Folkevalgtopplæring 28. oktober 2015

Transkript

1 Folkevalgtopplæring 28. oktober

2 Samspillet med administrasjonen

3 DELKAPITLER Hva er rådmannens ansvar? Delegering til rådmannen Roller og rolleforståelse Tiltak for god samhandling God arbeidsgiverpolitikk Arbeidsgiveransvaret for rådmannen

4 Hva er rådmannens ansvar? Øverste leder for den kommunale eller fylkeskommunale administrasjonen Plikter å sørge for at sakene er forsvarlig utredet Har møte- og talerett i alle kommunale eller fylkeskommunale folkevalgte organer, med unntak av kontrollutvalget Har ansvaret for at vedtak i folkevalgte organer blir fulgt opp

5 Delegering til rådmannen Delegering betyr overføring av myndighet Det er verken hensiktsmessig eller effektivt at de folkevalgte organene skal fatte alle beslutninger selv. Folkevalgte avklarer de prinsipielle spørsmålene. Rådmannen behandler enkeltsakene på grunnlag av dette Delegeringsreglementet skal behandles innen utgangen av det første hele året i perioden.

6 Ansvar, roller og oppgaver FOLKEVALGTE Levere premisser Velge modell Velge løsning Velge finansiering RÅDMANN / ADM. Skape valgmuligheter Presentere løsningsalternativer Skissere finansieringsmåter Gjennomføre løsning Evaluere resultat

7 Kommunestyre Administrasjon Ordfører Adm.sjef

8 «Samspillet mellom folkevalgte organer og administrasjonen forutsetter en kontinuerlig og god rolleavklaring og respekt for hverandres roller.»

9 Tiltak for god samhandling Styringsdialog Formelle arenaer for utveksling av informasjon Tydelige vedtak i de folkevalgte organene Gode nok rutiner for rapportering Møteplasser for samtaler mellom de folkevalgte og administrasjonen Formalisert informasjon fra administrasjonen, skriftlige rapporter Samme informasjon til alle folkevalgte til samme tid

10 «Det gjelder å spille hverandre gode!»

11 Et samfunns- og arbeidsliv i endring

12 Arbeidsgiveransvaret for rådmann Kommunestyret / fylkestinget er arbeidsgiver for rådmann Ordfører et særlig ansvar, men samtidig søke ordninger lokalt som ivaretar bred forankring i kommunestyre/fylkesting Oppfølging arbeidsgiveransvaret viktig for å bygge tillit, få til et godt samspill og forebygge konflikter

13 Verktøy for arbeidsgiveransvaret for rådmann KS anbefaler følgende verktøy for god håndtering av arbeidsgiveransvaret overfor rådmann skriftlig arbeidsavtale etterlønn mål- og utviklingsplan jevnlige utviklingssamtaler årlig lønnssamtale kontinuerlig oppmerksomhet på samspillet mellom politikk og administrasjon

14 Deloitte Kunnskapsbaserte innspill til gode prosesser KS Advokatene / KS Forhandling Juridisk verktøy om arbeidsrettslige spørsmål

15 Til drøfting Hva kan administrasjonen gjøre for at samspillet med kommunestyret blir ennå bedre? Hva kan kommunestyret gjøre for at samspillet med administrasjonen blir ennå bedre?

16 TIL DISKUSJON OG REFLEKSJON Mange folkevalgte synes at saksdokumentene blir lange og krevende å komme gjennom. Diskuter med rådmannen hvordan dere vil ha saksframleggene. Et regjeringsnotat er aldri på mer enn to sider, uavhengig av hvor komplisert saken er Hvordan kan dere og rådmannen legge til rette for definering av rollene? Hvordan kan dere og rådmannen være tydelige på avklaringer rundt forventningene til rollene og samspillet? Hvordan kan du skaffe deg oversikt over mål og resultater for de ulike delene av den kommunale forvaltningen? Hvilke møtearenaer, hvilken form for dialog og hvilket tidspunkt for dialog vil være nyttig for dere? Hvilke verdier skal prege samspillet mellom folkevalgte, administrative ledere, ansatte og tillitsvalgte? Hvilke verdier skal kjennetegne oss som organisasjon og som arbeidsgiver? Hvordan blir de folkevalgtes arbeidsgiveransvar synliggjort og forankret? Med hvem og hvordan bør utviklingssamtalen med rådmannen gjennomføres?

