Strategi. Hvordan skiller denne boka seg fra andre strategibøker? Helhetlig forståelse av faget strategi

Transkript

1 Strategi Hvordan skiller denne boka seg fra andre strategibøker? Helhetlig forståelse av faget strategi De fleste andre bøker på markedet er fragmenterte og oversetter modeller fra originalkilder. Denne boka formidler ny forskning, der ulike tilnærminger kan integreres til en hel og konsistent analyse. Moderne, men tro mot kildene Boka forener ny, internasjonalt anerkjent forskning fra strategimiljøet på BI med hovedkildene bak de viktigste forskningsbidragene i strategi. Enkel pedagogikk Mens mange strategibøker starter med modeller, innledes hvert kapittel i denne boka med en grunnleggende innføring i det aktuelle temaet. Deretter introduseres modellene som et hjelpemiddel i analysen. 1

2 Strategi er et mønster eller en plan for å oppnå virksomhetens overordnede mål. Nag, R., D.C. Hambrick, og M.J. Chen STRATEGY = LUCK + KNOWING WHAT TO DO WITH IT Michael Katz Sentrale økonomiske mekanismer Tilbud Etterspørsel Skala Klassiske stordriftsfordeler Nettverkseksternaliteter Bredde Scope Synergier Komplementaritet Hal Varian Transaksjonskostnader - ekstern vs. intern organisering av aktiviteter Coase; Williamson; North 2

3 Stiavhengighet Each individual business firm faces its strategic decisions against the background of its history and what its history had made of it. Alfred D. Chandler Begrenset rasjonalitet People do have reasons for what they do, but these reasons depend very much on how people frame or represent the situations in which they find themselves, and upon the information they have or obtain about the variables that they take into account. Herbert Simon 3

4 De tre grunnelementene i strategisk analyse Arenaer: Hvem bedriften henvender seg til Aktiviteter: Hvordan bedriften skaper verdi. Ressurser: Hva bedriften kan benytte som grunnlag for verdiskapingen Verdiskaping Utførelse av aktiviteter hvor verdien for kunden (brukeren) overstiger kostnaden forbundet med utførelse av aktiviteten. Ulike betalingsmodeller: Direkte Indirekte Indirekte gjennom andre aktiviteter 4

5 Verdikjeder produksjon M.E. Porter (1985) Stordrift Synergier Verdiverksteder - problemløsning Stabell og Fjeldstad (1998) Kompetanse Rennommé 5

6 Verdinettverk Stabell og Fjeldstad (1998) Nettverkseksternaliteter Komplementaritet Verdisystem Verdisystemet består av alle aktørene som til sammen skaper verdi for kunden. Verdisystemet avspeiler verdikonfigurasjon Verdisystemet beskriver sammenhengen mellom aktiviteter som utføres av bedriften, og aktiviteter som utføres av andre, som leverandører, kunder og komplementære aktører. Komplementære aktører påvirker ytelsen for bedriftens aktiviteter. 6

7 Ressursbasert strategi Strategiske ressurser er: Verdifulle Sjeldne Vanskelig å substituere Utnyttbare av organisasjonen Omfang, kvalitet og nivå på bedriftens ressurser: har implikasjoner for hvor godt bedriften utfører aktiviteter. Gjennom å utføre aktiviteter utvikles også bedriftens ressurser. kan være et biprodukt av verdiskaping for kunder læring fra krevende oppdrag. kan også være et resultat av eksplisitte utviklingsaktiviteter som forskning eller oppkjøp. har implikasjoner for hvor godt bedriften konkurrerer eller samarbeider med eksterne konkurrenter, leverandører og kunder. Gjennom å konkurrere eller samarbeide utvikles bedriftens ressurser. Ressursbasert strategi omhandler identifikasjon, utvikling, anskaffelse, utnyttelse og utvikling av ressurser Hvilke ressurser har vi i dag? Hvilke bør vi utvikle? Hvilke bør vi kjøpe? Hvordan utnytter vi ressurser? Hvordan skal vi utvikle enkeltressurser? Hvordan utvikle ressursporteføljen? Verdiskapingsevne Evnen en bedrift har til å skape verdi ved hjelp av sine samlede ressurser, for eksempel evne til å tilby gode internettjenester. Bedriften har operasjonell evne når den har alle ressurser (inkludert kunnskap og kapasitet) til å utføre aktiviteter for en kunde på en forutsigbar, verdiskapende måte. Eksempel: Tilby gode papiraviser med relevant innhold, levert på døren til riktig tid. Bedriften har dynamisk evne når den er i stand til å endre slik at den kan utføre nye aktiviteter eller aktiviteter på en ny måte som er bedre tilpasset nye markedsbetingelser. Eksempel: Raskt endre fra å tilby papiraviser til å tilby nettløsninger med godt innhold. 7

8 Strategisk analyse av ressurser Tilpasset fra Bente Løwendahl, (2005) Samarbeid og konkurranse Aktørene påvirker både hverandres verdiskaping og evne til å hente ut verdi. 8

