Helhetlig virksomhetsstyring i Entra Eiendom. Presentert av Anders Hernæs Fung. CFO

Transkript

1 Helhetlig virksomhetsstyring i Entra Eiendom Presentert av Anders Hernæs Fung. CFO

2 Agenda Vi stilte spørsmålet: Er vi forberedt på uvær? -Entra Eiendom -Entras strategi -Plan for helhetlig virksomhetsstyring

3 Vårt utgangspunkt for helhetlig virksomhetsstyring Selskapets Visjon, Forretningside, Verdier 1 2 Selskapets strategi Helhetlig virksomhetsstyring Hverdagen for støtteressursene 3 4 Styringsprinsipper

4 Den røde tråden i vårt arbeid Ta utgangspunkt i selskapets strategi Identifisere den ideelle hverdag Planlegge veien dit Gjennomføre

5 Om Entra Etablert år 2000 Rockheim, Trondheim Eiet av Nærings- og handelsdepartementet - forretningsmessige mål Nøkkeltall ,2 mill kvadratmeter 120 eiendommer > NOK 20 mrd i eiendomsverdier Driftsinntekter NOK 1,8 mrd Resultat før skatt NOK 1 mrd 170 ansatte Middelthunsgt 29, Oslo Rapporterer etter IFRS

6 Kontorlokaler i de største byene

7 Organisasjonen Ledelse HR Kommunikasjon VO: Drift og vedlikehold VO: Prosjektutvikling VO: Marked Øk-finans Driftsapparat eiendommer Regionsapparat Prosjekt- utvikling/- ledelse Controlling Finans Regnskap Utfordring: - Styring på tvers av geografi, prosjekt, forvaltning - Finne gode styringsparametre - Korrekt og relevant informasjon ut i organisasjonen Forvaltning Innkjøp Kvalitet

8 Vi tok utgangspunkt i Selskapets strategi

9 Strategipyramiden Rettesnor for vår atferd Fremtidsbilde, overordnet mål Vårt virksomhetsområde Veivalg Visjon Verdier Forretningside Strategiske valg Overordnet mål: Styrke den fremtidige markedsposisjonen gjennom å bli miljøledende i vår bransje. Verdier og strategi gir prinsippielle føringer for styring av virksomheten For eksempel: Relevant informasjon ut til alle ledd, delegering av myndighet

10 Gjennomført strategiprosess Visjon Vi bidrar til våre kunders effektivitet og omdømme Verdier Fokusert Ærlig Ansvarlig Offensiv Forretningside Vi skal skape verdier gjennom å utvikle, leie ut og drifte attraktive og miljøledende lokaler Markedsstrategi (Strategiske hovedvalg) Kunde Segment Geografi Posisjonering Delstrategier Vekst-/salgsstrategi Kommunikasjonsstrategi Kompetansestrategi Miljøstrategi

11 Vi definerte strategiske fokusområder og arbeidsstrømmer A. Forbedre miljø-standarden på bygningsporteføljen B. Bygge merkevare og styrke salg C. Styrke FoU og innovasjon D. Fokusere på nye forretningsområder E. Styrke egen organisasjon og virksomhetsstyring 1. xxxxxxx 6. xxxxxx 2. xxxxxx 7. xxxxxx 3. xxxxxx 8. xxxxxx 4. xxxxxx 9. xxxxxx 5. xxxxxx 10. Styrke virksomhets-styring og rapportering

12 Vi så også på.. Hva gjør de beste?

13 De beste har fokus på * 1. En integrert organisasjon Standariserte planer, definisjoner, måleparametre Mer tid til beslutningsstøtte Bedre på gjennomføring av planer og tiltak 2. Betydning av god Corporate Governance (CG) - Eierstyring - Selskaper med høyest CG-score: Beste økonomiske resultatene - Snittscore på 3,1 (maks 6) blant 70 selskap. Stort forbedringspotensial - God CG : Stor tillit hos interessenter og omverdenen 3. Risk management - 87% av risiko som oppstår er ikke-finansiell - Halvparten av selskapene er uforberedt og rapporterer ikke systematisk risiko - Effektive organisasjoner kartlegger risiko systematisk 4. Styring av virksomheten basert på sannheten - Reduksjon av antall datakilder, applikasjoner, rapporteringsenheter - Standardisering av oppgaver gjør det lettere å finne entydige sannheter IBM CFO-studie