17 17

18 Administrativ organisering 18

19 19

20 20

21 21

22 22

23 Helhetlig styring og rapportering I Rapportering Til kommunestyret Årsregnskap og årsmelding Forskriftsstyrt Økonomisk resultat og måloppnåelse Tertialrapportering Økonomi og måloppnåelse hittil Juni og oktober Til formannskap Månedsrapportering på økonomi Rapportering på annet på bestilling eller som følge av planer og vedtak 23

24 Helhetlig styring og rapportering II Kvalitetsstyring: Lovkrav om internkontroll og kvalitetssystem System for å samle alt av rutine og prosedyrer Risikoanalyser Informasjonssikkerhet Avvik Under utrulling Rådmannens oppfølging av staber og virksomheter Stabs- og virksomhetssjefers oppfølging av egne ledere og ansatte 24

25 Styring Fornyelse Innovasjon 25

26 Historikk KST - Forankring av «Bølgen» LEAN KST 57/11 Dokumentet «Vi i Gran» KST 83/12 Drøfting av rådmannens notat om innovasjon og utvikling i Gran kommune KST 90/13 Vedtak om utviklingsprosjekt ut KST Orientering om status, innovasjonsverksted 26

27

28 28

29

30

31 RAUS PROFF PRAKTISK 31

32 Medarbeiderdrevet Brukerorientert Kultur Initiativ «Gi folk et skikkelig verdigrunnlag og frihet til å ta initiativ, så skjer det underverker» (Rolf Wesøe) 32

33 33 Karin Aschim Olerud Grete Singstad Paulsen Torill Myhrstuen Ellen Sagengen

34 Strategi for kontinuerlig utvikling Bygge opp intern kompetanse Prosessveiledning Kreative teknikker Innovasjonsteori Innovasjonspilotene «Trygg hjemme» og «Trygg oppvekst» Bedre tjenester Positiv effekt på drift Oppdrag i virksomhetene Initiativ fra ledere/arbeidsplasser Ledersamlinger og ledernettverk Kulturbygging Kommunereformen som motor for innovasjon Formelle og uformelle nettverk 34

35 Forbedre Skape Fjerne Kilde: Innovasjon i praksis, Esther Buchmann

36 Forståelse av innovasjon i offentlig sektor Innovasjon er koplet til endring, men ikke alle endringer er innovasjon. Endringer som bryter med etablerte praksiser og tenkemåter i en organisasjon eller et felt for å skape noe nytt. Public value skape verdi for samfunnet eller i tjenesten eller for brukeren. Hartley, Sørensen & Torfing,

37 Mange typer innovasjoner i offentlig sektor PRODUKT - (nytt produkt eller tjeneste) SERVICE - (ny måte å gi en tjeneste på) PROSESS - (nye måter å designe prosesser på) POSISJONS - (ny sammenheng, nye brukere) STRATEGISK - (nye mål eller formål) GOVERNANCE - (nye måter å styre på, involvere borgerne, demokratiske utvidelser) RETORISK - (nytt språk, nye konsepter) Ulla Higdem 37

38 38

39 Erfaringer fra Odense Vekst & innovasjon Kutt & reduksjon

40 PILOTen Hadeland Praktisk Innovativ Læring og Tjenesteutvikling

41 41

42 42

43 Innovasjon i kommunen? 43

44 44

45

46

47 Flokene vi ikke klarer å løse opp i Eller hvordan løse det bakenforliggende problemet

48 Behov for å tenke nytt? «Eschers trapper»

49 Innovasjon Norge: «kreativitet er å skape noe nytt. Innovasjon er å gjøre noe med det» Innovasjon i praksis (Sjur Dagestad): «Innovasjon er en ny og bedre løsning, som er så bra at den tas i bruk» B

50 Samskaping - En modell for brukerdrevet innovasjon definere behovet / problemet teste prøve ut neste praksis finne løsninger

