FORSVARSFAGLIG TIDSSKRIFT UTGITT AV FORSVARETS FORSKNINGSINSTITUTT. Smartere forsvar. for mindre penger

Størrelse: px
Begynne med side:

Download "FORSVARSFAGLIG TIDSSKRIFT UTGITT AV FORSVARETS FORSKNINGSINSTITUTT. Smartere forsvar. for mindre penger"

Transkript

1 FORSVARSFAGLIG TIDSSKRIFT UTGITT AV FORSVARETS FORSKNINGSINSTITUTT Smartere forsvar for mindre penger Nr. 04 August 2012

2 Smartere forsvar for mindre penger av Espen Berg-Knutsen, Steinar Gulichsen og Sverre Kvalvik Finanskrise og gjeldskrise har presset Nato-landene til store kutt i forsvarsbudsjettene. Nato håper at «smart forsvar» skal gi mer forsvar for mindre penger. Men hvordan kan mindre penger gi mer forsvar? Forsvarets forskningsinstitutt (FFI) har i en årrekke støttet arbeidet med kostnadseffektivisering i Forsvaret. Gjennom samarbeid med andre akademiske institusjoner utvikler FFI forbedringstiltak for Forsvaret. I denne utgaven av FFI-FOKUS vil vi blant annet forsøke å svare på hvordan mindre penger kan gi mer forsvar. Vi trekker en tråd fra Natotoppmøtet i Chicago i mai, som signaliserte utvidet internasjonalt samarbeid i framtiden, til den enkelte soldats muligheter for å forbedre sin egen aktivitet i dag. Vi vil vise hvordan alle nivåer i organisasjonen kan bidra til å nå det overordnede målet om et smartere, mer kostnadseffektivt forsvar. Internasjonalt samarbeid I de siste årene har utvidet internasjonalt samarbeid blitt holdt fram som et område hvor Nato, inkludert det norske forsvaret, kan hente store operative og økonomiske gevinster. Interessen for temaet har økt som følge av den internasjonale finans- og gjeldskrisen, og nådde en foreløpig topp under Nato-toppmøtet i Chicago. Smart forsvar-initiativet har som mål å øke det internasjonale samarbeidet om forsvar. Tanken er at hvis Nato-landene samler ressursene sine, og fordeler oppgavene seg imellom, vil dette gi en økonomisk gevinst. Samarbeidet innen Nato har en lang historie. Nasjonale interesser og kontroll over egne ressurser har samtidig vært viktig for medlemslandene. Dette har ført til at de nasjonale forsvarsstrukturene i stor grad er overlappende, der eksempelvis alle landene opererer egne kampflyflåter. Riktignok har det foregått et betydelig arbeid med standardisering knyttet til for eksempel operasjonsprosedyrer og logistikksystemer, men felles stående internasjonale militære avdelinger forekommer bare i begrenset grad. Resultatet er et lite kostnadseffektivt Nato, der spesielt ressursinnsatsen i små europeiske land ikke står i forhold til det som skapes av forsvarsevne. Natos initiativ for å utnytte ressursene mer effektivt gjennom samarbeid representerer derfor utvilsomt en nødvendig og riktig reform. Et vellykket eksempel på internasjonalt samarbeid i Nato er European Participating Airforce (EPAF), der europeiske Nato-land som opererer F-16-fly deltar. Generalinspektøren for Luftforsvaret uttalte i Oslo Militære Samfund i februar 2011 at «dette samarbeidet har gitt Norge en utvikling av F-16-kampsystemet vi aldri kunne fått alene». Gevinstene fra samarbeidsprosjekter kan imidlertid i mange tilfeller forsvinne som følge av økte transaksjons- og koordineringskostnader. Et eksempel på dette er anskaffelsen av A400-transportfly, der en rekke europeiske nasjoner, deriblant Storbritannia, Frankrike og Tyskland, inngikk et samarbeid om utvikling og produksjon av et nytt transportfly. Kontrakten ble undertegnet i Første leveranse ble planlagt i 2009, men er senere utsatt en rekke ganger. Prosjektet har også blitt mye dyrere enn først antatt. Et annet eksempel er den mye omtalte anskaffelsen av NH 90-helikoptre til det norske Forsvaret. Ulike nasjonale krav, kompliserte godkjenningsrutiner og ugunstig fordeling av arbeidsoppgaver er noen av fallgruvene i slike prosjekter. For å sikre at Forsvaret både inngår samarbeid på de områdene hvor en kan forvente størst utbytte, og at samarbeidspartnerne som velges gir de største gevinstene, bør valgene ha forankring i økonomisk teori og erfaringer fra tilsvarende samarbeid. FFI leder et Nato-forskningssamarbeid som ser på gevinstene ved ulike typer internasjonalt samarbeid. Konklusjonene fra dette arbeidet peker i retning av at de største gevinstene ligger i å samarbeide tett og å se de operative avdelingene i de deltakende landene under ett. Dette kan innebære forpliktende samarbeid om oppdragsløsning, felles forband eller spesialisering. Ved å utvide samarbeidet til å gjelde driften av landenes forsvar, ikke bare materiellinvesteringene, vil de virkelig store gevinstene kunne høstes. Kostnadsstrukturen i aktivitetene det samarbeides om vil være avgjørende for hvor store gevinster som kan hentes ut. Disse gevinstene kan raskt bli spist opp av samarbeidskostnader. For å begrense 2 Smartere forsvar for mindre penger

3 Nato etter Afghanistan. Da Nato-landenes ledere møttes i Chicago i mai, snakket de om begrepet «smart forsvar». I oppstillingen til et gruppebilde gikk praten livlig mellom blant annet USAs president Barack Obama og Norges statsminister Jens Stoltenberg. Figur 1 Fallende forsvarsutgifter i utvalgte Nato-land. (Kilde for norske tall: Forsvarsdepartementets Prop. 1 S. For øvrige land: SIPRI). Smartere forsvar for mindre penger 3

4 Stordriftsfordeler Gevinsten ved å bli større er den viktigste kilden til effektivisering i både privat og offentlig sektor. Store spesialiserte kjeder, enten det er innen handel, industri eller finans, er dominerende i vår hverdag. Samlebegrepet stordriftsfordeler omfatter skalafordeler, læringseffekter og synergieffekter. Til sammen kan disse tre effektene forklare all kostnadseffektivisering. Skalafordeler beskriver gevinsten som kan oppstå ved økt produksjon av like varer eller tjenester, blant annet som følge av at faste kostnader fordeles på flere enheter. Læringseffekter oppstår ved at organisasjonen og dens medarbeidere blir stadig dyktigere, og krever mindre ressurser for hver gang en operasjon gjennomføres. Synergigevinster er reduserte kostnader som følge av at beslektede, men ikke like, oppgaver kan utføres sammen. Bedre utnyttelse av en felles verkstedshall dersom to ulike avdelinger samlokaliseres, er et eksempel på dette. Stordriftsfordeler kan vi finne i vår egen organisasjon, vi kan ta dem ut i samarbeid med andre (nasjonalt eller internasjonalt) eller oppnå dem ved å utnytte andres stordriftsfordeler gjennom å sette bort aktivitet til dem (outsourcing). Figur 2 Produktivitetsmålinger i to avdelinger i Sjøforsvaret som hver er sammenliknet med seg selv over tid. Figuren gir ikke et fullstendig bilde av utviklingen i avdelingene, og kan ikke sammenliknes på tvers av avdelingene. Indeksert utvikling. 2006=1. Analysen finnes i Hanson T. (2010), FFI-rapport 2010/ slike kostnader bør antallet samarbeidspartnere holdes lavt, og en bør samarbeide med land med noenlunde lik kultur. Internt eller eksternt Mer forsvar for mindre penger får vi også ved å spørre: Hva skal Forsvaret gjøre selv, og hva kan andre levere av tjenester? Forsvaret forholder seg hver dag til hvor grensene mellom egen organisasjon og omgivelsene skal gå. For svært mange tjenester og produkter er det så opplagt at det gunstigste er å kjøpe dem fra andre at grensedragningen for organisasjonen gjøres ubevisst. Eksempelvis har det antakelig aldri vært vurdert hvorvidt Forsvaret burde drive skogsdrift for å supplere trevirke til papirproduksjon for å dekke eget behov for kopipapir. Begrepet outsourcing bruker vi gjerne når vi omtaler aktiviteter på grensen mellom det som naturlig utføres internt eller av eksterne. De viktigste grunnene til å bruke en ekstern aktør, er å utnytte den eksternes skalafordeler og læringseffekter (se faktaboks). Dessuten kan det i noen tilfeller være lettere å stille krav til, og følge opp en ekstern aktør. Videre kan outsourcing av mer perifere aktiviteter styrke Forsvarets oppmerksomhet om den gjenværende kjernevirksomheten. I valget mellom å beholde en aktivitet innenfor Forsvaret eller å sette den ut til en ekstern aktør, vil en lang rekke forhold påvirke hvilket alternativ som er mest lønnsomt. FFI har sammen med Norges Handelshøyskole (NHH) utarbeidet et rammeverk for vurdering av hvilke aktiviteter som bør outsources. Rammeverket består av tre steg. I det første steget, grovsortering, vurderer vi om den aktuelle aktiviteten er en del av Forsvarets kjernevirksomhet og i hvilken grad et eksternt marked kan levere det samme. Aktiviteter som ikke er kjernevirksomhet tar vi så videre til neste steg, prioriteringsfasen. I denne fasen vurderer vi i hvilken grad outsourcing vil påføre Forsvaret nye kostnader, for eksempel knyttet til å følge opp en eventuell ekstern leverandør. I det siste steget, kalkylefasen, analyserer vi de mest aktuelle aktivitetene i detalj for å sikre at en eventuell outsourcing faktisk vil gi gevinster. Et eksempel på outsourcing i Forsvaret er avtalen med Leaseplan om å leie administrative kjøretøyer istedenfor å eie dem selv. Ut fra rammeverket vårt, er det lett å se at dette kan gi en gevinst. Forsvaret hevder at avtalen har spart dem for store summer årlig, men det er vanskelig for oss å anslå størrelsen på besparelsen ut fra Forsvarets regnskap. Her kommer vi inn på en annen sentral utfordring for Forsvarets effektive ressursbruk: Hva organisasjonen produserer av forsvarsevne, og hvor mye det koster, vet vi bare på svært overordnet nivå. 4 Smartere forsvar for mindre penger

