Balansert målstyring i Luftforsvaret

Transkript

1 Balansert målstyring i Luftforsvaret Svein-Erik Bakke Handelshøyskolen BI 1 mars 2005 Luftforsvaret Forsvarets pilot 19 mars 2002: Dere har viset på en fremdrift i absolut verldsklass og er en Benchmark før alla andre organisasjoner, nasjonalt og internasjonalt. Internasjonal pris til luftforsvaret Mottok en internasjonal pris i Barcelona i juni 2003 utdelt av grunnleggerne fra Harvard Tatt inn i Balanced Scorecard Hall of Fame Eneste i offentlig sektor i Europa i Første forsvarsgren i verden Best benyttelse av BM i praksis, kombinert med resultatoppnåelse 1

2 Luftforsvaret 2003 Ca ansatte Driftsbudsjett på ca 4 mrd NOK Investeringsbudsjett på ca 1,9 mrd NOK Luftmakt Norwegian Ministry of Defence Mer luftmakt Færre kontorplasser 2

3 Luftforsvarets Visjon Et tidsmessig Luftforsvar for nasjonal sikkerhet og internasjonalt engasjement Motto: Best på det vi gjør! Just do it Utfordringer år 2000 Klarer ikke å levere stridsdyktige enheter av høy nok kvalitet og til rett tid Har ikke evne til økonomistyring går med underskudd og bruker investeringsbudsjettet til drift For stor og uhensiktsmessig organisasjon Gjør mange ting riktig, men ikke de riktige tingene Ikke kontroll på hvilken kompetanse vi har og hvilken kompetanse vi må ha i framtiden Ny toppsjef tiltrer høsten 2000 Starter et omfattende endringsarbeid Velger balansert målstyring i januar

4 Hvor var Luftforsvaret? - Luftforsvaret ved inngangen til 2001 Reduksjon av all flytid C-130 stod på bakken Dårlige resultater på evalueringer Manglet ca. 212 mill. kr for å være i balanse Baugbølge på 600 mill kr Negativ mediaomtale Lav drivstoffbeholdning The missing link Strategi Handling Balansert målstyring Generalinspektøren for Luftforsvaret For meg handler balansert målstyring først og fremst om kommunikasjon! Generalmajor Tomas Colin Archer 4

