Bedriftsdemokrati, medvirkning og medbestemmelse. Notat 2 Kunnskapsstatus på feltet våren 2009

Størrelse: px
Begynne med side:

Download "Bedriftsdemokrati, medvirkning og medbestemmelse. Notat 2 Kunnskapsstatus på feltet våren 2009"

Transkript

1 Eivind Falkum, Inger Marie Hagen og Sissel C. Trygstad Bedriftsdemokrati, medvirkning og medbestemmelse. Notat 2 Kunnskapsstatus på feltet våren 2009

2

3 Eivind Falkum, Inger Marie Hagen og Sissel C. Trygstad Bedriftsdemokrati, medvirkning og medbestemmelse. Notat 2 Kunnskapsstatus på feltet våren 2009 Fafo-notat 2009:17

4 Fafo 2009 ISSN

5 Innhold Sammendrag Kapittel 1 Introduksjon gangen i notatet... 7 Kapittel 2 Hva er bedriftsdemokrati, medbestemmelse og medvirkning? Medbestemmelse som nøkkelbegrep Indirekte og direkte deltakelse På vei mot en samlende definisjon Oppsummering Kapittel 3 Ulike forståelser av ordningene og tilgang til data Sammenheng mellom forskningstradisjoner og bedriftsdemokratiske ordninger Utover de etablerte tradisjonene nye problemstillinger? Tilfanget av kvantitative data Kvalitative studier Avgrensninger i dette notatet Oppsummering Kapittel 4 Utbredelsen av ordningene Potensialet Faktisk utbredelse av tariffavtaler, tariffavtaledekning Organisasjonsgrad og tillitsvalgte Utbredelse av verneombud (VO) Utbredelse av arbeidsmiljøutvalg (AMU) Utbredelsen av avtalefestede samarbeidsorgan Representativ medbestemmelse Oppsummering Kapittel 5 Bruk av ordningene Hva samarbeides det om? Medbestemmelse og medvirkning i forbindelse med nedbemanning Ønsker om innflytelse virker medbestemmelsen og medvirkningen? Ordningenes virkning på arbeidsmiljø Ordningene og det psykososiale arbeidsmiljøet Medbestemmelse og varsling Oppsummering Kapittel 6 HMS-arbeidet: tilstand, ansvar og pådrivere HMS-forskriften Hvem har ansvaret? IA-avtale og HMS-arbeidet Hvem er pådrivere? Oppsummering

6 Kapittel 7 Representasjon etter aksjeloven Utbredelse Hvor finner vi dem? Antall representanter Styrerepresentasjon i 2007 hovedpunkter Kapittel 8 Status i kunnskapen oppsummering Kunnskapsstatus medbestemmelse, medvirkning og bedriftsdemokrati Har ordningene oppslutning? Direkte medvirkning og representative ordninger en nødvendig debatt Sluttkommentar Litteratur

7 Sammendrag Hovedkonklusjonene om organiseringen av bedriftsdemokratiet kan ut fra den foreliggende forskningen oppsummeres slik: De avtalefestede ordningene dels krever, dels foreslår etablering av samarbeidsorgan der bedriftsdemokratiet, medbestemmelsen og medvirkningen kan utøves: konsernutvalg, bedriftsutvalg, avdelingsutvalg og forhandlingsutvalg. Det er stor variasjon i måten disse organene er organisert på, hvem som deltar, representasjonsforholdet mellom ledelse (arbeidsgiverrepresentanter) og tillitsvalgte (arbeidstakerrepresentanter), hvilke saker som tas opp, hvordan de behandles og følgelig hvilken innflytelse arbeidsgivere og arbeidstakere har. Aksjeloven sier at de ansatte skal være representert i styret/bedriftsforsamling i selskap med mer enn 200 ansatte og at ansatte kan kreve styreplass(er) i selskap med mer enn 30 ansatte. Hagen (2008) viste at bare slik representasjon bare finnes i ca. halvparten av selskapene (30+) og ca. 80 prosent i selskap med over 200 ansatte. Videre er det stor variasjon i den rollen ansatterepresentantene inngår i. Kunnskapen om bedriftsforsamling og de ansattes rolle her er så å si fraværende. Arbeidsmiljøloven (AML) sier at alle virksomheter med mer enn 10 ansatte skal ha verneombud, mens virksomheter med 50 ansatte eller flere skal ha arbeidsmiljøutvalg (AML). Bråten et al (2008) viser at 77 % av arbeidstakeren i virksomheter med 10 til 19 ansatte har verneombud. I virksomheter med 50 til 99 ansatte har 67 prosent av arbeidstakerne svart at de har AMU. Enten svarene kommer av at respondentene ikke kjenner til ordningene, eller at arbeidsplassen faktisk ikke har etablert dem, er funnene interessante. Det finnes hybrider som eksempelvis bedrifter som slår sammen arbeidsmiljøutvalg og bedriftsutvalg (AMU-BU). De bedriftsdemokratiske ordningene har i stor grad ulik utforming i statlig, kommunal og privat sektor. Hvordan disse forskjellene slår ut på ansattes innflytelse finnes det lite forskning om. EU-direktivet om European Works Councils (EWC) ble innlemmet i hovedavtalen LO-NHO. Til nå er det bare ca 30 prosent av de multinasjonale norske selskapene som har etablert slike (Ødegård 2008). Selskapene står ganske fritt i organiseringen av dem. EU-direktivet om ansattes rett til informasjon og konsultasjon i virksomheter med mer enn 50 ansatte er tatt inn i den nye arbeidsmiljøloven. Dette innebærer store 5

8 endringer i uorganiserte virksomheter. Hvorvidt (og evt hvordan) ordningen praktiseres finnes det ingen oversikt over. Det finnes også egendefinerte virksomhetsinterne samarbeidsorgan. Kvinge et al (2005) viser at virksomheter som ikke hører inn under overenskomster og tariffavtaler likevel etablerer sine egne samarbeidsorgan mellom arbeidstakere og arbeidsgivere. Vi har lite systematisert kunnskap om slike egendefinerte ordninger. I offentlig sektor er tariffavtaledekningen 100 prosent og ordningene er mindre sammensatt. Kunnskapen om ordningenes oppbygging, sammensetning, deltakelse og utbredelse er noe bedre i offentlig enn i privat sektor. Innenfor privat sektor er kunnskapen bedre i industrien enn i de tjenesteytende næringene. Hvordan alle disse ordningene henger sammen og eventuelt påvirker hverandre er det lite kunnskap om. Arbeidstakernes individuelle deltakelse og innflytelse i drift og utvikling på arbeidsplassen følger i liten grad noe fast mønster. Deltakelsen er for en stor del avhengig av hvilke ledelses- og organisasjonsmodeller som anvendes, av relasjonene mellom ledelsen og den enkelte ansatte, og kan karakteriseres som ad hoccratisk, eller tilfeldig. Det kan likevel tenkes at den direkte og individuelle medvirkningen følger noen systematiske mønstre som bør kartlegges. o Den enkeltes innflytelse over egen arbeidssituasjon har økt siden tallet, men økt internasjonalisering styrker markedets innflytelse over virksomhetene og dermed mulighetene for direkte medvirkning o De representative ordningene i ulike samarbeidsutvalg holder seg oppe, men også disse organenes rolle kan svekkes av omstruktureringer, kjøp og salg av virksomheter og fri flyt av arbeidskraft o Ansatte i privat sektor ser ut til å ha større innflytelse både på egen arbeidssituasjon og virksomheten enn ansatte i kommunal og statlig sektor o Mellom hver tredje og hver femte norske arbeidstaker ønsker seg mer innflytelse på egen arbeidssituasjon o Mellom hver andre og hver fjerde norsk arbeidstaker ønsker seg mer innflytelse på organiseringen av virksomheten o Sammenhengen mellom hva ansatte har innflytelse på og hvordan de ulike ordningene er etablert vet vi lite om Kunnskapen om ordningenes oppbygging, sammensetning, deltakelse og utbredelse er så å si fraværende i den delen av arbeidslivet som faller utenfor overenskomster, partsavtaler og tariffområder, det vil si nesten halvparten av ansatte i privat sektor. Her finner vi mange små familieeide bedrifter, men også mellomstore og store bedrifter. Mange av kunnskapsbedriftene og det såkalt moderne arbeidslivet befinner seg her. Dette er den største hvite flekken på kartet: 6

9 Kapittel 1 Introduksjon gangen i notatet I dette notatet søker vi å oppsummere noen sentrale forskningsbidrag på området bedriftsdemokrati, medbestemmelse og medvirkning. Fremstillingen er ikke utfyllende, dette henger sammen med det store datatilfanget som finnes på dette området i Norge. Mye data og mye forskning krever strenge avgrensninger. Notatet er organisert slik: Første del gir bakgrunn for feltet og våre egne avgrensninger: Kapittel 2 gir en oversikt over ulike definisjoner på bedriftsdemokrati, medbestemmelse og medvirkning. Deretter presenterer vi en definisjon Fafo har utviklet. Her legger vi vekt på å koble begrepene sammen med aktørenes status som over/underordnet eller likeverdige parter. Kapittel 3 gir en kort oversikt over tradisjonene i norsk arbeidslivsforskning og praksis i arbeidslivet. Ulike perspektiver på bedriftsdemokrati, medbestemmelse og medvirkning trekkes opp, og vi presenterer tilgjengelige kilder til kvantitative data. Kapittel 4 ser først på ordningenes potensial; hvor stor del av norske arbeidstakere faller inn under de ulike ordningene, dvs tilfredsstiller kravene i lov- og avtaler for å etablere ordningene? Vi presenterer deretter utbredelsen av ordninger som har med medbestemmelse, medvirkning og bedriftsdemokrati å gjøre. Vi setter opp de oversiktene det er mulig å få fram med de tilgjengelige datasettene og peker på hva vi mangler kunnskap om. Kapittel 5 beskriver hva ordningene brukes til og til en viss grad hvordan de virker. Også her er fremstillingene begrenset av de tilgjengelige datakildene. Vi beskriver hvilke typer saker som behandles i samarbeidssystemene, om de gir ønsket innflytelse og hvordan ordningene virker på arbeidsmiljø. Tilslutt ser vi på varsling som en ny form for medbestemmelse og medvirkning. Kapittel 6 bekriver HMS-arbeidet og HMS-ressurser som eget tema i forhold til bedriftsdemokrati, medbestemmelse og medvirkning. Hvem er pådrivere og hvem tar ansvaret? Er det noen sammenheng mellom IA-avtalen og innføring av HMS-arbeid? Kapittel 7 tar vi utgangspunkt i rettighetene fastsatt i Aksjelovene, dvs. ansattes rett til å velge representanter til selskapets styre og bedriftsforsamling. Kapittel 8 oppsummerer notatet med et avsluttende fokus på forholdet mellom direkte og indirekte former for deltakelse. Her refererer vi også til funn knyttet til oppslutningen om den norske samarbeidsmodellen. Hvert av kapittelene kan leses isolert. Notatet som helhet kan likevel med fordel ledes i sammenheng med notat Bedriftsdemokratiets, medbestemmelsens og medvirkningens historie i Norge. I tillegg har vi i hvert av kapitlene satt inn noen anbefalinger om videre lesning. Referanser i teksten er satt som sluttnoter. 7