5 Produktivitetsanalyser Hvis du ikke vet hvor du er, er det vanskelig å finne veien dit du vil. En utfordring i arbeidet med å forbedre Forsvaret er mangelen på gode mål på hva organisasjonen faktisk produserer (outputmål). Når Forsvaret ikke har mål på hva som produseres, og i begrenset grad vet hva det koster å produsere det, er det vanskelig å vite om, og hvordan, organisasjonen skal bli bedre. Mange effektiviseringstiltak får derfor en form som ligner rene kostnadskutt. Da kutter en også effekt. Det gjør at Forsvaret ikke nødvendigvis blir noe bedre enn utgangspunktet bare mindre. FFI har utarbeidet en metode for måling av output ved avdelinger i Forsvaret. Her inngår både aktivitet og resultat, slik Forsvaret selv definerer begrepene i Direktiv for virksomhets- og økonomistyring. Vi har siden 2010 testet ut slike målinger for en rekke avdelinger i Forsvaret. For Sjøforsvaret måler vi for eksempel output gjennom bruk av begrepet kampkraft, som allerede er innarbeidet i forsvarsgrenen. Måling av forholdet mellom ressursbruk (input) og output kaller vi produktivitetsmålinger. I offentlig sektor vier en stadig større oppmerksomhet til slike målinger fordi samfunnet ønsker innsikt i og åpenhet rundt produksjonen av tjenester i offentlig sektor. Vi ser på måling og analyse av produktivitet som svar på tre helt sentrale spørsmål: 1. Hva produseres? 2. Hva koster det? 3. Kan det gjøres bedre? Mens de to første spørsmålene utgjør produktivitetsmålingen, innebærer det tredje en analyse av størrelsen på forbedringspotensialet og hvilke grep som må tas for å utnytte potensialet. Dette forutsetter svar på de to første spørsmålene først. Ved å måle produktiviteten kan vi identifisere de beste enhetene, som igjen innehar de effektive prosessene som vil være målestokken for forbedring i resten av organisasjonen. Gode produktivitetsmålinger er dermed et viktig hjelpemiddel for kostnadseffektivisering. Figur 2 viser et eksempel på produktivitetsmålinger vi gjennomfører for Sjøforsvaret, der vi måler forholdet mellom ressursbruk og output over flere år. Målinger gjør det mulig å vite om avdelingene gjør ting bedre eller dårligere enn før. Sammenligninger med seg selv over tid, eller med andre, gjør at avdelingene vet hva de har å strekke seg mot. En annen viktig effekt av produktivitetsanalyser er økt oppmerksomhet på hva avdelingene faktisk produserer (output). Gjennom arbeidet med å teste ut målingene har vi blant annet fått tilbakemeldingen «dette gir oss for første gang en reell mulighet til å styre på leveranser». Målet vårt er at produktivitetsanalysene skal flytte noe av oppmerksomheten vekk fra dagens ressursstyring, over til smartere og mer kostnadseffektiv drift av Forsvaret. Prosessforbedringer Effektiviseringsmålene for Forsvaret fastsettes på overordnet nivå, i Forsvarsdepartementet eller Forsvarsstaben. Ansvaret for å identifisere og iverksette de konkrete, smarte tiltakene overlater ledelsen i Forsvaret imidlertid i stor grad til den enkelte avdelingen. Dette kan kanskje føles urettferdig, men er en helt bevisst og riktig måte å oppnå forbedringer på. Detaljstyring fra strategisk ledelse av effektiviseringstiltak på lavere nivå i organisasjonen gir liten mening. Det er den som har skoen på som vet hvor den trykker, og som har best forutsetning for å vite hvor forbedringer kan gjennomføres. Dette stiller unektelig store krav til dem som får dette ansvaret. Hvor finner de mulighetene for kostnadseffektivisering og hvordan skal gevinstene realiseres? FFI har utviklet en modell for gjennomføring av prosessforbedringer for å støtte denne viktige forbedringsaktiviteten på grasrotnivå i Forsvaret. KOS- TER III-modellen består av tre trinn som kan oppsummeres i tre spørsmål: 1. Hva er målene med aktivitetene i avdelingen? 2. Er disse aktivitetene egnede for å nå målene? 3. Kan aktivitetene gjennomføres på en mer effektiv måte? Gjennom systematisk å følge trinnene i modellen (figur 3) kan den enkelte avdelingen identifisere og utbedre flaskehalser i sin egen organisasjon og aktivitet. Svaret på det første spørsmålet legger premissene for å besvare de to siste spørsmålene, og må avklares først. De to siste spørsmålene tar henholdsvis for seg det som kalles avdelingens ytre og indre effektivitet: gjør vi de riktige tingene, og gjør vi disse tingene riktig? I balanse. Forsvarsminister Espen Barth Eide la i mars fram regjeringens langtidsplan for forsvarssektoren for perioden fra 2013 til Effektiv ressursbruk er en viktig del av planen. Fase en, etablering av mål og ambisjonsnivå, er det naturlige startpunktet for ethvert forbedringsinitiativ, og legger Smartere forsvar for mindre penger 5

6 1. Etabler klare mål Fastslå de viktigste effektene avdelingen skal oppnå Etabler resultatmålene som må nås for å realisere disse effektene Etabler ambisjonsnivåer for de ulike resultatmålene 2. Gjør de riktige tingene Sjekk om alle aktivitetene i avdelingen bidrar til å nå effekt- og resultatmålene Sjekk om ambisjonsnivåene for aktivitetene er avstemt med behovet Prioriter ressursene slik at det er en god balanse mellom aktivitetene 3. Gjør tingene riktig Modeller sammenhengen mellom prosessene i virksomheten Etabler måle- og resultatindikatorer Analyser problemer og årsaker Generer forbedringstiltak Implementer forbedringstiltakene Hvert 2. år, eller ved behov Hvert 2. år, eller ved behov Årlig Produktivitet i offentlig sektor Uten priser mangler den sentrale informasjonsbæreren og de automatiske insentivene som skal gi grunnlag for effektiv ressursbruk. Store deler av produksjonen i offentlig sektor omsettes ikke i markeder. Insentivene til å produsere de varer og tjenester som blir etterspurt er dermed redusert. Produktivitetsmålinger er alternative informasjonsbærere for å kunne peke på mulige effektivitetsforbedringer i de deler av offentlig sektor hvor prismekanismen ikke fungerer. Produktivitetsmålinger er lite etablert i offentlig sektor til nå, men staten har pekt det ut som et satsingsområde. Evaluer tiltakene Figur 3 KOSTER III-modellen: forbedring og fornying i Forsvaret. grunnlaget for analysene som foretas i det senere arbeidet. Uten klare mål for virksomheten vil forbedringstiltak i fase to og tre savne forankring. En risikerer i verste fall å gjennomføre tiltak som trekker virksomheten bort fra de opprinnelige målene. Fase to, gjøre de riktige tingene, vurderer i hvor stor grad aktivitetene i dagens virksomhet er egnet for å oppnå målene fra fase en. Er det andre aktiviteter som er mer egnet, og burde enkelte aktiviteter vært prioritert annerledes? Her ligger det sannsynligvis et betydelig gevinstpotensial i Forsvaret. Studier av offentlige virksomheter har vist eksempler på at mindre enn 30 prosent av totalkostnadene og under 5 prosent av tidsforbruket kan defineres som reelt verdiskapende aktiviteter. I fase tre, gjøre tingene riktigere, foretas en detaljert gjennomgang av enkeltprosesser i virksomheten. Formålet med fase tre er å velge ut deler av virksom- heten og gjøre konsentrerte studier av arbeidsprosessene og hvordan disse kan forbedres. Denne fasen starter med å få oversikt over prosessene i virksomheten gjennom prosessmodellering. Etter modelleringen etableres måle- og resultatindikatorer (MRI) for disse prosessene. MRI-er beskriver hvor godt virksomheten fungerer og gir et utgangspunkt som forbedringstiltak kan måles mot. Deretter innledes en analysefase. Her brukes MRI-er og øvrige verktøy til å avdekke hvor i prosessene det er størst rom for forbedring, og til å identifisere problemområder. Etter analysefasen genereres forbedringstiltak som skal bøte på utfordringene og årsakene til problemene. Det finnes en rekke verktøy for å finne gode forbedringstiltak: alt fra enkle idédugnadsmetoder til omfattende sammenlikning med andre sammenliknbare avdelinger. Til slutt prioriteres tiltakene og beslutning om implementering fattes. For å sikre kontinuerlig oppmerksomhet rundt forbedringsarbeidet bør fase tre gjennomføres hvert år. De to andre fasene kan gjennomføres noe sjeldnere, avhengig av behov. FFI har testet ut KOSTER III-modellen ved utvalgte avdelinger i Forsvaret. Vi har blant annet kartlagt prosessen for rekvittering av våpen ved et Heimevernsdistrikt. Analysen vår avdekket at kontakten mellom distriktet og Forsvarets logistikkorganisasjon (FLO) var uforholdsmessig kompleks: informasjon ble sendt mellom enhetene sju ganger i løpet av rekvitteringsprosessen. De involverte var enige om at dette ikke var effektivt, og ved hjelp av verktøyene i vår modell ble det utarbeidet hele 18 forslag til forbedringer. Figur 4 viser den opprinnelige prosessen for rekvittering av våpen og vårt forslag til en bedre prosess. Erfaringene våre tyder på at en systematisk tilnærming til forbedringsarbeidet gir tydelige gevinster. KOSTER III-modellen er gjort tilgjengelig for Forsvarets 6 Smartere forsvar for mindre penger

