Læringssirkelen. Bevisst Ubevisst Kompetent. Ubevisst. inkompetent. Bevisst. inkompetent. Ubevisst. Bevisst. kompetent

Transkript

1 Læringssirkelen Bevisst Ubevisst Kompetent Ubevisst kompetent VEKST & UTVIKLING Ubevisst inkompetent Bevisst kompetent Bevisst inkompetent

2 RÅD OG TIPS FOR Å OPPNÅ BEDRE KOMMUNIKASJON MED SEG SELV OG ANDRE! Fokusere gjerne på to tre tips av gangen. Det kan også anbefales å velge ut noen få som prioriteres. Noe av målet er at en del av disse skal bli innarbeidet slik at de etter hvert føles naturlige og selvfølgelige. 1. Respekter andres modell av verden (virkelighetsoppfatning). 2. Meningen i kommunikasjon ligger ikke bare i budskapet, men også i den responsen du får! Dvs. om budskapet er forstått, slik du mente det. 3. Lærdom: Det finnes ikke feil, bare tilbakemeldinger og lærdom! Gi positive og konstruktive tilbakemeldinger. 4. Samsvar: Lytt til kroppens signaler. Er du bekvem? Er det samsvar mellom det du sier, og det du (kroppen din) faktisk uttrykker? 5. Si hva du vil ha! Fortell hva du trenger, og hva du verdsetter. Si hva du vil ha/ønsker, istedenfor hva du IKKE vil ha/ønsker. 6. Ordbruk: Unngå å bruke ordene prøve, men, ikke, alltid, aldri, alle, mange, må, hvorfor etc. Gjennom forpliktende ordbruk unngår vi misforståelser og dobbelkommunikasjon. 7. Burde : Ordet «bør/burde» brukes kun i nødstilfelle. Den du kommuniserer med, har som regel nok «bører» på sine skuldrer fra før. 8. Indre dialog: Snakk alltid positivt til deg selv! Legg vekt på alt du vil, kan og får til! Ros deg selv og fremhev dine styrker. Hold fokuset på det du vil ha og alle mulighetene du har, fremfor det som er utfordringer/problemer. Det du har fokus på får størst plass! 9. Ansvarlighet: Si «jeg» isteden for man, en, du, alle og noen. Det tvinger deg til ærlighet og du tar ansvar for deg selv og din kommunikasjon. Du kommuniserer kun på vegne av deg selv og ikke for «alle andre» eller «de fleste». Vær konkret isteden for generell. Det konkrete gir nærhet. 10. Ærlighet: Vis gradvis mer av deg selv. Ta sjanser. Ærlig og åpen kommunikasjon verdsettes av medspilleren din, og det bidrar til større selvinnsikt. Det er viktig at du står inne for det du kommuniserer i etterkant. Sett grenser og si NEI om nødvendig. 11. Tilbakemeldinger: Start alltid med å gi tilbakemeldinger i Jegform og gi alltid en positiv formulering før selve tilbakemeldingen. Jeg opplever at Tydelighet: Gi hele og klare meldinger og unngå kryptiske, uklare utsagn og subtile meldinger. 13. Still spørsmål: Bruk «hva» og «hvordan» istedenfor hvorfor. «Hvorfor» gir ofte samtalepartneren din følelse av å måtte forklare, forsvare eller bortforklare.