10 Kapittel 2 Hva er bedriftsdemokrati, medbestemmelse og medvirkning? I dette kapitlet skal vi primært omtale medbestemmelse og medvirkning. Ulike definisjoner av bedriftsdemokrati inngår i liten grad, her vil vi bare stikkordsmessig antyde at Bedriftsdemokrati kan tolkes som En styringsform Garanti for deltakerens individuelle/kollektive rettigheter Dialog og deltakelse Felles verdigrunnlag som står over aktørenes særinteresser Verken bedriftsdemokrati, medbestemmelse eller medvirkning har faste eller omforente definisjoner. Lov- og avtaleverket bruker i stor grad begrepene om hverandre. Lov- og avtaleverket på området har i prinsippet endret seg lite siden Brubakken-utvalgets innstilling i 1985 (NOU 1985: Videreutviklingen av bedriftsdemokratiet) der det heter at: Vidt definert kan en si at bedriftsdemokrati eller medbestemmelse omfatter alle tiltak som gir de ansatte innflytelse på avgjørelsesprosesser på alle plan i virksomheten, fra fastsetting av virksomhetens overordnede mål til de løpende avgjørelser i tilknytning til den enkeltes daglige arbeid og innsatsvilje (ibid:65/66) Utvalget setter likhetstegn mellom bedriftsdemokrati og medbestemmelse og deretter slås det fast at termen dekker alle tiltak som gir innflytelse. Når de ulike formene listes opp, bruker man verken medbestemmelse eller bedriftsdemokrati, men forhandlingsrett, medvirkning og medeierskap: Forhandlingsrett gjennom valgte tillitsmenn på ulike nivåer og områder Medvirkning (informasjon, konsultasjon, rådgivning) for grupper av ansatte gjennom representanter i spesielle organer (avdelingsutvalg, bedriftsutvalg, arbeidsmiljøutvalg og lignende). Medvirkning gjennom representanter i selskapenes styrende organer Tiltak for å bedre mulighetene for medvirkning i den ansattes egen jobb Økonomisk demokrati, dvs en eller annen form for medeierskap i bedriftene for fagforening og/eller ansatte (NOU 1985:1 s.66) 2.1 Medbestemmelse som nøkkelbegrep Trond Bergh (1991), i sin oppsummering av medbestemmelse som etterkrigshistorisk forskningsfelt, snakker om fem former for medbestemmelse med utgangspunkt i innflytelse og maktrelasjoner innad på en arbeidsplass: 8

11 Forhandlingsrett Medansvar gjennom representasjon i bedriftens styrende eller besluttende organer Samarbeidsorganer med rådgivende eller orienterende funksjon med representanter for begge parter Direkte medvirkning med den enkeltes medbestemmelse eller innflytelse over egen arbeidssituasjon som det sentrale element Medeierskap Begge disse definisjonene legger vekt på hvordan deltakelsen finner sted, hvilken form den har og i mindre grad hva deltakelse innebærer for de ansatte. Dette inngår imidlertid i Bedriftsdemokratinemndas definisjon: Medbestemmelse innebærer at arbeidstakerne skal ha rett til å øve innflytelse på virksomheten, i form av en rett til å få informasjon og drøfting, slik at deres synspunkter kan utgjøre en del av beslutningsgrunnlaget for arbeidsgiver. Medbestemmelsesretten gjelder både for den enkelte arbeidstaker med hensyn til egen arbeidssituasjon, og for verneombud og arbeidsmiljøutvalg i forhold til arbeidsmiljøet generelt i virksomheten 1. Medbestemmelsesretten defineres altså som en rett til innflytelse. I denne definisjonen finner vi ingen bruk av begrepet medvirkning, mens begrepene brukes om hverandre i St.prp nr 1 ( ). Arbeids- og inkluderingsdepartementet har gitt oss denne tolkningen av medvirkning og medbestemmelse i AML. Arbeidsmiljøloven (AML) benytter seg av begrepet medvirkning bl.a. i paragraf 2-3 om arbeidstakers medvirkningsplikt. Begrepet medbestemmelse blir ikke benyttet i selve lovteksten, men det er likevel slik at arbeidstakere utøver medbestemmelse i en rekke sammenhenger. For eksempel kan gjennomsnittsberegning av den alminnelige arbeidstiden etter paragraf 10-5 kun finne sted etter skriftlig avtale mellom arbeidsgiver og arbeidstaker. Arbeidsgiver kan ikke ensidig pålegge gjennomsnittsberegning av arbeidstiden og siden arbeidstaker må være enig i en slik ordning kan det sies å foreligge en medbestemmelsesrett. Det er vanlig å si at man på den ene siden har regler om informasjon og konsultasjon, som for eksempel inntatt i AML kapittel 8 som gir en drøftingsrett. Dette kan gjerne omtales som medvirkning. På den andre siden er det regler i AML som forutsetter avtale mellom arbeidsgiver og arbeidstaker, og da er det naturlig å si at arbeidstaker utøver medbestemmelse. I avtaleverket overlapper begrepene hverandre og vi finner i liten grad faste definisjoner av begrepene medbestemmelse, medvirkning, medinnflytelse eller deltakelse i noen av avtalene. Alle hovedavtalene understreker den felles plikt partene har for at samarbeidet og deltakelsen skal fungere best mulig; eksempelvis: Det er en felles plikt 1 (http://www.regjeringen.no/nb/dep/aid/tema/arbeidsmiljo/bedriftsdemokrati.html?id=8928, lesedato 18. mars 09) 9

12 for bedriftens ledelse, de ansatte og deres tillitsvalgte, å ta initiativ til og aktivt støtte opp om og medvirke til samarbeid (LO-NHO-avtalen). Partenes felles plikt til samarbeid til beste for de ansatte og for virksomheten finner vi som felles standpunkt i alle lover og avtaler på feltet, eksempelvis: å skape et best mulig samarbeidsgrunnlag mellom partene på alle nivåer. være grunnlaget for arbeidstakernes rett til medbestemmelse ved siden av bl.a tjenestetvistloven, tjenestemannsloven og arbeidsmiljøloven (fra Hovedavtalen i staten, avtalene i spekterområdet og kommunene har liknende formuleringer). 2.2 Indirekte og direkte deltakelse Et av stridstemaene er om medbestemmelse og medvirkning fungerer best gjennom direkte eller indirekte deltakelse. Mens arbeidsgiverne tradisjonelt har betraktet direkte medvirkning som den mest fordelaktige formen for demokrati på arbeidsplassen har arbeidstakerorganisasjonene søkt å oppnå innflytelse gjennom det representative systemet for å kunne møte ledelsen med ekspertise og autoritet, og utfordre målsettinger som kan være ødeleggende for de ansatte som gruppe. Over tid, og gjennom praksis, slutter likevel begge parter i hovedsak opp om både de indirekte og de direkte formene for deltakelse. Ofte blir produktivitets-/nytteorientert medvirkning koblet til den individuelle deltakelsen, mens den rettferdighetsorienterte (eller den demokratiske) kobles til den representative deltakelsen. Skillet mellom nytte og rettferdighet er sentralt. Det skaper et hovedskille mellom ulike teoretiske forståelser og praktiske anvendelser av demokrati på arbeidsplassen og bedriftsdemokrati. Fagbevegelsens holdning til direkte deltakelse har variert, men den har i liten grad motarbeidet etablering av slike ordninger, snarere tvert i mot. Dersom ulike individuelle deltakelsesformer ikke har angrepet det representative systemet har fagbevegelsen i stor grad fungert som pådriver. Dette ser vi også i avtaleverket. Alle avtalene legger vekt på at både ledelsen og de tillitsvalgte har ansvar for å tilrettelegge for individuell innflytelse, eksempelvis Hovedavtalen i staten ( 1) som skal:.gi arbeidstakerne en reell innflytelse på hvordan deres arbeidsplass skal organiseres og hvordan arbeidsmetodene skal utvikles. og.gi den enkelte arbeidstaker mulighet for faglig og personlig utvikling. Arbeidet må derfor organiseres og tilrettelegges slik at man drar nytte av arbeidstakernes kunnskaper. I avtalen mellom LO og NHO heter det at: Gjennom medinnflytelse og samarbeid skal de ansatte med sin erfaring og innsikt være med å skape de økonomiske forutsetninger for bedriftens fortsatte utvikling, og for trygge og gode arbeidsforhold til beste for så vel bedrift som arbeidstakere. Forholdene må legges til rette slik at de enkelte medarbeidere, eventuelt gjennom deres tillitsvalgte, kan få reell innflytelse på bedriftens alminnelige arbeid med bl.a. å øke effektiviteten, nedsette produksjonsomkostningene, bedre bedriftens konkurranseevne, utnytte ny teknologi og lette nødvendig omstilling. 10

13 I avtaleverket for kommunal sektor skal Hovedavtalen gjennom ordningen med tillitsvalgte gi arbeidstakerne reell innflytelse på hvordan arbeidsplassen skal organiseres og hvordan arbeidsmetodene skal utvikles, slik at dette bidrar til en fleksibel og brukervennlig tjenesteyting. I Hovedavtalen for staten: Partene er enige om at medbestemmelsesretten best utøves gjennom organisasjonens tillitsvalgte og at den nyttes på en slik måte at arbeidstakerne blir trukket inn i utrednings- og beslutningsprosessen så tidlig som mulig. Partene skal videre legge til rette for medvirkningsformer som gir arbeidstakerne direkte innflytelse på arbeidsorganisering og oppgaveløsning innenfor eget arbeidsområde. Innenfor Spekterområdet er henvisningen til de tillitsvalgte noe svakere: Det er en felles plikt for ledelsen, de ansatte og deres tillitsvalgte, å ta initiativ til og aktivt støtte opp om og medvirke til samarbeid. Forholdene må legges til rette slik at den enkelte ansatte, eventuelt gjennom deres tillitsvalgte, kan få reell innflytelse på virksomhetens alminnelige arbeid med bl.a. å øke effektiviteten, redusere kostnadene, bedre virksomhetens konkurranseevne og verdiskapning, utnytte ny teknologi og lette nødvendig omstilling. Utviklingen av former for medbestemmelse og et bedre arbeidsmiljø i virksomheten vil forutsette en utstrakt desentralisering og delegering av beslutningsmyndighet innen virksomheten, slik at de som arbeider innenfor den enkelte enhet gis større adgang til selv å treffe beslutninger i det daglige arbeid. Diskusjonene om forholdet mellom individuell og representativ deltakelse var særlig kraftige på 1980 og 1990-tallet (se eksempelvis Hagen og Pape 1997). I dag synes det å være få som mener at det å redusere den representative innflytelsen er et virkemiddel for å øke individuell deltakelse og engasjement. Samtidig kan ensidig fokus på den ene eller den andre formen ha som konsekvens at aktiviteter og rettigheter svekkes selv om dette ikke var aktørenes intensjon. Innenfor alle avtaleområdene finner vi intensjoner om at samarbeidet mellom ledelse, tillitsvalgte og ansatte skal bidra til bedre og mer produktiv drift. I kommunal og statlig sektor ser det ut til at den formelle rollen til tillitsvalgte er sterkere og at representative ordninger har en mer sentral rolle enn i privat sektor og i spekterområdet. Der er det lagt større vekt på den direkte deltakelsen og medvirkningen fra den enkelte, samtidig som også de mer formelle representative ordningene er svært viktige. Slik dette er behandlet både i arbeidslivets praksis og i arbeidslivsforskningens analyser er det grunn til å reise et spørsmål om den direkte og den indirekte deltakelsen står i et motsetningsforhold til hverandre, eller om de lar seg forene på fruktbare måter. 11