51 «Vi beklager at løsningen ble så komplisert. Det var fordi vi ikke tok oss tid til å gjøre den enkel» B

52 Innovasjonspiloter TRYGG OPPVEKST Hvordan kan Gran kommune gi et helhetlig opplæringstilbud til barn og unge med store sammensatte psykososiale vansker? TRYGG HJEMME Hva skal til for at jeg og mine skal oppleve trygghet når jeg bor hjemme?" 52

53 53

54 54

55 Problemstilling: Hvordan skape et ledernettverk som best mulig fremmer innovasjon? 55

56 Gode ledere er drivere for innovasjon Har evne til å se hvor det er behov for å skape noe nytt Har risikovilje og mot til å bevege seg i ukjent terreng Etterspør nye løsninger og bringer forskjellige folk og miljøer sammen Skaper trygge og rause rammer for innovasjon og setter nyskaping i system Tillater at det gjøres feil og lærer av feilene Har metodebevissthet om innovasjonsprosesser «Du skal leve godt med usikkerhet, tåle motstand, og ha mot og utholdenhet» Kilde: MidtLab

57 behov x løsning x ildsjel x team x forankring vilje x lyst x tro 57

58 PILOTen Hadeland Bedre kommune Lære og utforske Utvikle og teste Etablere ny praksis Politiker rollen Org. og ledelse Helse omsorg

59 PILOTen Hadeland Praktisk Innovativ Læring Og Tjenesteutvikling B

60 Bakgrunn og rammer initiert av Fylkesmannen i Oppland nasjonalt pilotprosjekt med følgende formål: Kommunereformen som motor for utvikling og innovasjon i kommunene etablere forpliktende partnerskap mellom kommunene, næringslivet og forskningsintensive kunnskapsmiljøer i Oppland Norges mest innovative offentlige sektor innen 8 år erfaringer fra innovasjonsarbeid i næringsliv og kompetansemiljøer o Bevisstgjøring av framtidsutfordringer o Forskningsdrevet innovasjon o Ledelse av omstillingsprosesser o Involvering av og med kompetente medarbeidere o Bruk av teknologiske verktøy for produktivitetsforbedringer B

61 Organisering E

62 62

63 Gruppediskusjon Hva er de viktigste utfordringene der vi som folkevalgte trenger å tenke nytt og annerledes? Hva er viktigst blant disse utfordringene (Velg tre punkter fra svarene over)? På hvilken måte kan vi som folkevalgte fremme innovasjon på disse områdene? 63

64 Roller med vekt på arbeidsgiverrollen

65 DELKAPITLER Du skal representere innbyggerne(ombud) Du har en styringsrolle Du har en folkevalgt lederrolle Du har en arbeidsgiverrolle Du er en del av et folkevalgt lederskap

66 En liten videosnutt: Politisk lederskap

67 Som folkevalgt har du fire roller representasjonsrollen(ombud) styringsrollen lederrollen arbeidsgiverrollen

68 Representasjonsrollen(ombud) Partiet Innbyggerne Enkeltindivider eller grupper En annen for fylkeskommunen

69 Styringsrollen Fatte vedtak Kontrollere

70 Lederrollen Sette dagsorden Finne løsninger på utfordringene Skape aksept for de valgte løsningene Utvikle lokalsamfunnet Fronte

71 Arbeidsgiverrollen Utøves av fylkestinget som kollegialt organ Lokal arbeidsgiverpolitikk Arbeidsgiverstrategi

72

73 Kommunestyrets ansvar som arbeidsgiver ARBEIDSGIVERPOLITIKK

74 75-80 % av kommunenes budsjett går til lønnsutgifter kommunens største investering er i medarbeiderne!

