fire nye år Bretter opp ermene for forbundsleder Det gror des i Sulitjelmas ruiner. Dette er coaching

Transkript

1 Lederne des fire nye år som Bretter opp ermene for Det gror i Sulitjelmas ruiner. Dette er coaching Norsk ledelsesbarometer: Hyppige omstillinger øker stressfaktoren. forbundsleder Lederne desember

2 Om Lederne Lederne er en bransje- og partipolitisk uavhengig fag organisasjon for arbeidstakere med lederansvar, tekniske og merkantile stillinger. Organisasjonen har omkring medlemmer fordelt på hele landet. Om Magasinet Lederne Magasinet Lederne distribueres til alle medlemmer i Lederne og andre i ledende og betrodde stillinger. Om leserne Organisasjonen Lederne har i dag medlemmer innenfor følgende bransjer: Barnehager, bergverk, bilbransjen, bygg og anlegg, handel, hotell og restaurant, IKT, industri, landbruk, luftfart, offentlig virksomhet, olje og gass, rederi, reiseliv, servicebedrifter, transport og vekstog attføringsbedrifter. Utgiver Lederne, Postboks 2523 Solli, 0202 Oslo Besøksadresse: Henrik Ibsensgt 100 Tlf , fax Hjemmesider: Ansvarlig Redaktør Sverre Simen Hov, tlf E-post: sverre.hov@lederne.no Redaksjon: Norsk Kunde og Medlemsutvikling E-post: bm@4349.no Temanummer Hvert nummer vil inneholde artikler knyttet til ledelse og utvikling, i tillegg til fokus på et spesielt tema. Utgivelsesplan Uke 12 Opplag : Layout : Lokomotiv Media Trykk: Gunnarshaug trykkeri ISSN X (online) ISSN X (trykt utg.) Annonser ADD Media AS v/rune Wold E-post: rune@addmedia.no Tlf Innhold 4 Leder 5 Ledelsesbarometer: Når utslitte ledere ønsker en annen jobb 7 Kvinner er i mindretall i lederyrker 8 Hyppige omstillinger øker stressfaktoren 9 Vekst og attføring i Lederne 10 Suksesshistorien på Gjøvik 13 Hjelper folk i Bodø tilbake i arbeid 15 Lederne på Facebook 16 Jan Olav Brekke 20 StatoilHydro: -Iskald McKinseymatematikk 23 Bruker kompetanse for vekst 24 Radisson SAS tar miljøansvar 27 Ledelse i et flerkulturelt arbeidsliv 29 Ledernes personforsikringer 34 Nysgjerrig på mennesker og ledelse 38 Hjemfall: -Ingen Hydroutbygging på Karmøy 40 Lederne aktuelt 43 Institutt for fremtidsforskning: -PC-basert internett forsvinner 44 Verdens største vedlikeholdsmarked 45 Ringnes jobber systematisk med miljøtiltak 48 Det gror i Sulitjelmas ruiner 52 Samen Mons Petter startet eventyret 54 medlemssider! Innstikk/bilag Lokomotiv Media AS v/kathrine Kristiansen E-post: kathrine@lokomotiv.no Tlf Forside foto: Bjørn Moi

3 Når utslitte ledere ønsker en annen jobb Nysgjerrig på mennesker og ledelse 45 Ringnes jobber systematisk med miljøtiltak Det gror i Sulitjelmas ruiner 48 Lederne desember

4 Leder Stopp anbud i attføringen Som i forrige utgave av magasinet Lederne settes det denne gang fokus på vekst- og attføringsbedriftene. Den rød-grønne regjeringens forslag til ny forskrift om attføring vil i sin nåværende form bety at de mest bistandskrevende attføringsklientene og alle attføringstiltak skal legges ut på anbud. Forslaget om konkurranseutsetting er fremmet av Arbeids- og inkluderingsdepartementet, og intensjonen er å forenkle regelverket for arbeidsmarkedstiltakene. Jan Olav Brekke, Forbundsleder Vekst- og attføringstjenester egner seg imidlertid ikke til konkurranseutsetting, og vekst- og attføringsbedriftenes kamp for å stoppe den nye forskriften bør støttes. Disse bedriftene møter brukere med sammensatte problemer. Stadig oftere ser man tunge kombinasjoner av rus, psykiatri, økonomiske og sosiale problemer. Brukerne trenger forutsigbarhet, ikke å bli satt ut på anbud. Vi ønsker velkommen strengere regler for kvalitetskontroll av attføringsbedrifter og tiltakene bør gjøres tilgjengelig for flere brukere, men de svakeste brukerne må skjermes. Ledernes bransjeutvalg for vekst- og attføringsbedriftene deler bekymringen for den nye forskriften, som kan gjøre hele bransjen mer kynisk og resultere i at man heller tar inn brukere som det er lettest å få videre i ordinært arbeid. Attføringsbedriftene og vekstbedriftene må heller styrkes for å bedre attføringstilbudet og for å kunne gi sysselsetting til personer som ikke kan arbeide i det ordinære arbeidslivet. Personer på attføring har ofte veldig ulike behov for bistand og må vurderes individuelt. Anbud fungerer bra ved leveranse av fysiske varer, men blir langt vanskeligere når det gjelder tjenester med krevende individuelle behov. De tiltak som allerede er lagt ut på anbud, og hvor leverandør ikke har samme krav til godkjenning, har et økonomisk fortrinn. Vår oppfatning er at valg av leverandør allerede her styres av økonomi og ikke kvalitet. Mennesker med ulike forutsetninger for arbeid er ikke en vare som kan settes ut på anbud, og i denne saken må regjeringen lytte mer til vekst- og attføringsbedriftene. I attføringsarbeidet må det ofte kunne settes i gang mange parallelle tiltak for å få arbeidssøkeren snarest mulig tilbake i jobb. Da er det viktig at økonomisk vinning og anbudsbegrensninger ikke er til hinder for dette. For mennesker med helsebegrensninger er det lite hensiktsmessig med kortsiktige anbudsmål for å unngå tilbakefall. Attføringsbedriftene eies i hovedsak av kommuner og fylker, og er pålagt å pløye alt overskudd tilbake til attføringsarbeidet. Samfunnsbevissthet og attføring har derfor hovedfokus fremfor økonomisk vinning og vekst, og slik bør det være også i fremtiden. Vi legger bak oss enda et år som bekrefter den positive trenden vår organisasjon er inne i. Medlemsveksten er høy, og de økonomiske resultatene er oppløftende. Samtidig har vi flyttet ut av våre gamle lokaler i Henrik Ibsens gate 100 i Oslo, og inn i nye lokaler et par hundre meter ned i samme gaten, Drammensveien 44. Der samlokaliseres vi blant annet med AFF ( no), som jobber med lederutvikling og blant annet står bak det velrenommerte Solstrandprogrammet. Jeg vil derfor ønske velkommen til våre nye lokaler, og takker tillitsvalgte, medlemmer, ansatte og samarbeidspartnere for god innsats og godt samarbeid i året som er gått. Riktig god jul til dere alle og vel møtt til nye tak i 2009!