14 2.3 På vei mot en samlende definisjon Nedenfor har vi samlet et utvalg sitater fra prosjekter hvor vi har bedt respondenter definere demokratibegrepene, og også spurt om det er noen forskjell på medbestemmelse og medvirkning. Sitatene er hentet fra både privat og offentlig sektor. Medbestemmelse betyr at noen er med - og i staten er det de tillitsvalgte - fra start til mål. Formelt er det knyttet til det representative systemet. Medvirkning betyr at man virker med, det er mindre rettighetsorientert enn medbestemmelse og ikke knytta til formaliteter. Medinnflytelse har en annen politisk konnotasjon (tillitsvalgt). Medvirkning er et samlebegrep. Medbestemmelse er mer avgrenset det handler om en delt beslutningsmyndighet. Uten at begge er enig går man tilbake til gammel avtale. Mht medbestemmelse har begge parter like stor rådighet. (medvirkning betyr at) vi er ikke avhengig av å komme trem til en felles beslutning (leder). Medvirkning er ikke like sterkt som medbestemmelse. Jeg lurer på hvorfor man er så opptatt av medvirkning medvirkning kan dreie seg om informasjon og muligheten til å si hva man mener - også ferdig med det. Medbestemmelse ligger forankret i forhandlingsretten og så har du drøftingsretten. Den er viktig. Det skal sikre at partene setter seg ned begynner å diskutere og det skal være avgjørende for det som skjer. Det sikrer på mange måter at TV, arbeidsgiver og ansatte legger seg i selen for å finne den beste veien til målet. Medvirkning legger ikke samme vekt på konsensus. Medvirkning og medinnflytelse kan svekke medbestemmelsen. (tillitsvalgt) Om en typisk statlig leder og TV har samme oppfatning om hva medbestemmelse er? Hvis lederen har jobberfaring fra staten så tror jeg den er lik. Hvis man har ledere som kommer utenifra er jeg mindre sikker. (leder) Når vi begynner med nye begreper vil vi bare få spørsmål om tolkningen. Poenget er at vi har rett til medbestemmelse. Det holder. Hver etat lager jo gjerne sine tilpasningsavtaler. Medbestemmelse fungerer bra i staten generelt. Det er noen steder det fungerer mindre bra. Da blir det viktig å få frem hva som er gevinsten av samarbeidet (tillitsvalgt) Bærum Kommune i : Medbestemmelse - Definisjoner Betyr: Samarbeid, medinnflytelse, medvirkning i beslutninger som fattes av arbeidsgiver Utøves av: Arbeidstakerne selv, tillitsvalgte fra arbeidstakerorganisasjonene på vegne av de tilsatte, Vernetjenesten gjelder: Saker som gjelder forholdet mellom kommunen som arbeidsgiver og de tilsatte, og som ikke er rene arbeidsgiversaker. Utøves: gjennom ulike former for samarbeid, samspill og dialog mellom partene. Som sitatene og eksemplet fra Bærum kommune viser, det er ingen samstemt oppfatning av begrepene. Felles for de fleste er at medvirkning oppfattes som en svakere rettighet enn medbestemmelse og at medbestemmelse i større grad handler om representative rettigheter. 12

15 Fafo deltok i forskningsrådprogrammet Bedriftsutvikling mot år 2000 og utviklet i denne sammenhengen en definisjon (se Colbjørnsen & Falkum 1998, Falkum 1999) som har vist seg nyttig i vårt arbeid. Modellen under er lagt til grunn for mange av Fafos undersøkelser og har til en viss grad bidratt til oppklaring i begrepsbruken i deler av arbeidslivet. Figur 2.1 Samarbeidsformer i utviklingsprosesser på arbeidsplassen Modellen er utviklet med utgangspunkt i statsvitenskaplig teori om iverksetting, blant annet vanmeter/vanhorns berømte artikkel fra 1975 der de viste at vellykket iverksetting avhenger av 1) at målene/hensikten er klart og entydig formulert, 2) at det er konsensus om målene/intensjonene og 3) at ressursene som settes av til gjennomføring er tilstrekkelige. Vi gjenkjenner etterkrigstidens samarbeidscredo i denne teorien, nemlig at partene måtte være enige om å dele utbyttet for å kunne samarbeide om å øke produksjonen. Denne begrepsavklaringen er først og fremst nødvendig i forskningen. For kunne undersøke og analysere fenomener er vi helt avhengig av å vite hva vi skal undersøke, og kunne skille dette fra andre liknende fenomen. Derfor er det viktig for oss å ha klare og entydige begrep. I initieringsfasen (problemdefinering og alternative løsninger) er åpen og ærlig kommunikasjon mellom aktørene et mål. Det kan argumenteres for at det å delta i initieringsfasen kan gi innflytelse på utformingen av virksomhetens dagsorden, og at den dermed åpner for både medbestemmelse og medvirkning i det å sette og gjennomføre en dagsorden, dvs å bestemme at noe skal bestemmes. Vi har likevel forbeholdt begrepet medbestemmelse for beslutningsfasen; man er med på å bestemme hva som faktisk skal gjøres sammen med andre. Partene er i prinsippet likeverdige. Hvis interessemotsetningene dominerer valg av løsning vil maktforholdet mellom dem bestemme utfallet, eksempelvis vil leder i kraft av sin myndighet kunne ha siste ord eller den ansatte i kraft av sin kunnskap. Neste fase preges av at man er med på at noe virker. Denne formen for innflytelse utøves altså innenfor rammer satt av beslutningstakerne i den foregående fasen. Begge parter ledelse og ansatte -, hver for seg og i fellesskap, kan medvirke til iverksetting av beslutningen. 13

16 Medvirkning og motvirkning Motsatsen til medvirkning er motvirkning, dvs. at partene av ulike grunner søker å hindre at beslutningen gjennomføres. I den siste fasen evalueres resultatet; verdiskapning eller verdiødsling. Evalueringen danner også grunnlaget for den neste samarbeidsprosessen, illustrert ved tilbakemeldingsmekanismen i figur 2.1. Et viktig poeng i modellen er at den også åpner for å studere motvirkning; at aktørene søker å forhindre at beslutningen iverksettes. Som medvirkning kan slik motvirkning ha to ulike utfall. La oss anta at det i etterkant vil være mulig å vurdere riktigheten av en beslutning. Både mot- og medvirkning kan gi økt verdiskapning. Poenget med å trekke frem dette er å understreke at enkle dikotomier ofte kan tilsløre aktørenes motiver. Motstand kan være resultat av en kunnskapsbasert vurdering av et tiltak, eller det kan være knyttet til forsvar av særinteresser. Åpenhet og tillit blir nødvendig for å unngå mistenkeliggjøring. Fafo har gjennom en rekke prosjekter dokumentert at jo større grad av medbestemmelse i beslutningsfasen jo større engasjement legger de ansatte og de tillitsvalgte inn i iverksettingsprosessen. Sjansen for å havne i en medvirkningssituasjon er langt større dersom de ansatte kan gjenkjenne sine interesser i beslutningen. Dette gjør det mulig å havne i rute A og å unngå pest eller kolera-situasjonen i hhv rute B og C. I privat sektor er det mulig å hevde at jo mer jo bedre. Om de ansattes får gjennomslag for sine interesser på bekostning av eiernes i beslutningsprosessen er dette uttrykk for en legitim maktkamp. I offentlig sektor er situasjonen annerledes. Ansattes gjennomslag er ikke bare effektivitetsfremmende som i privat sektor, men kan også være en trussel mot det politiske demokratiet. Mens ansatte i privat sektor forholder seg til eierne, forholder de ansatte i det offentlige til politikken. Motvirkning kan, selv om det skulle virke produktivt, være illojalt. Kinesiske esker Virkeligheten vil alltid se ut som en samling kinesiske esker; innenfor hver prosess og i alle iverksettingsfaser vil det oppstå behov for beslutninger (presiseringer). Rammen kan settes opp som et utgangspunkt både for representativ og direkte innflytelse. Rettigheter, muligheter og også ønsker vil variere etter hvilke aktører vi studerer, hvilket nivå i virksomheten vi befinner oss og også sakens innhold. I tråd med vår modell; alle begreper som dekker deltakelse i beslutningsprosesser definerer vi som medbestemmelse, mens begreper som dekker deltakelse i realisering/gjennomføring/iverksetting av en beslutning kan betegnes som med/motvirkning. I lovverket finner vi medbestemmelsesrett i aksjeloven om styrerepresentasjon, og i AML, selv om det er medvirkningsbegrepet som brukes, finner vi rett til medvirkning (medbestemmelse) blant annet knyttet til arbeidstid og innleie av ekstern arbeidskraft, og informasjon og drøfting. Organisering av virksomheten i bred forstand ligger inn under ledelsens styringsrett. Hovedavtalen i staten ( 13) er et viktig unntak, her listes det opp saker hvor tillitsvalgte har forhandlingsrett (med tilhørende tvisteløsning). Imidlertid finner vi i de fleste avtaler at tillitsvalgte har drøftingsrett i slike saker. I virkelighetens 14

17 verden er skillet mellom tillitsvalgtes drøftingsrett og forhandlingsrett mindre avgjørende. Argumentenes kraft og aktørenes maktgrunnlag vil bestemme utfallet av saken. Det sentrale skillet er hvorvidt man i realiteten er underlagt andres beslutninger eller ikke. Dette vil gjelde både fremover (forslag til endringer andre har makt eller posisjon til å avgjøre) og bakover (iverksetting av beslutninger man selv ikke har deltatt i). I begge tilfeller bruker vi uttrykket medvirkning. Medbestemmelse krever at partenes roller er forhåndsdefinert, enten formalisert gjennom avtaleverk eller ift. maktressurser. Ideelt sett vil partene være likeverdige, men det viktige er at relasjonene mellom dem er definert og forutsigbare. I prinsippet kan vi snakke om både indirekte og direkte medbestemmelse. Den vanlige fortolkningen av ansettelseskontrakten er at arbeidstakeren gir arbeidsgiveren rett til å disponere hans/hennes arbeidskraft og kompetanse, altså at arbeidstakeren frivillig underordner seg arbeidsgiverens interesser når han/hun bytter inntekt mot innsats. Eiendomsretten gir også arbeidsgiveren styringsrett i forhold til ansatte, tillitsvalgte og fagforeninger. Dette er en prinsipiell og vanlig fortolkning, men det finnes mange situasjoner der den enkelte ansatte, eller en gruppe av ansatte, har maktressurser som kan tvinge ledelsen til å oppfatte dem som en likeverdig part. 2.4 Oppsummering I tabell 2.2 oppsummerer vi vår tankegang: Tabell 2.2 Former for innflytelse Individuell deltakelse Likeverdige parter Direkte medvirkning avhengig av maktrelasjoner Underlagt styringsretten Direkte medvirkning HA AML Representativ deltakelse Aksjelovens bestemmelser Tariffavtaleforhandlinger Forhandlinger med tvisteløsninger Informasjon Drøfting (konsultasjon) AML, HA Alle ordningene kan oppfattes som måter å regulere maktforholdet mellom leder og ansatte. I figur 2.2 har vi illustrert dette og trekker som figuren viser både på skillet mellom representative og individuelle former for makt og på grunnlaget for makt, nemlig interessemotsetninger og fellesinteresser. Empiriske undersøkelser viser at forholdet mellom ledere og ansatte preget av asymmetri. Styringsretten gir lederne makt til å bestemme over arbeidstakerne. Men ledelsen kan ikke uten videre forvente initiativ og delaktighet fra ansatte. Involvering og motivasjon forutsetter samarbeid, ellers reduseres forholdet til en ren kommandostruktur. Samarbeidet har både en representativ og individuell komponent. 15