14 Hva er helhetlig virksomhetsstyring for oss? Vår verktøykasse Planlegge, gjennomføre og måle tiltak Tilgjengeliggjøre enhetlig, god og riktig informasjon Gjøre strategien kontinuerlig og levende! Dreie fokus fremover, med fokus på verdidrivere Kontinuerlig forbedre prosesser

15 Mål og prinsipper for å bli en strategidrevet organisasjon 1 Strategi Omgjøres til operative mål. Gode og forståelige måleparametre! 2 Organisering Oppgaver og tiltak organiseres av utførende enhet 3 Hverdagen Strategiarbeid = hverdagen. Fullmakter til de operative ledd 4 Kontinuerlig Kvartalsvis evaluering av mål og tiltak 5 Ledere Lederne må går foran!

16 Utfordring i dagens situasjon: Hverdagen i stabsfunksjonene! Endring i Nye leveransekrav Krav til økt effektivisering Konsekvenser Ledelse Off. krav Kunder og leverandører Partnere Konkurrenter Produkter Nye rapporter Nye analyser Tiltak Måling Oppfølging Prognoser Mer å gjøre Flere og hyppigere rapporter og analyser Færre ressurser Høy stressfaktor Alltid dårlig tid For dårlig kvalitet 95% av tiden for å få frem talllgrunnlag Maks 5% til kvalitativt forbedringsarbeid risiko > agenda > verdi ravnorge.no 2009

17 Vanlig Hva bruker vi tiden til? Analyse Korrekt og relevant historisk informasjon foreligger alltid Prognoser og forventet utvikling er systematisk gjennomarbeidet Fokus er å planlegge, gjennomføre og evaluere tiltak som møter forventet utvikling Evaluere tiltak Ønsket Planlegge tiltak Rapporter Ikke entydige tallgrunnlag Regnskap, controllere og ledere diskuterer grunnlags-materiale Bakoverskuende Produsere tallgrunnlag risiko > agenda > verdi ravnorge.no 2009

18 Planlegging og gjennomføring Virksomhetsstyring del 1 Balansert målstyring

19 Utformet strategikart Designet med utgangspunkt i vedtatt strategi Suksessfaktorer innenfor de fire perspektivene Måleparametre måler oppnåelse av suksessfaktorene Overordnet mål er å skape verdier for eier Ser på verdiskapning som en lagvis og langsiktig prosess

20 Vi etablerte noen prinsipper for balansert målstyring Det er virksomhetsområdene som eier målekortene Endringer avtales i kvartalsvise managementmøter Målekortene skal gjenspeile selskapets virksomhet og business. De ER virksomheten. Måleparametre skal måle det vi mener er de viktigste verdidriverne Ikke nødvendigvis selve målet som måleparameter, men det som driver utviklingen mot det strategiske målet. Det vi gjør. Det langsiktige strategiske målet ligger fast, måleparametrer kan endres Målekortene benyttes kontinuerlig av ledelsen og av styret. Målekortene benyttes så langt ut i organisasjonen som mulig, basert på forutsetningen at Beslutninger tas best nærmest kunden, forankret i fullmakt Målekortene knyttet opp mot resultatavlønning

21 Styringssløyfen i Entra Balansert målstyring Strategi Strategikart Kaskadering KPI-prognoser (fremoverskuende tiltaksorientert) Definisjon av KPIer Forretningslogikk Input / datafangst Måle/rapportere Target setting Tiltaksplaner Budsjettstyring Leie- og eierkostbudsjett (pr. eiendom/ portefølje) Driftsbudsjett Input fra balansert målekort 1) Øvrige premisser Finansiell prognose (res./balanse/cf) Investerings- og finansieringsbudsjett IB-estimat Budsjett-struktur 2) Rapportering / konsolidering Avviksanalyse Kontantstrømsbudsjett Balansebudsjett Kortsiktig tiltaksjustering og ressursallokering

22 Utarbeidelse av måleparametre Sammenheng mellom underliggende måleparametre og selskapets måleparametre Tilgjengeliggjort på alle nivåer Eierskapet hos den ansvarlige! Controllerne som fasilitatorer!