75 Du er arbeidsgiver sammen med kommunestyret Hva innebærer dette? Du kan gi retning på arbeidsgiverpolitikken Du skal følge opp på status og resultater av arbeidsgiverpolitikken (forskjellig hvordan og hvor ofte fra kommune til kommune) Du skal leve opp til kommunens verdisett Når du uttaler deg som politiker om medarbeider (-grupper) i kommunen må du gjøre deg bevisst at du også har en rolle som arbeidsgiver

76 Hva er arbeidsgiverpolitikk? Et dokument som... Utgjør et felles verdigrunnlag for folkevalgte, ledere, medarbeidere og tillitsvalgte Synliggjør arbeidsgivers mål og prioriteringer Synliggjør hvilke lederegenskaper organisasjonen verdsetter Kan legge til rette for innovasjon og nyskaping Kan bidra til et godt omdømme som arbeidsgiver

77 «Det er ingen som vinner valget på en god arbeidsgiverpolitikk. Men det er det som er viktig for å få kommunen til å fungere.» (Unavngiven ordfører, fra boken Kommunal sektor bedre enn sitt rykte?)

78 Primært forankret i kommunestyre og rådmannens ledergruppe (Arbeidsgivermonitor 2014)

79 Veivalg: Arbeidsgiverpolitikken kan ha fokus på relasjonen 1. Ledere, medarb. og tillitsvalgte Tema: verdier, ledelse, kompetanse medarbeiderskap, heltid, trivsel, arbeidsmiljø, livsfase, mv. Tema: tjenesteutvikling, innovasjon i tjenestene, verdier, lærlinger, UH-sektor, mv. 3. Medarbeidere og brukere / innbyggere / partnere 2. Arbeidsgiver og arbeidsmarket Omdømme, rekruttering, kompetanse, attraktive arb.forhold (lønn, goder, livsfase), verdier mv.

80 Arbeidsgiverpolitikkens effekter 75 % av kommune har oppnådd bedre lederskap Knapp 75 % av kommunene har oppnådd styrket samarbeid 50 % har oppnådd redusert sykefravær 50 % vurderer de har oppnådd styrket omdømme 50 % har medarbeider- og utviklingssamtaler (Arbeidsgivermonitoren 2014) KS Hedmark og Opplands opplevelse: Noen kommuner har fått til gode resultater av arbeidsgiverpolitikken andre har ikke fått AGP tilstrekkelig forankret og implementert

81 De største arbeidsgiverutfordringene i dag Kommunale arbeidsgivere oppgir: - sykefravær - andel deltidsansatte - evnen til nyskaping og innovasjon - rekruttering av ledere og toppledere Fylkeskommunale arbeidsgivere oppgir: - rekruttere ledere og toppledere - identitet og omdømme

82 De største arbeidsgiverutfordringene i kommunene (grafisk)

83 Fremtidens utfordringer som arbeidsgiver i kommunene i Hedmark og Oppland? 1. Rekruttering og fastholdelse av medarbeidere: I 2025 vil personer over 67 år utgjøre 20 % av befolkningen i Hedmark og Oppland (20 %) den høyeste andel i Norge (NAV). Kommunene i H/O vil i 2023 ha bruk for 3000 flere ansatte - især barnehage- og førskolelærere, sykepleiere, og også (men i mindre grad) folk i administrasjonen og ingeniører (PAI) Samtidig er det mange som går på pensjon fra jobb i kommunen 1/3 av alle kommunalt ansatte er over 50 år (Arb.monitor). Hedmark og Oppland har en høyere andel på deltid enn resten av landet (sykefraværet har vært høyt men er på vei nedover) (PAI) 2. Innovasjon: Samvittighetsklemmen: flere innbyggerne får større forventninger til tjenestene i takt med at vi vil ha færre hender og ressurser (i dag er det 4,9 personer i yrkesaktiv alder pr. eldre dette tall er 3,1 i 2040)

84 Ettertraktede yrkesgrupper per i dag Ca. 50 % av alle kommuner vurderer det «ganske» eller «meget utfordrende» å rekruttere spesialsykepleiere og sykepleiere 44 % vurderer det «meget utfordrende» å rekruttere sivilingeniører (situasjonen har kanskje endret seg ) 42 % vurderer det «ganske» eller «meget utfordrende» å rekruttere barnehagelærere De yrkesgrupper som det er knapphet på i dag vil det bli enda større behov for i 2023! (Arbeidsgivermonitoren 2014)

85 På hvilke områder ser vi de største utfordringene, som arbeidsgiver? Hva kan vi som folkevalgte gjøre med dette?

86 Lokalpolitisk handlingsrom

87 Folkevalgtprogrammet Mange kommunestyre- og fylkestingspolitikere føler at de har for lite politisk handlingsrom. Må det være slik? Nei, det skal ikke være slik. Det er alltid et handlingsrom for politikk. Kunsten er å finne rollen, få til samhandlingen, finne handlingsrommet og ta det i bruk.