3 14. Vær interessert: Vis interesse isteden for å gjøre deg interessant! 15. Sjekk at du har forstått motpartens budskap: Har jeg oppfattet deg rett når du sier.. Når du sier..betyr det at?? 16. Observer isteden for å tolke: Si hva du opplever, Jeg registerte/observerte at noe skjedde med deg når jeg sa..kan du fortelle meg hva som skjedde? 17. Likeverdig kommunikasjon: Unngå at du eller motparten din «taper». Det er et mål at begge er likeverdige «vinnere». Ref.pkt Verdier: Vær tro mot dine verdier. Oppfordre motparten til det samme. 19. Person/sak: Skill mellom «person og sak». 20. Glem snøen som falt i fjor: Vær opptatt av «her» og «nå». 21. Unngå hersketeknikker: Gi avkall på makt, argumentasjon, prestisje og formaliteter. 22. Integritet: Du har rett til ikke å forsvare følelsene dine! SJEKKLISTE S J E K K K R O P P S S P R Å K L E G G M E R K E T I L M O D U S T I L V E D K O M M E N D E M Ø T / K O P I E R K R O P P S S P R Å K ( n b! ) I K K E O V E R D R I V ) L Y T T T I L S T E M M E B R U K H V I L K E T T O N E F A L L H V I L K E T T E M P O H V I L K E T O R D B R U K M Ø T / K O P I E R S T E M M E L E I E / T E M P O M A T T I L B A K E S A M M E O R D O G S J A R G O N G R E S P E K T E R D E N A N D R E S V I R K E L I G H E T L Y T T T I L V E D K O M M E N D E Ved hjelp av disse enkle punktene oppnår vi god kommunikasjonsflyt. Ved å vise vår samtalepartner respekt og lytte, åpnes også vedkommendes interesse for våre innspill. På denne måten kan vi oppnå forståelse for hverandres virkelighet og temaer.

4 BEHANDLING AV INFORMASJON FRA OMVERDENEN Etter at vi har tatt inn begivenheten gjennom sansene våre, vil informasjonen gå igjennom en rekke filtre. Med disse filtrene behandler vi informasjonen på måter som vi har delt inn i tre kategorier: utelatelser forvrengninger generaliseringer Utelatelser Utelatelse oppstår når vi fokuserer vår oppmerksomhet på visse deler av vår opplevelse, og ikke andre. Vi overser eller unngår deler av begivenheten. Uten utelatelse ville vi hatt problemer med å fordøye all informasjonen med vårt bevisste sinn. Forvrengninger Forvrengning opptrer når vi feiltolker våre inntrykk av en begivenhet. I østlig filosofi fortelles det om en mann som går langs en vei og ser det han tror er en slange, og roper Slange!. Men når han ser nærmere etter, ser han at det han trodde var en slange bare er et tau. Altså en feiltolkning av virkeligheten. Generaliseringer Den tredje kategorien er prosesser som vi kaller generaliseringer, der vi trekker omfattende konklusjoner basert på tidligere erfaringer. Dette gjør det enklere for oss å forholde oss til den informasjonen som kommer til oss, men er med på å skape et unyansert bilde av verden. DE FORSKJELLIGE FILTRENE Hvis vi ikke hadde utelatt informasjon hadde vi endt opp med for mye informasjon. Det er årsaken til at vi filtrerer informasjonen. Men hvorfor reagerer ikke to mennesker som mottar samme informasjon likt? Svaret er at vi utelater, forvrenger og generaliserer informasjonen vi mottar med helt unike filtre. Vi nevner 5 andre filtre vi oppfatter som svært viktige: metaprogrammer overbevisninger verdier avgjørelser minner Metaprogrammer Metaprogrammer er hjernens måte å fokusere på det vi synes er viktig, og de varierer fra menneske til menneske. Noen vil si at glasset er halvfullt, mens andre vil si at det er halvtomt. Mennesker fokuserer på, legger merke til og tiltrekkes av ulike sider ved samme sak. Som enkeltpersoner har vi en tendens til å gjøre dette på en nærmest programmert måte. Noen legger merke til det som er positivt ved en sak, mens andre legger merke til det negative. Noen strekker seg mot sine mål, mens andre unngår konsekvent det som er utrygt og ubehagelig. Et viktig moment om metaprogrammer er at de er verken gode eller dårlige de er bare måter mennesker behandler informasjon på.