9 Faktorer som påvirker verdiuthenting Få aktører Høyt vekstpotensial i markedet som betjenes Høye faste kostnader/høye lagerkostnader Mobilitetsbarrierer påvirker inntreden i og avgang fra en bransje, samt mulighetene til å bevege seg på tvers av segmenter innen bransjen. Forhandlingsmakt mellom aktørene påvirkes også av faktorene over. «The enemy og my enemy is my friend» 9

10 Konsernstrategi Et konsern består av to eller flere juridiske enheter samlet i en enhet. Ofte snakker man om morselskap, eller hovedkontor, og døtre eller forretningsenheter. Konsern har som oppgave å skape merverdi i enhetene som inngår i selskapet. Dersom konsernet ikke bidrar til verdiskaping for en forretningsenhet, eller det er bedre for forretningsenheten å være selvstendig eller del av et annet konsern, bør forretningsenheten selges eller gå ut av konsernet. 10

11 Synergier og komplementaritet Synergier og komplementaritet er merverdi som skapes ved at flere forretningsenheter organiseres i et konsern. Typer synergier: - Finansielle - Operasjonelle - Kompetansemessige - Konkurransemessige Komplementaritet : Verdien av ett produkt øker ved samordning med et annet. Samordning kan skje i et konsern. Konsernulemper Konsern kan skape verdi, men også undergrave verdiskaping, ved: - tregere beslutninger. - feilvurderinger i samordning av aktiviteter og ressurser. Store og komplekse konserner er utfordrende å lede. Jo flere enheter, jo mindre lederoppmerksomhet til hver enhet. 11

12 Konsernstrategier Porteføljestrategi «Hands off» forretningsenheter er selvstendige Utnyttelse av finansielle synergier Oftere utskifting av enheter Operasjonell strategi «Hands on» Hovedkontoret involvert i forretningsenhetenes strategi Utnyttelse av alle typer synergier og komplementaritet Langsiktig perspektiv Utvikling av konsern Konsern kan ekspandere på ulike måter. 12

13 Internasjonalisering Internasjonalisering kan gi tilgang til nye markeder og ressurser, men representerer økt kompleksitet, økte forpliktelser og mer risiko. Ulemper med å operere ute må oppveies av egne konkurransefortrinn. Valg i internasjonaliseringsprosessen innebærer lokalisering og valg av metode. Internasjonale selskaper må velge mellom grad av standardisering mellom land og grad av lokal tilpasning. Internasjonale strategier: Avveie Tilpasning og integrasjon 13

14 Visjon, forretningside og verdier En bedrifts visjon uttrykker langsiktig retning og en ønsket fremtidig posisjonering. Forretningsidéen viser hvorfor bedriften eksisterer, hvordan den skaper verdi og for hvem. Strategiske mål kan være kortsiktige eller langsiktige, vage eller spesifikke. Kjerneverdier angir ønsket atferd og gjenspeiler bedriftens kultur. Ledelse av strategiprosesser: Hva er målet? Planleggende strategiprosesser planlegging og koordinering Top-down eller bottom-up. Følger fastlagte strukturer og prosesser. Ofte tidsbaserte prosjekter med en start- og sluttdato. Eksperimenterende prosesser - læring «Prøve og feile-prosesser». En prosess i selskapet gir ikke svar på hvilke valg som er de riktige, men organisasjonen må prøve ut ulike valg. Viktig med ledelse som kan evaluere og justere investeringer jevnlig. Fremvoksende prosesser gradvis tilpasning Prosesser som oppstår på grunn av muligheter for verdiskaping en enhet i organisasjonen får og responderer på. For ledelsen er det viktig å passe på at ulike initiativ ikke spriker i alle retninger, men fører bedriften mot en ønsket posisjon. 14

15 Implementering Implementering handler om å bringe strategien fra analyser og valg til praktisk handling, bredt ut i organisasjonen. Implementering er tids- og ressurskrevende og kan sees på som en endringsprosess. Identitet og kultur kritisk for implementering Sjekkpunkt før implementering starter: Konsistens med visjon, verdier og mål Egnethet Validitet Risiko Vurdering av aksept og motstand Visjon uten handling er en dagdrøm Handling uten visjon er et mareritt. Japansk ordtak Organisasjon og strategi Henger tett sammen. Organisasjon er nødvendig for å implementere strategi. Strategi er en konsekvens av organisasjon organisasjonen setter rammer for hvilken strategi som er mulig og er noen ganger vesentligste element i strategien. 15

16 Ulike organisasjonsformer har ulike fokus: Effektivitet - exploitation Innovasjon - exploration Effektivitet og innovasjon - ambidexterity Kultur Organisasjonskultur er de sett av felles normer, verdier og virkelighetsoppfatninger som utvikles i en organisasjon når medlemmene samhandler med hverandre og omgivelsene, og som kommer til uttrykk i medlemmenes handlinger og holdninger på jobben. Henning Bang, m.fl. 16

17 It's the Culture, Stupid! Eduardo P. Braun Former Director, World Business Forum. Strategy eats culture for breakfast Peter Drucker Leading management thinker, Late professor Claremont University Kultur og Cash-flow: hvem spiser hvem når? Sørensen, Jesper B. "The strength of corporate culture and the reliability of firm performance." Administrative science quarterly 47.1 (2002):