88 Kommunen og fylkeskommunens oppgaver Demokratisk aktør Tjenesteyter Samfunnsutvikler Myndighetsutøver I tillegg er kommunene og fylkeskommunene store arbeidsgivere.

89 Stor frihet Dere leverer tjenesten, stor frihet til å bestemme hvor gode og hvordan de skal være Er planmyndighet i hele kommune, «rår over grunnen» Kan organisere seg som dere vil Lite bindinger på hva pengen skal brukes til

90 Hvorfor har kommunen lykkes? God lokalkunnskap Lokal tilpasning i tråd med behov og forventninger Tilgjengelig og mulig å kontrollere Dialog med innbyggerne

91 «Frihet til lokal tilpasning er en forutsetning for likeverd. Kommunens evne til å tilpasse tjenestene til lokale, varierende og økende behov er påfallende og synes sterkt undervurdert.» «Frihet til likeverd», Telemarksforskning. Rapport 281, 2011.

92 Det lokale selvstyret Frihet Demokrati Effektivitet Foto: Stortingsarkivet/Odd Harald Kvammen

93 Staten og kommunesektoren Tre prinsipper: Generalistkommuneprinsippet Rammestyring Det finansielle ansvarsprinsippet Hvordan styrer staten? Juridiske - Økonomiske - Pedagogiske virkemidler

94 Det er viktig at du som folkevalgt er klar over at veiledere ikke er juridisk bindende, men gir råd og anbefalinger.

95 Staten og kommunesektoren Nasjonale hensyn som kan begrense selvstyret: rettssikkerhet likhet og likeverd liv og helse overordnet økonomisk styring effektiv og samordnet bruk av offentlige ressurser samfunnssikkerhet bærekraftig utvikling hensynet til urfolk og nasjonale minoriteter

96 Kommunen er under press fra mange hold

97 Finansiering av kommunesektoren 342,6 mrd. kr i 2016 Frie inntekter Skatteinntekter Rammetilskudd 40% 36% 120,1 mrd. kr i 2016 Bundne inntekter Egenbetalinger (gebyrer) Øremerkede tilskudd 15% 5% I tillegg: Momskompensasjon(4%) Fra innb. Fra staten

98 Skattenivå norske kommuner 2014 Skatt på formue og inntekt personer inkl. naturressursskatt 128,9 mrd. kr Skatt per innbygger 2014 (kr per innbygger) Pst av landsgjennomsnitt Antall 55 til 75 % til 80 % til 90 % til 100% til 110 % 30 Over 110 % 35

99 Skatteinntekter og inntektsutjevning for Oppland januar-august 2015 Figuren illustrer at mange kommuner i Oppland har et skattenivå etter utjevning på om lag 94 pst, nesten ingen kommuner kommer bedre ut. Før utjevning (blå linje) gir større forskjeller.

100 Inntektsutjevningen (skatt på formue og inntekt inkl. naturressursskatt) Skatteinntekt per innbygger i pst av landsgjennomsnittet % 60% Skatteinntekt Trekk Kompensasjon Tilleggskompensasjon Finansiering tilleggskomp. 35% 60% Kommune A Kommune B Kommune C

101 Mer om utgiftsutjevningen Kompenserer for ulike kostnads- og etterspørselsforhold (ufrivillige) for at kommunene skal kunne gi et likeverdig tjenestetilbud. Variasjoner for behovet for kommunale tjenester fanges i hovedsak opp gjennom Alderskriterier Sosioøkonomiske kriterier Innbyggere per Beregnet utgiftsbehov kr pr innb Omfordeling trekk Omfordeling tillegg Kr Gjennomsnitt Normert utgiftsbehov i 2016: kr ,- per innbygger (249,6 mrd. kroner) Utregningen for kommune A: Kostnadsindeks 0,90 Trekk: 0,90*kr kr = - kr Kommune A Kommune B Utregning for kommune B: Kostnadsindeks 1,10 Tillegg: 1,10*kr kr = kr 4 810