5 Verdier Verdier er stort sett vurderingsfiltre. Disse filtrene bestemmer om vi anser våre handlinger som gode eller dårlige, om det vi gjør er riktig eller galt, og de avgjør hva vi føler om det vi gjør. Verdier er arrangert i et hierarki med de viktigste på toppen og de mindre betydningsfulle under disse. Vi har alle forskjellige interne modeller av verden, og våre verdier er et resultat av modellen vår. Når vi som mennesker har ulike modeller av verden og ulike verdier, fører det ofte til konflikt eller verdikamp. Verdier er vanligvis det mennesker beveger seg til eller bort fra. De representerer det vi tiltrekkes eller frastøtes av. De ligger dypt forankret i vårt ubevisste trossystem om hva som er viktig og godt for oss. Verdier endrer seg også med sammenheng. Du har kanskje ett verdisett i yrkeslivet og et annet i et parforhold. Dine verdier i én sammenheng kan være svært forskjellige fra en annen sammenheng, og hvis de ikke er det, kan det godt være at du har problemer på begge fronter. Overbevisninger Det neste filteret er overbevisninger. Overbevisninger er generaliseringer om hvordan verden er. Overbevisninger er sannheter vi har om hvordan verden er, og de gir oss enten kraft eller forhindrer oss fra å nå våre indre ressurser. Overbevisninger likner av- og på - knapper for hva vi tror vi er i stand til å gjøre. Når vi jobber med noens overbevisninger er det viktig å finne ut av hva slags overbevisninger de har som gjør at de handler som de gjør. Vi ønsker også å finne ut av hva slags overbevisninger de har som gjør at de ikke handler. Minner Minner er opplevelser vi husker fra tidligere. Vi tar ofte med oss våre minner slik vi opplevde dem da situasjonen var der. Minner fra barndommen kan ofte være sterke, men også sett ut ifra et barns øyne. Som voksne kan vi, dersom vi ønsker det, bearbeide våre minner slik at vi kan ta med lærdommen fra dem på nye og ressursfylte måter. Minner styrer oss i forhold til hva vi opplever som godt og vondt, og hva vi senere i livet oppsøker eller unngår. Avgjørelser Avgjørelser er beslutninger vi på et eller annet tidspunkt har tatt i forhold en sak. Når vi først har tatt en beslutning om et eller annet saksforhold, har vi en tendens til å legge merke til ting som støtter oppunder avgjørelsen, og som farger våre overbevisninger. Utfordringen med mange avgjørelser er at de blir tatt på et ubevisst plan og på et tidlig tidspunkt i livet, for så å bli glemt. Deretter følger de oss i livet, som om vi ikke kan unnslippe dem, og preger våre tanker og handlinger. De ovennevnte filtrene avgjør den interne representasjonen vi skaper av en begivenhet. Den interne representasjon vi skaper får oss i en bestemt tilstand, og tilstanden vi kommer i vil avgjøre våre handlinger. Husk at i din modell av verden, er ikke den interne representasjonen det samme som terrenget. Hver eneste opplevelse er noe som vi skaper i vårt eget hode. Siden vi utelater, forvrenger og generaliserer, opplever vi ikke virkeligheten direkte; vi opplever våre opplevelser av terrenget, og ikke terrenget i seg selv.

