Den perfekte leder finnes henn?

Transkript

1 Den perfekte leder finnes henn? om fagledelse versus styringsledelse og verdibasert ledelse som Nasjonal ledelsesplattform i helseforetakene Levende ledelse NSFs nasjonale ledelseskonferanse, 27. Nov Del 1 Lars Erik Kjekshus Leder HR-utvikling, Direktørens stab, Oslo universitetssykehus Førsteamanuensis i organisasjon og helseledelse, Universitetet i Oslo

2 Hva er ledelse i kunnskapsorganisasjoner?

3 3 Lederen i andre rekke Jeg opplever at fagfolk ser på skrå ned på meg men hva som er verre er at jeg tar meg selv i å se på skrå opp til dem (Leder i sykehus)

4 Kunnskapsrike og sterke medarbeidere Gode til å argumentere Engasjerte! Ikke så gode til å se seg selv utenifra Ikke gode til å forholde seg til prosesser, hater møter og koordinering dette er bare unødvendig byråkrati Svak koordinering på tvers hotell-organisasjonen

5 5 Byråkratitis Byråkratrollen har lav status. Den nøysomme, nitidige, petimeteret med sans for orden, regler og systematikk og som er lojal til saken (ikke person). (Haldor Byrkjeflot og Paul du Gay 2012) I kunnskapsorganisasjoner verdsettes innovasjon, kreativitet og å bryte grenser det anti-organisatoriske

6 Byråkratitis Økt vekst av rapporteringskrav i forhold til arbeidstidsbestemmelser, pasientsikkerhet, pasientrettigheter (ventelister), IA-avtaler, resultat- og økonomikrav med mer. Ikke en vekst av byråkrater en kritikk av mangel på god administrasjon? Administrasjon og drift har høyest andel reduksjon ved OUS (kilde: personalseksjonen) 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 % vekst (SAMDATA2012) 3,5 2,5 0,5 Leger Sykepleiere Annet personell

7 Utfordringer for mellomlederen (førstelinjelederen)

8 8 Førstelinjelederen Kombinere fag og ledelse Hvordan motivere til ledelse når fag er morsommere? Ledelse handler om å gjøre seg selv overflødig fag handler om å gjøre seg uunværlig

9 Hva er fagledelse? Kan fag og ledelse forenes?

10 Fagledelse Styringsledelse Autoritet Ekspertise Hierarki Ansvar Individuell Kollektiv Lojalitet Faget, den enkelte pasient Organisasjonen, samfunnet Koordinering Standardisering av ferdigheter, sosialisering Målstyring, standardiserte resultatmål Rasjonalitet Optimal Begrenset Allokering Forhandling Knappe ressurser Maktfordeling Desentralisert, styrt nedenfra Sentralisert, styrt ovenfra (basert på Freidsons typologier)

11 Fagledelse i møte med styringsledelse Misforståelser Mistenkeliggjøring Mistillit Tillegger intensjoner og lager skyttergraver

12 12 Hvorfor blir fag utsatt for styring? Manglende kostnadskontroll et demokratisk problem Fag er ekspansjon, helse er umettelig Manglende koordinering et organisatorisk problem Fag er spesialisering og fokus på det partikulære Faglig utvikling vil hindres og nye styringsreformer vil fortsette å komme så lenge dette ikke løses

13 13 Hybridlederen clinical governance Et utfordring at fagprofesjonene i stadig mindre grad deltar i beslutningsprosesser Erkjenne arbeidsgiverrollen Være lojal til de som ikke er til stedet Medisinske advokater Medical Engagement Scale (P. Spurgeon)

14 14 Hybridledelse Skape rammebetingelser og en kultur for en lederform som kombinerer fokus på høy faglig standard og utvikling med økonomisk styring Fritt etter Peter Kragh Jespersen

15 15 Hva bør gjøres på styringssiden? - organisasjonsstruktur er til for å brukes! Strukturer må gås opp og gjøres reelle, kart må følge terreng. Tydeliggjør roller og ansvar. MÅL og visjon må formidles klart og tydelig Bruk prosesser og arenaer bevisst