7 Figur 4 Prosessforbedring. avdelinger i vår Håndbok i kontinuerlig forbedring og fornying i Forsvaret. Store og små tiltak Effektiv ressursbruk har lenge vært et mål i Forsvaret. Dette blir understreket i langtidsplanen for Forsvaret, Prop. 73 S ( ), som ble vedtatt av Stortinget 14. juni Effektivisering er en forutsetning for å frigjøre midler til planlagte aktiviteter i Forsvaret framover. Som vi har vist, er det en rekke tiltak som kan gi mer forsvar for mindre penger. Internasjonalt samarbeid, outsourcing, produktivitetsmålinger og prosessforbedringer er noen hovedgrupper av slike tiltak. Noen er mer omfattende enn andre, for eksempel dyptgripende internasjonalt samarbeid og outsourcing. Dette er radikale tiltak, eller reformer, som forutsetter et stort handlingsrom i organisasjonen, de tar ofte lang tid og krever politisk behandling. Gevinstpotensialet er imidlertid stort. Vi har også mange andre tiltak som hver for seg er relativt små, men som kan gjennomføres av nær sagt hvem som helst i Forsvaret. Identifisering og beslutning gjøres på avdelingsnivå, og tar kort tid å gjennomføre. Et eksempel på dette er mindre justeringer og forbedringer av ulike prosesser i organisasjonen, alt fra innkjøp av materiell til organisering av avdelingens utdannings- og treningsvirksomhet. Det er viktig å legge merke til at selv om gevinsten fra slike enkelttiltak isolert sett er små, vil summen av mange slike tiltak bli stor. De er dermed ikke av mindre betydning enn de store reformene. Det er komplisert å holde oversikt over alle disse tiltakene. Figur 5 setter tiltakene vi har beskrevet inn i en felles ramme. Rammen spenner ut lerretet for alt fra de store, sentralt styrte reformene til de små, avdelingsvise tiltakene. Vi har indikert hvilke nivåer i organisasjonen som typisk vil være ansvarlig for å identifisere og gjennomføre tiltakene. En slik ramme kan forhåpentligvis være egnet til å se helheten i kostnadseffektivisering i Forsvaret. Den viser at politikernes vektlegging av «smart forsvar» og den ansattes daglige bestrebelser på å utføre sine arbeidsoppgaver mer effektivt, er to sider av samme sak. Hvor smart skal Forsvaret bli? Kommentatorer har harselert over Natos «smart forsvar» og antydet at begrepet indikerer at alliansen i dag har et «dumt forsvar». Det er likevel relevant å stille spørsmål ved hvor smart Forsvaret faktisk kan og skal bli. Kostnadseffektiviseringspotensial per enkelttiltak stort lite Etatsnivå Avdelingsnivå Prosessforb. lite / kort sikt Politisk nivå Produktivitet Skattebetalerne krever at ressursbruken i offentlig sektor må være effektiv. Forsvaret er ikke isolert fra resten av samfunnet og må tilpasse seg et slikt krav. Teknologisk framgang og økte lønninger i privat sektor reflekteres i dyrere materiell og økte lønninger i Forsvaret. Dette setter budsjettene under press og tvinger fram krav om å få mer effekt ut av pengene. Kostnadseffektivisering er derfor en kontinuerlig prosess som aldri vil ta slutt, som et tog uten endestasjon. Utfordringen er å få alle ansatte i Forsvaret om bord. Overordnede direktiver er ikke nok for å skape et smartere forsvar. Bidrag fra den enkelte ansatte i organisasjonen, på alle nivåer, er helt avgjørende. Outsourcing Int. samarbeid stort / lang sikt Handlingsrom og gjennomføringstid Figur 5 Rammeverk for tilnærming til kostnadseffektivisering i Forsvaret. Smartere forsvar for mindre penger 7

8 ARTIKKELFORFATTERE Espen Berg-Knutsen er forskningssjef ved FFI og har vært ansatt på instituttet siden Han er utdannet siviløkonom ved Norges Handelshøyskole (NHH) og har tidligere jobbet innen bank og finans. På FFI har Berg-Knutsen vært ansvarlig for arbeidet med strategiske kostnadsanalyser, langtidsplanlegging og kostnadseffektivisering av Forsvaret. Steinar GulichsEN er utdannet siviløkonom med spesialisering i finans fra NHH. Han har jobbet ved FFI siden 2003, hovedsaklig med strukturkostnadsberegninger til støtte for Forsvarets langtidsplanlegging. Gulichsen har også arbeidet som operasjonsanalytiker ved hovedkvarteret for den norske stabiliseringsstyrken (PRT) i Meymaneh i Afghanistan. Sverre Kvalvik er utdannet siviløkonom med spesialisering i samfunnsøkonomi fra NHH. Han har jobbet ved FFI siden 2005, hovedsaklig med strukturkostnadsberegninger og støtte til Forsvarets langtidsplanlegging. Kvalvik er i dag prosjektleder for prosjektprogram Forsvarsøkonomi. anbefalt videre lesing FFI KJELLER Postboks Kjeller Besøksadresse: Instituttveien Kjeller FFI HORTEN Postboks Horten Besøksadresse: Karljohansvern 3190 Horten Telefon: Telefaks: Militær telefon: Alle foto: Scanpix Forsidefoto: Samarbeid. Natolandenes flagg bæres bort etter toppmøtet i Chicago i mai i år. Berg-Knutsen E. og Kvalvik S. (2010), Kostnadseffektiv drift av Forsvaret Tilnærming og tiltak, FFI-rapport 2010/ Edvardsen D. F., Førsund F. og Kittelsen S. A. C. (2010), Effektivitets- og produktivitetsanalyser på StatRes data, Rapport for Fornyings og administrasjonsdepartementet (FAD) Førsund F. (2012), Measuring efficiency in the public sector, UIO Memorandum No 09/2012. Gulichsen S., Johansen P.K. og Pedersen K.R. (2011), Realkostnadsvekst i offentlig sektor - teoretisk fundament og konsekvenser for Forsvarets langtidsplanlegging, FFI-rapport 2010/ Gulichsen S. og Pedersen K.R. (2012), Realkostnadsvekst i Forsvaret - betydningen av innsatsfaktorenes substitusjonsmulighet, FFI-rapport 2011/ Gulichsen S., Reitan J. og Listou T. (2011), Prestasjonsbasert logistikk (PBL) - muligheter og utfordringer, FFI-rapport 2011/ Hanson T. (2010), Produktivitetsmålinger i Forsvaret - metode og anvendelsesområder, FFI-rapport 2010/ Hanson T. (2012), Efficiency and Productivitiy in the Operational Units of the Armed Forces, UIO Memorandum No 07/2012. Krey S.M. og Presterud A. O. (2012), Fleksibiliteten i Forsvarets kostnadsstruktur - analyse basert på KOSTMOD, FFI-rapport 2011/ Kvalvik S. og Berg-Knutsen E. (2009), Kostnadseffektiv drift av Forsvaret Teoretisk fundament, FFI-rapport 2009/ Kvalvik S. og Fjell K. (2011), Outsourcing i Forsvaret - et rammeverk for vurdering av kandidater, FFI-rapport 2010/ Kvalvik S., Mjelva A. og Presterud A. O. (2011), Håndbok i kontinuerlig forbedring og fornying i Forsvaret hvordan identifisere og gjennomføre tiltak, FFI-rapport 2011/ Vatne D.F. (2012), Makroøkonomiske trender forsvarsøkonomisk utvikling i et historisk og internasjonalt perspektiv, FFI-rapport 2012/ Trykk: 07 Gruppen Opplag: 2000 Tekst og design: FFI ISSN: FFI er medlem av Grønn stat. FFI-FOKUS er trykket på resirkulert papir. FFI-FOKUS er FFIs tidsskrift for forsvarsfaglige emner. Tidsskriftet presenterer temaer fra hele bredden av FFIs forskning alt fra forsvarsplanlegging til militærteknologiske forhold. Kontakt for mer informasjon