5 Ledelsesbarometer: utslitte Når ledere ønsker en annen jobb Tidspress og høyt arbeidstempo er hverdagen for mange norske ledere. Blant butikksjefene i Coop svarer 78,5 prosent av de spurte at det ofte eller svært ofte er nødvendig å arbeide i et høyt tempo. Konsekvensen blir at det går utover helsa, og at flere ledere velger å trappe ned, eller gå over i en annen jobb før de når pensjonsalderen. Lederne september

6 Ledelsesbarometeret Tekst: Ragnar Åsland Ifølge forsker Bitten Nordrik i De Facto (kunnskapssenter for fagorganiserte) gjelder det for de fleste ledergrupper at de kommer i en slags risikosone for sykdom om de opplever at de mister kontroll med egen arbeidssituasjon. Noen bedrifter tar signalene om at flere ønsker å tre ut av lederrollen og legger til rette for en seniorpolitikk som skal ivareta de ansatte som kommer i denne kategorien. Susanne Persson, forbundssekretær region FLF i Lederne, mener videreutvikling og videreutdannelse for seniorer skal være i samsvar med de mulighetene øvrige medarbeidere har. Hun viser til hva som er oppnådd i den nye hovedavtalen mellom SAMFO og Lederne for ledere i kooperasjonen. En meningsfylt arbeidsplass Under avsnittet om seniorpolitikk går det frem at det enkelte samvirkelag skal legge forholdene til rette slik at arbeidsplassen fremstår som en meningsfylt og utfordrende arbeidsplass for den enkelte medarbeider frem til normal pensjonsalder Susanne Persson, Forbundssekretær Region FLF mener bedrifter bør bli flinkere å tilrettelegge en seniorpolitikk som ivaretar ansatte som ønsker å fratre lederstillinger. (Foto: Lederne) Fra det år medarbeideren fyller 57 år bør det gjennomføres en årlig Seniorsamtale der medarbeideren skal planlegge spesielt for årene som kommer. (67 år). Derved kan det enkelte samvirkelag beholde og nyttiggjøre den erfaring og kunnskap seniormedarbeidere har ervervet gjennom mange år i arbeidslivet, samtidig som det skapes forutsigbarhet for den enkeltes arbeidssituasjon frem til oppnådd pensjonsalder. - Fra det år medarbeideren fyller 57 år, bør det gjennomføres en årlig Seniorsamtale der medarbeideren skal planlegge spesielt for årene som kommer. Seniorsamtalen skal inneholde den ansattes syn på behovet for å trappe ned, går over i en mindre krevende jobb eller eventuelt trekke seg tilbake fra arbeidslivet, sier Susanne Persson. - For oss har det vært svært viktig å få denne pararafen (paragraf 12) på plass. Varehandel er en tøff bransje, det er mange som velger å gå av med AFP (avtalefestet pensjon) ved fylte 62 år på grunn av en tøff arbeidssituasjon. Alternativet til pensjon er ofte en uførhet på grunn av belastningen med å stå som butikksjef hele løpet ut. I kampen om tiden, som er en delrapport for vår region, sier de butikksjefene som er blitt intervjuet, at de er usikre på om de orker å stå lengre enn til 55 år. Jeg har snakket med mange medlemmer som sier at de skulle ønske at de kunne slippe alt ansvaret kanskje de da hadde orket å stå lengre, sier Persson som mener Coop er en trygg og god arb-eidsplass og at de ansatte er meget godt fornøyde og veldig lojale til kooperasjonen. En verdig avgang - Gjennom bestemmelsen om å ha seniorsamtaler håper vi at bedriftene tar utfordringen med å planlegge en verdig og god avgang for våre medlemmer og deres ansatte. Det må være mulig å legge til rette for at man kan gå av som leder, men likevel fortsette med arbeidet. Dette handler om ansatte med stor kompetanse som kan være mentorer for andre som tar over, fremholder Susanne Persson. Når arbeidsgiver først har akseptert en avgang som leder, og at denne lederen fortsetter i en annen stilling, har vedkommende det samme stillingsvernet som andre. Men alt handler om forhandlinger når du endrer en stilling du selv er med på. Susanne Persson synes også det bør være mulig å redusere arbeidstiden til 60 eller 80 prosent for å orke å stå lengre i arbeidslivet. Dette kan imidlertid være et valg som kan få konsekvenser for den enkeltes pensjonsinnbetaling. - Det handler om forhandlinger mellom bedriften og den ansatte. Kanskje vil bedriften betale full pensjon, men at lønnen reduseres til 60 eller 80 prosent. Susanne Persson kjenner til at noen få bedrifter i IT- bransjen gir denne rettigheten (60 % lønn, full innbetaling til pensjonsordningen). Men til syvende og sist handler dette også om den gode samtalen og hvordan løpet skal legges, noe den enkelte og hans/hennes sjef må samarbeide om for å få til en god løsning for alle parter. Sunt med jobbskifte Seniorforsker Hans Torvatn ved SINTEFs Teknologi og samfunn i Trondheim mener det kan være sunt å skifte jobb i en organisasjon. - Når folk ønsker å tre ut av en lederrolle kan det like gjerne være at vedkommende ønsker en faglig utførende jobb og slippe å sitte med lederansvar og utvikling av strategier. Dette kan være positivt både for den personen som ønsker å fratre lederrollen og for andre medarbeidere med mindre erfaring, men som har mer lyst til å bli leder, sier Torvatn.

7 Gjennom porten til fortapelse - Lederrollen bør ikke være noe man går inn i men aldri kommer ut av, som å vandre inn i Porten til Helvete og fortapelse ved aldri å komme ut igjen, mener SINTEFforskeren som synes det er positivt om folk ønsker å flytte på seg. Når ledere føler seg slitne, bør de ta signalene før det blir for sent. Da bør man vurdere å gi seg som leder og heller gå over i en annen stilling i bedriften. Torvatn mener det er viktig å unngå sosiale nederlag dersom man velger denne løsningen, og organisasjonen bør være romslig nok til at Geir kan gjøre det samme i år som Kari gjorde i fjor. Når du velger en karriere og setter deg mål, bør det ikke nødvendigvis være om å gjøre å klatre høyest i organisasjonen. Likevel tror Torvatn det er vanskeligere for toppledere enn mellomledere å gå over til operativt arbeid dersom de må fratre sin topplederstilling, slik vi ser eksempler på i næringslivet når konsernsjefer må tre til side. - Kanskje bør vi alle bli flinkere til å innse at det skifte jobb internt i en bedrift kan være sunt både for oss og omgivelsene, fremholder Hans Torvatn. Seniorforsker Hans Torvatn i SINTEF mener det kan være sunt å gå fra en lederstilling over i en operativ fagstilling. (Foto: SINTEF) Kvinner er i mindretall i lederyrker Det er færre kvinner som har ledende stillinger enn menn i norsk samfunnsliv. Andelen kvinnelige ledere er høyere i offentlig enn i privat sektor, fordi offentlig sektor er dominert av kvinner. Men dersom man tar høyde for antall sysselsatte, er det likevel dobbelt så mange kvinner som er ledere i privat enn i offentlig sektor. Tekst: Ragnar Åsland Dette paradokset kommer frem i Ledelsesbarometeret som forsker Bitten Nordrik i De Facto (kunnskapssenter for fagorganiserte) har jobbet med etter oppdrag fra Lederne. Forklaringen er følgende, ifølge Nordriks rapport: En undersøkelse som Statistisk Sentralbyrå (SSB) har foretatt gjennom Arbeidskraftundersøkelsen 2005 viser at kvinnene utgjorde 47 prosent av de sysselsatte i Da var prosentandelen av alle kvinnelige ledere 29, en økning fra 26 prosent i Andelen av kvinnelige toppledere er ennå lavere 23 prosent, mens andelen kvinnelige mellomledere er 32 prosent. Flest kvinnelige ledere finner vi innenfor undervisning, helse- og sosialtjenester, der flere enn 6 av 10 ledere er kvinner. Blant Ledernes medlemmer finner vi flest kvinnelige ledere innen privat barnehagesektor, med 290 kvinner mot 41 menn, samt attførings- og vekstbedriftene med 397 kvinner mot 493 menn. Det er også verd å merke seg at blant Ledernes medlemmer er det kun kvinner som er medlemmer. Fordelingen 15 prosent kvinner og 85 prosent menn blant medlemmene i Lederne er derfor noe lavere enn fordelingen mellom kvinner og menn i ledende stillinger i samfunnet for øvrig. Det påpekes i arbeidskraftundersøkelsen (SSB 2005) at det ved første øyekast kan virke som offentlig sektor er mer kvinnevennlig, i den forstand at andelen kvinnelige ledere er langt høyere enn i privat sektor: 44 prosent sammenlignet med 25 prosent. Dette har klar sammenheng med at offentlig sektor er dominert av kvinner to av tre sysselsatte i offentlig sektor er kvinner. Tar en derimot høyde for antall sysselsatte er det derimot dobbelt så mange kvinnelige ledere i privat som i offentlig sektor, i det vi her finner at henholdsvis 6 og 3 prosent av sektorens sysselsatte kvinner har lederstillinger. Lederne desember