23 Hierarkisk oppbygging av måleparametre Alle: eget målekort Alle: Resultatlønnsmålekort Styrets målekort Alle: Entras målekort Forklaringer bak alle måleparametre

24 Læring & vekst Interne prosesser Kunde/ marked Økonomi Målekortene i Entra Før NÅ Suksessfaktor/KPI Sikre konkurransedyktig avkastning på egenkapital Frekvens Måleperiode Måleenhet Mål Godkjent Svakt Faktisk Trend Tiltak EK-avkastning Kvartal Kvartalsvis Prosent 12,0 % 11 % < 11 % 12,3 % 3 Mål er før skatt. Utnytte eksisterende inntektspotensial Oppnådd leiepris i forhold til markedspris Kvartal Kvartalsvis Prosent 100 % 98 % < 98 % 131,3 % 3 Utleiegrad (forvaltning) Måned Månedlig Prosent 97 % 96 % < 96 % 95,3 % 1 Kontrakter lukket etter Q1 Sikre kostnadseffektiv drift Eierkostnader/m 2 Måned Rullerende 12 Kr mnd > 111,00 104,00 3 Lånemargin Måned Status Basispkt > Styrke omdømme og kundeljalitet Score på kundetilfredshet År Årlig Poengscore < Tilby markedes mest miljøvennlige løsninger Andel nye prosjekter med energimerke B eller bedre Kvartal Hittil i år Prosent 100 % 90 % < 90 % 100,0 % 2 Gjennomsnittlig energiforbruk/m 2 - graddagskorrigert Kvartal Hittil i år KWh > Sikre langsiktig kapitaltilgang Andel kapitalbehov neste 12 mnd kommitert Måned Velge riktige samarbeidspartnere Personskader med fravær i gjennomføringsprosjekt - H1 Måned Rullerende 12 Prosent 100 % 80 % < 80 % 125,0 % 3 mnd Rullerende 12 Indeks 5 9 > 9 4,7 3 mnd Opprettholde Entra som en attraktiv arbeidsplass Score på "Great place to work" indeks År Årlig Poengscore 78 % 75 % < 75% 75 % 2 Utvikle kompetanse i tråd med selskapets behov Andel ansatte med nødvendig kompetanse for å bidra til Entras ambisjon om å bli miljøledende År Årlig Prosent 100 % 90 % < 90 % N.A 2 Nullpunkt etablert, grenseverdi etablert Miljø- og kompetanseutviklingsprosjekt iverksatt, ikke målt ennå.

25 Implementeringen Prosjekt forankret i ledergruppe Brukt tid i forarbeidet og anbudsprosess Prosjektdeltakere fra ulike deler av organisasjonen Controllerstaben som pådrivere Basert på stor grad av egeninnsats sikrer forankring og eierskap

26 Vurdert tilbydere i markedet - Gartner Fokus på en løsning for helhetlig virksomhetsstyring Valgt løsning med Corporater + Profitbase

27 Prosjektgjennomføringen balansert målstyring iht plan Oppstart første kvartal i bruk fra utgang andre kvartal

28 Avstemming mot øvrige aktiviteter Q1-10 Q2-10 Q3-10 Q4-10 Q1-11 Q arkivsystem Balansert målstyring Oppgradering støttesystemer (Axapta) Innkjøpssystem Virksomhetsstyring II; prognoser Hver ny innføring av system må være en suksess!

29 Erfaringen Prosjektets gode forankring hos ledelsen og styre har gitt økt oppmerksomhet og god mottakelse Interne krefter som pådrivere: Økt kvalitet på løsningen. Kontinuitet. Måling av viktige nøkkeltall: Avdekket mangler i grunnlagsdata Satt fokus på kvalitet i tallgrunnlag Økt fokus på strategisk viktige måleparametre Økt kunnskap/informasjonsdeling alle veier i organisasjonen. Bedret beslutningsgrunnlag og styringsevne Prosjektet har skapt entusiasme i organisasjonen! Første del av prosjektet gir grunnlag for å gå videre: Økt fokus på verdidrivere, fremtidsrettede tiltak og rullerende prognoser