FFIs overordnede. strategi. Forsvarets FFI forskningsinstitutt

FFIs overordnede. strategi. Forsvarets FFI forskningsinstitutt FFIs overordnede strategi Forsvarets FFI forskningsinstitutt ffis strategiske målbilde Visjonen vår Vi gjør kunnskap og ideer til et effektivt forsvar Formålet vårt Forsvarets forskningsinstitutt er Forsvarets

Detaljer

HR-STRATEGI FOR FORSVARSSEKTOREN

HR-STRATEGI FOR FORSVARSSEKTOREN HR-STRATEGI FOR FORSVARSSEKTOREN Vårt samfunnsoppdrag Eksempler Forsvarssektoren har ansvar for å skape sikkerhet for staten, befolkningen og samfunnet. Endringer i våre sikkerhetspolitiske omgivelser

Detaljer

Strategier 2010-2015. StrategieR 2010 2015 1

Strategier 2010-2015. StrategieR 2010 2015 1 Strategier 2010-2015 StrategieR 2010 2015 1 En spennende reise... Med Skatteetatens nye strategier har vi lagt ut på en spennende reise. Vi har store ambisjoner om at Skatteetaten i løpet av strategiperioden

Detaljer

Militærteknologiens betydning hvor mye og til hvilken pris?

Militærteknologiens betydning hvor mye og til hvilken pris? Militærteknologiens betydning hvor mye og til hvilken pris? Oslo Militære Samfund 5. desember 2011 Paul Narum Administrerende direktør Innhold 1. Utfordringer 2. Forsvarets oppgaver 3. Planleggingsdilemmaer

Detaljer

NY LANGTIDSPLAN FOR FORSVARSSEKTOREN FORSVARSPOLITISKE PRIORITERINGER SOM BAKGRUNN FOR UTARBEIDELSEN AV FORSVARSSJEFENS FAGMILITÆRE RÅD

NY LANGTIDSPLAN FOR FORSVARSSEKTOREN FORSVARSPOLITISKE PRIORITERINGER SOM BAKGRUNN FOR UTARBEIDELSEN AV FORSVARSSJEFENS FAGMILITÆRE RÅD Dato: 10. januar 2011 NY LANGTIDSPLAN FOR FORSVARSSEKTOREN FORSVARSPOLITISKE PRIORITERINGER SOM BAKGRUNN FOR UTARBEIDELSEN AV FORSVARSSJEFENS FAGMILITÆRE RÅD 1. Innledning Regjeringen tar sikte på å legge

Detaljer

Håndbok i kontinuerlig forbedring og fornying i Forsvaret hvordan identifisere og gjennomføre tiltak?

Håndbok i kontinuerlig forbedring og fornying i Forsvaret hvordan identifisere og gjennomføre tiltak? FFI-rapport 2011/01294 Håndbok i kontinuerlig forbedring og fornying i Forsvaret hvordan identifisere og gjennomføre tiltak? Sverre Nyhus Kvalvik, Arne Mjelva og Ane Ofstad Presterud Forsvarets forskningsinstitutt

Detaljer

HAR ÅRSRAPPORTENE I STATEN BLITT BEDRE?

HAR ÅRSRAPPORTENE I STATEN BLITT BEDRE? HAR ÅRSRAPPORTENE I STATEN BLITT BEDRE? Hva har skjedd etter endringene i reglene for årsrapportering? Kundeforum 25.oktober 2016 Jan-Erik Fjukstad Hansen, Forvaltnings- og Analyseavdelingen i DFØ Bakgrunn

Detaljer

Møtedato: 27. februar 2013 Arkivnr.: Saksbeh/tlf: Sted/Dato: Hilde Rolandsen, 75 51 29 00 Bodø, 15.2.2013. forbedringsprosser

Møtedato: 27. februar 2013 Arkivnr.: Saksbeh/tlf: Sted/Dato: Hilde Rolandsen, 75 51 29 00 Bodø, 15.2.2013. forbedringsprosser Møtedato: 27. februar 2013 Arkivnr.: Saksbeh/tlf: Sted/Dato: Hilde Rolandsen, 75 51 29 00 Bodø, 15.2.2013 Styresak 15-2013 Nasjonalt samarbeid om innkjøp og forbedringsprosser Innledning/bakgrunn Bakgrunnen

Detaljer

Kontinuerlig forbedring i den praktiske hverdagen i Skatteetaten. Lucie Aunan, Programleder Kristin Paulgaard, prosessveileder Skatt Nord

Kontinuerlig forbedring i den praktiske hverdagen i Skatteetaten. Lucie Aunan, Programleder Kristin Paulgaard, prosessveileder Skatt Nord Kontinuerlig forbedring i den praktiske hverdagen i Skatteetaten Lucie Aunan, Programleder Kristin Paulgaard, prosessveileder Skatt Nord Vi kommer til å fokusere på Skatteetatens tilnærming til lean Organisering

Detaljer

PORTEFØLJESTYRING. og veien dit.. Jon Skriubakken Strategirådgiver IT. www.telemark.no

PORTEFØLJESTYRING. og veien dit.. Jon Skriubakken Strategirådgiver IT. www.telemark.no PORTEFØLJESTYRING og veien dit.. Jon Skriubakken Strategirådgiver IT Det skjer ikke av seg selv NOEN må ville Skal vi lykkes! I TFK strategirådgiver og stabssjef Forankring Forankring i egne styringsdokumenter

Detaljer

7 tegn på at dere bør bytte forretningssystem

7 tegn på at dere bør bytte forretningssystem 7 tegn på at dere bør bytte forretningssystem Å bytte forretningssystem er en beslutning som modner over tid. En rekke problemstillinger har ført til at dere stiller kritiske spørsmål ved løsningen dere

Detaljer

Business Process Re-engineering (BPR)

Business Process Re-engineering (BPR) 1 Business Process Re-engineering (BPR) Strategirådgiver 2 Business Process Re-engineering BPR konsept og praktisk prosjektledelse Forstå, kommunisere og forankre pågående forbedringsprosjekter Praktisk

Detaljer

Effektiviseringen så langt: hva har fungert og hva har ikke fungert? FFI 4. september 2012

Effektiviseringen så langt: hva har fungert og hva har ikke fungert? FFI 4. september 2012 Effektiviseringen så langt: hva har fungert og hva har ikke fungert? FFI 4. september 2012 Stener Olstad Brigader Sjef FST/Org 05.09.2012 1 Agenda Bakgrunn for effektivisering Regime for gevinstrealisering

Detaljer

H/ringssvar - Børmerutvalget (2015:14) Bedre beslutningsgrunnlag, bedre styring

H/ringssvar - Børmerutvalget (2015:14) Bedre beslutningsgrunnlag, bedre styring ARBEIDSGIVERFORENINOEN Fina nsdepartementet Oslo, 01.03.2076 Vår ref. 64902/H567 H/ringssvar - Børmerutvalget (2015:14) Bedre beslutningsgrunnlag, bedre styring Vi viser til h6ringsbrev datert 1. desember

Detaljer

7 tegn på at dere bør bytte forretningssystem

7 tegn på at dere bør bytte forretningssystem 7 tegn på at dere bør bytte forretningssystem Å bytte forretningssystem er en beslutning som modner over tid. En rekke problemstillinger har ført til at dere stiller kritiske spørsmål ved løsningen dere

Detaljer

Prosjektbasert ledelse

Prosjektbasert ledelse Prosjektbasert ledelse 2 Hva er prosjektbasert ledelse? En moderne virksomhets situasjon: Har gjennomført mange prosjekter; allsidige erfaringer med prosjektledelse Er dyktig på å lede et enkelt prosjekt

Detaljer

Forsvarsbudsjettet 2012. Politisk rådgiver Kathrine Raadim

Forsvarsbudsjettet 2012. Politisk rådgiver Kathrine Raadim Forsvarsbudsjettet 2012 Politisk rådgiver Kathrine Raadim Forsvarsbudsjettet 2012 Langtidsplanen 2009-2012 er ferdigfinansiert styrking med 283 mill. kroner Kontrakten mellom regjeringen og Forsvaret er

Detaljer

Kontinuerlig forbedring Oppstart og forankring. Lean forum Tromsø 19. juni 2012

Kontinuerlig forbedring Oppstart og forankring. Lean forum Tromsø 19. juni 2012 Kontinuerlig forbedring Oppstart og forankring Lean forum Tromsø 19. juni 2012 Skatteetaten gjennomfører et LEAN-inspirert program med fokus på Prosess Ledelse Kultur Forbedring av arbeidsprosesser Smarte

Detaljer

1-07. Forsvar koster. Foto: FMS

1-07. Forsvar koster. Foto: FMS FFI-FOKUS F o r s v a r s f a g l i g t i d s s k r i f t u t g i t t a v F o r s v a r e t s f o r s k n i n g s i n s t i t u t t s e p t e m b e r 2 0 0 7 1-07 Forsvar koster Foto: FMS Evig omstilling?