18 Figur 2.2 Forholdet mellom leder og ansatte Leder Grad av underordning og utfoldelse Institusjonelle ordninger (prosedyre, likebehandling og etterprøvbarhet) Representativt maktgrunnlag Lederens skjønn Individuelt maktgrunnlag Samarbeid Representativt (IR - interessemotsetninger) Individuelt (HRM - fellesinteresser) Ansatt Forskning knyttet til det representative systemet i den enkelte virksomhet henter sitt teorigrunnlag fra det vi kan kalle mikro-ir. Det representative systemet henter makt og legitimitet fra både det sentrale lov- og avtaleverket og fra de lokale representasjonsordningene. Organisasjonsgraden i virksomheten og den lojalitet som medlemmene har til sine tillitsvalgte er eksempler på grunnlag for makt i det representative systemet. Samarbeidets grunnlag er erkjente og legitime interessemotsetninger knyttet til posisjon (arbeidsgiver og arbeidstaker). Samarbeidets målsetting er å komme fram til tiltak som kan tjene begge parters interesser. I tråd med demokratiske idealer bygger de på likhetsidealer uttrykt gjennom prosedyrer og etterprøvbarhet. Den andre komponenten tar utgangspunkt i samarbeid mellom den individuelle arbeidstaker og ledelsen og kan tilbakeføres til HRM-idealene. Samarbeidet finner sted innenfor rammen av et interessefellesskap og fravær av konflikt. Den ansatte vil inngå i samarbeidet med utgangspunkt i sitt individuelle maktgrunnlag. Kunnskap og stilling på arbeidsmarkedet (internt og eksternt) og det personlige forholdet til ledelsen er viktige stikkord. Samarbeidets målsetting er utfoldelse til beste for bedriften og de demokratiske frihetsidealer. Forholdet mellom interessemotsetninger og interessefellesskap er sentralt i neste kapittel, det samme gjelder forholdet mellom Industrial Relations (IR) og Human Resource Management (HRM). I kapitlet gir vi en kortfattet fremstilling av ulike forskningstradisjoner innenfor arbeidslivsfeltet. Videre lesning Falkum, E., L. Eldring og T. Colbjørnsen (red.) (1999) Medbestemmelse og medvirkning. Bedriftsutvikling mot år Fafo-rapport 324 Nylehn, B. (1994) Den som våger vinner ikke. Om den uoppnåelige medbestemmelsen., I Sosiologisk tidsskrift, nr. 1, Ingebrigtsen, B. (1993)Deltakelse og innflytelse., B. Ingebrigtsen, Trondheim, SINTEF-IFIM-notat 19/93. Lægreid, P. (1983) Medbestemmingsretten i den offentlige sektor og det politiske demokrati, I Bergh, T (red.) 1983: Deltakerdemokratiet, Oslo, Universitetsforlaget. Bergh, T (1991): Medbestemmelse som etterkrigshistorisk forskningsfelt, Bergh T (1991), Bergen, LOSsenter. Notat 91/44. 16

19 Kapittel 3 Ulike forståelser av ordningene og tilgang til data I Norge er bedriftsdemokratiet utviklet i to retninger. I den første retningen finner vi de institusjonaliserte, rettighetsbaserte og representative ordningene som for en stor del kan knyttes enten til formelle avtaler mellom partene i arbeidslivet, eller til politisk vedtatte lover og reguleringer. Her knyttes bedriftsdemokrati, forstått som representative og kollektive ordninger, til fordelingsspørsmål, og de begrunnes med rettferdighetsbetraktninger. I arbeidslivsforskningen fanges denne retningen opp i det som kalles Industrial Relations perspektivet. Det har sitt opphav i mellomkrigstiden og retter oppmerksomheten mot avtaleinngåelser, lønnsdannelse, forhandlingssystemer, arbeidslivsinstitusjoner og reguleringsmekanismer som ligger til grunn for atferdsmønstre og relasjoner mellom aktørene i arbeidslivet (Dunlop 1958). I den andre retningen finner vi den enkeltes direkte deltakelse og innflytelse i det daglige arbeidet og på hans/hennes egen arbeidssituasjon. Her begrunnes bedriftsdemokrati, forstått som individuell deltakelse og innflytelse, med virksomhetens produktivitet og rene nyttebetraktninger. I tillegg kan vi også knytte rene deltakerdemokratiske argumenter til denne retningen, blant annet arbeidene til Caorl Pateman og William Lafferty (Lafferty i Bergh 1991). Opphavet er å finne i den organisasjonsteoretiske retningen Human Relations fra mellomkrigstiden. HR var blant annet en reaksjon på det mekaniske menneskesynet i Taylorismen og Scientific Management der troserklæringen var at kontroll av den individuelle atferden var nødvendig for å styre organisasjoner De to retningene stilles gjerne opp mot hverandre, både i arbeidslivsforskningen og i arbeidslivet i praksis. Først i nyere forskning gjøres det forsøk på å se de representative og de individuelle bedriftsdemokratiske retningene som to sider av samme sak, som ikke nødvendigvis står i motsetning til hverandre, men som under visse betingelser kan støtte opp under hverandre (Trygstad & Hagen 2007). På samme måten er det i liten grad gjort forskning som viser hvordan praktiseringen av lovbaserte og avtalebaserte ordninger virker inn på hverandre, om de kommer i konkurranse og konflikt med hverandre eller om de kan støtte opp under hverandre, og i så fall hvordan. I dette kapittelet skal vi først gi et bilde av hvordan de to tradisjonene kommer til uttrykk i forskning, og hvordan forskningen henger sammen med praksis. Deretter viser vi hvilke datakilder vi har for å gi et bilde av medbestemmelsen, medvirkningen og bedriftsdemokratiets utbredelse og virkemåte, hvilke begrensninger vi står overfor og hva dette har hatt å si for utviklingen av vår egen survey. 3.1 Sammenheng mellom forskningstradisjoner og bedriftsdemokratiske ordninger I Norge finner vi klare sammenhenger mellom utviklingen av arbeidslivsforskningen og de demokratiske ordningene. Den mest omtalte av disse sammenhengene er helt klart samarbeidsforsøkene på 1960-tallet og utviklingen av Institutt for industriell miljøforskning (IFIM) i Trondheim, og litt senere Institutt for arbeidslivsforskning (AFI) i Oslo, begge initiert og etablert av Einar Thorsrud. Den eldste sammenhengen er likevel utviklingen av det yrkesmedisinske og senere arbeidsmedisinske og sosialmedisinske miljøet i 17

20 forbindelse med etableringen av arbeidervernet, senere arbeidsmiljø og helse, miljø og sikkerhetsordningene. Arbeidervernet, og fabrikktilsynet som det het først, hadde fokus på farlige kjemiske forbindelser og akutte heleskader og sykdommer som kunne oppstå på grunn av forhold i produksjonen og på arbeidsplassene. I perioden fra 1892 og fram til arbeidsmiljøloven ble vedtatt i 1977 hadde de medisinske fagmiljøene hegemoni i utviklingen og forvaltningen av en faglig ekspertise. Det ble etablert yrkesmedisinske avdelinger og enheter i noen av sykehusene. Mange av de store virksomhetene hadde egne bedriftsleger som jobbet med yrkesmedisinske problemstillinger. Da LO fikk gjennomført en større sosiologisk arbeidsmiljøundersøkelse i 1972 (Karlsen 1972) med vekt også på sosiale relasjoner og forhold reagerte de medisinske miljøene negativt (Hanoa 1974 ). Den samfunnsvitenskaplige undersøkelsen fikk likevel, sammen med de psykososiale jobbkravene som AFI presset fram, stor betydning for innretningen av den nye arbeidsmiljøloven i Arbeidsmiljø var fra da ikke lenger et rent medisinsk faganliggende. I dag er den arbeidsmedisinske forskningen båret fram gjennom bedriftshelsetjenesten som utøver, Statens institutt for arbeidsmiljøforskning (STAMI) og med støtte fra andre medisinske forskningsmiljøer. Men også flere av de samfunnsvitenskaplige og teknologiske miljøene arbeider med spørsmål og problemstillinger i tilknytning til arbeidsmiljø og Arbeidsmiljøloven, så som AFI, IRIS (International Research Institute in Stavanger), Fafo, Rokkan-senteret osv. Studier av AMLs ordninger for innflytelse fra ansatte, så som AMU og verneombudsordningene er blant annet belyst i den store representative HMS undersøkelsen som Fafo gjennomførte for LO i 2007 (Bråten et.al 2008). STAMI står for medisinsk faglige helseperspektiver med klare preferanser i retning av beskyttelse av arbeidstakere. De samfunnsvitenskaplige arbeidene på arbeidsmiljø er mer sprikende. Noen av dem har et nytte- og produktivitetsperspektiv, mens andre arbeider ut fra et rettferdighetsperspektiv med vekt på miljøeffekter på arbeidstakere og omgivelser. Styreordningene i Aksjeloven belyses særlig av juridiske og økonomiske fagmiljø, men det er få av disse som tar opp ansattes representasjon som spesielt tema. Aksjelovens bestemmelser om ansattes styrerepresentasjon er særlig behandlet av Fafo (Hagen 2005) og i noen grad også ved Handelshøyskolen BI. De avtalefestede ordningene er belyst av mange forskningsmiljø, og her er det enklere å si noe om hvor de ulike miljøene har sitt fokus i stedet for å knytte miljøer til ordninger. Det fører også for langt å ta med alle miljøene som arbeider på feltet. Vi avgrenser oss til det som regnes som en kjerne i arbeidslivsforskningen. ISF (Institutt for samfunnsforskning) ble etablert på 1950-tallet. Det sprang ut av universitetsmiljøene og samlet de samfunnsfaglige disiplinene i et akademisk tungt miljø i forskningens oppdragssektor. I forhold til de bedriftsdemokratiske ordningene har ISF stått for en makrotilnærming og hatt ansvar for flere tunge representative kvantitative undersøkelser så som Arbeids og Bedriftsundersøkelsen (ABU), og benytter ofte makrodata fra SSBs levekårsundersøkelser, Arbeidskraftundersøkelsen og andre registerdata. I arbeidet med Makt og demokratiutredningen leverte ISF en samlende analyse (Engelstad et.al 2003). ISF belyser utbredelse av ordninger og søker analyser av hvordan de virker ut fra for eksempel ABU (Torp (red.) 2005). ISFs arbeidslivsforskning har mye 18

Medvirkning og medbestemmelse (NOU 2010:1)

Medvirkning og medbestemmelse (NOU 2010:1) Høringssvar Juni 2010 Medvirkning og medbestemmelse (NOU 2010:1) Slik det framkommer i kapittel 1 i utredningen, har utvalget bak NOU 2010:1 Medvirkning og medbestemmelse hatt som oppgave å beskrive utviklingen

Detaljer

Hovedavtalen. Avtaleverkets samarbeidsformer. Næringspolitisk avdeling

Hovedavtalen. Avtaleverkets samarbeidsformer. Næringspolitisk avdeling Hovedavtalen Avtaleverkets samarbeidsformer Regler for forhandlinger og konfliktløsning mellom partene LO - NHO Forbund - Landsforening Klubb - Bedriftsledelse Organer for og bestemmelser om samarbeid

Detaljer

Individuelt og kollektivt ansvar for arbeidsmiljøet Helse Nord, Bodø, 4. november 2010

Individuelt og kollektivt ansvar for arbeidsmiljøet Helse Nord, Bodø, 4. november 2010 Individuelt og kollektivt ansvar for Helse Nord, Bodø, 4. november 2010 Geir R. Karlsen, UiT Hvem har ansvar for? Arbeidsgivers ansvar for i AML må forstås i lys av arbeidsgivers ulovfestede styringsrett.!