8 Ledelsesbarometeret Hyppige omstillinger øker stressfaktoren I arbeidslivet har det vært noen tiår med hyppige omstillinger med påfølgende nedbemanninger. Dette kan ha stor betydning for arbeidstakeres opplevelse av forutsigbarhet, konflikter i virksomheten, trivsel og stress. Tekst: Ragnar Åsland Det går frem av den rapporten (Ledelsesbarometeret) som forsker Bitten Nordrik ved De Facto har laget på oppdrag fra Lederne. Underveis i arbeidet med rapporten er det blitt påpekt flere forhold det kan være interessant for Lederne å følge utviklingen av, mener Bitten Nordrik. For eksempel fremkommer det at noen av Ledernes medlemsgrupper har mindre innflytelse på rammebetingelsene enn ledere på landsbasis, og at dette særlig gjelder for de gruppene som i størst grad erfarer omstilling. Stadig flere arbeidstakere erfarer omstilling, noe som fremgår av resultatene fra rapporten. Hyppige omstillinger innen olje- og gass og attføring På spørsmålet Har det i løpet av siste året vært gjennomført, eller påbegynt omorganisering forstått som formelle endringer i organisasjonskartet svarer hele 72,1 prosent ja og 24,1 prosent nei blant de som jobber i Industri, mens tallene for olje og gass er henholdsvis 69,0 prosent ja og 23,8 prosent nei på samme spørsmål. Også attføringsbedrifter/ vekstbedrifter må forholde seg til hyppige omstillinger, både i forhold til formelle endringer i organisasjonskartet og som endringer i måten arbeidet blir organisert og ledet på. Attførings- og vekstbedriftene har i kjølvannet av NAV-reformen fått en rekkke nye utfordringer, blant annet ved at de i stadig større grad møter konkurranse fra det private marked. En gruppe som derimot opplever mindre omstillinger er barnehagene. På samme spørsmål som nevnt ovenfor, er svarene 38,2 på ja (omstilling siste året) og 61,8 nei. Utfordringer i StatoilHydro I denne sammenheng står medlemmene innen olje og gass overfor særlig store utfordringer i det StatoilHydro er i gang med storstilt omorganisering der det så langt har vært grunn til å stille spørsmål ved om fagorganisasjonene slipper til med reell medvirkning. Et av diskusjonstemaene knyttet til vårt største olje- og gasselskap er eksempelvis mulighetene for å flytte flere lederoppgaver fra offshore til onshore, hvilket i så fall kan bety betydelige organisatoriske endringer. Øker sårbarheten for helsesvikt - Fra forskning vet man at trusler om slike organisasjonsendringer ofte fører med seg stor grad av usikkerhet, uforutsigbarhet og konflikter og derav økt sårbarhet både for sykdom, uførhet og dødelighet, sier Bitten Nordrik. Hun mener det er viktig for alle medlemsgruppene at de i tråd med våre bedriftsdemokratiske idealer slipper til så de kan være med i de beslutningene som tas. - I denne sammenheng er det et tankekors at de medlemsgruppene som hyppigst oppgir omorganisering også er de som skårer lavets på medvirkning/innflytelse, fremholder Nordrik i sin rapport. Når det gjelder medlemsgruppen innen vekst- og attføringsbedrifter, har de i forbindelse med NAV-reformen også erfart vesentlige endringer. For det første har myndighetene foreslått å sette attføringstjenester for personer med store bistandsbehov ut på anbud. Det vil i så fall innebære en helt ny konkurransesituasjon for dagens vekst og attføringsbedrifter. I tillegg har man fra NAV sin side utarbeidet nye kravspesifikasjoner for tiltak i skjermede virksomheter og arbeid med bistand. For tiltaksarangører betyr det endringer i rutiner, faglig innhold, metoder og rapportering endringer som i aller høyeste grad vil få betydning for rammebetingelsene til de ansatte i disse virksomhetene. I rapportens konklusjon går det fram at endringer i arbeidets rammebetingelser, som følger reformer, organisasjons- og styringsmodeller vil kreve mer inngående studier av de respektive bransjer, slik Coop-kjeden har blitt studert mer inngående i Trivsel tross høyt arbeidspress Undersøkelsen som er gjennomført hos Ledernes medlemsgrupper er kartlagt langs en rekke indikatorer for å finne ut betydning av arbeidstakeres opplevelse av stress i arbeidssituasjonen. Hovedinntrykket er at Ledernes medlemmer har et arbeid de trives godt med selv om alle gruppene beskriver en forholdsvis høy arbeidsbelastning. Til tross for dette, mener Bitten Nordrik at det er risikoområder som Lederne med fordel kan følge utviklingen innen, og ett av disse områdene er det som har med omstillinger å gjøre, og konsekvensene av det.