6

7 Å LYTTE ER EN KUNST Det er ikke selvsagt eller enkelt det som hender når vi tar imot det et annet menneske har å fortelle problem, ideer eller opplevelser. Det kreves en god porsjon mot for å lytte til andre. Vi mennesker plasserer gjerne en fremmed person eller fremmed tanke i en bås så fort vi kan. Dette gjør vi fordi det fremmede og ukjente oppleves som litt truende. Når vi plasserer det i en bås, kjenner vi oss noe tryggere. Det fremmede er under kontroll. En god lytter tør å motstå denne naturlige reaksjonen og har mot til å la den andre fortelle. PROBLEMET FINNES I KARTET OG IKKE I VIRKELIGHETEN DER UTE Verden der ute og verden her inne er ikke samme verden. Når en person kommer for å be om hjelp med et problem, er det klok strategi å betrakte dette problemet som en hvit flekk i personens eget kart. Det er på denne flekken lytteren skal rette sin oppmerksomhet og energi: Hvordan tenker den andre? Hvordan ser han på sin verden? Hvordan kan jeg hjelpe ham til å oppfatte sin virkelighet annerledes? Hu ligger i fjæra og er tjærebredd i begge ender, svarer mannen i eventyret når den fremmede spør hvordan kona hans har det. Han synes nok selv at svaret er både fornuftig og vennlig. Når vi møter mennesker som gjør og sier uforståelige ting for oss, kan vi gå ut fra at deres kart gjenspilte en virkelighet ulik vår egen. Vi kan uttrykke vår rolle som lytter på en annen måte. Det er få mennesker forunt å ha makt til å forandre en persons verden eller virkelighet. Derimot, om vi konsentrerer oss om denne personens forestilling om sin egen virkelighet, har vi enorme muligheter til å hjelpe ham/henne med å se sin verden annerledes og dermed selv forandre den. Dette skjer ved å lytte aktivt. AKTIV LYTTING Med aktiv lytting menes at lytteren hele tiden arbeider med den informasjon han får. Hva mener problemstilleren med det han sier nå? Hvordan stemmer det overens med hva han sa for en stund siden? Kan det også være på denne måten? Hvorfor ser han så redd og lei seg ut når han snakker om dette (ref.) kalibrering)? Hvorfor nevner han ikke noe om sin familie? Osv.

8 AKTIV LYTTING PÅ 3 NIVÅER NIVÅ 1 DU ER INNE I DITT EGET HODE, LAR DEG FORSTYRRE AV EGNE OPPLEVELSER, MINNEBILDER ASSOSIASJONER, INDRE FORSTYRRELSER. DU ER MER OPPTATT AV Å FINNE NESTE SPØRSMÅL ENN Å LYTTE TIL HVA SOM BLIR SAGT. NIVÅ 2 DU HØRER HVA DEN DU LYTTER TIL SIER OG FØLGER OPP MED UTDYPENDE (ÅPNE) SPØRSMÅL. DU ER TILSTEDE DER OG DA FOR DEN DU SNAKKER MED. NIVÅ 3 - DU HØRER DET SOM IKKE BLIR SAGT DIREKTE, DET SOM LIGGER MELLOM LINJENE. DU LEGER MERKE TIL KROPPSSPRÅK, TONEFALL,STEMMEBRUK, ORD OG STILLER UTDYPENDE SPØRSMÅL DERETTER. DU KALIBRERER DEN ANDRE PERSONEN

9 Hvorfor bør du stille spørsmål? Du får informasjon: Ikke alle medarbeidere er like flinke til å gi deg nødvendig informasjon om sitt ståsted. Ved å stille spørsmål innhenter du informasjon om medarbeiderens situasjon, problemer, ønsker, kunnskaper og synspunkter. Du kan ikke komme med gode råd og riktig veiledning uten denne informasjonen. Evnen til å stille spørsmål er halve kunnskapen. Francis Bacon Du oppnår oppmerksomhet: Det er mange ting som opptar medarbeiders oppmerksomhet. Når du stiller spørsmål, får medarbeider mulighet til å snakke om seg selv. Og når medarbeider snakker, kan han/hun ikke tenke på andre ting enn det samtalen dreier seg om. Du både oppnår og beholder medarbeiders oppmerksomhet. Du tar kontroll: Den som stiller spørsmål, bestemmer emnene for samtalen. Spørsmålene tvinger medarbeider til å uttale seg på de områdene du mener bør drøftes. Du beviser at du er interessert i medarbeideren og de problemene han/hun sliter med. Samtidig tvinger du deg selv til å sette medarbeiderens situasjon og interesser i sentrum. Du får tid til å tenke: Mens medarbeideren formulerer svar på spørsmålene dine, kan du justere taktikken din, og finne frem til den lederstil som du finner som den beste, analysere motiver etc. Men du må ikke bli så opphengt i dine egne tanker at du glemmer å lytte til de svarene medarbeider kommer med. Aktiv lytting gir din medarbeider motivasjon, det motsatte er jo ikke ønskelig. Du unngår misforståelser: Ved å stille spørsmål reduserer du risikoen for å misforstå medarbeideren. Medarbeiderens svar avdekker rammebetingelser, usikkerhet og forventninger. Stemmeleie, snakkerytme, ansiktsuttrykk og kroppsspråk avslører ting han/hun ikke forteller deg direkte (ref.) coaching og kalibrering).