5 Organisering METODE x TEAM x x x x x Ekspert team A Ekspert team B Ekspert team C LEDERGRUPPEN Ledersamling med toppledelsen 5 ledersamlinger våren/ sommeren 2001 Alle ledere til stede Metodeteamet fasiliterer Intern motivasjon: Handlekraft: Kapasiteter/produkter: Ekstern troverdighet: Driftsfokus og effektivisering: "Ta vare på og videreutvikle "Fra ord til handling" "Multiverktøy for Norge, "They love us for who we "Mest mulig luftmakt for kronene" enkeltmennesket" nisjeverktøy for NATO" are and what we do!" Engasjert og kompetent Mer tid og ressurser til Peke ut, kommunisere og følge opp F-16 svingrolle personell Økt forutsigbarhet og kjernevirksomheten strategisk retning Økt troverdighet (luft til bakke, relevant produkt oversikt allværskap) Profesjonelle Frivillighet holdninger Kontinuerlig Nasjonal Internasjonal Positivt omdømme og økt anseelse i Økt tilgjengelighet på Økt fokus på operativ forbedring kapasitet kapasitet Forsvaret, på Stortinget, hos våre Attraktiv Mobilt personell materiell og virksomhet allierte og i det norske folk Kunde arbeidsplass kompetanse Gjør hverandre gode Finansielt Konsentrasjon av skole- og Økt økonomisk Pålitelige Redusert støtte-virksomhet Økt forståelse og aksept for handlefrihet leveranser turnover Økt gjennomføringsevne intern prioritering Rett person Konsentrasjon av på rett plass C-130 (2 stk) operativ virksomhet Færre baser Økt forståelse for 1 btt NASAMS markedskreftene Flatere Reduserte orgstruktur Medarbeidertilfredshet, Færre personell kostnader tilfredsstille Kortere tid fra ord til Fredsskapende arbeid personellets Effektiv drift handlingog resultat Miljøvennlig må oppfattes som behov Økt Effektiv Helikopter (4) Selvstendig positivt tverrfaglighet logistikk basesett (2) Interne prosesser Fritt for unødvendig Økt innvolvering og Fleksible byråkrati og urelevante Matrise- og prosessorgansering Økt kontiunitet Fleksibiltet Interoperabilitet samarbeidsevne Kundemedvirkning, innvolvering Interessant arbeidsforhold oppgaver utdanning Økt internasjonal Virtual Stock Økt samtrening Ta (bedre) Målstyring kapasitet Innvolvering, økt Outsourcing pooling med allierte beslutniger Attraktiv medspiller i internasjonale påvirkning på egen Familievennlig Interoperabilitet Force pooling operasjoner framtid Økt samtrening med Bedre vertikal styring, Bedre horisontal samhandel Konsekvenskultur Best på det vi andre forsvarsgrener Endringsfleksibilitet kommunikasjon Forbedret Prosfesjonell Økt troverdighet ift gjørr! kompetansestyring Tettere Avbyråkratisering holdning operative sjefer Forenklede Flinkere til å stille krav til: inngripen, Tilpasset arbeidssituasjon samarbeid med adminrutiner Lære av det - leverandører NASAMS strukturen må Økt forståelse for Gjøre (de rette) sivile - kunder sivilt skoleverk act on facts kunne integreres åp bn kundens behov tingene riktig - ledere og medarbeidere nivå (GBADOC) Innovason og læring Økt forståelse for Fokus på innovasjon Modulbasert og Mer bruk av team og GIL får reell rolle i FSJ'ens Framtidsrettet og nytenkning Bedre på Økt bruk av teknologiledelse Ny teknologi Operatører i mobilt konsept prosjekt ledergruppe Kompetanseoverføring prototyping verdensklasse Tettere bånd Insentiver Økt delegering og med kunder og Fokus på kompetanse, ACMI for å flytte for Bruk av virtuell Bedre ansvarliggjøring leverandører ikke posisjon lenger tid organisering utnyttelse av Aktivt informere om hva Økt teknologi Bruke mer tid på strategiske Kompetanse for UAV Luftforsvaret bidrar med i Skille lønn og endringsvilje Flere kvinner spørsmål int ops samfunnet, nasjonalt og Kulturelt mangfold grad Økt samhandlings- og internasjonalt bestillerkompetanse Kontakt med sivile Tillatt å feile; Ny utdannings- og Økt bruk av Beslutning på Ledere som skaper ledere innovasjonsmiljøer tilgivelse karrieremodell Battlelab lavest mulig nivå Link 16 vs tillatelse 5

6 Luftforsvarets strategiske kart BEST PÅ DET VI GJØR Opp å stå Fortsette å gå Omstilling og effektivisering Et troverdig Luftforsvar Innovasjon for fremtiden Interne Prosesser Økonomi Leveranser L5 Mission L1 Framdrift iht capable på produksjonsplan alle evalueringer L6 Høyne operativ aktivitet Ø2 Redusere driftskostnadene Bedre P1 Bedre samordnet ressurs- og styring av styrkeproduksjon og P3 prosjektstyring operativ virksomhet Rask omstilling P2 hvor medarbeiderne Høyere tilgjengelighet på P4 ivaretas operativt materiell L2 Fra invasjonsforsvar til Luftforsvarets Øke L3 innsatsforsvar troverdighet Ø3 Øke investeringer Forbedre P6 eksterne relasjoner Mobilt P5 modulbasert stridskonsept Forbedre P7 intern kommunika -sjon Luftforsvaret L4 som relevant bidragsyter i nasjonale og internasjonale operasjoner Bygge P8 strategiske nettverk Utrede P9 luftmaktens rolle i fremtiden Mennesker, læring og utvikling Bedre M1 kompetansestyring Øke M2 beslutnings- og gjennomførings -evnen Fremstå som M3 en attraktiv arbeidsplass Skape evne til kontinuerlig læring og forbedring Bedre M5 utnyttelse av teknologi Stabssjef i Luftforsvarsstaben Det nære samarbeidet mellom ledelsen og metodeteamet har vært avgjørende for å lykkes med innføringen av balansert målstyring i Luftforsvaret. Brigader Espen Amundsen Kontinuerlig prosess Innrapportering av status Status forrige måned Forberede strategimøte Strategisk agenda Strategimøte Strategisk feedback Etterarbeid Justert kurs 6