Detaljer

Organisering og ledelse av LEAN-innføring i Skatteetaten. Lucie Aunan, Programleder KF Øyvind Roseth, Prosjektleder KF Skatt

Organisering og ledelse av LEAN-innføring i Skatteetaten. Lucie Aunan, Programleder KF Øyvind Roseth, Prosjektleder KF Skatt Organisering og ledelse av LEAN-innføring i Skatteetaten Lucie Aunan, Programleder Øyvind Roseth, Prosjektleder Skatt Vi kommer til å fokusere på Skatteetatens tilnærming til lean Organisering og fokus

Detaljer

Effektivitets- og produktivitetsanalyser i offentlig sektor

Effektivitets- og produktivitetsanalyser i offentlig sektor Effektivitets- og produktivitetsanalyser i offentlig sektor Finn R. Førsund, Økonomisk institutt, Universitetet i Oslo * Presentasjon på Partnerforums dagskonferanse Effektivitet i staten Handelshøyskolen

Detaljer

ERP-prosjekter Forsvarets erfaringer. SAP konferansen 27. oktober 2016 Brigader Arild Dregelid Sjef LOS-programmet i Forsvaret

ERP-prosjekter Forsvarets erfaringer. SAP konferansen 27. oktober 2016 Brigader Arild Dregelid Sjef LOS-programmet i Forsvaret ERP-prosjekter Forsvarets erfaringer SAP konferansen 27. oktober 2016 Brigader Arild Dregelid Sjef LOS-programmet i Forsvaret Innhold Målsettingen med felles, integrert forvaltningssystem Hovedleveranser

Detaljer

# Jeg kommer hit i dag for å si at jeg er stolt av dere norske soldater.

# Jeg kommer hit i dag for å si at jeg er stolt av dere norske soldater. Kjære soldater, Jeg har sett fram til denne dagen. Jeg har sett fram til å møte dere. Og jeg har gledet meg til å se et forsvar i god stand. Et forsvar for vår tid. Det gjør ekstra inntrykk å komme til

Detaljer

Mennesker fornyer Slik endrer digitaliseringen Norge klarer stat og kommune å følge med? Vidar Lødrup, direktør kunnskapsledelse, 11.2.

Mennesker fornyer Slik endrer digitaliseringen Norge klarer stat og kommune å følge med? Vidar Lødrup, direktør kunnskapsledelse, 11.2. Mennesker fornyer Slik endrer digitaliseringen Norge klarer stat og kommune å følge med? Vidar Lødrup, direktør kunnskapsledelse, 11.2.14 Abelia landsforeningen for kunnskaps- og teknologibedrifter i NHO

Detaljer

Verktøy for forretningsmodellering

Verktøy for forretningsmodellering Verktøy for forretningsmodellering Referanse til kapittel 12 Verktøyet er utviklet på basis av «A Business Modell Canvas» etter A. Osterwalder og Y. Pigneur. 2010. Business Model Generation: A Handbook

Detaljer

Satsingsområdene synliggjør samtidig verdier og holdninger som alle medarbeidere i direktoratet har ansvar for å stå for i sitt arbeid.

Satsingsområdene synliggjør samtidig verdier og holdninger som alle medarbeidere i direktoratet har ansvar for å stå for i sitt arbeid. STRATEGI 2015-2020 Fiskeridirektoratet skal fram til 2020 arbeide spesielt med fem områder som vil være helt sentrale for at vi skal kunne løse det oppdraget og nå de målene samfunnet har satt for vår

Detaljer

Kundereisen Vedlegg 1 Oppdragsbeskrivelse/kravspesifikasjon Konkurransegrunnlag for anskaffelse av Kundereisen 2016

Kundereisen Vedlegg 1 Oppdragsbeskrivelse/kravspesifikasjon Konkurransegrunnlag for anskaffelse av Kundereisen 2016 *Foto: se siste side. Kundereisen 2016 Anskaffelse av kundereiseprosess basert på kvalitativ metode og design thinking relatert til tjenesteutvikling. Dette dokumentet gir en rask oversikt over Kundereisen

Detaljer

Miniveiledning om innovative offentlige anskaffelser. Nasjonalt program for leverandørutvikling

Miniveiledning om innovative offentlige anskaffelser. Nasjonalt program for leverandørutvikling Miniveiledning om innovative offentlige anskaffelser Nasjonalt program for leverandørutvikling HVORFOR?» NASJONALE UTFORDRINGER KREVER NYE LØSNINGER Norge står overfor betydelige fremtidige utfordringer.

Detaljer

Staten tar grep innenfor elektronisk fakturering

Staten tar grep innenfor elektronisk fakturering Staten tar grep innenfor elektronisk fakturering Cash Mangement Dagen 2009 DnB NOR 23. september 2009 Direktør Marianne Andreassen Senter for statlig økonomistyring Side 1 Senter for statlig økonomistyring

Detaljer

Veiledning i gevinstrealisering ved innføring av elektronisk handel

Veiledning i gevinstrealisering ved innføring av elektronisk handel Veiledning i gevinstrealisering ved innføring av elektronisk handel I dette dokumentet er fremgangsmåten for å realisere gevinster beskrevet i en steg for steg guide Forutsetninger Virksomheten gjennomfører

Detaljer

Fra innkjøpsstrategi til handling et rammeverk som sikrer effektiv og vellykket gjennomføring

Fra innkjøpsstrategi til handling et rammeverk som sikrer effektiv og vellykket gjennomføring Mange organisasjoner opplever i dag et gap mellom strategiske innkjøpsmål og operativ handling. Det gjennomføres en rekke initiativer; herunder kategoristyring, leverandørhåndtering og effektivitet i innkjøpsprosessene

Detaljer

Bryr vi oss for mye om mer penger og for lite om bruken av pengene?

Bryr vi oss for mye om mer penger og for lite om bruken av pengene? Bryr vi oss for mye om mer penger og for lite om bruken av pengene? 14. desember 2009 Direktør Marianne Andreassen Senter for statlig økonomistyring Side 1 Senter for statlig økonomistyring (SSØ) - etat

Detaljer

Hensikt, roller, konseptet bak kvalitetssikring av beslutningsdokumenter. Krav til Sentralt styringsdokument (FL) Agnar Johansen (SINTEF)

Hensikt, roller, konseptet bak kvalitetssikring av beslutningsdokumenter. Krav til Sentralt styringsdokument (FL) Agnar Johansen (SINTEF) Hensikt, roller, konseptet bak kvalitetssikring av beslutningsdokumenter. Krav til Sentralt styringsdokument (FL) Agnar Johansen (SINTEF) 1 Historisk bakgrunn KS regimet Høsten 1997 Regjeringen igangsatte

Detaljer

Ny forskriftsbestemmelse om miljø i regelverket for offentlige anskaffelser

Ny forskriftsbestemmelse om miljø i regelverket for offentlige anskaffelser Nærings- og fiskeridepartementet Deres ref. Vår ref. Dato 16/2036 16/00128 20.12.2016 Ny forskriftsbestemmelse om miljø i regelverket for offentlige anskaffelser Ansvarlig myndighet: Nærings- og fiskeridepartementet

Detaljer

strategi for PDMT 2011-2015

strategi for PDMT 2011-2015 strategi for PDMT 2011-2015 Politiets data- og materielltjeneste Postboks 8031 Dep NO-0030 OSLO Besøksadresse Oslo: Sørkedalsveien 27b, 0369 OSLO Besøksadresse Jaren: Rognebakken 8, 2770 JAREN Telefon:

Detaljer

Endringer i petroleumssektoren Kortsiktig og forbigående eller varig endring?

Endringer i petroleumssektoren Kortsiktig og forbigående eller varig endring? Endringer i petroleumssektoren Kortsiktig og forbigående eller varig endring? 22. januar 2015 Atle Sundøy Partner atle.sundoy@inventura.no 2010 2012 21. januar 2015 Side 2 www.inventura.no Utfordring nr

Detaljer

Strategitips til språkkommuner

Strategitips til språkkommuner Strategitips til språkkommuner Om Strategi for språk, lesing og skriving Språkkommuner, skal med grunnlag i analyse av status og lokale målsettinger lage en strategi for arbeidet med språk, lesing og skriving.