102 Økonomisk handlingsrom Oppstår når inntekter er større enn kostnader (utgifter) Elementer som påvirker det politiske handlingsrommet i kommunen:

103 Handlingsrommet påvirkes på kort og lang sikt Økt økonomisk handlingsrom Effekt innenfor budsjettåret: Innføre/øke kommunale gebyrer 0-1 år Effekt innenfor budsjettåret: Effektivisering av drift med bruk av ny teknologi, tenke smart Effekt innenfor økonomiplanen: Innføre/øke eiendomsskatt Bygge opp reserver som gir renteinntekter Ta ut utbytte fra eierposter 1-4 år Effekt innenfor økonomiplanen: Gjennomføre mindre omstillingsvedtak Nedbetaling av gjeld som gir lavere renteutgifter Effekt på lengre sikt: Tiltrekke seg innbyggere som bidrar til økte skatteinntekter 4-20 år Effekt på lengre sikt: Gjennomføre større omstillingstiltak Forebygge helsemessige og sosiale utfordringer

104 Det lokalpolitiske mulighetsrommet Lov Forskrifter Avtaleverk Rundskriv Administrative reglementer/vedtak Enhetsleders fullmakter Mine muligheter som lokalpolitiker

105 Det lokalpolitiske mulighetsrommet Lov Forskrifter Avtaleverk Reglementer Administrative reglementer/vedtak Mine muligheter som lokalpolitiker Enhetsleders fullmakter

106 Kjernen i handlingsrommet: Hva vil du som lokalpolitiker

107 Viktighet Lokalpolitisk handlingsrom: Floker: Hva er de største utfordringene i Gran kommune? Løsninger: Hvordan kan vi fremme utvikling som kan gjøre noe med disse utfordringene? Gjennomførbarhet

108 Varsling Når vanlig tjenestevei ikke fungerer eller er mulig Si ifra om kritikkverdige forhold på arbeidsplassen. Lovlig og ønsket Hjemlet i arbeidsmiljøloven Vern mot gjengjeldelse Utarbeidet rutine for varsling Skal skje skriftlig Rutinen tar høyde for varsling på rådmannen 108

109 Eksempler på kritikkverdige forhold: Forhold som kan medføre fare for liv og helse Mobbing og trakassering Korrupsjon Maktmisbruk Underslag, tyveri og økonomiske misligheter Brudd på taushetsplikt Diskriminering 109

110 Etikk

111 Kommunelovens formålsparagraf "Loven skal også legge til rette for en tillitsskapende forvaltning som bygger på en høy etisk standard."

112 Handler i praksis om rettssikkerhet og likebehandling upartiskhet og integritet ressursanvendelse omdømme Og å unngå følger som; økonomiske tap ressurskrevende opprydding belastende for arbeidsmiljøet Konsekvenser for den enkelte

113 Høy etisk standard gjennom struktur og kultur Struktur: Lover, regelverk og rutiner for forebygging, kontroll og håndheving Lovverk som barriere mot misligheter og korrupsjon. Kultur: Hvordan utvikle en praksis som gjør at vi ikke trår feil? Hvordan reagere og handle riktig når vi kommer opp i situasjoner hvor etiske grensene er uklare?

114 Hvordan står det til med etikken Er etiske retningslinjer på plass? Er etikk tema i lederopplæringen? Er etikk er jevnlig tema på avdelingsmøtene/ledermøtene? Får nyansatte opplæring i etikk? Er det etablert møteplasser for refleksjon over etiske utfordringer? Har kommunestyret diskutert etikk minst én gang denne perioden? Er det innført rutiner for varsling

115 Er rutinene for varsling gjort kjent i organisasjonen? Er alle gjort kjent med reglene om taushetsplikt? Har dere tatt i bruk Styrevervregisteret? Rapporteres etikkarbeidet årlig til fylkestinget? Er møtene i kontrollutvalget som hovedregel åpne? Er de offentlige postlistene tilgjengelig på hjemmesidene? Bruker fylkeskommunen alltid anbud når anskaffelsesregelverket krever det? Har fylkestinget behandlet eierskapsmelding for selskapene?