16 Hva bør gjøres på fagsiden? - skape muligheter! Spesialister vokser ikke gjennom begrensninger, sanksjoner og kontroll. De skal istedenfor ha muligheter og se muligheter i det de gjør. Det er de faglige mulighetene som får dem til å vokse og yte sitt beste. Styring og kontroll fokuserer på problemer og feil. Det virker stikk mot sin hensikt Steen Andersen, O. og Søren Barlebo Rasmussen (2005) Sådan leder du medarbejdere, der er KLOGERE END DIG SELV. Mulighetsledelse i udviklingsorganisationer. Børsen forlag, København. (Side 10)

17 Oppdag mulighetsrommet Roller og ansvar, plassering i organisasjonen Bygge felles lederkultur på tvers av fag Bygge nettverk Bekymringsrom/ rammevilkår Mulighetsrom Stephen Covey 1989

18 18 Hva er rammevilkår? (Bekymringsrom) Byggningsmessige begrensninger Lover og avtaleverk Lønnsfastsettelser Rekrutteringssituasjonen Ressurssituasjonen

19 19 Hva er lokalt? (Mulighetsrom) Arbeidsmiljø Organisering Møtearenar Dialog Opplæring

20 «I Norge så er ikke X en egen spesialitet» «Svak tilpasning mellom aktivitet og faktisk bemanning» «Vi må bygge om» «Da RH stod ferdig i 1999 var avdelingen allerede for liten» «Vi trenger flere leger og sykepleiere» «Vi trenger en digital tavle som viser sammenhengen mellom aktivitet og bemanning» «Vi er uenige om hva som er nivåkriteriene i vurdering av alvorlighet» «Vi trenger bedre skjerming mellom personalrom og stue» «Vi må ha bedre betalt» «Legegruppen samarbeider ikke» «Nytt bygg står ikke ferdig før i 2030» «Kopimaskinen må ut av MTU rommet» «Hvis Avd B flytter ut fra US kan vi utvide» «RH er fredet og tillater ikke utbygging» «Alle sykepleiere må være på spesial kompetansenivå» «Vi trenger prestasjonsbasert avlønning»

21 «I Norge så er ikke X en egen spesialitet» «Svak tilpasning mellom aktivitet og faktisk bemanning» «Vi må bygge om» «Da RH stod ferdig i 1999 var avdelingen allerede for liten» «Vi trenger flere leger og sykepleiere» 21 «Vi trenger en digital tavle som viser sammenhengen mellom aktivitet og bemanning» «Vi er uenige om hva som er nivåkriteriene i vurdering av alvorlighet» «Vi trenger bedre skjerming mellom personalrom og stue» «Vi må ha bedre betalt» «Legegruppen samarbeider ikke» «Nytt bygg står ikke ferdig før i 2030» «Kopimaskinen må ut av MTU rommet» «Hvis Avd B flytter ut fra US kan vi utvide» «RH er fredet og tillater ikke utbygging» «Alle sykepleiere må være på spesial kompetansenivå» «Vi trenger prestasjonsbasert avlønning»

22 22 Forhandling Krav Krav Interesser Dialog Behov (Shortel et al. 2013)

23 Oppsummerende betraktninger om hva som fremmer muligheter 1) Skap rom for dialog - unngå skyttegraver Se felles interesser og behov Gi anerkjennelse og oppmerksomhet til alle 2) Gå opp strukturen, kommuniser målene Vær tydelig på hva som er akseptabel oppførsel 3) Tilrettelegg prosesser Vurder ulike arenaer 4) Skill mellom hva som er rammevilkår og hva som er mulig å håndtere lokalt De som eier problemene må være de som gjør noe med det Utfør små lokale endringer lag plan for de større Endrede rammer vil komme (vanskeligere rekruttering)

24 Takk for oppmerksomheten!