Detaljer

Velkommen til Fafofesten Faglig forspill. Bedriftsdemokratiets tilstand

Velkommen til Fafofesten Faglig forspill. Bedriftsdemokratiets tilstand Velkommen til Fafofesten Faglig forspill Bedriftsdemokratiets tilstand Forskningsstiftelsen Fafo består av to institutter Fafo Institutt for arbeidslivsog velferdsforskning Fafo Institutt for anvendte

Detaljer

Tillitsvalgtkurs i Utdanningsforbundet Aust-Agder. Kristiansand 23.11.2012. Roar Eilertsen De Facto

Tillitsvalgtkurs i Utdanningsforbundet Aust-Agder. Kristiansand 23.11.2012. Roar Eilertsen De Facto Utvikling av medbestemmelse i offentlig sektor Avtaleverket blir det respektert? Tillitsvalgtkurs i Utdanningsforbundet Aust-Agder Kristiansand 23.11.2012 Roar Eilertsen De Facto Den norske modellen Den

Detaljer

Veileder for omstilling ved Handelshøyskolen BI Vedtatt av rektor 17.12.2010. Gjelder fra 1.1.2011. Revidert juli 2015

Veileder for omstilling ved Handelshøyskolen BI Vedtatt av rektor 17.12.2010. Gjelder fra 1.1.2011. Revidert juli 2015 Veileder for omstilling ved Handelshøyskolen BI Vedtatt av rektor 17.12.2010. Gjelder fra 1.1.2011. Revidert juli 2015 Som markedsutsatt virksomhet er BIs evne til innovasjon og tilpasning til markedet

Detaljer

31) JUN2010 MOTTATT. Arbeidsdepartementet Arbeids- og sikkerhetsavdelingen Boks 8019 Dep. 0030 Oslo ARBEIDSDEPARTEMFNTFT

31) JUN2010 MOTTATT. Arbeidsdepartementet Arbeids- og sikkerhetsavdelingen Boks 8019 Dep. 0030 Oslo ARBEIDSDEPARTEMFNTFT YRKESORGANISASJONENES SENTRALFORBUND Arbeidsdepartementet Arbeids- og sikkerhetsavdelingen Boks 8019 Dep. 0030 Oslo MOTTATT 31) JUN2010 ARBEIDSDEPARTEMFNTFT Deres ref.: 201001331 - BOS Vår ref: Dato: FBH

Detaljer

Utvikling av demokrati på arbeidsplassen. Medbestemmelse i staten, med særlig vekt på Hovedavtalen Randi Stensaker, LO Stat

Utvikling av demokrati på arbeidsplassen. Medbestemmelse i staten, med særlig vekt på Hovedavtalen Randi Stensaker, LO Stat Utvikling av demokrati på arbeidsplassen Medbestemmelse i staten, med særlig vekt på Hovedavtalen Randi Stensaker, LO Stat Medbestemmelsesrett: Det prinsipielle utgangspunkt i Grl. 110 Nærmere Bestemmelser

Detaljer

Medvirkning i og medbestemmelse

Medvirkning i og medbestemmelse Medvirkning i og medbestemmelse NALF 3. mai 2010 kristin.juliussen@spekter.no Utvalget skulle Beskrive Vurdere Ev. foreslå Prinsippet i mandatet: Diagnosen som grunnlag for medisinen Hva skjedde? Beskrev

Detaljer

Medspillere eller motspillere? Lederes og tillitsvalgtes erfaringer med Hovedavtalen i staten

Medspillere eller motspillere? Lederes og tillitsvalgtes erfaringer med Hovedavtalen i staten Inger Marie Hagen og Arne Pape Medspillere eller motspillere? Lederes og tillitsvalgtes erfaringer med Hovedavtalen i staten Fafo Inger Marie Hagen og Arne Pape Medspillere eller motspillere? Lederes

Detaljer

Trepartssamarbeid: Den norske modellen i privat og offentlig sektor. Hvordan få bedre arbeidsmiljø, forsterket innovasjonsevne og økt produktivitet

Trepartssamarbeid: Den norske modellen i privat og offentlig sektor. Hvordan få bedre arbeidsmiljø, forsterket innovasjonsevne og økt produktivitet 17 06 2014 Campus Helgeland, Mo i Rana Trepartssamarbeid: Den norske modellen i privat og offentlig sektor. Hvordan få bedre arbeidsmiljø, forsterket innovasjonsevne og økt produktivitet Av Tore Nilssen

Detaljer

HOVEDAVTALEN - Et rammeverk for godt samarbeid - Fellesopplæring 2006/2007

HOVEDAVTALEN - Et rammeverk for godt samarbeid - Fellesopplæring 2006/2007 HOVEDAVTALEN - Et rammeverk for godt samarbeid - Fellesopplæring 2006/2007 1 INTENSJON OG MÅL MED OPPLÆRINGEN 2 INNHOLD I KURSDAGEN 1.Partenes felles forord, intensjoner mv. 2.Hovedavtalens innhold og

Detaljer

Roller i arbeidsmiljøarbeidet (HMS) Advokat Bjørn Saugstad 25.feb. 2013

Roller i arbeidsmiljøarbeidet (HMS) Advokat Bjørn Saugstad 25.feb. 2013 Roller i arbeidsmiljøarbeidet (HMS) Advokat Bjørn Saugstad 25.feb. 2013 Bruke HMS-begrepet istedenfor arbeidsmiljøarbeid Hva er HMS ( Helse-, miljø og sikkerhet )? Arbeidsmiljøloven (Aml) 3-1. For å sikre

Detaljer

GRUNNOPPLÆRING NYE TILLITSVALGTE. Hovedavtalen i staten (HA)

GRUNNOPPLÆRING NYE TILLITSVALGTE. Hovedavtalen i staten (HA) GRUNNOPPLÆRING NYE TILLITSVALGTE Hovedavtalen i staten (HA) Hovedtemaer 1. Medbestemmelse 2. Partene 3. Tilpasningsavtalen CASE Tema 1 Medbestemmelse side 7 Hva er medbestemmelse? Medbestemmelse, deltakelse

Detaljer

Om fagforeningenes rolle og betydning. Utdanningsforbundet Akershus November 2012

Om fagforeningenes rolle og betydning. Utdanningsforbundet Akershus November 2012 Om fagforeningenes rolle og betydning Utdanningsforbundet Akershus November 2012 Målsetting Få innblikk i hvordan det norske arbeidslivssystemet fungerer og Hvordan det har utviklet seg over tid Viktige

Detaljer

Arbeidsgiverstrategi for Nesodden kommune. Juni 2009

Arbeidsgiverstrategi for Nesodden kommune. Juni 2009 Arbeidsgiverstrategi for Nesodden kommune Juni 2009 Vedtatt: Arbeidsmiljøutvalget, mai 2009 Partssammensatt utvalg, juni 2009 Kommunestyret, juni 2009 1.0 Innledning... 3 1.1. Utfordringer... 4 1.2. Medarbeideransvar,

Detaljer

Høring - NOU 2010: 1 Medvirkning og medbestemmelse i arbeidslivet

Høring - NOU 2010: 1 Medvirkning og medbestemmelse i arbeidslivet 20.06.2010 Arbeidsdepartementet Einar Gerhardsens plass 3 0030 Oslo Høring - NOU 2010: 1 Medvirkning og medbestemmelse i arbeidslivet Forum for hovedverneombud i helseforetakene Hovedverneombudene i helseforetakene

Detaljer

Personalpolitiske retningslinjer

Personalpolitiske retningslinjer Personalpolitiske retningslinjer Vedtatt av fylkestinget juni 2004 Personalpolitiske retningslinjer. Nord-Trøndelag fylkeskommunes verdigrunnlag: Nord-Trøndelag fylkeskommune er styrt av en folkevalgt

Detaljer

erpolitikk Arbeidsgiv

erpolitikk Arbeidsgiv Arbeidsgiverpolitikk En freskere kommune Kompetanse Medbestemmelse Likestilling og mangfold Ledelse Omdømme Livsfaser Lønn Rekruttere og beholde Arbeidsgiverpolitikk mot 2015 God arbeidsgiverpolitikk skal

Detaljer

Rapport 4:2011. Bitten Nordrik og Paul Bjerke. Fleksibelt for hvem? En undersøkelse av Negotias medlemmer i ikt-bransjen.

Rapport 4:2011. Bitten Nordrik og Paul Bjerke. Fleksibelt for hvem? En undersøkelse av Negotias medlemmer i ikt-bransjen. Rapport 4:2011 Bitten Nordrik og Paul Bjerke Fleksibelt for hvem? En undersøkelse av Negotias medlemmer i ikt-bransjen Foto: Nina Harbo Innhold Innhold... 2 Forord... 3 1 Fleksibelt arbeidsliv hva betyr

Detaljer

Skolering i Hovedavtalen og Hovedtariffavtalen. Velkommen til kurs for tillitsvalgte og arbeidsgivere PBL-A 25/4-2013 Rica Dyreparken, Kristiansand

Skolering i Hovedavtalen og Hovedtariffavtalen. Velkommen til kurs for tillitsvalgte og arbeidsgivere PBL-A 25/4-2013 Rica Dyreparken, Kristiansand Skolering i Hovedavtalen og Hovedtariffavtalen Velkommen til kurs for tillitsvalgte og arbeidsgivere PBL-A 25/4-2013 Rica Dyreparken, Kristiansand Hva kjennetegner norsk arbeidsliv? Mindre statusforskjell

Detaljer

Arbeidsmiljø nr. 1-10. Personvern, kontroll og overvåkning på arbeidsplassen. Hva kan tillitsvalgte og verneombud gjøre?

Arbeidsmiljø nr. 1-10. Personvern, kontroll og overvåkning på arbeidsplassen. Hva kan tillitsvalgte og verneombud gjøre? Arbeidsmiljø nr. 1-10 Personvern, kontroll og overvåkning på arbeidsplassen Hva kan tillitsvalgte og verneombud gjøre? Et åpent og demokratisk samfunn bygger på tillit til enkeltmennesket. Vern av personlig

Detaljer

Steinkjer. kommune. Arbeidsgiverpolitikk

Steinkjer. kommune. Arbeidsgiverpolitikk 2012 En mangfoldig arbeidsplass Arbeidsgiverpolitisk dokument for Steinkjer kommune 2 Arbeidsgiverpolitikk i Steinkjer kommune Arbeidsgiverpolitikk er summen av de holdninger vi har, de handlinger vi utfører

Detaljer

Hovedavtalen i staten

Hovedavtalen i staten Thom M. Rafoss Oslo, Det statskirkelige systemet Felles Hovedavtale (HA) 16 virksomheter/tilpasningsavtaler Prestetjenesten tre nivåer Bispedømmekontorene Kirkerådet Det praktisk teologiske seminar (PTS)

Detaljer

Hovedavtalen Modul 2 Kurs i avtaleforståelse Tariffområde KS Grunnskolering for nye tillitsvalgte

Hovedavtalen Modul 2 Kurs i avtaleforståelse Tariffområde KS Grunnskolering for nye tillitsvalgte Hovedavtalen Modul 2 Kurs i avtaleforståelse Tariffområde KS Grunnskolering for nye tillitsvalgte Innhold i denne presentasjonen 1: Internasjonal forankring i partforholdet 2: Hva er en hovedavtale? 3:

Detaljer

Januar 2016. Handlingsprogram og strategisk program

Januar 2016. Handlingsprogram og strategisk program Januar 2016 Handlingsprogram og strategisk program 1 2 Innhold Innledning... 4 Visjon... 4 Forbundets virksomhet... 5 PF som organisasjon... 6 Langsiktig plan for perioden 2016-2018... 6 Hovedsatsningsområde:

Detaljer

GJØVIK KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. Utfordringer og muligheter. Visjon: Mjøsbyen Gjøvik - motor for vekst og utvikling GJØVIK KOMMUNE

GJØVIK KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. Utfordringer og muligheter. Visjon: Mjøsbyen Gjøvik - motor for vekst og utvikling GJØVIK KOMMUNE GJØVIK KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK Visjon: Mjøsbyen Gjøvik - motor for vekst og utvikling Utfordringer og muligheter GJØVIK KOMMUNE Både folkevalgte og ansatte i Gjøvik kommune er del av et unikt oppdrag.

