Unikt samarbeid internt som konkurransefortrinn

Transkript

1 Unikt samarbeid internt som konkurransefortrinn Samarbeidsmodellen som produktivitets, kvalitets- og innovasjonsfaktor Presentasjon for søkekonferansen "Måling og forbedring i bygg- og eiendomsnæringen" Thon Hotel Arena, Lillestrøm, april 2013 Johan E. Ravn, seniorforsker SINTEF Teknologi og samfunn, avd. Teknologiledelse 1

2 Oversikt over mitt innlegg 1. Norsk arbeidskraft er dyr - da må norske arbeidssystemer være gode 2. De viktigste kortene som våre arbeidssystemer har på hånden 3. Hvordan vi kan spille kortene 4. Hvordan dette kan bidra til produktivitet, kvalitet og innovasjon 2

3 Masseproduksjonens triumf: Ford Highland Plant Ingeniørbragd - HMS-katastrofe - Velferdssuksess Ingeniørbragd Det bevegelige samlebåndet biler om dagen (våren 1914) Gjennomløpstid:1time 33min HMS-katastrofe Ekstremt enkle jobber m/ kort syklus: alle arbeiderferdigheter fjernet og "designed into the machines" 1913: årlig arbeidsturnover 370% / fravær 10% Velferdssuksess "5 dollar day" Prisen på en Model T i 1910: $800. I 1919: ca $350 En samlebåndsarbeider kunne kjøpe en Ford T med fire månedslønner The Ford T

4 Nivået på norske lønninger Gjennomsnittlige timelønnskostnader i norsk industri i 2012 var 69 % høyere enn hos handelspartnerne Sammenliknet med EU17 For 2011 var tallene 54% for snittet og 56% for operatører Lønnskostnader per timeverk i norsk industri i forhold til handelspartnerne Handelspartnerne =100. (Kilde: Teknisk beregningsutvalg, mars 2013)

5 Arbeidsledighet i Europa, sommeren 2012 (Norge juli 2012: 3,0 % arbeidsledighet) 5

6 Problem-eksempel Siste 10 år har Industri/BA-bedrifter tatt inn mye innleid utenlandsk arbeidskraft fordi: Det er vanskelig å skaffe fagarbeidere (og ingeniører) i Norge tilgangen er for svak Markeder som bedriftene er i fluktuerer. Umulig å ansatte faste ut fra behovet "på toppene" Utenlandske fagarbeidere vil ikke bosette seg i Norge Norsk organisasjons- og styringsmodell m/ autonomi er ulik andre arbeidsregimer: Innleide forventer detaljstyring. Bedrifter settes flere tiår tilbake når det gjelder organisatorisk arbeidspraksis og opplever ulik produktivitet for fast vs. innleid arbeidskraft I mangel av effektiv organisasjons- og styringsmodell tilpasset internasjonal arbeidsstokk gjeninnføres "formennene" for å styre innleid arbeidskraft Gode og erfarne fagarbeidere blir bundet opp som arbeidsledere Bedriftene går fra lav til høy på kontrollkostnader og priser seg ut på arbeidskostnader. "Tap-tap-situasjon" Lønnsnivå styrt av norske forhold + Vikarbyrådirektivet Lønnsnivå forutsetter autonomi/høyprestasjon, men drift med mye innleie krever detaljstyring a la "scientific management" (som forutsetter styrende ledere og lave operatørlønninger) Konklusjon: bedriftene underpresterer i forhold til sitt eget beste nivå 6

7 Utfordringen Dersom alle andre faktorer er like må en arbeidstime i norsk industri bestå av noe annet enn hos de andre Vi må fokusere markeder som tåler høye priser Vi må være innovative og i front teknologisk Vi må gjøre ting annerledes Kan "norske særtrekk" være en styrke her? 7

8 Michael Porters poeng: ressursbasert strategi med basis i egne fortrinn En bedrift er en ansamling av ressurser (og kompetanser) Siden ressurser er heterogene, råder bedriften over noe som er unikt Dette unike er et potensielt konkurransefortrinn Bedrifter bør utforme strategi med utgangspunkt i de ressurser og den kompetanse de besitter 8