116 Noen skritt i riktig retning kan være Forankring i ledelse både politisk og administrativ Åpenhet i alle prosesser Sett etikk på dagsorden, tid og ressurser Etablere rutiner innkjøpsrutiner, rutiner ved tilbud om gaver, ved bierverv Sikre anskaffelsesprosessene, kompetanse, kontraktsoppfølging Systematisk bruke «hendelser» til læring Styrke kontroll kontroll av Leders ansvar; etterspørre, sette prosesser - følges regler og rutiner? krav, ytringsklima, initiere Etikkarbeid inn i styringsverktøyet aktiviteter, følge opp varsler og Få frem risiko og sårbarhet avvik, medarbeidersamtalen

117 Hva bør og kan fylkeskommunens ledelse gjøre? Sikre tilstrekkelig med ressurser og kompetanse Tydeliggjøre at etikk er tema kommunen skal prioritere. Å sette etikk på dagsorden gir viktige signaler fra toppen Avklare hvem som har ansvar for etikk og korrupsjonsforebyggende arbeid. Integrere etikkarbeid i det ordinære styringsverktøyet, etterspørre etikkarbeid Få frem risiko og sårbarhet Melde og følge opp avvik Opplæring, kursing, og sikre at erfaringer og kunnskap deles Etikk må bli et område leder måles på og en del av rådmannens bestilling Kjenne de utfordringer og situasjoner som oppstår i virksomheten og som ansatte møter Tilrettelegge for et godt ytringsklima og sikre rom for kritisk refleksjon

118 TIL DISKUSJON OG REFLEKSJON Hvordan kan du som folkevalgt bidra til å skape «en tillitsskapende forvaltning som bygger på en høy etisk standard»? Bør det stilles strengere etiske krav til folkevalgte enn til personer som er ansatt i privat sektor? Bør det stilles samme etiske krav til folkevalgte som til ansatte i fylkeskommunen? Hvilke etiske utfordringer og dilemmaer kan oppstå i rollen som folkevalgt?

119 Navigasjonshjulet Er det lovlig? Jus Lar det seg begrunne? Etikk Identitet Er det i samsvar med verdiene våre? Hva gjør du? Lønner det seg? Økonomi Omdømme Moral Er det riktig? Beholder vi vår troverdighet?

120

121 2 viktige lover: Forvaltningsloven kap. II Kommuneloven 40

122 Inhabilitet, når forvaltningsloven 6 første ledd: alltid inhabil 6 annet ledd: inhabil hvis tilliten svekkes 6 tredje ledd: avledet inhabilitet

123 Forvaltningsloven, første ledd 6. (habilitetskrav). En offentlig tjenestemann er ugild til å tilrettelegge grunnlaget for en avgjørelse eller til å treffe avgjørelse i en forvaltningssak a)når han selv er part i saken; b)når han er i slekt eller svogerskap med en part i opp- eller nedstigende linje eller i sidelinje så nær som søsken; c)når han er eller har vært gift med eller er forlovet med eller er fosterfar, fostermor eller fosterbarn til en part; d)når han er verge eller fullmektig for en part i saken eller har vært verge eller fullmektig for en part etter at saken begynte; Presentasjon 2009

124 Forvaltningsloven første ledd forts. e) når han leder eller har ledende stilling i, eller er medlem av styret eller bedriftsforsamling for: 1. et samvirkeforetak, eller en forening, sparebank eller stiftelse som er part i saken, eller 2. et selskap som er part i saken. (Dette gjelder likevel ikke for person som utfører tjeneste eller arbeid for et selskap som er fullt ut offentlig eid og dette selskapet, alene eller sammen med andre tilsvarende selskaper eller det offentlige, fullt ut eier selskapet som er part i saken.) Presentasjon 2009

125 Forvaltningsloven 2 ledd Likeså er han ugild når andre særegne forhold foreligger som er egnet til å svekke tilliten til hans upartiskhet; blant annet skal legges vekt på om avgjørelsen i saken kan innebære særlig fordel, tap eller ulempe for ham selv eller noen som han har nær personlig tilknytning til. Det skal også legges vekt på om ugildhetsinnsigelse er reist av en part. Presentasjon 2009