10 S = Spesifikt Hva er ditt mål helt spesifikt? Hva er det konkret du gjerne vil oppnå? M = Målbart Hvordan vil du vite at du har nådd ditt mål? Hva er ditt bevis på at du har nådd ditt mål? Hva ser, hører, føler du? Hva sier du til deg selv i målet? A = Attraktivt Er dette målet virkelig viktig for deg? Er det virkelig attraktivt? Er dette et middel for å nå et bakenforliggende mål? Hvilke verdier får du oppfylt ved å nå dette målet? Hvorfor er det viktig? Hvilke verdier ligger bak er drivkraften bak ditt mål? R = Realistisk Er målet realistisk ift. tid? Ressurser? Annet? T = Tidsbestemt Presist når er du i mål? Hvilken dato?

11 Situasjonsbestemt ledelsesatferd Situasjonsbestemt ledelse er en av verdens mest anvendte teorier for ledelse. Mye av dette skyldes teoriens enkelhet. Den er lettfattelig og lett anvendelig i praktisk bruk. Selv har jeg hatt mye nytte av denne teorien både i undervisningsøyemed og som leder i ulike situasjoner. Min klare mening er at situasjonsbestemt ledelse burde inngå i enhver grunnopplæring for ledere. På 1960-tallet kom Paul Hersey og Ken Blanchards med sin teori om situasjonsbestemt ledelse. Deres grunntanke var at mennesker er forskjellige og fungerer ulikt i ulike situasjoner. Eksempelvis vil vi opptre annerledes når vi står overfor en oppgave vi behersker enn når vi skal gjøre noe helt nytt vi ikke kan. Dette krever også ulik ledelse fra lederens side. Som leder er det ikke nok å kjøre en one size fits all -lederstil, men tilpasse lederstilen til den enkelte medarbeider og situasjonen vedkommende står

12 overfor. Dette var et banebrytende tankegang omkring ledelse på denne tiden. Hersey & Blanchard tok utgangspunkt i tidligere lederteoriers grunntanker om behovet for styring (autoritær ledelse) og støtte (relasjonell eller humanistisk ledelse). Med dette som utgangspunkt laget de sin etter hvert velkjente og velbrukte matrise for ledelse. Teorien har blitt videreutviklet - spesielt av Ken Blanchard - til å bli en av verdens mest populære ledelsesteorier, både i undervisningsøyemed og blant praktikerne. Blanchard har også videreutviklet sitt arbeide med hvordan teorien kan anvendes på team og organisasjoner. Kjennetegn ved styrende og støttende lederatferd Hersey & Blancard kalte oppgaveatferd for styrende lederatferd og relasjonell atferd for støttende lederatferd. De to grunnleggende dimensjonene i Hersey og Blanchards modell ble derfor styrende og støttende lederstil, og fra dette utledet de fire forskjellige lederstiler. (Basert på en matrise hvor de setter styrende og støttende atferd opp mot hverandre). Styrende (dirigerende) atferd kjennetegnes ved at lederen: Planlegger på egen hånd hva som skal gjøres Setter målene på egen hånd eller med minimal involvering fra medarbeideren Fastsetter tidsfrister for når delmål og det endelige arbeidet skal være ferdig Instruerer og viser ofte i detalj hva og hvordan ting skal gjøres Bestemmer hvem som skal gjøre hva under utførelsen av arbeidsoppgaven Har en tett oppfølging av arbeidet Foretar nødvendige prioriteringer Kommuniserer via enveiskommunikasjon Kontrollerer og følger opp resultatet av arbeidsoppgaven