Detaljer

Innhold. Forord 5. Bokens oppbygning 9. Figurer 23. Tabeller 24. Del 1 LEDELSE, ORGANISASJON, STRATEGI OG REGULERING 25

Innhold. Forord 5. Bokens oppbygning 9. Figurer 23. Tabeller 24. Del 1 LEDELSE, ORGANISASJON, STRATEGI OG REGULERING 25 Innhold Forord 5 Bokens oppbygning 9 Figurer 23 Tabeller 24 Del 1 LEDELSE, ORGANISASJON, STRATEGI OG REGULERING 25 Kapittel 1. Hva er strategisk human resource management? 27 Aslaug Mikkelsen og Thomas

Detaljer

Arbeidsgiverpolitisk plattform for Bergen kommune

Arbeidsgiverpolitisk plattform for Bergen kommune BERGEN KOMMUNE Arbeidsgiverpolitisk plattform for Bergen kommune Vedtatt i Byrådet 22.9.04, sak 1531/04. Bergen kommune, Arbeidsgiverseksjonen www.bergen.kommune.no/for_ansatte/arbeidsgiverpolitikk (internett)

Detaljer

Byrådsavdeling for helse og omsorg har følgende merknader til forslaget/utkastet:

Byrådsavdeling for helse og omsorg har følgende merknader til forslaget/utkastet: Fra: Jacobsen, Christine Barth Sendt: 14. juni 2013 14:32 Til: Postmottak HR-seksjonen Kopi: Henriksen, Sissel; Kårbø, Bjørg; Schei, Albert; Stoutland, Jan-Petter Emne: VS: Uttalelse til Forslag til nye

Detaljer

Partssamarbeidets rolle i integrasjonen av Statoil og Hydro 2007-2011. Eivind Falkum Arbeidsforskningsinstituttet

Partssamarbeidets rolle i integrasjonen av Statoil og Hydro 2007-2011. Eivind Falkum Arbeidsforskningsinstituttet Partssamarbeidets rolle i integrasjonen av Statoil og Hydro 2007-2011 Eivind Falkum Arbeidsforskningsinstituttet Fusjonen som industriell strategi En felles oljearbeideridenitet? Oljefond 7000 mrd 30 000

Detaljer

Bakgrunn Arbeidstilsynet gjennomførte høsten 2010 et tilsyn ved NTNU, et tilsyn som resulterte i en tilsynsrapport og pålegg 16.06.2011.

Bakgrunn Arbeidstilsynet gjennomførte høsten 2010 et tilsyn ved NTNU, et tilsyn som resulterte i en tilsynsrapport og pålegg 16.06.2011. 1 av 5 Personalavdelingen AMU-sak 25/11 Notat Til: SESAM, AMU Kopi til: Fra: Personalsjefen Signatur: Prosedyre for vurdering av arbeidsmiljøkonsekvenser som følge av endringer/omstillinger i NTNU, jfr.

Detaljer

Det psykososiale arbeidsmiljøet. Viktigheten av systematisk HMS-arbeid for å sikre trygge og gode psykososiale arbeidsforhold

Det psykososiale arbeidsmiljøet. Viktigheten av systematisk HMS-arbeid for å sikre trygge og gode psykososiale arbeidsforhold Det psykososiale arbeidsmiljøet. Viktigheten av systematisk HMS-arbeid for å sikre trygge og gode psykososiale arbeidsforhold v/generalsekretær Geir Riise Side 1 Disposisjon Noen sammenhenger - innledningsvis

Detaljer

Retningslinjer for håndtering av konflikter mellom arbeidstakere i Troms fylkeskommune

Retningslinjer for håndtering av konflikter mellom arbeidstakere i Troms fylkeskommune Dok.id.: 1.2.2.2.7.0 Retningslinjer for håndtering av konflikter mellom arbeidstakere i Troms Fylkeskommune Utgave: 1.01 Skrevet av: Tom-Vidar Salangli Gjelder fra: 19.12.2008/rev 17.11.2010 Godkjent av:

Detaljer

BARNS DELTAKELSE I EGNE

BARNS DELTAKELSE I EGNE BARNS DELTAKELSE I EGNE BARNEVERNSSAKER Redd barnas barnerettighetsfrokost 08.09.2011 Berit Skauge Master i sosialt arbeid HOVEDFUNN FRA MASTEROPPGAVEN ER DET NOEN SOM VIL HØRE PÅ MEG? Dokumentgjennomgang

Detaljer

Samarbeidsavtale om et mer inkluderende arbeidsliv

Samarbeidsavtale om et mer inkluderende arbeidsliv Samarbeidsavtale om et mer inkluderende arbeidsliv mellom. (virksomheten) og Arbeids- og velferdsetaten ved NAV Arbeidslivssenter i. Denne samarbeidsavtalen bygger på Intensjonsavtale om et mer inkluderende

Detaljer

Samarbeidsavtale om et mer inkluderende arbeidsliv

Samarbeidsavtale om et mer inkluderende arbeidsliv Samarbeidsavtale om et mer inkluderende arbeidsliv mellom. (virksomheten) og Arbeids- og velferdsetaten v/ NAV Arbeidslivssenter i. Denne samarbeidsavtalen bygger på Intensjonsavtale om et mer inkluderende

Detaljer

HANDLINGSPLAN. for AVDELING 108 LEVANGER ÅRSMØTEPERIODEN 2008 MED FAGLIG REGNSKAP FOR PERIODEN

HANDLINGSPLAN. for AVDELING 108 LEVANGER ÅRSMØTEPERIODEN 2008 MED FAGLIG REGNSKAP FOR PERIODEN HANDLINGSPLAN for AVDELING 108 LEVANGER ÅRSMØTEPERIODEN 2008 MED FAGLIG REGNSKAP FOR PERIODEN UTFORDRINGER: FLT avdeling 108 vil i årsmøteperioden 2008 fortsette arbeidet for å etablere seg som et betydelig

Detaljer

Retningslinjer for konflikthåndtering

Retningslinjer for konflikthåndtering Retningslinjer for konflikthåndtering Søgne kommune Vedtatt ADM.UTV.16.04.2013 PS 22/13 Innhold 1. Formål... 3 2. Lov- og avtaleverk og retningslinjer... 3 2. Omfang... 3 3. Definisjoner... 3 4. Roller

Detaljer

Leder: En person som er formelt valgt eller tilsatt som leder og som har arbeidsgiveransvar.

Leder: En person som er formelt valgt eller tilsatt som leder og som har arbeidsgiveransvar. Vår ref. 03/20362-3707/09 Konflikthåndtering Retningslinjer Meløy Kommune: 1. FORMÅL Retningslinjene viser saksgang i konfliktsaker i Meløy kommune, samt ansvar, oppgaver og koordinering mellom ulike instanser

Detaljer

Eivind Falkum, Inger Marie Hagen og Sissel C. Trygstad. Bedriftsdemokratiets tilstand. Medbestemmelse, medvirkning og innflytelse i 2009

Eivind Falkum, Inger Marie Hagen og Sissel C. Trygstad. Bedriftsdemokratiets tilstand. Medbestemmelse, medvirkning og innflytelse i 2009 Eivind Falkum, Inger Marie Hagen og Sissel C. Trygstad Bedriftsdemokratiets tilstand Medbestemmelse, medvirkning og innflytelse i 2009 Eivind Falkum, Inger Marie Hagen og Sissel C. Trygstad Bedriftsdemokratiets

Detaljer

Den faglige og politiske situasjonen

Den faglige og politiske situasjonen dagsorden pkt. 7 del 2 Den faglige og politiske situasjonen Fagligpolitisk uttalelse LOs medlemsdebatt. Sekretariatets innstilling LOs 33. ordinære kongress, Oslo Kongressenter Folkets Hus, 3. 7. mai 2013

Detaljer

HANDLINGSPLAN. for AVDELING 108 LEVANGER ÅRSMØTEPERIODEN 2006 MED FAGLIG REGNSKAP FOR PERIODEN

HANDLINGSPLAN. for AVDELING 108 LEVANGER ÅRSMØTEPERIODEN 2006 MED FAGLIG REGNSKAP FOR PERIODEN HANDLINGSPLAN for AVDELING 108 LEVANGER ÅRSMØTEPERIODEN 2006 MED FAGLIG REGNSKAP FOR PERIODEN UTFORDRINGER: FLT avdeling 108 vil i årsmøteperioden 2006 fortsette arbeidet for å etablere seg som et betydelig

Detaljer

Seminar kommunereformen Forsand, Hjelmeland og Forsand kommuner 4. mars 2015. Seniorrådgiver Arild Sørum Stana, KS-Konsulent as

Seminar kommunereformen Forsand, Hjelmeland og Forsand kommuner 4. mars 2015. Seniorrådgiver Arild Sørum Stana, KS-Konsulent as Seminar kommunereformen Forsand, Hjelmeland og Forsand kommuner 4. mars 2015 Seniorrådgiver Arild Sørum Stana, KS-Konsulent as Tema Arbeidsgiverpolitikk i kommunereformprosessen Medbestemmelse, involvering

Detaljer

Styresak Personalpolicy ansattes supplerende arbeidsforhold/engasjementer/bistillinger Bakgrunn

Styresak Personalpolicy ansattes supplerende arbeidsforhold/engasjementer/bistillinger Bakgrunn Styresak Går til: Styremedlemmer Selskap: Helse Vest RHF Styremøte: 26. mai 2003 Styresak nr: 044/03 B Dato skrevet: 16/05-03 Saksbehandler: Hilde Christiansen Vedrørende: Personalpolicy ansattes supplerende

Detaljer

NAV Arbeidslivssenter Møre og Romsdal

NAV Arbeidslivssenter Møre og Romsdal IA Avtalen om et mer inkluderende arbeidsliv 2014-2018 Romsdal vgs inngikk avtale 05.11.2014 v/ Rådgiver Janne Sissel Drege Nav arbeidslivssenter Møre og Romsdal NAV Arbeidslivssenter Møre og Romsdal Ressurs

Detaljer

Saker som angår arbeidsmiljøet hva er nå det?

Saker som angår arbeidsmiljøet hva er nå det? - ta tak i vervet! Saker som angår arbeidsmiljøet hva er nå det? Selv om setningen er kort, omfatter den mye. Vernetjenesten har tidligere hatt mest fokus på verneutstyr og lignende, men nå har en innsett

Detaljer

Vedtatt i HAMU 20.2.2015, sak 3/15

Vedtatt i HAMU 20.2.2015, sak 3/15 Vedtatt i HAMU 20.2.2015, sak 3/15 1. Forankring og formål Plan for ansattes rett til medbestemmelse er forankret i Molde Kommunestyre, sak 036/02 og Molde Formannskap, sak 093/02. Planen må også ses i

Detaljer

Lønnspolitikk og vurderingskriterier

Lønnspolitikk og vurderingskriterier Lønnspolitikk og vurderingskriterier 2 INDIVIDUELL LØNNSFORDELING VED LOKALE LØNNSFORHANDLINGER Lønnspolitikk og vurderingskriterier Kjære tillitsvalgt! Dette heftet er et hjelpemiddel for deg som skal

Detaljer

Med rett til å varsle...men hjelper det, og er det lurt?

Med rett til å varsle...men hjelper det, og er det lurt? Med rett til å varsle...men hjelper det, og er det lurt? Fafo Sissel C. Trygstad 3. februar 2011 2 Problemstillinger som besvares i dag Hvor godt kjent er AMLs varslerbestemmelser i norsk arbeidsliv? Omfanget

Detaljer

Anbud, virksomhetsoverdragelse og ansettelsesforhold i lokal kollektivtransport

Anbud, virksomhetsoverdragelse og ansettelsesforhold i lokal kollektivtransport TØI-rapport 860/2006 Forfattere: Oddgeir Osland Merethe Dotterud Leiren Oslo 2006, 65 sider Sammendrag: Anbud, virksomhetsoverdragelse og ansettelsesforhold i lokal kollektivtransport I denne rapporten

Detaljer

Hvordan kan rammebetingelser ha betydning for risiko?

