi ønskjer å utvikle miljø og kulturar, skape arena for systematisk bearbeiding og refleksjon over eigne og andre sine erfaringar/praksis Dialogen som verkty og systematisk bruk av medarbeidar- /utviklingssamtalen vil stå sentralt Næraste leiar blir svært sentral Relasjonskompetanse for leiarar og medarbeidarar 13

14 Medarbeidar i felleskapet Handlar om medarbeidaranene sine haldningar og atferd i forhold til: arbeidsgivaren, organisasjonen, kollegaer og til sjølve arbeidet utvikling og tilpassing til arbeidsomgjevnader og jobbkrav (medarbeidarskap)

15 Å være medarbeiderens leder Handler om å få med seg og skape et miljø hvor medarbeiderne får brukt seg selv og det de kan på en god måte (delaktighet, motivasjon og engasjement) Å skape aktive medspillere i arbeidet å mobilisere til innsats Lederen har de beste forutsetningene for å skape et klima som er preget av åpen dialog, gode beslutninger og medansvar. Styring vs ledelse man må vektlegge den delen av lederskapet som handler om å få folk med seg (transformasjon mål og retning), men ikke gå på bekostning av lederens styring og kontroll innenfor sitt ansvarsområde (transaksjon)

16 Vår plattform krev leiing med fokus på klargjering av mål og forventningar, fokus på kvalitet og kvalitetsevaluering/resultatoppfølging ei relasjonell tilnærming der vi er tett på medarbeidarane og den profesjonelle oppgåveløysinga («kjerneverksemda») med tilrettelegging for refleksjon over eigen praksis (dialog leiar medarbeidar) vi stimulerar til kvalitetsutvikling, ein lærande organisasjon 17

18 Kva er og når har vi ei personalsak? Ei kvar sak som gjeld forholdet mellom arbeidsgivar og arbeidstakar Ei vanskeleg personalsak: Når vi har ein situasjon som ikkje kan halde fram - endring er nødvendig Der endring ikkje kan oppnåast gjennom ordinær leiardialog Når vi må starte formell saksbehandling og dokumentere vår oppfølging/tiltak Alvorsgraden er slik at konsekvensen kan bli disiplinære reaksjonar eller avvikling av arbeidsforholdet 19

19 Vårt utgangspunkt for handtering av vanskelege personalsaker Handlar i stor grad om utøving av arbeidsgivarrolla Vi skal søke å finne løysingar som gjer at tilsette utviklar/korrigerer seg slik at ein kan levere i samsvar med forventningar/krav Ikkje berre det vi i utg.pkt ser på som disiplinærsaker som kan bli vanskelege Måten vi handterar ulike saker på i relasjonen leiar - medarbeidarar er avgjerande for kva som seinare blir problemsaker Viktige faktorar og forventningar: Rolleforståing (i forhold til m.a. oppdrag og ansvar) Vilje og evne til å ta ansvar (i forhold til rolle) Relasjonskompetanse ( mot og feighet ) Fagkompetanse og innsyn i praksisfeltet Struktur og orden (prosesskompetanse / saksbehandling) Kompetanse gir handlingsevne

Dei vanskelege personalsakene, moglege årsaksforhold - samspel mennesker og organisasjon den vanskelege medarbeidaren den svake leiaren det intolerante miljøet det

20 Dei vanskelege personalsakene, moglege årsaksforhold - samspel mennesker og organisasjon den vanskelege medarbeidaren den svake leiaren det intolerante miljøet det autoritære miljøet det regelbundne miljøet uklare strukturar uklare ansvars- og fullmaktsforhold usemje om strategi og mål fagleg strid profesjonskamp og kompetansenivå.

21 Lojalitet og lydnadsplikt: Arbeidstakar pliktar å respektere beskjed eller instruks frå arbeidsgjevar om korleis arbeidoppgåver skal utførast (dvs. avgjerds- /bestemmelsesretten). Pliktbrot her (til dømes å nekte) kan vere oppseiings-/avskjedsgrunn Merk arbeidstakar si «resignasjonsplikt» dersom det er usemje mellom partane. Arbeidstakar må føye seg i høve arbeidsgjevar sin styringsrett. Og forsone seg med det som vert bestemt. Brudd her: Starte omkamp i konfliktsaker.

Like dokumenter

Møre og Romsdal fylkeskommune regional utviklar og ein tydeleg medspelar til samfunnsutviklinga i Møre og Romsdal

Møre og Romsdal fylkeskommune regional utviklar og ein tydeleg medspelar til samfunnsutviklinga i Møre og Romsdal Velkommen til introduksjonsdag 20. september 2017 www.mrfylke.no 21.09.2017 3 Pause til