9 Det nye bransjeutvalget består av f.v. Marit Garmannslund, Trond Jakobsen, Stein Olav Rogne, Jan Ove Aslaksen, Kurt Loland og Reidun Liavaag. Frode Klippen var ikke tilstede da bildet ble tatt. (Foto: Tove Forbord) Vekst og attføring i Lederne Lederne arrangerte 19. og 20. september sin første konferanse for ledere i vekst- og attføringsbransjen, hvor det ble satt ned et bransjeutvalg for vekst- og attføringsbransjen. Utvalgets oppgaver vil blant annet være å gi tilsvar til høringer, drøfte relevante saksforhold innenfor bransjen og utarbeide budsjett for aktiviteter igangsatt innenfor bransjen av Lederne. Tekst: Sverre Simen Hov På konferansen var Ledernes medlemmer samlet med representanter fra arbeidsgiverorganisasjonene. Fokus for konferansen var bransjens utfordringer, veien videre og ledernes rolle. Her ble det blant annet gjennomført gruppeoppgaver blant konferansedeltakerne, det ble orientert om kompetansetilbudet i Lederne og tariffavtalene ble gjennomgått. Dag Sandvik, daglig leder for arbeidsgiver- og interesseorganisasjonen ASVL, orienterte om hvordan ASVL forholder seg til blant annet krav fra det offentlige, omstillinger og kompetansekrav. Elisabeth Erlandsen, daglig leder for Østfold Kompetansesenter og styremedlem i bransjeforeningen Attføringsbedriftene i NHO Service, orienterte om hvordan Attføringsbedriftene forholder seg til ny tiltaksforskrift, krav fra det offentlig og krav til ledere. Det nyvalgte bransjeutvalget består av én representant for hver geografiske region (fem regioner), samt de to bransjeansvarlige forbundssekretærene Marit Garmannslund (primæransvar) og Trond Jakobsen (sekundæransvar). De valgte representantene er Stein Olav Rogne fra Bodø Industrier i region Nord, Jan Ove Aslaksen fra ASVO Stranda i region Midt-Norge, Frode Klippen fra Fretex i region Vest, Kurt Loland fra Kvavik Verksted i region Sør og Reidun Liavaag fra DI Gruppen i region Øst. Lederne desember

10 Vekst og attføring Suksesshistorien på Gjøvik Bedriften har utviklet den beste og mest sofistikerte rullatoren på markedet, eksporterer til 24 land og tilbyr et mangfold av produkter og tjenester. Attføringsbedriften Topro på Gjøvik er i dag distriktets største private bedrift med nær 450 medarbeidere. Tekst & foto: Sverre Simen Hov Et trygt, inspirerende og forutsigbart arbeidsmiljø er det som møter en i Topros store industrihaller og bygg på Gjøvik og Hov i Land. Bedriften tilbyr alle typer arbeidsmarkedstiltak, og er en av de fem største attføringsbedriftene i landet. Her har Lederne i overkant av 50 medlemmer. Annelise Grubben, forbundsstyremedlem, ansattes representant i Topros styre og daglig leder for Topro Bondelia Barnehage, viser meg rundt. Hun har jobbet på Topro siden 1998, og fikk i fjor ansvaret for å lede barnehagen som er det nyeste tilskuddet til denne mangfoldige bedriften. Annelise Grubben, aktivt medlem av Lederne og daglig leder for Topro Bondelia. Topros flaggskip er rullatoren Troja, som har vunnet mange utenlandske forbrukertester og priser for god design. Den er laget av kvalitetsmaterialer, koster noe mer enn andre rullatorer og kalles enkelt og greit for rullatorens Rolls Royce. Bedriften produserer daglig 300 rullatorer, i tillegg til andre tekniske hjelpemidler som gåbord, kjøreskinner, støttehåndtak og bilramper. De fleste delene og verktøyene som er nødvendige i produksjonen blir laget på huset, og i Norge er Topro markedsleder på flere av produktene. I tillegg eksporteres det betydelig til land som Tyskland, Japan, Østerrike, Italia, England, Nederland, Israel, Canada og Sør-Korea. Denne dagen samler flere av de ansatte seg på et møterom for å se reklamefilmen

11 som en begeistret rullatorbruker i Spania, Ingrid Schut, har laget. I Spania er ikke rullatorer vanlige, men det ønsker Schut å endre på. Filmen skal brukes som reklame, og det har vist seg at hun har viktige kontakter høyt oppe i spansk samfunnsliv. Topros eksportsjef, Josien Bouwman, ser et mulig nytt og stort marked åpne seg, og mange av de ansatte mener at bedriften nå må utvide enda en gang for å holde tritt med etterspørselen. De ansatte har grunn til å være stolte. Gjennom Hjelpemiddelsentralen har Topro 70 prosent av rullatormarkedet i Norge, og litt over halvparten av alle stolene som produseres eksporteres til utlandet. Topro startet opp i 1966 som tradisjonell industribedrift, og utviklet seg til å bli en attføringsbedrift der de ansatte er en blanding av fast ansatte og ansatte på tiltak mens de er på jobbsøk. Rullatoren er viktig for å tilby meningsfullt arbeid, men bedriften har også et stort mangfold av andre tjenester. Her drives det blant annet barnehage og mekanisk verksted, det pakkes og leveres jobbfrukt til bedriftsmarkedet, det produseres bilskilt for hele Oppland, det sprøytestøpes plastdeler, man er totalleverandør av elektronikk og det designes og trykkes enkle trykksaker. Fellesnevneren er at alt støtter opp om tiltak for å hjelpe ansatte med til dels store helsemessige utfordringer. Mange har stått lenge utenfor arbeidslivet, og muskel-, skjelett- og psykiske lidelser er de vanligste diagnosene arbeidssøkerne kommer hit med. teller hun. NAV ønsker at den enkelte skal være kortere, men Gjestvang er klar på at de fleste har behov for å være enda lengre før de er klare til å gå videre i arbeidslivet. NAVs behov for Topros tjenester endrer seg i takt med de politiske føringene for arbeidsmarkedspolitikken og attføringsarbeidet i Norge. Samfunnsutviklingen, med Jobbfrukt til bedriftsmarkedet er ett av de mange produktene Topro tilbyr. stadig flere som faller utenfor ordinært arbeidsliv og et økende antall uførepensjonister, tilsier imidlertid at Topros tjenester burde være i sterk etterspørsel også i fremtiden. Topro er, som årsberetningen for 2007 forteller, en attføringsbedrift med et samfunnsoppdrag som NAVs forlengede arm. Målet er flere i arbeid og aktivitet, og færre på stønad. Elisabeth Hveem Enger, som er personalkonsulent, forteller at TOPRO har et godt samarbeid med NAV. - Vi er store med et bredt spekter av varierte arbeidsoppgaver. Det er derfor mulig å finne utfordrende arbeidsoppgaver for de fleste her. I de fagområdene vi ikke har selv, samarbeider vi med eksterne bedrifter. Til oss kommer alt fra unge som har ramlet ut av skolen til utbrente arbeidstakere, personer med fysiske og psykiske lidelser samt sosialt utilpassede mennesker. Bedriftens ansvar er todelt: Et samfunnsansvar for å gi personer muligheter til å komme tilbake til arbeidet, og et økonomisk ansvar for å utvikle bedriften slik at vi kan tilby oppgaver i avklaring og kvalifisering til personer som trenger annet arbeid. Da er rullatoren, som er blitt en stor suksess, god å ha, forteller Enger, som også leies ut eksternt til andre bedrifter med behov for vurdering av funksjonsevne. Turid Teslo Gjestvang er veileder for arbeidspraksis i skjermet virksomhet, der arbeidet er en kombinasjon av attføring og produksjon. - De som jobber på min avdeling har ofte hatt fysiske eller psykiske helseproblemer, og har behov for tid og tilrettelegging for å komme tilbake til arbeidslivet. Det får de hos oss. Her har vi varierte arbeidsoppgaver, og alt er tilpasset den enkelte. Miljøet er trygt. Vi ser at folk blomstrer og får økt selvtillit her, og de fleste kommer seg videre i arbeidslivet etter 10 måneder hos oss, for- Arild Børresen er mangeårig leder for Ledernes bedriftsgruppe ved Topro. Her er han på produksjonslinja for hjulene til rullatoren. Lederne desember