7 Ledernes fokus i ledermøtene Hva gir feil fokus: Feil agenda Ingen klar sjef For mange deltakere Den vanskelige lederen Dårlige forberedelser For mye informasjon For mye brannslukking Secondagenda Ledergruppens erfaringer med BM i 2002 Ledergruppen hadde i løpet av de 2 siste årene utviklet seg til å bli et meget godt og velfungerende team. Kjennetegn: Stor åpenhet Trygge på hverandre, trygt miljø Høy takhøyde Takler konflikter Den enkelte vet hvordan de kan bidra til måloppnåelse Enige om mål Fremstår enhetlig utad Handlekraftig Nytenkende Gleder seg til å gå på jobb, synes vi er inne i en spennende tid og at det er flott å kunne påvirke LFs fremtid. Fra påbegynt omstillingsarbeid til i dag er det reelt skjedd mange positive endringer forbedret effektivitet gjennom bedre styring og ledelse og mer fokus på operativ evne. Gevinster med BM > Ledergruppen har felles virkelighetsforståelse > Klart bilde av hvor vi skal og hvordan > Mer fokus på strategi > Bedre eierskap og involvering > God teambuilding - avklaring av roller og ansvar > Økt motivasjon > Bedre resultater > mer luftmakt > Økt goodwill eksternt Krever engasjement av den enkelte i ledergruppen! 7

8 All styringsinformasjon en plass! Cockpit Strategisk mål Gjennomføre nasjonale evalueringer Styringsparameter Strategiske initiativ Tall fra IMAS 8

9 Luftforsvarets strategiske kart BEST PÅ DET VI GJØR Effektivt og slagkraftig Troverdig og fremtidsrettet Interne Prosesser Økonomi Leveranser Ø1 Årlig driftseffektivisering P1 Målrettet styrkeproduksjon P2 Samordnet operativ virksomhet 'Mission L1 Capable' på alle evalueringer Høy P4 tilgjenglighet på operativt materiell Gjennomføre P3 integrerte arbeidsprosesser Øke Ø2 investeringene P5 Premissleverandør for investeringer L2 Et troverdig innsatsforsvar Konseptutvikling P8 mot et mobilt, modul og nettverksbasert Luftforsvar Luftmakt L3 tilpasset fremtiden Forbedre intern P7 og ekstern kommunikasjon P9 Fange opp trender og utviklingstrekk Maksimal P6 synergieffekt mellom skolene Mennesket, læring og utvikling Bedre kompetansestyring og -utvikling M1 Strategifokusert M2 ledelse med høy gjennomføringsevne Luftforsvaret M3 som attraktiv arbeidsplass Skape evne til kontinuerlig læring og forbedring Rask utnyttelse av moderne teknologi M5 9

10 Norwegian Ministry of Defence Det nye Luftforsvaret Fra invasjonsforsvar til innsatsforsvar Fleksibilitet og mobilitet Modulbasering Basesett Oppdragsorganisering Kvalitet foran kvantitet Mobilt modulbasert luftstridskonsept Luftvern Logistikk STO Minste operative enhet CRO 12 F-16 9 F-16 Minste deployerbare enhet 2 F-16 2 F-16 2 F-16 2 F-16 10

11 Det nye Luftforsvaret for lite? Relevans viktigere enn størrelse Luftforsvaret skal være i mesterklassen - selv om vi blir mindre skal vi være best på det vi gjør KOMMANDØR FOR LUFT- STRIDSKREFTENE Alt handler om å skape en felles forståelse for hvor vi skal General Arnvid Brage Løvbukten Fokusering av organisasjonen Luftforsvarets BM Luftforsvaret Balansert Målstyring gir organisasjonen vide retningslinjer Luftforsvarets Hva strategier gir retningen for hva som skal oppnås. Lokal prioritering beaktes og inkluderes Hvordan Sola BM Strategikart med fokusområder Lead og Lag Styretall Målnivå Initiativ som driver implementering av strategi 11