Hvordan kan rammebetingelser ha betydning for risiko? Hvordan kan rammebetingelser ha betydning for risiko? Fagseminar i Ptil 4.12.2008 Preben H. Lindøe 1 Problemstilling Gitt at det finnes risikoutsatte grupper i petroleumsindustrien, hvilken sammenheng

Detaljer

Styring og maktforskyvning i utdanningssektoren - om profesjonens handlingsrom og kollektive innflytelse Presentasjon av Temanotat 6/2014

Styring og maktforskyvning i utdanningssektoren - om profesjonens handlingsrom og kollektive innflytelse Presentasjon av Temanotat 6/2014 Styring og maktforskyvning i utdanningssektoren - om profesjonens handlingsrom og kollektive innflytelse Presentasjon av Temanotat 6/2014 Utdanningsforbundet Sogn og Fjordane februar 2015, Arnhild G. Bie-Larsen

Detaljer

Rådgiver Kari-Marie Sandvik NAV Arbeidslivssenter Nordland

Rådgiver Kari-Marie Sandvik NAV Arbeidslivssenter Nordland Rådgiver Kari-Marie Sandvik NAV Arbeidslivssenter Nordland IA, 17.04.2015 Side 1 3 parts avtale Arbeidsgiverne, arbeidstakerne og myndighetene Ledelsen, tillitsvalgte og NAV arbeidslivssenter Alle parter

Detaljer

Omstillingsavtale for Universitetet i Bergen Vedtatt av forhandlingsutvalget 23.3.2011

Omstillingsavtale for Universitetet i Bergen Vedtatt av forhandlingsutvalget 23.3.2011 Omstillingsavtale for Universitetet i Bergen Vedtatt av forhandlingsutvalget 23.3.2011 Innholdsfortegnelse Del 1 Rammer for omstilling... 3 1. Innledning... 3 2. Avtaleparter... 3 3. Formål... 3 4. Definisjon...

Detaljer

Arbeidstakermedvirkning i HMS-styring

Arbeidstakermedvirkning i HMS-styring Arbeidstakermedvirkning i HMS-styring Entreprenørseminar 18.10.2011 Tone Guldbrandsen Innhold Arbeidstakermedvirkning i HMS-styring Formålet med arbeidstakermedvirkning Regelverkskrav Hva er Petroleumstilsynets

Detaljer

Utviklingsprosjekt: Flyt i hverdagens beslutningsprosesser. Nasjonalt topplederprogram

Utviklingsprosjekt: Flyt i hverdagens beslutningsprosesser. Nasjonalt topplederprogram Utviklingsprosjekt: Flyt i hverdagens beslutningsprosesser Nasjonalt topplederprogram Elina Maria Ryymin Oslo, 9. april 2012 1. Bakgrunn Avdeling Legevakt og spesialistpoliklinikker Ski er en satellitt

Detaljer

FAGBOKFORLAGET DEMOKRATI I ARBEIDSLIVET. Morten Levin, Tore Nilssen, Johan E. Ravn og Lisbeth Øyum. UNIVERSITÅTSBIBLIOTHEK KIEL j

FAGBOKFORLAGET DEMOKRATI I ARBEIDSLIVET. Morten Levin, Tore Nilssen, Johan E. Ravn og Lisbeth Øyum. UNIVERSITÅTSBIBLIOTHEK KIEL j Morten Levin, Tore Nilssen, Johan E. Ravn og Lisbeth Øyum DEMOKRATI I ARBEIDSLIVET DEN NORSKE SAMARBEIDSMODELLEN SOM KONKURRANSEFORTRINN n FAGBOKFORLAGET UNIVERSITÅTSBIBLIOTHEK KIEL j -ZENTPA! a,anfyrm

Detaljer

FAGLIGPOLITISK PLATTFORM FOR LEDERNE

FAGLIGPOLITISK PLATTFORM FOR LEDERNE FAGLIGPOLITISK PLATTFORM FOR LEDERNE FAGLIGPOLITISK PLATTFORM FOR LEDERNE Ledelse Lederne er en fag- og interesseorganisasjon for ledere og betrodde ansatte som kan ha ansvar for medarbeidere, økonomiske

Detaljer

Utdanningsforbundet - fagforening og profesjon. p rofesjonsorganisasjon

Utdanningsforbundet - fagforening og profesjon. p rofesjonsorganisasjon Utdanningsforbundet - fagforening og profesjon p rofesjonsorganisasjon Summing Hva forbinder du med fagforeningsbevissthet? Utdanningsforbundet profesjonell Utdanningsforbundet er Norges tredje største

Detaljer

16.09.15: Partssamarbeidet i Siemens Power Electronic Centre (PEC) i Trondheim Frank Drevland og Bård E. Ofstad

16.09.15: Partssamarbeidet i Siemens Power Electronic Centre (PEC) i Trondheim Frank Drevland og Bård E. Ofstad 16.09.15: Partssamarbeidet i Siemens Power Electronic Centre (PEC) i Trondheim Frank Drevland og Bård E. Ofstad Litt om enheten PEC 190 ansatte 70 montører 90 ingeniører Har hele verdikjeden med Salg -

Detaljer

Sissel C. Trygstad og Tom Erik Vennesland. Medbestemmelse har eierskap betydning?

Sissel C. Trygstad og Tom Erik Vennesland. Medbestemmelse har eierskap betydning? Sissel C. Trygstad og Tom Erik Vennesland Medbestemmelse har eierskap betydning? Sissel C. Trygstad og Tom Erik Vennesland Medbestemmelse har eierskap betydning? Fafo-rapport 2012:58 Fafo 2012 ISBN 978-82-7422-956-3

Detaljer

Spekters arbeidsgiverbarometer 2013

Spekters arbeidsgiverbarometer 2013 Spekters arbeidsgiverbarometer 2013 Ledere vil ha tiltak for å mobilisere arbeidskraft Spekters arbeidsgiverbarometer er en undersøkelse om hva toppledere i større norske virksomheter mener om sentrale

Detaljer

Humankapitalrisiko. Humankapital i norske virksomheter. 27. mars 2008. 2008 Ernst & Young AS -all rights reserved

Humankapitalrisiko. Humankapital i norske virksomheter. 27. mars 2008. 2008 Ernst & Young AS -all rights reserved Humankapitalrisiko Humankapital i norske virksomheter 008 Ernst & Young AS -all rights reserved. mars 008 Agenda Humankapital som del av verdiskapning Utviklingstrekk Hva kjennetegner virksomheter i Norge

Detaljer

NORSK ARBEIDSLIV I TURBULENTE TIDER

NORSK ARBEIDSLIV I TURBULENTE TIDER HARALD DALE-OLSEN (RED.) NORSK ARBEIDSLIV I TURBULENTE TIDER UNIVEF;S!T^T53-LU: ri I' - ZcNTRALSi&LiO i i il K - 4 GYLDENDAL AKADEMISK Innhold FORORD 5 KAPITTEL 1 NORSK ARBEIDSLIV I TURBULENTE TIDER 13

Detaljer

Svein Oppegaard, direktør arbeidslivspolitikk, NHO - HMS-konferanse 24. august 2010

Svein Oppegaard, direktør arbeidslivspolitikk, NHO - HMS-konferanse 24. august 2010 Ny IA-avtale, hva nå? Svein Oppegaard, direktør arbeidslivspolitikk, NHO - HMS-konferanse 24. august 2010 52 mrd kroner til sykelønn i 2010 Folketrygden og arbeidsgiverne finansierer dagens sykelønnsordning

Detaljer

Retningslinjer for omstilling av overtallige arbeidstakere i Bergen kommune, vedtatt av byrådet den xxxxxxx

Retningslinjer for omstilling av overtallige arbeidstakere i Bergen kommune, vedtatt av byrådet den xxxxxxx Fagområde: Omstilling Dok. type: Prosedyre Dok. nr.: BKDOK-2011-00510.01 Rev. dato: xxxxxx Gyldig til: Side 1 av 7 Retningslinjer for omstilling av overtallige arbeidstakere i Bergen kommune, vedtatt av

Detaljer

4 Resultatrapportene - en veileder til tolkning av resultater

4 Resultatrapportene - en veileder til tolkning av resultater 4 Resultatrapportene - en veileder til tolkning av resultater Revisjon: 01-2014 1 Hovedlinjer i modellen Krav og ressurser påvirker hverandre både positivt og negativt Høye krav og lite ressurser kan gi

Detaljer

Hovedavtaler som lederverktøy. Hvorfor hovedavtaler? Hovedavtaler - generelt. v/seksjonssjef Bjørn Ove Kvavik Legeforeningen

Hovedavtaler som lederverktøy. Hvorfor hovedavtaler? Hovedavtaler - generelt. v/seksjonssjef Bjørn Ove Kvavik Legeforeningen Hovedavtaler som lederverktøy v/seksjonssjef Bjørn Ove Kvavik Legeforeningen Hvorfor hovedavtaler? Harde og langvarige arbeidskamper på 1920- og 30-årene - Hovedavtalen i 1935 Fredsplikt mot rettigheter

Detaljer

Omstilling ved Universitetet i Oslo

Omstilling ved Universitetet i Oslo Omstilling ved Universitetet i Oslo Av advokat Eva Borhaug, mobil 922 33 973 e-post: eb@parat.com mobilb@parat.com Aktuelle tema: Avtaleverk for UiO Ulike medbestemmelsesformer Omstilling Arbeidsgivers

Detaljer

Endringsprosesser på arbeidsplassen

Endringsprosesser på arbeidsplassen Endringsprosesser på arbeidsplassen 17. september 2009 Rådgiver, Stig Morten Frøiland Personal og organisasjonsavdelingen Sammendragslysbilde 1. Endringsprosesser på arbeidsplassen 2. Hva er omstilling

Detaljer

NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. LandsByLivet mangfold og muligheter

NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. LandsByLivet mangfold og muligheter NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK LandsByLivet mangfold og muligheter Vedtatt i Kommunestyret 11. mars 2008 1 INNLEDNING OG HOVEDPRINSIPPER Vi lever i en verden preget av raske endringer, med stadig

Detaljer

Barne-, likestillings- og inkluderingsdepartementet. Postboks 8036 Dep 0030 Oslo

Barne-, likestillings- og inkluderingsdepartementet. Postboks 8036 Dep 0030 Oslo ,, 0104 dvs Barne-, likestillings- og inkluderingsdepartementet Postboks 8036 Dep 0030 Oslo Vår saksbehandler: Nina-Merete Kristiansen Vår dato: 12.1 2.2012 Vår ref: 332769 Deres ret.: Medlemsnr.: Høring:

Detaljer

Implementering av et godt arbeidsmiljø - fra strategi til virkelighet

Implementering av et godt arbeidsmiljø - fra strategi til virkelighet Implementering av et godt arbeidsmiljø - fra strategi til virkelighet Geir R. Karlsen, ISS, UiT Arbeidsmiljøets rettslige pilarer Arbeidsmiljøloven, sist revidert i 2006. Opprinnelig fra 1977 og ofte omtalt

Detaljer

Fagledelse i Sterilsentralen - Sett fra et overordnet nivå

Fagledelse i Sterilsentralen - Sett fra et overordnet nivå Fagledelse i Sterilsentralen - Sett fra et overordnet nivå Aina Hauge Avdelingssjef Operasjonsavdelingen Kirurgisk Klinikk Stavanger Universitetssjukehus Lederutfordringer på overordnet nivå Felles mål

Detaljer

Holmen fjordhotell 18/10-2012 KVALITET RESPEKT SAMARBEID

Holmen fjordhotell 18/10-2012 KVALITET RESPEKT SAMARBEID HMS-system og HMSarbeid hånd i hånd. Holmen fjordhotell 18/10-2012 HMS: Håpløst Mye Stress eller noe å kunne leve med HMS er forkortelsen for Helse, Miljø og Sikkerhet. Alle faktorer som på alle mulige