Detaljer

Overordnede kommentarer til resultatene fra organisasjonskulturundersøkelse (arbeidsmiljøundersøkelse) ved Kunsthøgskolen i Oslo

Overordnede kommentarer til resultatene fra organisasjonskulturundersøkelse (arbeidsmiljøundersøkelse) ved Kunsthøgskolen i Oslo Overordnede kommentarer til resultatene fra organisasjonskulturundersøkelse (arbeidsmiljøundersøkelse) ved Kunsthøgskolen i Oslo Prof. Dr Thomas Hoff, 11.06.12 2 Innholdsfortegnelse 1 Innledning...4 2

Detaljer

Innst. S. nr. 137. (2004-2005) Innstilling til Stortinget fra forsvarskomiteen. Dokument nr. 8:37 (2004-2005)

Innst. S. nr. 137. (2004-2005) Innstilling til Stortinget fra forsvarskomiteen. Dokument nr. 8:37 (2004-2005) Innst. S. nr. 137 (2004-2005) Innstilling til Stortinget fra forsvarskomiteen Dokument nr. 8:37 (2004-2005) Innstilling fra forsvarskomiteen om forslag fra stortingsrepresentantene Rita Tveiten, Grethe

Detaljer

Verdiskapende standardisering. Nasjonal strategi for standardisering (sammendrag)

Verdiskapende standardisering. Nasjonal strategi for standardisering (sammendrag) Verdiskapende standardisering Nasjonal strategi for standardisering (sammendrag) 2 Med liberalisering av internasjonal handel og økende globalt samarbeid øker interessen for standardisering i mange land.

Detaljer

Morten Jacobsen Forsvarets logistikkorganisasjon

Morten Jacobsen Forsvarets logistikkorganisasjon Forsvaret FD FSJ Etikk i Forsvaret FMO FST FB FFI FLO Hæren Sjøforsvaret Luftforsvaret HV FOHK Morten Jacobsen Forsvarets logistikkorganisasjon Logistikk Styrkeproduksjon Operasjoner 1 2 Krigens folkerett

Detaljer

Kostnadseffektiv drift av Forsvaret

Kostnadseffektiv drift av Forsvaret FFI-rapport 2010/01609 Kostnadseffektiv drift av Forsvaret Tilnærming og tiltak Espen Berg-Knutsen og Sverre Nyhus Kvalvik Forsvarets forskningsinstitutt (FFI) 1. oktober 2010 FFI-rapport 2010/01609 1061

Detaljer

LEAN ER en arbeidsmåte som tar

LEAN ER en arbeidsmåte som tar LEAN ABC Andre utgave INNHOLD HVA ER LEAN LEAN STIKKORD FASER I INNFØRINGSPROSJEKTENE LEAN I DAGLIG DRIFT Lean A B C er under kontinuerlig forbedring K:\Bølgen innføringsprosjekt\verktøykasse 2012\Fra

Detaljer

Nordisk samarbeid. Borgerne i Norden om nordisk samarbeid. En meningsmåling i Norge, Danmark, Finland, Island og Sverige

Nordisk samarbeid. Borgerne i Norden om nordisk samarbeid. En meningsmåling i Norge, Danmark, Finland, Island og Sverige Nordisk samarbeid Borgerne i Norden om nordisk samarbeid. En meningsmåling i Norge, Danmark, Finland, Island og Sverige Nordisk samarbeid. Borgerne i Norden om nordisk samarbeid. En meningsmåling i Norge,

Detaljer

Prinsipper for virksomhetsstyring i Oslo kommune

Prinsipper for virksomhetsstyring i Oslo kommune Oslo kommune Byrådsavdeling for finans Prosjekt virksomhetsstyring Prinsippnotat Prinsipper for virksomhetsstyring i Oslo kommune 22.09.2011 2 1. Innledning Prinsipper for virksomhetsstyring som presenteres

Detaljer

Strategiutvikling EDB Business Partner

Strategiutvikling EDB Business Partner Strategiutvikling EDB Business Partner Vårt utgangspunkt omgivelsene Vi planlegger ut fra at IT-sektoren generelt de neste tre år vil preges høy usikkerhet og fravær av vekst. Offentlig sektor vil fortsatt

Detaljer

Organisering og ledelse av divisjon Prehospitale tjenester Sykehuset Innlandet

Organisering og ledelse av divisjon Prehospitale tjenester Sykehuset Innlandet Organisering og ledelse av divisjon Prehospitale tjenester Sykehuset Innlandet Nasjonalt topplederprogram Aage Westlie Gjøvik 11.4.2010 1. Bakgrunn Divisjon Prehospitale tjenester består av følgende avdelinger:

Detaljer

Modernisering gjennom ehandel

Modernisering gjennom ehandel Norwegian Ministry of Modernisation Modernisering gjennom ehandel Statsråd Morten Andreas Meyer Hvorfor modernisering? Pensjoner Finansdepartementet Oljeinntektene Pst. av BNP for Fastlands-Norge Kilde:

Detaljer

Medarbeidersamtaler. Universitetet for miljø- og biovitenskap

Medarbeidersamtaler. Universitetet for miljø- og biovitenskap Medarbeidersamtaler Universitetet for miljø- og biovitenskap 1 UMBs visjon Universitetet for miljø- og biovitenskap skal gjennom utdanning og forskning bidra til å sikre livsgrunnlaget til dagens og fremtidens

Detaljer

Evalueringsmodeller og gevinstrealisering ved innkjøp og implementering av velferdsteknologi

Evalueringsmodeller og gevinstrealisering ved innkjøp og implementering av velferdsteknologi Evalueringsmodeller og gevinstrealisering ved innkjøp og implementering av velferdsteknologi Smarte anskaffelser av varslingssystemer i helse og omsorg 18. Mars 2015 Heidi Bull-Berg, Forskningsleder SINTEF

Detaljer

Marianne Andreassen Direktør Senter for statlig økonomistyring

Marianne Andreassen Direktør Senter for statlig økonomistyring SSØ-dagen 18. januar 2006 Helhetlig virksomhets- og økonomistyring krever gode metoder og verktøy; mål- og resultatstyring, risikostyring, samfunnsøkonomiske analyser og evalueringer Marianne Andreassen

Detaljer

Konsekvenser ved endring av anskaffelsesprosedyrer

Konsekvenser ved endring av anskaffelsesprosedyrer Advisory Konsekvenser ved endring av anskaffelsesprosedyrer Direktør Gunnar Wessel Thomassen NHOanskaffelseskonferanse 20 May 2015 Agenda 1. Oppdragsbeskrivelse 2. Resultater fra undersøkelsen 3. Viktige

Detaljer

Bedre målinger er nøkkelen til effektivitet!

Bedre målinger er nøkkelen til effektivitet! 16. oktober 2014 Bedre målinger er nøkkelen til effektivitet! Innledning til SINTEF Seminar "Hvordan få fart på byggenæringen?" ved Jan Alexander Langlo, forskningsleder, Teknologiledelse SINTEF Teknologi

Detaljer

Hva sammenlikner vi med? Historien Mulighetene Forventningene

Hva sammenlikner vi med? Historien Mulighetene Forventningene Rikets tilstand Hva Tilstanden er rikets til tilstand? hva? Hva sammenlikner vi med? Historien Mulighetene Forventningene Hva jeg vil si noe om ( på 22 minutter?) Tiden vi lever i Hvor digitalisert er

Detaljer

Strategi for innovasjon i Helse Midt-Norge

Strategi for innovasjon i Helse Midt-Norge Strategi for innovasjon i Helse Midt-Norge 2015-2020 Innledning Helsetjenesten står overfor en rekke utfordringer de nærmeste årene. I Helse Midt-Norges «Strategi 2020» er disse identifisert som: 1. Befolkningens

Detaljer

Økonomisk konsekvensanalyse av et utvalg store selskaper i norsk forsvarsindustri. Oslo, 19.3.2015

Økonomisk konsekvensanalyse av et utvalg store selskaper i norsk forsvarsindustri. Oslo, 19.3.2015 Økonomisk konsekvensanalyse av et utvalg store selskaper i norsk forsvarsindustri Oslo, 19.3.2015 1 INNLEDNING... 2 2 METODE... 3 2.1 Beregningsmodell... 3 2.2 Datagrunnlag... 4 2.3 Forutsetninger og begrensninger...

Detaljer

PROMARK WORKFORCE MANAGEMENT ProPortal

PROMARK WORKFORCE MANAGEMENT ProPortal er den enkle, webbaserte inngangsvinkelen til ProMark både når det dreier seg om registrering av egen tid og oppgaver, informasjon og utføring av konkrete arbeidsoppgaver. kjører i en nettleser og kan

Detaljer

Store penger å tjene!