12 Vekst og attføring Daglig produserer Topro 300 rullatorer. De fleste eksporteres til utenlandske markeder. - Topro tilbyr varig og midlertidig tilrettelagt arbeid hvor den enkelte kan bruke sine evner i en meningsfull produksjon. Vi skal styrke deltakernes mulighet til å komme i arbeid eller utdanning, forteller Annelise Grubben, før vi avslutter den omfattende rundturen på distriktets største private bedrift i den nyåpnede barnehagen som hun leder. Barnehagen ligger flott plassert nær skog og mark med utsikt over Mjøsa, og har plass til 68 barn. Josien Bouwman (t.v.) og Elisabeth Hveem Enger foran hovedinngangen med selskapets suksessprodukt, rullatoren Troja. Fakta om Topro Topro ble etablert i Bedriften er en attføringsbedrift, med forretningsidé å avklare, kvalifisere og formidle arbeid til yrkeshemmede arbeidssøkere med bistandsbehov, gjennom industriproduksjon og servicerettet virksomhet. Bedriften disponerer kvadratmeter til produksjon, lager, undervisning, kontorlokaler og barnehage. De største eierne er Gjøvik kommune, Oppland fylkeskommune, Søndre Land kommune og Vestre Toten kommune med totalt 70 prosent av aksjene. NAV er største avtaker av bedriftens attføringstjenester. Bedriften omsatte for over 213 millioner kroner i 2007, en økning fra 172 millioner kroner i Resultatet er snudd fra en minus på kr. i 2004 til et plussresultat året etter, og økte fra 8,8 mill. kr. i 2006 til 11 mill. kr. i Hjelpemidler utgjør 45 prosent av bedriftens totale omsetning. Mekaniske og elektroniske underleveranser utgjør henholdsvis 11,6 prosent og 30,6 prosent av den totale omsetningen. Bedriften er tiltaksarrangør for fem ulike arbeidsmarkedstiltak: Avklaring (AVK), kvalifisering og varig tilrettelagt arbeid (AMB), arbeid med bistand (AB), arbeidspraksis i skjermet bedrift (APS) og arbeidssamvirke med varig tilrettelagt arbeid (VTA). Fakta om Attføringsbedriftene ( Avtalen om Inkluderende arbeidsliv (IA) ble inngått høsten Avtalen setter funksjonsevne som et viktig begrep. Fokus skal være på funksjon og arbeidsmuligheter, ikke på sykdom og begrensninger. Attføringsbedrifter finnes over hele landet og er unike ved at de har egne, reelle arbeidsmiljøer. De tilbyr funksjonsvurdering, arbeidsutprøving, individuell veiledning og oppfølging hvor målet er å få en jobb i ordinært arbeidsliv. Attføringsbedriftene i NHO Service er bransjeorganisasjon for 100 medlemsbedrifter som hvert år yter attføringstjenester til ca yrkeshemmede og andre arbeidssøkere med bistandsbehov. Bransjeforeningen Attføringsbedriftene arbeider bl.a. med å synliggjøre medlemsbedriftenes betydning for individ og samfunn og å påvirke attføringspolitikken for å få flere i arbeid og aktivitet.

13 F.v. attføringsleder Eldbjørg Sivertsen, administrerende direktør Morten Hugo Olsen og attføringskonsulent Stein Olav Rogne på Bodø Industris hovedkontor sentralt i Bodø. Hjelper folk i Bodø tilbake i arbeid Antall yrkeshemmede og uføretrygdede øker, men mange ønsker å komme ut i arbeid. Et arbeidstilbud i en av landets 100 attføringsbedrifter, slik som Bodø Industri AS, sparer samfunnet for store summer. Tekst & foto: Sverre Simen Hov Totalt bistår landets attføringsbedrifter årlig rundt personer. Disse bedriftene tar utgangspunkt i den enkeltes forutsetninger, og legger vekt på et realistisk arbeidsmiljø likt det en finner i øvrig arbeidsliv. Målsettingen er prøving, trening og kvalifisering for vanlig yrkesliv. I et trangt arbeidsmarked er derfor attføringsbedriftene gunstige samarbeidspartnere for næringslivet. Det er et engasjert og svært imøtekommende medlem av Lederne som tar i mot meg på Bodø Industri midt i byen. Stein Olav Rogne har ansvar for bedriftens personalsystem og opplæring av de ansatte. Han var, da han ble ansatt, eneste medlem av Lederne. I dag er det 31 Ledernemedlemmer her. Rogne skal vise meg rundt på bedriften hele dagen. Og tiden er nødvendig, bedriften er nemlig stor med mange avdelinger og et allsidig jobbtilbud. Her tilbys arbeid innen blant annet kantine, renhold, produksjon av deler til ventilasjonsanlegg, reparasjon av tekniske hjelpemidler, grafisk produksjon, lager/ transport og vedproduksjon. Det enorme mangfoldet i produksjonen overrasker meg, akkurat som det har gjort på de andre vekst- og attføringsbedriftene jeg har besøkt den senere tiden. Lederne september desember