13 Bestemmer hvordan arbeidet skal evalueres og står selv for dette Støttende atferd kjennetegnes ved at lederen: Lytter til medarbeiderens innspill, utfordringer og problemer Aktivt ber medarbeideren komme med sine innspill og meninger Involverer medarbeiderne i planlegging og gjennomføring av arbeidet Forklarer hvorfor ting å gjøres i et læringsperspektiv Gir mye informasjon Ofte selger inn oppgaven overfor medarbeiderne for å skape motivasjon og ansvarliggjøring Benytter toveiskommunikasjon Involverer, oppmuntrer og støtter medarbeideren Gir konstruktive tilbakemelding med fokus på læring etter utført oppgave Oppmuntrer medarbeiderne til selvevaluering og lære av det som er gjort De 4 lederstilene Lederstil 1: Instruerende ledelse Denne lederstilen kjennetegnes ved sterkt styrende og lite støttende atferd. Lederen bestemmer hva som skal gjøres, lager en aktivitetsplan, setter opp en mål, og bestemmer hvem som skal gjøre hva. Lederen setter arbeidet i gang, gjør prioriteringer underveis og følger arbeidet tett. Ved behov for justeringer eller større endringer tar lederen denne type avgjørelser alene. Lederen hun foretar også evalueringen av arbeidet. Instruerende ledelse bygger på enveiskommunikasjon. Dette er den lederstilen som ligger tettest opp til autoritær ledelse. Mange vil kalle den utdatert, men den er hensiktsmessig og ofte virkningsfull i følgende situasjoner: I krisesituasjoner der lederen ikke har tid til å involvere andre i beslutninger. Her er det ikke tid til å involvere andre i beslutningsprosessen på grunn av tidspress. Dette kan være ekstreme krisesituasjoner som ved

14 ulykker, brann, redningsoppdrag og akutte faresituasjoner. Men det kan også være mer virksomhetskritiske situasjoner som når tidsfrister må overholdes, ved større nedmanninger og omorganiseringer, snuoperasjoner på grunn av dårlig økonomi, og andre nødvendige tiltak for at en bedrift skal overleve. I opplæringssituasjoner. Når en person ikke har de grunnleggende ferdighetene for å utføre en jobb og må ha veiledning og opplæring for å mestre arbeidsoppgavene. Et godt eksempel på dette er nyutdannede medarbeidere som møter til sin første jobb og starter med nye oppgaver de aldri tidligere har arbeidet med. I denne type situasjoner vil en medarbeider forvente å få instruksjoner på hvordan jobben skal utføres. I situasjoner med høyt konfliktnivå. Dette kan eksempelvis være ved større endringer i virksomheten. Disse kan være eksternt påvirket som fiendtlige fusjoner og oppkjøp, eller interne som ved sammenslåing av enheter, endring av organisasjonsstruktur eller ulike situasjoner med nedbemanning. Dette er ofte situasjoner som skaper et høyt konflikt- og spenningsnivå i organisasjonen. Dette krever ofte at en leder går inn som ryddegutt og etablere nye strukturer. Motiverte medarbeidere som mangler kunnskap eller er usikre. Overfor motiverte medarbeidere som ikke har tilstrekkelig kunnskap eller er usikre på hvordan jobben skal utføres vil denne lederstilen fungere. Et typisk eksempel på dette medarbeidere som skifter jobb til et nytt arbeide de ikke kjenner fra før, og er motiverte til å gå i gang. Det finnes selvsagt også situasjoner hvor en instruerende lederstil ikke vil være hensiktsmessig. To eksempler på dette er når det skal tas grundige avgjørelser som krever tid og involvering av medarbeiderne, og når man står overfor medarbeidere som har god kompetanse og ferdigheter til å klare en oppgave på egen hånd. Generelt kan man si at desto mer selvgående og motivert en medarbeider er, desto mer upassende vil denne lederstilen være. Lederstil 2: Rådgivende lederstil. Den rådgivende lederstilen kjennetegnes ved sterkt styrende og sterkt støttende atferd. På samme måte som ved en dirigerende lederstil bestemmer lederen hva som skal gjøres, planlegger arbeidet og bestemmer hvem som gjør hva, når og hvor. Det som skiller denne stilen fra den foregående er at lederen er i mye større grad åpner for en toveis