12 Økonomi Leveranser Interne Prosesser Mennesket, læring og utvikling P2 Etablere et integr ert LUKS Styrkeproduksjon Bodø Strategisk mot innsatsforsvar kart Tenkeboks for Luftmakt i fremtiden L1 L4 a sdf Asfs Asf L5 asdfe asdfeasd fasd f a sdefasdf Asfa sdfa sdfa sdf sdf Ø1 asfd Asf P3 asd as df a sdfa sdf M1 M2 Sadfasdf as asd f sadf P5 asdf P8 asdfasd asdf asd fasd fasd f asd fasdf P6 P9 as Sdfdf dfs dfdsf asd fasdf M3 asdf asdf M5 asd fasdf asdf Økonomi Leveranser Interne Prosesser Mennesket, læring og utvikling P2 Etablere et integrert LUKS Styrkeproduksjon Bodø Strategisk mot innsatsforsvar kart Tenkeboks for Luftmakt i fremtiden L1 L4 Asfs Asf L5 asdfe asd fea sd fa sd f asdefasdf Asfa sd f sdf Ø1 asfd Asf asdf P3 asd as df asd fasd f M1 M2 Sadfasdf as asd f sadf P5 asdf P8 asdfasd asdf P6 P9 as Sdfdf dfs dfd sf M3 a sdf a sdf M5 asdf Interne Prosesser Økonomi Leveranser Mennesket, læring og utvikling BEST PÅ D ET VI GJØR Opp å stå Fortsette å gå Omstilling og effekt ivisering Et t roverdig Luft forsv ar I nnov asjon for f remtiden Mission L1 L2 Fra invasjonsforsvar ti l Luftforsvarets Øke L3 Luftforsvaret L4 capable på som re le va nt alle bidragsyter i innsatsforsvar troverdighet evalueringer nasjonale og inte rnasjonal e operasjoner Høyne operativ Ø1 God aktivitet og øke utnyttelse av Ø3 investeringene sk att e- pengene Redus ere Ø2 dr if tskostnadene Bedre P1 Bedre samordnet Bygge P8 ressurs- og styring av styrkeproduksjon og eksterne nettverk Forbedre P6 prosjektst yring operativ relasjoner P3 strategiske virksomhet Mobilt P5 modulbasert stridskonsept Utrede P9 Rask omstilling luftmaktens P2 hvor rolle i fremti den medarbeiderne Hø yere ti lgjengelighet på intern ivaretas P4 Forbedre P7 operativt komm unika materiell -sjon Skape evne til Øke Bedre M5 Bedre M1 M2 Frem stå som M3 kontinuerlig kompetansestyring arbeidsplass forbedring beslutnings- og utnyttelse av en attraktiv læring og gjennomførings teknologi -evnen Økonomi Leveranser Interne Prosesser Mennesket, læring og utvikling P2 Etablere et inte gre rt LUKS Styrkeproduksjon Bodø Strategisk mot innsatsforsvar kart Tenkeboks for Luftmakt i fremtiden L1 L4 Asfs Asf L5 asdfe asd fea sd fa sd f asdefasdf Asfa sd f sdf Ø1 asfd Asf asdf P3 asd as df asd fasd f M1 M2 Sadfasdf as asd f sadf P5 a sdf asdf P8 asdfasd asdf P6 P9 as Sdfdf dfs dfd sf M3 a sdf a sdf M5 asdf Interne Prosesser Økonomi Leveranser Mennesket, lær ing og utvikling Økonomi Leveranser Interne Prosesser Mennesket, læring og utvikling P2 Etable re et inte gr ert LUKS Styrkeproduksjon Bodø Strategisk mot innsatsforsvar kart Tenkeboks for Luftmakt i fremtiden L1 L4 Asfs Asf L5 asdfe a sdf asdfeasd fasd f a sdefasdf Asf sdf Ø1 asfd Asf P3 asd as df a sdfa sdf M1 M2 Sadfasdf as asd f E tabl ere e t int egr ert LUKS S tyrkepr Bodø oduksjon Strategisk m ot innsatsfo kart rsvar Tenkeboks for Luftmakt i fremtiden L1 L4 Asfasdfas dfs asdfe Asf L5 asdfe as d ef a sd f Ø1 As dfasdfasfd As dfsadf Asf As dfasdf asd f asd f asd f asd f asd f P5 P3 as d As dfasdf asdf P8 as asdfasd asdf df as d f as df a sd f P2 P6 P9 Asf as Sdfdf sdf dfs df d sf as df a sd f M3 asdf A sd f as df M1 M2 Sadfasdf asdf M5 As df as as d fasdf asdf asdf sadf P5 asdf P8 asdfasd asdf asd fasd fasd f asd fasdf P6 P9 as Sdfdf dfs a sdf dfdsf asd fasdf M3 asdf asdf M5 asd fasdf asdf Interne Prosesser Økonomi Leveranser Mennesket, lær ing og utvikling Etablereet integrert LUKS S tyrkepr Bodø oduksjon Strategisk m ot innsatsfo kart rsvar Ten kebo ks fo r L uftm akt i fr emti den L1 L4 Asfasdfas dfs asdfe Asf L5 asdfe as d ef a sd f Ø1 As dfas dfasfd Asf asd f asd f asd f P3 as d as dfa sd f as df As dfsadf As dfasdf asd f asd f P5 As dfasdf A s df a sd f as df a sd as d f P6 as dfs df d sf A sd f as df a sd f A sd f as df a sd f as d fasdf asdf P8 asdf as df a sd f P2 P9 As fas dfasdfas df Sdfdf s dfasdfas df as df a sd f M3 A sd f as df M1 M2 Sadfasdf M5 As df as asdf asdf Utrulling i Luftforsvaret GILs strategiske kart (hva som skal gjøres) GILs strategiske kart angir retningen ift hvor Luft-forsvaret skal være om x-antall år og hva som må gjøres for at vi skal komme dit. BODØ (hvordan det skal gjøres) ØRLAND (hvordan det skal gjøres) SØRREISA (hvordan det skal gjøres). Stasjon XX Underliggende kart beskriver hvordan avdelingene akter å løse oppdraget gitt i GILs strategiske kart. Disse kartene utvikles av dem selv, men må godkjennes av GIL når de er ferdige. Til de forskjellige strategiske målene i kartene, knyttes det styringsparametere og strategiske initiativ (tiltak). Under avdeling Innføring av BM beste praksis LS-1: LS-2: LS-3: Kick -off Intervjuer med alle i lederkollegiet 1-2 uker Strat kart Strat kart Strat kart SP SP Målekort Initiativ Ledelsesprosess Kommunikasjon 3-6 uker 3-6 uker 1-2 dager 1-2 dager 1-2 dager Sammenstilling avsluttende arb BM i bruk Oppstartsfase Avstemming av strategi med utestasjon Hver enhet utvikler sitt eget strategikart for å vise hvordan de understøtter GILs overordende strategi. Luftforsvarets ledergruppe godkjenner alle strategikart i et eget avstemmingsmøte. Det er opp til enheten selv å gjennomføre strategien og kommunisere den internt. 12