14 Vekst og attføring Utvendig er hovedbygget til Bodø Industri en byggeplass for tiden. Innvendig er det full aktivitet i store produksjonslokaler, og her møter vi administrerende direktør Morten Hugo Olsen og attføringsleder Eldbjørg Sivertsen. Olsen har vært ansatt ved Bodø Industri i et halvt år, og kom da fra industrijobb på Rognan. Han har tidligere bygget opp og ledet Vev-Al- Plast AS på Rognan, som er en vekstbedrift. Sivertsen har 15 år på baken og har sett en rivende utvikling i Bodø Industri. Begge understreker at bedriften skal hjelpe mennesker og samtidig levere økonomiske resultater, og jobber for å gjøre bedriften mer synlig i lokalsamfunnet. - I denne og andre attføringsbedrifter driver vi med viktig verdiskaping. Vel 50 prosent av alle som har vært her i kvalifisering videreformidles til ordinært arbeid. Vårt hovedfokus er brukernes behov, ikke utbyttet til eierne. Slik sett er rollefordelingen mellom eier og bruker/arbeidstaker snudd litt på hodet i forhold til tradisjonelt næringsliv. Vi skal bidra til å bygge selvbildet til personer som har opplevd mye vanskelig, forteller Olsen og Sivertsen. De ansatte i Bodø Industri er menneskekjennere som hver dag bygger opp mennesker. På avdelingen Huset X, et stort, gammelt trebygg med mye historikk, har brukerne den samme attføringskonsulenten gjennom hele attføringsløpet. Det er unikt i Norge at man følger personen, ikke tiltaket. Her får langtidsmottakere av sosialhjelp og personer med psykiske lidelser arbeide med blant annet bilpleie og tekstiler samt reparasjon og gjenbruk av alt fra sykler til møbler og gressklippere. Mennesket er hele tiden i fokus. Huset X skal, som resten av Bodø Industri, rehabilitere, utvikle og bygge opp mennesker. Attføringskonsulentene på Bodø Industris Jobbhuset er Jacob Henningsen, Solfrid Valøy og Jorun Winther. De holder til i Nordens største marmorbygg, Nordlandssykehuset i Bodø. interesse i andre deler av landet. Individuell tilrettelegging med tett oppfølging er en viktig del av arbeidet på Jobbhuset, og det å oppleve en meningsfull hverdag med mulighet til mestring er viktig for denne målgruppen. Trappehuset er et tilbud til mennesker som har søkt eller startet på legemiddelassistert rehabilitering (LAR) for rusavhengighet. Denne gruppen krever tett oppfølging, og noen har svært dårlig psykisk og fysisk helse. De fem ansatte støtter brukere som ønsker å holde seg unna rus og gjøre opp med alt fra livsstil til venner og fortid. Det er tøffe tak, men de ansatte ønsker å motivere, ikke å bruke pekefingeren. - Omsorg og raushet innenfor trygge rammer er en viktig del av arbeidet her. Vi som er ansatt lærer enormt mye av deltakerne, forteller Christine Aarvik. Fakta om Bodø Industri AS Bodø Industri er en attføringsbedrift med hovedoppgave å føre folk tilbake til, eller inn i, vanlig arbeid. Dette skjer i nært samarbeid med NAV. Bedriften er, som andre attføringsbedrifter, organisert som et aksjeselskap med ansvar for driftsresultatet. Det er til enhver tid ca. 320 personer tilknyttet Bodø Industri. Av disse er ca. 270 i ulike tiltak. Bedriften har 13 eiere. Disse er kommuner i Salten, Nordland fylkeskommune, humanitære organisasjoner og bedrifter/banker. De største aksjonærene er Bodø kommune og Nordland fylkeskommune med til sammen 94 prosent av aksjekapitalen. Bodø Industri ble etablert i 1971, og hadde i 2007 driftsinntekter på 87 mill. kr. og et årsresultat på 1,7 mill. kr. I 2006 var driftsinntektene på 71 mill. kr og resultatet var minus kr. Bedriften har en egenkapital på 37 prosent av totalkapitalen. Selskapet har sin hovedvirksomhet i Bodø, men bidrar også til etablering av arbeidstreningsplasser i Meløy, Gildeskål og Beiarn. Hovedaktivitetene er innenfor produksjon av ventilasjonsprodukter, trykkeri og kopitjenester, reparasjon av hjelpemidler for funksjonshemmede, transporttjenester og utleie av deltakere for arbeidsutprøving/ opplæring i eksterne bedrifter. Jobbhuset er en annen særegen del av Bodø Industri med et tett samarbeid med NAV Nordland og Nordlandssykehuset psykiatriavdeling der målgruppen er pasienter som er innlagt ved rehabiliteringsavdelingene. På Jobbhuset får de tilbud om kartlegging og utredning av restarbeidsevne. Jobbhuset har tre attføringskonsulenter og er lokalisert inne på sykehuset, noe som gjør tilgjengeligheten for brukerne enklere. Det tette samarbeidet mellom attføringsbedriften og sykehuset er unikt i norsk målestokk, og har skapt stor På Bodø Industris opplæringssenter tilbys ulike typer kurs. Her avklares brukernes muligheter for videre utdanning og arbeid, der løsninger kan skreddersys for den enkelte i alt fra intensiv lese- og skriveopplæring, migranorsk (for fremmedspråklige), studier gjennom NKI, Datakortet og i emner som for eksempel personlig økonomi. Bodø Industri AS har også et utstrakt samarbeid med det lokale næringsliv. Det er til enhver tid ca. 85 personer som prøves ut og kvalifiseres hos eksterne arbeidsgivere innen mange ulike bransjer. Bodø Industris attføringskonsulenter på Huset X: F.v. Bente Finstad, Anne Baade, Roger Strand, Aviâja Kleist og Sven Roger Johnsplass. (Foto: Bodø Industri.)

15 Facebook Lederne på Tekst: Sverre Simen Hov Lederne er nå etablert med egen gruppe på Facebook, og denne kan du som har en profil på Facebook delta i. Etter to måneder er allerede mer enn 130 medlemmer registrert i gruppen. Bruk gruppen aktivt! Facebook er et sosialt nettverk der man blant annet kan holde kontakten med venner og familie, bygge nettverk, dele bilder og videoer og gjenoppta kontakten med gamle klassekamerater. Dette nettverket har opplevd en enorm vekst i Norge. Du kan opprette egen profil på Ledernes gruppe på Facebook finner du ved å søke etter Lederne i øverste høyre hjørne etter at du er logget inn. Om Facebook Facebook ble opprinnelig laget for universitetsstudenter og -ansatte i USA, men har siden spredt seg til andre bruksområder, inkludert venner, skoler og geografiske områder. Det er et sosialt nettverk, der brukeren kommuniserer ved at en profil blir opprettet. Der kan han/hun skrive om seg selv, legge ut bilder samt snakke med andre. Brukere lager en profil som inneholder personlig informasjon, bilder og interesser. Deretter kan de opprette relasjoner til andre brukere, utveksle private og offentlige meldinger og knytte seg til forskjellige typer grupper. Tjenesten er reklamefinansiert, og gratis for brukeren. Nettsamfunnet har mer enn 100 millioner aktive brukere på verdensbasis, og norske brukere (pr. 29. juli 2008). Historie Nettstedet ble startet av Mark Zuckerberg, med hjelp fra Andrew McCollum og Eduardo Saverin, i februar 2004 under navnet Thefacebook. Zuckerberg var student ved Harvard University, og nettstedet var ment som et internt nettverk for universitetsstudenter. De ville lage et verktøy som skulle gjøre det lettere for tidligere studenter å holde kontakten med hverandre. I løpet av det første døgnet hadde 1200 Harvard-studenter registrert seg som brukere, og i løpet av den første måneden var halvparten av studentene medlemmer. Ordet Facebook stammer fra skolekataloger i USA, som deles ut til nye studenter på høgskoler og universiteter. Selv om det var registrert norske brukere tidlig, var det først 26. september 2006 at nettverket ble åpnet for alle med en gyldig e-postadresse. I Norge økte interessen rundt Facebook drastisk i første halvdel av Rundt årsskiftet var det registrert norske brukere, i april samme året var tallet steget til et sted mellom og Pr. 29. juli 2008 var det norske brukere på Facebook. Tyskland har kun brukere. USA ligger først med 41 million brukere, Storbritannia har 9 million brukere og Canada har 7 million brukere. Sverige ligger på første plass i Skandinavia med medlemmer. (Kilde: no.wikipedia.org). Lederne desember