15 kommunikasjon og utviser mye mer støtte. Lederen involverer medarbeideren ved å oppmuntre til å komme med egne innspill og meninger. Han utviser en forklarende og selgende stil hvor han forklarer avgjørelser for å motivere og engasjere medarbeideren. Man oppmuntrer til initiativ og dialog, og spør etter medarbeiderens mening. Lederen fører videre en åpen dør -politikk, hvor han er tilgjengelig og i størst mulig grad synlig tilstede. Men det er fortsatt lederen som tar den endelige avgjørelsen etter å ha vurdert forslag og innspill fra medarbeideren. Denne lederstilen vil blant annet være hensiktsmessig når medarbeideren mangler motivasjon. Et eksempel er en medarbeider som ved en omorganisering får en ny jobb som hun ikke er motivert for. Hun har ingen tidligere arbeidserfaring fra området, og trenger derfor en høy grad av styring for å bli kjent med arbeidsoppgavene. Lederen må altså fortelle henne hva hun skal gjøre og legge en opplæringsløp for henne. Ettersom motivasjonen er lav er det også viktig at lederen utviser en stor grad av støttende atferd overfor henne. Han bør etter beste evne selge inn den nye jobben til henne, involvere henne i planleggingen og viktige beslutninger, og på andre måter inspirere og engasjere henne. Det finnes også selvsagt situasjoner der en rådgivende lederstil ikke er hensiktsmessig. En rådgivende lederstil vil ikke fungere overfor medarbeidere som kjenner arbeidsoppgaven og har den nødvendige kompetanse og arbeidserfaring for å løse oppgaven på egen hånd. Det er heller ikke den mest effektive lederstilen overfor topp motiverte medarbeidere ettersom de ikke har et stort behov for støtte. Lederstil 3: Medvirkende lederstil En medvirkende lederstil kjennetegnes av en sterkt støttende men mindre styrende atferd. Under denne lederstilen ansvarlig- og myndiggjøres medarbeideren i en langt større grad enn under de to foregående lederstilene. Årsaken til dette er at medarbeiderne her har den nødvendige kompetansen og arbeidserfaringen for å utføre arbeidsoppgavene, og derfor ikke trenger noen høy grad av styrende lederatferd. Samtidig er motivasjonen for å utføre oppgavene ikke på topp. (Årsakene til dette kan være mange). Lederen involverer medarbeideren i oppgaveløsningen, og ber om innspill og meninger fra medarbeiderens side. Når medarbeideren lurer på noe er lederen rakst på pletten med oppmuntring, hjelp og støtte. Dette er en typisk coachende lederstil, hvor