9 Norske særtrekk som vi kan spille på Høyt teknologinivå Blant annet på grunn av høye lønnskostnader har det vært et sterkt fokus på automatisering og rasjonaliseringved hjelpav ny teknologi Høy kompetanse Så vel lønnsnivå som teknologinivå har rasjonalisert vekk de enkle jobbene. Høy kompetanse er i dag en selvfølgelighet. Likhet Små forskjeller med henhold til status, prestisje og lønnsnivå; uformell ledelse og tradisjon for involvering og medvirkning Lite konflikt Velregulerte regimer for å håndtere uenighet, veldig lavt streikenivå og god tradisjon for konstruktiv forhandling mellom partene i arbeidslivet Tillit Høy grad av gjensidig tillit mellom medarbeidere, ledere eller kunder. Dette bidrar til fleksibilitet og gir rom for innovasjon 9

10 Å utnytte særtrekkene krever en moderne samarbeidsmodell MEDVIRKNINGEN Partssamarbeid med både forhandling og samarbeid Tillitsvalgte som en del av ledelsen Bred involvering av de ansatte Verdiskapingsforståelse Ansvarskompetanse Kommunikasjonsferdighet LEDELSEN Organiseringen følger produksjonen Flytorientert ikkeutflytende Tydelig ikke autoritær Rett-tidig ikke utidig Kommunikativ for å senke feil% Involverende for å skape ansvar Balansere "styring vs læring" ARBEIDSPROSESSENE

11 Hva er det en moderne fagarbeider skal kunne? Aktiv innovasjonsutøver Basisfaget Språk- og kulturforståelse Kommunikasjon Ansvarskompetanse Helhets- og verdiskapingsforståelse 11

12 Hva er det en moderne organisasjon må utvikle seg på? Ansatte som påtar seg ansvar ut over eget funksjonsområde og jobbeskrivelse. Krever evne og vilje hos den enkelte og stimuli og tillit fra ledersiden. Krever verdiskapingsforståelse. Involverende ledelse med flyt Involverende ledelse med flyt legger til rette for at alle i virksomheten drar i samme retning, øker virksomhetenes samlede ledelseskapasitet og har bevissthet om å slanke vekk unødvendig ledelse. Kompetanseutvikling Ansvarskompetanse Lønnsom kommunikasjon I en moderne norsk bedriftsorganisasjon vil fagarbeiderkompetanse bestå av mer enn bare selve faget (kommunikasjon, kultur, helhetsforståelse). Fagarbeidere som også forstår og håndterer prosjektorganisert produksjon. Informasjonsdeling på tvers av nivå og mellom arbeidsgjenger, gode informasjonskanaler i virksomheten, økt ferdighet i generell kommunikasjon (som aktiv lytting, konstruktiv tilbakemelding, konflikthåndtering). 12

13 Unikt samarbeid internt som konkurransefortrinn Utg. pkt: samarbeidsmodellen: Små forskjeller Rasjonell lederautoritet Forhandling OG samarbeid Høye kostnader Høy kompetanse Teknologi-investering relativt billig Kompetanseheving nødvendig God organisatorisk kommunikasjon / integrasjon Styrkete tillitsforhold Ansvar Bred involvering Utbredt helhets-/ verdiskapingsforståelse Ansvarskompetanse Reduserte behov for kontroll og styring ovenfra Høypresterende organisasjoner: Høy selv-styring Lave kontroll-kostnader Produksjonslinje i stand til innovasjon 13

14 Konklusjoner 1. I det spillet vi deltar i: Norsk arbeidskraft er verdens dyreste - da må norske arbeidssystemer være på høytpresterende nivå. 2. De viktigste kortene vi har på hånden: Høyt teknologinivå -- høyt kompetansenivå -- høy likhet -- lite konflikt -- høy tillit 3. Vi må spille disse kortene slik at vi får til: Involverende ledelse -- kompetente, selvgående og initiativrike fagarbeidere -- høy kommunikasjonsferdighet -- ansvarskompetanse -- verdiskapingsforståelse 4. Da kan vi skape systemer som kan score bra på produktivitet, kvalitet og innovasjon: Lave kontroll-kostnader - øker produktiviteten Rett første gang - øker kvaliteten (og produktiviteten) Høy kompetanse og godt samspill i produksjonslinjen gir evne til innovasjon 14

15 Hva er god drift i BA-bedrifter om 20 år? 1. Kanskje forandrer ikke lederskapets funksjoner og ansvar seg så mye. 2. Men: fordi arbeidslivet endrer seg, vil prosessene som trenger lederskap blir mer komplekse. 3. Komplekse og globale omgivelser, og stadig strengere leveransekrav, krever mer av bedriftsorganisasjonene. 4. Dette kan friste oss til å ønske en mer styrende og autoritær ledelse. 5. Kanskje vi heller skal arbeide for å utvikle mer ansvarlige medarbeidere? 15