13 Strategisk kalender Et strategimøte på hver enhet hver måned > Fokus på om man har riktig framdrift og eventuelt mindre endringer i strategien Et strategisk toppmøte hvert kvartal > Ledergruppene fra alle enheter samles for å diskutere implementeringen av strategien til Luftforsvaret > GIL gir sine føringer til enhetene > Enhetene deler sine erfaringer Et strategiutviklingsseminar hvert år > Total gjennomgang av strategien til Luftforsvaret i mars Fokusering av organisasjonen Strategibrosjyre sendt ut til alle ansatte høsten 2002 Gir en grunnleggende innsikt i Luftforsvarets overordnede strategi og balansert målstyring som styringssystem Ny grafisk profil Fokusering av organisasjonen GILs lederkrav til den enkelte: > Helhetsorientert > Endringsorientert > Resultatorientert > Medarbeiderorientert Eks fra endringsorientert: Som leder har jeg mot og utholdenhet til å røre ved etablerte hellige kuer dersom jeg mener at dette er til det beste for Luftforsvaret og helheten 13

14 Stabssjef i Luftforsvarsstaben Fokusér på resultater - ta ansvar Brigader Espen Amundsen Fokusering av organisasjonen Informasjonskontoret i Luftforsvarsstaben kommuniserer kontinuerlig GILs strategi via flere kanaler: > Internett/intranett > Luftforsvarets magasin Luftled > Informasjonsvideo > Kalendermateriell > Årsrapporter >Krus >etc Endringresultater: Excellent NATO-evaluering Satisfactory Marginal Unsatisfactory Flytimer F

15 Øvingsbudsjett (mill NOK) Økonomistyring Driftsbudsjett: > 2000: Ca 600 millioner off target (14 % avvik) > 2002: 30 millioner off target (< 1% avvik) Investeringsbudsjett: > 2000: Ca 300 millioner ikke brukt > 2002: Traff blink! Vi produserer: Norwegian Ministry of Defence mer, bedre, raskere og billigere 15

16 Suksesskriterier Ledelsesstyrt (GIL og STSJ) Dyktige internkonsulenter (minst 3) Gjennomføre ledersamlinger (godt forberedt og ikke for lenge mellom dem) Presisjon i målformuleringer Ansvarliggjøring Må bli en del av ledelsesprosessen Norwegian Ministry of Defence Det er mye morsommere å være positiv! Oppsummering Samle toppledelsen om en felles strategi Kommuniser denne ut i hele organisasjonen Kontinuerlig oppfølging og justering av kursen 16