126 Forvaltningsloven 3 og 4 ledd Er den overordnede tjenestemann ugild, kan avgjørelse i saken heller ikke treffes av en direkte underordnet tjenestemann i samme forvaltningsorgan. Ugildhetsreglene får ikke anvendelse dersom det er åpenbart at tjenestemannens tilknytning til saken eller partene ikke vil kunne påvirke hans standpunkt og verken offentlige eller private interesser tilsier at han viker sete. Presentasjon 2009

127 Kommuneloven 40.3 a) Inhabilitet inntrer ikke ved valg til offentlige tillitsverv eller ved fastsetting av godtgjøring o.l. for slike verv. b) Kommunalt og fylkeskommunalt ansatte som i denne egenskap har medvirket ved tilretteleggelsen av grunnlaget for en avgjørelse, eller ved tidligere avgjørelse i samme sak, skal alltid anses som inhabile når saken behandles i folkevalgt organ. Ved behandling av årsbudsjett, økonomiplan, kommuneplan og fylkesplan gjelder ikke første punktum. Presentasjon 2009

128 Kommuneloven 40.3 og 4 c)ved behandling av klager etter forvaltningsloven 28 andre ledd er ansatte eller folkevalgte som var med på å treffe det påklagede vedtak, eller som medvirket ved tilretteleggelsen av grunnlaget for dette, inhabile ved klageinstansens behandling av saken og ved tilretteleggelsen av saken for klageinstansen. Er en overordnet ansatt inhabil i en sak, kan direkte underordnet ansatt ikke delta ved klageinstansens behandling av saken, eller ved tilretteleggelsen av saken for klageinstansen. 4.Vedkommende organ kan frita et medlem fra å delta ved behandlingen av en sak når han eller hun ber om det før saken tas opp til behandling, og vektige personlige grunner tilsier dette. Presentasjon 2009

129 Avgjørelse om habilitetsspørsmål Medlemmet eller den ansatte har selv plikt til å vurdere sin egen habilitet Organet selv som avgjør, den som skal vurderes kan forklare seg, men ikke delta i debatten eller avgjørelsen, ansatte melder til sin sjef Kan kreve lovlighetskontroll Om feil behandling, ikke sikkert vedtaket blir gjort om

130 Hva når administrasjonssjefen er inhabil hele administrasjonen? Inhabilitetens «smitte» Gjelder bare «avgjørelse» En underordnet er ikke inhabil til å foreta saksforberedelse Presentasjon 2011

131 Folkevalgtopplæring 29. oktober

132 Cafébord 1. Barn og familie 2. Barnehage 3. Grunnskole 4. Helse og omsorg 5. Kultur 6. Samfunnsutvikling 7. Teknisk 8. Fellesområder 132

133 Kommunestyre Administrasjon Ordfører Adm.sjef

134 Dialog Dele tanker, erfaringer og meninger for å øke egen og andres forståelse og innsikt Refleksjon, stille spørsmål ved egne underliggende antakelser. Være åpen for å forandre syn Lytte for å forstå, spørre for å forstå Assosiere, bygge på hverandres tanker fremfor å argumentere for eget syn Ha fokus på spørsmål og ulike syn fremfor svar og konklusjoner. Det er ikke noe mål å vinne, få rett eller overbevise andre 134

135 Opplegg for hver runde Ca 5 minutter innledning fra lederne for virksomheter/staber Inntil tre punkter vi er stolte av og har lykkes med i vår virksomhet Inntil tre punkter vi må forbedre og videreutvikle Resten av tiden til dialog, spørsmål og svar Skriblerier på «duken» underveis 135

136 1. Barn og familie 8. Fellesområder 2. Barnehage 7. Teknisk Roterer i stigende rekkefølge Beskjed når gruppene bytter bord Felles pause etter runde 4, fram til klokka 1015 Lunsj klokka Grunnskole 6. Samfunnsutvikling 4. Helse og omsorg 5. Kultur 136