16 Jan Olav Brekke fire nye år som Bretter opp ermene for forbundsleder

17 Lederne anno 2008 satser derfor mye på kurs- og videreutdanningstilbud for sine medlemmer, enten ved at forbundet kjører kurs selv, eller gir medlemmene økono- misk støtte til videreutdanning. For Jan Olav Brekke (58) er rollen som leder i en organisasjon blitt en livsstil. Det er ingen åtte til fire jobb, men å representere ledere som står mellom barken og veden i en periode der arbeidslivet er blitt markert tøffere, se fremgangen i organisasjonen og ivareta medlemmenes interesser er i seg selv så givende, at Jan Olav ikke hadde betenkeligheter med å takke ja til fire nye år som forbundsleder i Lederne. Tekst & foto: Ragnar Åsland Da vil han ha til sammen 17 år bak seg som leder, og være den som har sittet lengst som forbundsleder i Lederne. Så får tiden vise om han stiller til gjenvalg nok en gang, eller velger å overlate stafettpinnen til yngre krefter. Men i mellomtiden har han nok å bryne seg på i forbundet som bruker utrykket stor nok til reell innflytelse, men lite nok til personlig service som sitt motto. Jan Olav Brekke bor i Stavanger. Han kommer fra Bømlo i Sunnhordland der han nå har sin fritidsbolig. Han er utdannet radiotelegrafist og har toårig økonomutdannelse fra BI. Jan Olav er blant pionerene på norsk sokkel. Han var i mange år ansatt i oljeselskapet Mobil Exploration Norway Inc. som var operatør på Statfjord-feltet i utbyggingsfasen og den tidlige driftsfasen frem til Statoil overtok operatøransvaret i I denne perioden jobbet han på Statfjord A fra 1981 og fram til Statfjord C kom ut på feltet i Jan Olav var administrasjons-leder på C-plattformen fra Flere av pionerene og kollegene på Statfjord så den gang behovet for å gå inn i et fagforbund for personell i ledende stillinger, forteller Jan Olav. - Grunntanken for opprettelsen av dette forbundet var at personer i mellomlederstillinger er rimelig alene. Det var et klart behov for at de trengte noen til å representere seg. De tradisjonelle fag- forbundene hadde ikke i samme grad fokus på å ivareta interessene til mannen i midten, han som føler trykket både ovenfra og nedenfra og som også har behov for faglig påfyll for å videreutvikle og dyktiggjøre seg. Noen ildsjeler tok så initiativ til å gå inn i dette forbundet, Norges Arbeidslederforbund (NALF). Jan Olav Brekke kom altså med i 1986, først som varamann, og etter hvert påtok han seg flere oppgaver. Navnet på forbundet ble endret til Lederne i Jan Olav har vært hovedtillitsvalgt på heltid siden 1993 og forbundsleder siden Hvordan vil du beskrive deg selv som leder? - Jeg ønsker ikke å være detaljstyrende. Jeg har mer tro på frihet under ansvar. Det å få folk til å ta ansvar og gjøre jobben slik de mener den best kan gjøres uten for mye innblanding. Deretter å følge opp og gi innspill på ting man er blitt enige om uten at dette skal bære preg av styring og kontroll. Det skal være en tillitserklæring å gi folk ansvar slik at saker blir løst på en god måte uten at en leder trenger å henge over skuldrene på den enkelte. - Du har vært forbundsleder siden 1995 og tar nå fire nye år. Hvordan har utviklingen vært i organisasjonen Lederne fra starten og frem til i dag? - På den tiden jeg kom inn var det arbeidsledere og prosessteknikere som utgjorde grunnstammen. I tillegg organiserer forbundet teknisk personell på samme nivå som mellomledere. Den største forskjellen siden starten er at vi i dag henvender oss til mange andre grupperinger, både innen servicenæring og barnehager. NALF hadde sitt utspring i mekanisk industri, så prosessindustrien. Det var først i 1986 at sokkelpersonell kom med. Samlet sett utgjør nok denne gruppen den største sektoren i forbundet vårt, men vi når etter hvert frem til stadig flere ledergrupperinger på ulike nivåer. - Hvem er medlemmer og hvilke type bedrifter kommer de stort sett fra? - Våre medlemmer kommer fra gruvene på Svalbard, fra plattformer ute på sokkelen og fra barnehager på Forus, men også en rekke andre bransjer innenfor privat sektor er representert. Vi er godt representert innenfor varehandel, service sektoren og hotellbransjen og medlemstallet er i dag , bekrefter Jan Olav Brekke. Han er godt fornøyd med rekrutteringen de senere år. - Etter en del år med svak rekruttering har Lederne hatt all time high medlemsøkning i 2007 og 2008, fastslår forbundslederen. Lederne desember

18 Jan Olav Brekke Han ser også en utvikling som har endret arrangere lagsamlinger og andre faste organisasjonen fra å være et typisk kollektivt innrettet, til et forbund som nå mer de sosiale bånd som skal til for å kunne møter gjennom året, nettopp for å styrke ivaretar det individuelle medlemmets yte våre medlemmer best mulig støtte behov for blant annet kompetanseheving. og service. Lederne anno 2008 satser derfor mye på kurs- og videreutdanningstilbud for sine - Hva er de største utfordringene for medlemmer, enten ved at forbundet kjører Lederne i 2008 og i tiden fremover? kurs selv, eller gir medlemmene økonomisk - Den største utfordringen er på mange støtte til videreutdanning. Fra å være en måter å opprettholde den gode rekruttermannsdominert organisasjon der kun ingen i årene fremover. Vi vil få de store 6-7 prosent kvinner var medlemmer i 1995, årskullene med baby-boomers som rykker har vi per i dag prosent kvinner ut av rekkene og disse skal erstattes. Vi vet blant våre medlemmer. Vår satsing innenfor varehandel og barnehager har vært en men det vil nok føre til reduksjon enda ikke hvor dramatisk dette vil slå ut, viktig grunn til denne utviklingen, opplyser i medlemsmassen hvis vi ikke gjør de riktige tingene. Mye av den tradisjonelle fag- Brekke. foreningsinnsatsen vil helt sikkert også bli Som forbundsleder har han også ansvar gjenstand for endringer. Vi får inn nye tillitsvalgte, og vi er nødt til å bruke energi på for å sørge for et godt arbeidsmiljø internt i Lederne. Det er 14 ansatte i administrasjonen. Å få noen til å påta seg et tillitsverv i dag å finne gode løsninger på nye utfordringer. - Vi bruker mye tid på å bygge et godt miljø, betyr konkurranse med andre aktiviteter forteller Jan Olav. Dette gjør vi ved å i samfunnet og tidsklemmen mange føler. Å få det nødvendige antallet til å gå inn i den rollen, i det kollektive ansvaret som ligger i organisasjonsvirksomhet, vil kreve mye av oss. Det vil også kreve mye av de som er villige til å gjøre en jobb for å ivareta interessene i saker som betyr mye for kolleger i ulike bransjer. Det å være tillitsvalgt er spennende, men det kan bli en ytterligere belastning i et arbeidsliv som er tøft nok fra før. - Mellomledergruppen er vel omtalt som den gruppen som ofte kommer mellom barken og veden. Er arbeidslivet blitt tøffere de senere år? - Ja, det tror jeg uten store reservasjoner er tilfelle. Det er et sterkt tidspress i jobben med større og større krav i forhold til økonomiske resultater, HMS-forhold og produksjonskrav. Dette må man leve opp til hver eneste dag og man må levere i forhold til kravene. Mange mellomledere føler at de kommer i en skvis og det fører til en stresset og krevende arbeidssituasjon.