Store penger å tjene! Store penger å tjene! INKÖP BESTÄLLNINGSRUTINER LEVERANSBEVAKNING GODSMOTTAGNING LAGRING LEVERANSER KAPITALBINDNING LÖNER FAKTURAHANTERING SVINN LOKALER INVENTERING REGISTERUNDERHÅLL INKURANS FRAKTER Helhetstenkning

Detaljer

BA 2015 tilgjengeliggjør benchmarkingsprogram fra Construction Industry Institute alexander.smidt.olsen@metier.no

BA 2015 tilgjengeliggjør benchmarkingsprogram fra Construction Industry Institute alexander.smidt.olsen@metier.no BA 2015 tilgjengeliggjør benchmarkingsprogram fra Construction Industry Institute alexander.smidt.olsen@metier.no B A 2 0 1 5 - E N B A E - N Æ R I N G I V E R D E N S K L A S S E Hvem er BA 2015 og andre

Detaljer

Fra visjoner til prestasjoner: Styringsmetoder i staten for å fremme utvikling og innovasjon innenfor rammene av politiske vedtak

Fra visjoner til prestasjoner: Styringsmetoder i staten for å fremme utvikling og innovasjon innenfor rammene av politiske vedtak Fra visjoner til prestasjoner: Styringsmetoder i staten for å fremme utvikling og innovasjon innenfor rammene av politiske vedtak Høgskolen i Bodø, Senter for offentlig innovasjon, 3. juni 2010 Direktør

Detaljer

Fakta og tall FFIs VERDIER Skapende, drivende, vidsynt og ansvarlig. FFIs VISJON FFI gjør kunnskap og ideer til et effektivt forsvar

Fakta og tall FFIs VERDIER Skapende, drivende, vidsynt og ansvarlig. FFIs VISJON FFI gjør kunnskap og ideer til et effektivt forsvar Fakta og tall 215 Her gir vi deg en kortversjon av fakta og tall for 215. Fullstendig rapport kan du lese på www.ffi.no/215. Dit kan du også komme via QR-kodene. OM FFI FFI er et av Norges største forskningsinstitutter

Detaljer

Publisert med forbehold om endringer under fremførelsen. «Voksne undervurderer barns meninger og forstår ikke verdien av at vi er med å bestemmer»

Publisert med forbehold om endringer under fremførelsen. «Voksne undervurderer barns meninger og forstår ikke verdien av at vi er med å bestemmer» Ingjerd Schou Publisert med forbehold om endringer under fremførelsen. «Voksne undervurderer barns meninger og forstår ikke verdien av at vi er med å bestemmer» Dette sa et av de mange barn som var med

Detaljer

UiO - mot et ledende internasjonalt forskningsuniversitet

UiO - mot et ledende internasjonalt forskningsuniversitet Memorandum til: Universitetsdirektør Gunn-Elin Bjørneboe UiO - mot et ledende internasjonalt forskningsuniversitet Universitetet i Oslo I perioden april til juni i 2008 gjennomførte McKinsey et studie

Detaljer

Miniveiledning om innovative offentlige anskaffelser. Nasjonalt program for leverandørutvikling

Miniveiledning om innovative offentlige anskaffelser. Nasjonalt program for leverandørutvikling Miniveiledning om innovative offentlige anskaffelser Nasjonalt program for leverandørutvikling HVORFOR?» NASJONALE UTFORDRINGER KREVER NYE LØSNINGER VI MÅ SAMHANDLE SMARTERE Offentlig sektor skal gå foran

Detaljer

Gjelder fra 1. januar 2010 (oppdatert 2016)

Gjelder fra 1. januar 2010 (oppdatert 2016) DFØ mål og strategi 2 Gjelder fra 1. januar 2010 (oppdatert 2016) Virksomhetsidéen tydeliggjør hvilken rolle vi spiller og hvilken arena vi opererer på. Virksomhetsidé Som statens ekspertorgan skal DFØ,

Detaljer

Digitaliseringsstrategi 2014-2029

Digitaliseringsstrategi 2014-2029 Digitaliseringsstrategi 2014-2029 Stavanger kommune Stavanger kommune skal gi innbyggerne og næringsliv et reelt digitalt førstevalg. Den digitale dialogen skal legge vekt på åpenhet og tilgjengelighet.

Detaljer

Asker kommune. 2. Navn på prosjektet: 3. Kort beskrivelse av prosjektet: 4. Kontaktperson: 5. E-post:

Asker kommune. 2. Navn på prosjektet: 3. Kort beskrivelse av prosjektet: 4. Kontaktperson: 5. E-post: Asker kommune 2. Navn på prosjektet: Blikk for muligheter! Innovasjonsstrategi 2015-2015 3. Kort beskrivelse av prosjektet: Kommunestyret i Asker vedtok 3. februar 2015 Asker kommunes Innovasjonsstrategi

Detaljer

Gevinstrealisering i offentlige IT-prosjekter. Leif Skiftenes Flak, Ph.D Leder for institutt for informasjonssystemer Universitetet i Agder

Gevinstrealisering i offentlige IT-prosjekter. Leif Skiftenes Flak, Ph.D Leder for institutt for informasjonssystemer Universitetet i Agder Gevinstrealisering i offentlige IT-prosjekter Leif Skiftenes Flak, Ph.D Leder for institutt for informasjonssystemer Universitetet i Agder Innhold Bakgrunn for tema Hva er gevinstrealisering? Hva er (offentlige)

Detaljer

Prosjekt Internt handlingsrom Universitetet i Oslo Universitetsdirektør Gunn-Elin Aa. Bjørneboe Personallederkonferansen 2013

Prosjekt Internt handlingsrom Universitetet i Oslo Universitetsdirektør Gunn-Elin Aa. Bjørneboe Personallederkonferansen 2013 Prosjekt Internt handlingsrom Universitetet i Oslo 2010-2013 Universitetsdirektør Gunn-Elin Aa. Bjørneboe Personallederkonferansen 2013 UiOs strategi 2020 UiO skal styrke sin internasjonale posisjon som

Detaljer

GJENNOMGANG UKESOPPGAVER 9 TESTING

GJENNOMGANG UKESOPPGAVER 9 TESTING GJENNOMGANG UKESOPPGAVER 9 TESTING INF1050 V16 KRISTIN BRÆNDEN 1 A) Testing viser feil som du oppdager under kjøring av testen. Forklar hvorfor testing ikke kan vise at det ikke er flere gjenstående feil.

Detaljer

Ledersamling Øvre Eiker kommune 20.januar 2015. KS KommIT. Oslo 28.05.15

Ledersamling Øvre Eiker kommune 20.januar 2015. KS KommIT. Oslo 28.05.15 Tenke digitalt Jobbe nasjonalt Gjennomføre lokalt KS KommIT Oslo 28.05.15 Hovedoppgaver KommIT Effektmål Samordning i kommunesektoren (428 kommuner, 19 fylkeskommuner, 500+ foretak) Samordning stat/kommune

Detaljer

Ressurssituasjonen i forsvarssektoren Ekspedisjonssjef Fridthjof Søgaard Oslo Militære Samfund 19. april 2010

Ressurssituasjonen i forsvarssektoren Ekspedisjonssjef Fridthjof Søgaard Oslo Militære Samfund 19. april 2010 The Minister Ressurssituasjonen i forsvarssektoren Ekspedisjonssjef Fridthjof Søgaard Oslo Militære Samfund 19. april 2010 Kravet til byråkratens faglige integritet Professor Knut Dahl Jacobsen: Det er

Detaljer

Barneverntjenestene i Indre Østfold KVALITET OG KOSTNAD

Barneverntjenestene i Indre Østfold KVALITET OG KOSTNAD Barneverntjenestene i Indre Østfold KVALITET OG KOSTNAD Hva er barnevernets oppgave? 1 1.Lovens formål. Formålet med denne loven er: Sikre at barn og unge som lever under forhold som kan skade deres helse

Detaljer

Arbeidsprosessanalyse

Arbeidsprosessanalyse Håndbok Arbeidsprosessanalyse Denne håndboken er utarbeidet av PwC for Fosen Regionråd og de kommuner som inngår i dette samarbeidsorganet. Våre vurderinger bygger på faktainformasjon som har fremkommet

Detaljer

Risikostyring Intern veiledning

Risikostyring Intern veiledning Risikostyring Intern veiledning Versjon 1.0 Dette dokumentet er basert på «Risikostyring i staten, håndtering av risiko i mål og resultatstyringen», desember 2008 og «Risikostyring og intern kontroll i

Detaljer

Felles studieadministrativt tjenestesenter (FSAT)

Felles studieadministrativt tjenestesenter (FSAT) Felles studieadministrativt tjenestesenter (FSAT) Organisasjonsprosjekt for utvikling av tjenestesenteret Forslag til målbilde for FSAT Målbilde for FSAT Et målbilde kan forstås som beskrivelsen av en

Detaljer

Hvordan ha orden på internkontrollen?

Hvordan ha orden på internkontrollen? Hvordan ha orden på internkontrollen? Ola Otterdal Kundeforum 2014 Direktoratet for økonomistyring Side 1 Agenda 1. Kort om DFØs veiledningsmateriell og kompetansetilbud 2. Hva er internkontroll og hva

Detaljer

3-1 Digitaliseringsstrategi

3-1 Digitaliseringsstrategi 3-1 Digitaliseringsstrategi 2017-2020 Digitaliseringsstrategi 2017-2020, forslag fra Regional rådmannsgruppe 3-1 Digitaliseringsstrategi Side 2 Innledning Digitaliseringen av samfunnet gir muligheter for

Detaljer

Ledelse i Skatteetaten

Ledelse i Skatteetaten Ledelse i Skatteetaten 1 2 3 Hensikten med plattform for ledelse Å synliggjøre og tydeliggjøre: hva som er god ledelse i Skatteetaten hvilke krav og forventninger vi stiller til ledere i Skatteetaten hvordan

Detaljer

Sesjon 2 Motiver dine medarbeidere gjennom internkontroll. Mona Stormo Andersen Kai Roger Jensen Hege Brinchmann

Sesjon 2 Motiver dine medarbeidere gjennom internkontroll. Mona Stormo Andersen Kai Roger Jensen Hege Brinchmann Sesjon 2 Motiver dine medarbeidere gjennom internkontroll Mona Stormo Andersen Kai Roger Jensen Hege Brinchmann Hvordan motivere gjennom internkontroll uvant å tenke, lettere å få til! 1. Hva er kontroll?