16 lederen legger til rette for at medarbeideren selv skal finne løsninger på problemer og utfordringer som oppstår. I dette ligger en tiltro til at medarbeideren selv evner å finne en god løsning, og et pedagogisk prinsipp om at læringseffekten er størst når medarbeideren selv finner løsningen. Et eksempel på en hensiktsmessig bruk av denne lederstilen er overfor en utbrent medarbeider. Etter mange år i jobben kan han arbeidsoppgavene til fingerspissene, så lederen trenger ikke å forklare ham i detalj hva han skal gjøre eller hvordan en arbeidsoppgave skal løses. Derimot har han et sterkt behov for støtte i en periode hvor motivasjonen for i det hele tatt å gå på jobb er forsvinnende lav. Lederen er derfor veldig tilstede på medarbeiderens premisser. Lederen involverer, inspirerer og støtter medarbeideren ved å tilpasse arbeidsoppgaver og utfordringer. Mye tid brukes til åpen samtale og dialog, og lederen er påpasselig med hele tiden å bry seg om medarbeideren og vise at hun er opptatt av at han på sin egen måte finner tilbake til sitt gamle jeg. Denne lederstilen er lite hensiktsmessig når medarbeideren mangler kompetanse og arbeidserfaring på oppgaveløsning. Det er liten vits i å spørre hvordan man mener en oppgave skal løses hvis man ikke har forutsetning for å svare på dette. Et slikt lederinitiativ fører bare til frustrasjon og passivitet. Den er heller ikke utpreget hensiktsmessig overfor utpreget motiverte medarbeidere ettersom de ikke har det samme behovet for motivasjon. Lederstil 4: Delegerende lederstil Denne lederstilen kjennetegnes ved lav styring og lav støttende atferd. Målet om enn det til tider kan virke ganske utopisk er å få alle medarbeiderne hit. Utopisk fordi man i en endringspreget hverdag til stadighet vil oppleve at medarbeidere står overfor nye arbeidsoppgaver de ikke kjenner, og at motivasjonen av ulike grunner går opp og ned i hverdagen. En delegerende lederstil benyttes overfor selvgående medarbeidere som både kan og vil løse oppgavene på egen hånd. Medarbeiderne planlegger og bestemmer selv hvordan arbeidsoppgaver skal løses. Selvledelse, selvdrevne team og coaching er lederteorier innenfor managementlitteraturen som bygger på denne lederstilen. Delegerende ledelse utøves ved at lederen holder seg i bakgrunnen og i stor grad

17 ansvarlig- og myndiggjør medarbeiderne. Man har full oversikt over hvordan arbeidet forløper og hvilke resultater som presteres, men unngår å være overvåkende og kontrollerende. Lederen får jevnlige tilbakemeldinger på hvordan arbeidet går, og bruker mye av sin tid til å legge til rette for at selvgående medarbeidere har de beste forutsetningene for å gjøre en god jobb. Et eksempel på dette er et team ved en bilfabrikk som har i oppgave å sette sammen en bil. Teamet har gjort dette mange hundre ganger og kjenner arbeidet ut og inn. De setter også sine egne mål for hvor mange biler de skal produsere i løpet av en måned, og får en bonus hvis de presterer mer enn ledelsens ordinære mål. De setter sine egne kvalitetsstandarder og følger opp disse selv. De er også kreative innspillere til kvalitetsforbedringer på selve produktet og arbeidsprosessen de er en del av. Lederrollen er her å legge til rette for en effektiv logistikk, aktivt drive coaching og ha en løpende dialog med overordnet ledelse og kunder. Lederen er nesten hele tiden tilstede og tilgjengelig i produksjonshallen. En delegerende lederstil passer ikke overfor medarbeidere som ikke har tilstrekkelig kompetanse eller arbeidserfaring for å utføre en oppgave. Man kan ikke være selvgående hvis man ikke vet hvordan man løser en oppgave eller er for usikker til å gå i gang med dette på egen hånd. Det samme gjelder når man står overfor demotiverte medarbeidere. De fleste medarbeidere opplever det å få økt ansvar som et stort pluss i hverdagen. Men det er viktig å være klar over at dette ikke gjelder alle. Noen medarbeidere ønsker ikke å ha noen stor grad av ansvar eller blir motiverte av stadig større ansvarlig- og myndiggjøring. Et eksempel her kan være en alenefar som har mer enn nok med å få tid og utfordringer til å gå opp på den hjemlige arena. Han føler at ansvaret han har i dagens jobb er mer enn nok, og blir bare demotivert når hans leder til stadighet prøver å prakke på ham mer ansvar. Kilde: SITUASJONSBESTEMT LEDELSE Stein Tore Nybrodahl, 2004