19 En undersøkelse vi gjennomfører for tiden, og som tar pulsen på lederes utfordring, kan belegge dette med fakta. Vi har en arbeidsmiljølov som stadig revideres. Den skal gi lovbeskyttelse også for ledere. Om folk vil kvie seg for å ta lederjobber når de blir gjort kjent med resultater fra slike undersøkelser er et annet spørsmål. Det vil kanskje ikke anspore alle til å ta den type jobber som en mellomlederstilling krever med utfordringer og konsekvenser, men samtidig er jo det å bli tilbudt en forfremmelse sett på som positivt og forlokkende. - Du har slått til lyd for at Lederne skal få mer gjennomslag i media. Kommer - Det er tilfredsstillende å registrere at vi har god vekst og fremgang. Et lite paradoks er det også at vi har registrert at pilene peker oppover selv i oppgangstider. Det er jo tradisjonelt slik at det er i nedgangstider folk søker trygghet i en organisasjon. dere litt i skyggenes dal i forhold til andre fagforbund, tror du? - Vi er i den situasjon at vi ikke oppfattes som like toneangivende som for eksempel LO. De har en egen posisjon i norsk fagforeningsverden og blir brukt som referanse for det som skjer innenfor alle områder av norsk næringsliv. De er mest fremme i media og lettere å ta kontakt med enn oss. Men det har vist seg at når vi har gode, konkrete saker, får vi oppmerksomhet. Når det diskuteres ledelse så er det også slik at det i media ofte dreier seg om toppledelsen i bedrifter. Det er planen at undersøkelsen vi nå holder på med, og som går på rollen til mellomledere, skal bli en årlig foreteelse. Den vil bli formidlet til media, og foreløpige resultater fra årets undersøkelse har allerede fått relativt god oppmerksomhet. Jan Olav Brekke er ikke i tvil om at Lederne er et forbund som stiller opp for sine medlemmer dersom de kommer i en vanskelig situasjon. Dette er et fortrinn, mener han. Én sak som fikk stor medieoppmerksomhet var blant annet saken i Redningsselskapet, der mange av Ledernes medlemmer kom i en vanskelig situasjon på grunn av lederstilen til daværende (profilerte) sjef for Redningsselskapet. - Vi etterstreber hver dag å leve opp til vårt motto stor nok til reell innflytelse men lite nok til personlig service, sier han. Jan Olav Brekke registrerer også med glede gode tilbakemeldinger fra medlemmene, og ser det som en oppgave å dyktiggjøre forbundet i forhold til å oppnå medias oppmerksomhet når det gjelder å være meningsberettiget på medlemmenes vegne. - Hvilke tanker gjør du deg når du nå tar fatt på fire nye år som forbundsleder. Har du noen målsettinger? - Vi skal utvikle dette forbundet til å være en organisasjon som yter den beste service for de som ligger innenfor de ansattkategorier som våre avtaler omfatter, og jobbe maksimalt for å forbedre oss, fastslår forbundslederen som lover full innsats også de neste fire årene. Han ser også frem til at forbundet tar i bruk nye kontorlokaler i Oslo hvor man vil kunne gjennomføre det meste av kurser og møtevirksomhet i eget hus, noe som ikke er mulig i dag. Å trekke fram høydepunkter fra et langt arbeidsliv kan ofte være vanskelig, men Jan Olav ser tilbake med glede på perioden på Statfjord, i en fase av norsk oljevirksomhet som fortsatt var preget av pionerånden. Det samme gjelder organisasjonsarbeidet. Å få være med fra starten på det å danne en forening i forbundet som skulle ivareta lederes interesser og få være med på å utvikle forbundet til å bli sterkt og levedyktig har vært givende, selv om det innimellom har vært både nedturer og oppturer. - Det er tilfredsstillende å registrere at vi har god vekst og fremgang. Et lite paradoks er det også at vi har registrert at pilene peker oppover selv i oppgangstider. Det er jo tradisjonelt slik at det er i nedgangstider folk søker trygghet i en organisasjon. Nå når det ser ut som vi beveger oss mot nedgangstider blir det spennende å se om tilslutningen øker ytterligere, sier Jan Olav Brekke. Han tillater seg også pustepauser fra lederrollen og kobler ut fagforeningsharddisken. Da synes han det er kjekt å jobbe på fritidsboligen sin på Bømlo med malerspann, hammer og spiker. Selv om det blir mye reisevirksomhet i jobbsammenheng, liker Jan Olav godt å reise. Han har datter og barnebarn bosatt i USA og besøker dem en til to ganger i året. Ellers er det Italia som er favorittlandet og han setter stor pris på pittoreske Toscana, Roma og ikke minst Napoli-området. Bare tiden vil vise om det blir mer fritid og mindre fagforeningsvirke om fire år når Jan Olav Brekke har tilbakelagt nye etapper og milepæler som forbundsleder hos Lederne. Lederne desember

20 StatoilHydro Iskald McKinsey-matematikk Ledernes tillitsvalgte i StatoilHydro reagerer med unison bekymring på forslaget til ny organisering av plattformene på norsk sokkel. De får full støtte fra Ledernes forbundsleder. - StatoilHydros forslag til fremtidig bemanning på norsk sokkel bærer preg av iskald McKinseymatematikk og likhetstenking. Installasjonene er ikke bygget på Toyotafabrikken; vi har masse ulike anlegg som krever spesiell omsorg for å kunne opprettholde sikker og effektiv drift. Tekst: Sverre Simen Hov Foto: Øyvind Hagen/StatoilHydro Det sier Steinar Henriksen, hovedtillitsvalgt for Lederne på Snorre A-plattformen og leder for bedriftsutvalget på Snorre A og B. Han understreker at det positive med forslaget er ønsket om en gjenkjennbar struktur og muligheten for erfaringsoverføring mellom feltene i Nordsjøen, men at oppgaven er enormt krevende med så mange ulike anlegg. Henriksen deltar i en gruppe som utarbeider konsekvensanalyser av omorganiseringen. Dette er et samarbeid mellom alle organisasjonene på sokkelen, og håpet er at deres funn skal få ledelsen i StatoilHydro til å tenke seg om. Per Helge Ødegård: - Skjært til benet Ødegård, som er medlem av StatoilHydros bedriftsforsamling og leder for Ledernes avdeling for teknikere i StatoilHydro, mener at ledelsens kuttforslag på sokkelen er en lite gjennomtenkt handling etter misnøye fra aksjonærene med resultatene av omorganiseringen på land i første fase. - Nå skal ledelsen dokumentere for markedene at de kan kutte kostnadene, og igjen vil dette gå ut over sokkelen. De praktiske forholdene er ikke gjennomtenkt, og ledelsen har satt seg for høye mål uten å tenke gjennom konsekvensene. Petroleumstilsynet er passive - Plattformene har i dag 700 årsverk i overtid per år. Vi er med andre ord i en situasjon der vi mangler folk, og har et enormt etterslep i forhold til vedlikehold. Da blir det ubegripelig at man skal redusere antall stillinger med ca. 680 personer og samtidig løse utfordringene. Bemanningen på plattformene er skjært til benet, og burde heller blitt økt. Alle tillitsvalgte i Nordsjøen advarer på det sterkeste mot dette, og det forundrer meg at Petroleumstilsynet er såpass passive etter at vi i det siste har hatt flere alvorlige hendelser, sier Ødegård. Hallstein Tonning: - Bekymringsfullt Hallstein Tonning, Ledernes tillitsvalgte for 450 ledende personer i StatoilHydro, sier at ansattes representanter i styret og Ledernes representant i bedriftsforsamlingen klart har signalisert at Lederne ikke kan gå for bedriftens foreslåtte modell. - Det er bekymringsfullt at det ikke er enighet mellom arbeidsgiver og arbeidstaker i UPN. Bedriften må dokumentere at sikkerheten blir ivaretatt og at kvaliteten på vedlikeholdet blir like god med sin nye modell. Det kan bli krevende når såpass mange må flyttes på, mener Tonning, som