Detaljer

Vår visjon for hvordan DERE digitaliserer virksomheten gjennom ny teknologi. Foredraget svarer opp:

Vår visjon for hvordan DERE digitaliserer virksomheten gjennom ny teknologi. Foredraget svarer opp: Vår visjon for hvordan DERE digitaliserer virksomheten gjennom ny teknologi. Foredraget svarer opp: 1. Hva som karakteriserer de som lykkes i å oppnå lønnsomhet med Digitalisering hvordan de styrer retningen

Detaljer

Endringsoppgave: Implementering av metode for lokal strategiutvikling

Endringsoppgave: Implementering av metode for lokal strategiutvikling Endringsoppgave: Implementering av metode for lokal strategiutvikling Nasjonalt topplederprogram Aina Merethe Løhre Stavanger, høst 2015 En strategi er et mønster eller en plan som integreres i en organisasjons

Detaljer

Rendyrking av kjernevirksomhet En vei mot mer effektiv drift?

Rendyrking av kjernevirksomhet En vei mot mer effektiv drift? www.pwc.com Rendyrking av kjernevirksomhet En vei mot mer effektiv drift? Agenda Rendyrking Drivere, trender og suksessfaktorer Case eksempel: Lean i ekspedisjon 2 Rendyrking hvilke drivere er for/imot?

Detaljer

1 Bakgrunn og formål med forvaltningsrevisjon... 2. 2 Om planlegging av forvaltningsrevisjon... 2

1 Bakgrunn og formål med forvaltningsrevisjon... 2. 2 Om planlegging av forvaltningsrevisjon... 2 PLAN FOR GJENNOMFØRING AV FORVALTNINGSREVISJONSPROSJEKT 2008-2011 - NAMSOS KOMMUNE - 2008 Innholdsfortegnelse 1 Bakgrunn og formål med forvaltningsrevisjon... 2 2 Om planlegging av forvaltningsrevisjon...

Detaljer

SAK NR HANDLINGSPLAN FOR INNKJØP OG LOGISTIKK I SYKEHUSET INNLANDET HF STATUSRAPPORT VEDTAK:

SAK NR HANDLINGSPLAN FOR INNKJØP OG LOGISTIKK I SYKEHUSET INNLANDET HF STATUSRAPPORT VEDTAK: Sykehuset Innlandet HF Styremøte 09.02. og 10.02.12 SAK NR 005 2012 HANDLINGSPLAN FOR INNKJØP OG LOGISTIKK I SYKEHUSET INNLANDET HF STATUSRAPPORT Forslag til VEDTAK: 1. Styret tar statusrapport for handlingsplan

Detaljer

Å lykkes med lean i SMB

Å lykkes med lean i SMB Å lykkes med lean i SMB Av Claus Toft Friis, Friis Management, Danmark. Lean kan gjennomføres med stor suksess i små og mellomstore bedrifter (SMB), hvis det brukes riktig. Lean er for lengst blitt implementert

Detaljer

Hvordan forbedre pedagogisk praksis i barnehager og skoler? Thomas Nordahl

Hvordan forbedre pedagogisk praksis i barnehager og skoler? Thomas Nordahl Hvordan forbedre pedagogisk praksis i barnehager og skoler? Thomas Nordahl 15.03.16 Endring og forbedring er tap (Reeves, 2009) Et rammeverk for forbedringsarbeid i barnehager og skoler Forskningsbasert

Detaljer

FRA STYKKEVIS OG DELT SKOLEN I ET SYSTEMPERSPEKTIV

FRA STYKKEVIS OG DELT SKOLEN I ET SYSTEMPERSPEKTIV FRA STYKKEVIS OG DELT SKOLEN I ET SYSTEMPERSPEKTIV SKOLEN SOM SYSTEM SKOLEN SOM SOSIO-TEKNISK SYSTEM SKOLEN SOM PRODUKSJONSSYSTEM BESTÅENDE AV DELER SOM ER GJENSIDIG AVHENGIGE DELENE UTGJØR EN HELHET SKOLEN

Detaljer

GEVINSTREALISERING I HELSE OG OMSORG. Ikomm - samarbeidspartneren innen teknologi-, rådgiving- og digitaliseringstjenester.

GEVINSTREALISERING I HELSE OG OMSORG. Ikomm - samarbeidspartneren innen teknologi-, rådgiving- og digitaliseringstjenester. GEVINSTREALISERING I HELSE OG OMSORG Ikomm - samarbeidspartneren innen teknologi-, rådgiving- og digitaliseringstjenester. Om Ikomm AS Lokalisert på Lillehammer og nå Hamar! 60 ansatte 12.000 brukere på

Detaljer

Risikostyring og intern kontroll i statlige virksomheter

Risikostyring og intern kontroll i statlige virksomheter Risikostyring og intern kontroll i statlige virksomheter Marianne Andreassen Direktør HIBO 26. oktober 2009 26.10.2009 Senter for statlig økonomistyring Side 1 Hvem er SSØ? Virksomhetsidé Som statens ekspertorgan

Detaljer

Kartlegging av innovasjonstyper

Kartlegging av innovasjonstyper Kartlegging av innovasjonstyper Referanse til kapittel 12 Analysen er utviklet på basis av Keeleys beskrivelse av 10 typer innovasjoner (Keeley, L. 2013. Ten Types of Innovation. New Jersey: John Wiley

Detaljer

St.meld. nr. 36 Det gode innkjøp

St.meld. nr. 36 Det gode innkjøp St.meld. nr. 36 Det gode innkjøp Dag Strømsnes Avdelingsdirektør Avdeling for offentlige anskaffelser Mennesker og kompetanse Partnere og leverandører Det gode innkjøp IKT Anskaffelsesprosesser Status

Detaljer

KommITs lederkurs i gevinstrealisering

KommITs lederkurs i gevinstrealisering KommITs lederkurs i gevinstrealisering Økonomiforum i Skien 4. juni 2015 Grete Kvernland-Berg, PA Consulting Group Liza Nienova, PA Consulting Group Plan for dagen 13:30 Introduksjon 13:50 14:20 14:30

Detaljer

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi Digitaliseringsstrategi 2014 2029 Innsatsområder Ansvar og roller Mål Brukerbehov Utfordringer Verdigrunnlag Digitaliseringsstrategien Stavanger kommune skal gi innbyggerne og næringsliv et reelt digitalt

Detaljer

Bedre effekt av IKT jobb systematisk!

Bedre effekt av IKT jobb systematisk! NSF ehelsekonferanse Bedre effekt av IKT jobb systematisk! ehelse et nødvendig virkemiddel for samhandling 13. 14. mai 2009 Deloitte AS Tønsberg 13.mai 2009 Bedre effekt av IKT er mulig! Effekter fra IKT

Detaljer

Bergen Næringsråd. Frokostseminar 5. juni 2013. Atle Sundøy. Partner atle.sundoy@inventura.no

Bergen Næringsråd. Frokostseminar 5. juni 2013. Atle Sundøy. Partner atle.sundoy@inventura.no Bergen Næringsråd Frokostseminar 5. juni 2013 Atle Sundøy Partner atle.sundoy@inventura.no www.inventura.no 70 konsulenter med tverrfaglig kompetanse Jus Økonomi Organisasjon og ledelse Ingeniørfag Våre

Detaljer

Hva er de viktigste nye elementene i EUs smart spesialiseringsstrategi? Hva nytt tilfører smart spesialisering? Hva er Smart Spesialisering?

Hva er de viktigste nye elementene i EUs smart spesialiseringsstrategi? Hva nytt tilfører smart spesialisering? Hva er Smart Spesialisering? Hva er de viktigste nye elementene i EUs smart spesialiseringsstrategi? Hva nytt tilfører smart spesialisering? Åge Mariussen seniorforsker, Nordlandsforskning Hva er Smart Spesialisering? EUs strategi

Detaljer

Outsourcing av forretningsprosesser muligheter og fallgruver

Outsourcing av forretningsprosesser muligheter og fallgruver Outsourcing av forretningsprosesser muligheter og fallgruver Norsk Arbeidslivsforum 2. mars 2006 Kurt Harald Aase Dir. Forretningsutvikling Bluegarden AS Erfaringsbakgrunn Direktør Forretningsutvikling

Detaljer

Arbeidsledighet og yrkesdeltakelse i utvalgte OECD-land

Arbeidsledighet og yrkesdeltakelse i utvalgte OECD-land Arbeidsledighet og yrkesdeltakelse i utvalgte OECD-land AV: JØRN HANDAL SAMMENDRAG Denne artikkelen tar for seg yrkesdeltakelse og arbeidsledighet i de europeiske OECD-landene og i 26. Vi vil også se nærmere

Detaljer

Viktige utviklingstiltak innenfor virksomhets- og økonomistyring i Norge

Viktige utviklingstiltak innenfor virksomhets- og økonomistyring i Norge Nordisk møte Viktige utviklingstiltak innenfor virksomhets- og økonomistyring i Norge Direktør Marianne Andreassen 28.09.2009 Senter for statlig økonomistyring Side 1 Kort sikt - mer penger. Lang sikt

Detaljer