Detaljer

PALU: Partsbasert ledelse og utvikling

PALU: Partsbasert ledelse og utvikling PALU: Partsbasert ledelse og utvikling Samarbeidsmodellen som konkurransefortrinn Presentasjon for Norsk Sykepleierforbund Valdres-seminaret 24. Januar 2013 Lisbeth Øyum SINTEF Teknologi og samfunn, gruppe

Detaljer

Saksframlegg. Ark.: 020 Lnr.: 4983/15 Arkivsaksnr.: 15/1132-2

Saksframlegg. Ark.: 020 Lnr.: 4983/15 Arkivsaksnr.: 15/1132-2 Saksframlegg Ark.: 020 Lnr.: 4983/15 Arkivsaksnr.: 15/1132-2 Saksbehandler: Rannveig Mogren KOMMUNESTRUKTUR HØRING AV INNBYGGERNE Vedlegg: Ingen Andre saksdokumenter (ikke utsendt): KMDs notat om medvirkning

Detaljer

Arbeidsgiver politikk

Arbeidsgiver politikk Fylkeshuset, Svend Foynsgt. 9, 3126 Tønsberg Telefon: 33 34 40 00 - Telefaks: 33 31 59 05 E-post: firmapost@.no Arbeidsgiver politikk i Vestfold fylkeskommune Besøk vår hjemmeside www..no ledelse:verdier:holdninger:utfordringer

Detaljer

Arbeids- og velferdsetatens personalpolitiske føringer for perioden 2010 2012

Arbeids- og velferdsetatens personalpolitiske føringer for perioden 2010 2012 Arbeids- og velferdsetatens personalpolitiske føringer for perioden 2010 2012 PERSONALPOLITISKE FØRINGER FORMÅL Etatens oppgave er å realisere arbeids- og velferdspolitikken. Personalpolitiske føringer

Detaljer

Spørreundersøkelsen om PISA blant Utdanningsforbundets medlemmer

Spørreundersøkelsen om PISA blant Utdanningsforbundets medlemmer Spørreundersøkelsen om PISA blant Utdanningsforbundets medlemmer Utdanningsforbundet har ønsket å gi medlemmene anledning til å gi uttrykk for synspunkter på OECDs PISA-undersøkelser spesielt og internasjonale

Detaljer

BAKGRUNN. Lærende organisasjoner

BAKGRUNN. Lærende organisasjoner 2 BAKGRUNN Dette notatet bygger på at lederopplæring og lederutvikling må sees i sammenheng med organisasjonsutvikling, det vil si knyttes opp mot organisatoriske endringer og konkrete utviklingsprosjekter.

Detaljer

Høring forslag til nye regler om ansattes ytringsfrihet/varsling

Høring forslag til nye regler om ansattes ytringsfrihet/varsling 1 Arbeids- og inkluderingsdepartementet Postboks 8019 Dep 0030 Oslo Deres ref Vår ref Dato 200601047-/CRS 207.19/NSS 23.03.06 Høring forslag til nye regler om ansattes ytringsfrihet/varsling Det vises

Detaljer

Sammen skaper vi trivsel og aktive lokalsamfunn

Sammen skaper vi trivsel og aktive lokalsamfunn Meldal kommune Arbeidsgiverpolitikk 2016-2019 Sammen skaper vi trivsel og aktive lokalsamfunn Vedtatt i kommunestyret 17.03.2016 - sak 015/16 Om arbeidsgiverpolitikken En del av plansystemet Meldal kommunes

Detaljer

SØR-VARANGER KOMMUNE RETNINGSLINJER FOR HÅNDTERING AV KONFLIKTER OG MOBBING I SØR-VARANGER KOMMUNE

SØR-VARANGER KOMMUNE RETNINGSLINJER FOR HÅNDTERING AV KONFLIKTER OG MOBBING I SØR-VARANGER KOMMUNE SØR-VARANGER KOMMUNE RETNINGSLINJER FOR HÅNDTERING AV KONFLIKTER OG MOBBING I SØR-VARANGER KOMMUNE Formålet med retningslinjene Definisjon av konflikt og mobbing Lover og avtaler Arbeidsmiljølovens forebyggende

Detaljer

Medbestemmelse i KA-området

Medbestemmelse i KA-området Medbestemmelse i KA-området 23.09.2015 Seniorrådgiver Randi Moskvil Letmolie Partene Akademikerforbundet Arkitektenes fagforbund Delta Den norske kirkes presteforening Det Norske Diakonforbund Econa Fagforbundet

Detaljer

FAGFORBUNDETS KAFFEKURS

FAGFORBUNDETS KAFFEKURS FAGFORBUNDETS KAFFEKURS Kaffekurs om arbeidstid - lærerveiledning FAGFORBUNDETS KAFFEKURS Tema: Arbeidstid Dette er et ti minutters kaffekurs med tema arbeidstid. Jeg vil snakke om Arbeidsmiljøloven og

Detaljer

Hvordan lykkes med effektiv sykefraværsoppfølging og bedre trivsel?

Hvordan lykkes med effektiv sykefraværsoppfølging og bedre trivsel? Hvordan lykkes med effektiv sykefraværsoppfølging og bedre trivsel? HMS faglig forum Vestlandet, HMS-dag Bergen 1. februar 2012 - Svein Oppegaard, NHO Slik ser Norges befolkning ut i dag Folketallet 4

Detaljer

PROGRAM PROGRAM PROGRAM PROGRAM- PROGRAM HANDLINGS HANDLINGS HANDLINGS- 2015-2019 2015-2019 2015-2019 2015-2019 2015-2019 - VEILEDER I NEDBEMANNING -

PROGRAM PROGRAM PROGRAM PROGRAM- PROGRAM HANDLINGS HANDLINGS HANDLINGS- 2015-2019 2015-2019 2015-2019 2015-2019 2015-2019 - VEILEDER I NEDBEMANNING - HANDLINGS - HANDLINGS - HANDLINGS - HANDLINGS - HANDLINGS- OG OMSTILLING VEILEDER I NEDBEMANNING - Postboks 8704 Youngstorget, 0028 OSLO norsk@arb-mand.no Tlf.: 815 45 100 Nedbemanninger er en stor utfordring

Detaljer

Arbeidstakerorganisasjonenes kommentarer til KS B- rundskriv 12/2009: Arbeid på søn- og helgedager (røde dager)

Arbeidstakerorganisasjonenes kommentarer til KS B- rundskriv 12/2009: Arbeid på søn- og helgedager (røde dager) Arbeidstakerorganisasjonenes kommentarer til KS B- rundskriv 12/2009: Arbeid på søn- og helgedager (røde dager) KS har i B-rundskriv 12/2009 gitt anbefaling om hvordan arbeidsmiljølovens regler om arbeid

Detaljer

Trepartssamarbeidet «Den norske modellen»

Trepartssamarbeidet «Den norske modellen» Trepartssamarbeidet «Den norske modellen» Lill Fanny Sæther lills@ther.oslo.no 2010 3 parter Arbeidstakerorganisasjonene Arbeidsgiverorganisasjonene Regjering eller myndigheter Historikk - Samfunnet Den

Detaljer

Institusjonell plan for gjennomføring av medarbeiderundersøkelse 2015 (MU-15). godkjent i Høgskolens strategiske ledergruppe- Innhold

Institusjonell plan for gjennomføring av medarbeiderundersøkelse 2015 (MU-15). godkjent i Høgskolens strategiske ledergruppe- Innhold Institusjonell plan for gjennomføring av medarbeiderundersøkelse 2015 (MU-15). godkjent i Høgskolens strategiske ledergruppe- Innhold 1. Innledning... 1 1.1 Målsetting... 1 1.2 Roller og ansvar... 1 2.

Detaljer

VI I GRAN IMPLEMENTERING AV NYIA- AVTALE 2014 2018 OPPGAVEBESKRIVELSE, HANDLINGSPLAN FOR IA

VI I GRAN IMPLEMENTERING AV NYIA- AVTALE 2014 2018 OPPGAVEBESKRIVELSE, HANDLINGSPLAN FOR IA VI I GRAN IMPLEMENTERING AV NYIA- AVTALE 2014 2018 OPPGAVEBESKRIVELSE, HANDLINGSPLAN FOR IA Gran kommune Adresse Rådhusvegen 39, 2770 Jaren Telefon 61 33 84 00 Telefaks 61 33 85 74 E-post postmottak@gran.kommune.no

Detaljer

Samarbeidsavtale om et mer inkluderende arbeidsliv for Bergen kommune

Samarbeidsavtale om et mer inkluderende arbeidsliv for Bergen kommune /14 Hovedarbeidsmiljøutvalget Samarbeidsavtale om et mer inkluderende arbeidsliv for Bergen kommune KJVO ESARK-038-201110374-16 Hva saken gjelder: Bergen kommune har siden 15. januar 2011 hatt en konsernovergripende

Detaljer

GRUNNHOLDNING OG OVERORDNEDE PRINSIPPER FOR PERSONALPOLITIKKEN I LEBESBY KOMMUNE. Lebesby kommune

GRUNNHOLDNING OG OVERORDNEDE PRINSIPPER FOR PERSONALPOLITIKKEN I LEBESBY KOMMUNE. Lebesby kommune GRUNNHOLDNING OG OVERORDNEDE PRINSIPPER FOR PERSONALPOLITIKKEN I LEBESBY KOMMUNE Lebesby kommune Vedtatt i Kommunestyret i sak 35/09 Den 15.juni 2009 Ansvarlig for dokument: Kontorleder Visjon ( som overordnet

Detaljer

Sør Varanger KOMMUNE RAPPORT OM KRITERIER BRUKT I TILKNYTNING TIL EN VURDERING AV FORVALTNINGSPRAKSISEN I SØR-VARANGER KOMMUNE

Sør Varanger KOMMUNE RAPPORT OM KRITERIER BRUKT I TILKNYTNING TIL EN VURDERING AV FORVALTNINGSPRAKSISEN I SØR-VARANGER KOMMUNE Sør Varanger KOMMUNE 30.10.05 RAPPORT OM KRITERIER BRUKT I TILKNYTNING TIL EN VURDERING AV FORVALTNINGSPRAKSISEN I SØR-VARANGER KOMMUNE KS-K as Jan Alm Knudsen 1. INNLEDNING Praksiskriteriene som er brukt

Detaljer

Arbeidstakermedvirkning Et løft for forpleining. Øyvind Lauridsen Oljedirektoratet

Arbeidstakermedvirkning Et løft for forpleining. Øyvind Lauridsen Oljedirektoratet Arbeidstakermedvirkning Et løft for forpleining Øyvind Lauridsen Oljedirektoratet Innhold Hvor er regelverkskravene til arbeidstakermedvirkning Hensikten med arbeidstakermedvirkning Hvem er arbeidstakernes

Detaljer

LØNNSPOLITISK PLAN 2014 2015

LØNNSPOLITISK PLAN 2014 2015 LØNNSPOLITISK PLAN 2014 2015 1 LØNNSPOLITISK PLAN Innledning Lønnspolitikken skal bidra til å rekruttere, utvikle og beholde kvalifiserte medarbeidere og ønsket kompetanse i konkurranse med andre. Lønnspolitikken

Detaljer

ARBEIDSLIVSLOVUTVALGETS INNSTILLING

ARBEIDSLIVSLOVUTVALGETS INNSTILLING Vedlegg 6 ARBEIDSLIVSLOVUTVALGETS INNSTILLING Kopi av lysarkene som Nina Sverdrup Svendsen brukte i sin innledning. Arbeidslivslovutvalget Nedsatt august 2001 Partssammensatt Ny arbeidslivslov som skal

Detaljer