Evaluering av organiseringen i Lunner kommune

Transkript

1 Evaluering av organiseringen i Lunner kommune Prosjektgruppa Lunner kommune Versjon per 26/11/2014 Dokument sendt på høring

2 Sammendrag I Lunner kommune sier vi at det «aldri er for sent å gjøre det som klokt er». Det gir blant annet at vi stadig jakter på bedre praksis, klokere svar. Prosessen knyttet til å redusere rammene for tjenesteytingen både i 2014 og for 2015 aktualiserer behovet for å snu alle steiner på nytt. Inspirert fra en rekke besøk hos andre kommuner endrer vi vår egen praksis til det som vi tror vil være bedre for våre brukere. Lunner kommune har vært organisert som i dag siden Med bakgrunn i overnevnte er det i dag en god anledning til å spørre om en annen måte å organisere seg på er bedre for tjenesteytingen i Lunner. Rådmannen har invitert til en prosess hvor tjenesteledere som ønsket det, to hovedtillitsvalgte, rådgiver arbeidsgiverpolitikk og rådmannens ledergruppe skulle gjennomføre en analyse av dagens organisering med vekt på dens sterke og svake sider. I tillegg ble det gjort en betraktning om dagens praksis, arenabruk og delegering. Svaret på om det finnes svake sider ved dagens organisering og analysen om to-nivåmodell viser at det er mulig å gjøre ting bedre. Det er også vurdert hva man ønsket å endre til det bedre, samtidig som det skulle være tydelig på kjennetegne ved ny organisasjon. Prosessen avklarte både en tydelig hensikt og målsetning. Dette dannet grunnlaget for arbeidet til de 17 deltakerne, som har forsøkt å peke på bedre alternativer til dagens organisering. Dokumentet du holder i hånden beskriver derfor Lunner kommunes organisering i dag. Her er mye bra, men det er også forslag til endringer som vi mener vil gi bedre resultat enn dagens organisering innenfor dagens ressursrammer. Det finnes ikke et svar på hva som er riktig organisering. Kommuner løser dette på mange vis. Vi har i denne prosessen pekt på noen veier å gå, gitt mandat og målsetning. Det finnes sikkert flere. Det er derfor viktig at du som leser dette gir beskjed dersom om du har ideer til andre og bedre løsninger. På den måten kan vi finne frem til vår klokeste organisering, den beste for i dag, og for dagene som kommer. Høringsdokument for evaluering av Lunner kommunes administrative organisering Side 1 av 22

3 Mandat Dagens organisering skal evalueres i forhold til: Reduserte økonomiske ressurser o Finnes det løsninger eller endringer som vil løse ytterligere økonomiske utfordringer gjøres dette også som del av OU-prosessen Endret fokus i Lunner i to-tre år o Styring, innsikt og oversikt o Jakt på bedre praksis, og dens implementering o Samsvar mellom gitt ansvar og graden av involvering o Dynamikk, kraft til endring o Lederstøtte, tettere kobling mellom linjeansvaret, utvikling og fag Klarere sammenhenger mellom brukernes rettighet og nivå på levert tjeneste Økt samarbeid, mellom tjenester, frivillige, pårørende Mer samhandling og tverrfaglighet se utover egne områder Organisasjonslikhet med kommuner i omstilling Målsettingene er å bevare det gode vi har samtidig som vi endrer på svakhetene. Vi ønsker en organisasjonsklarhet som bidrar til en effektiv, endringsvillig og robust organisasjon, hvor vi gir godt koordinerte tjenester. Målsetningen kan oppnås gjennom å foredle eller forandre. Uansett vil det være avgjørende viktig at Lunner kommune viderefører og utvikler: Kontinuerlig utviklingsarbeidet Lea n i Lunner Parts og Trepartsarbeidets forankring i linjeorganisasjonen/hovedtillitsvalgt samarbeidet Arbeidsgiverdokumentets holdninger og verdier Tverrfaglighet Myndiggjorte medarbeidere Ansvar og myndighet på lavest mulig effektive nivå Tydeliggjøre roller og ansvar Arenabruk og deltakelse o Tidsbruk o Matrisearenaer, henter inn de som er relevante Organiseringen av Lunner kommune har hatt og vil ha som formål og kjennetegn: o Åpen og tydelig kommunikasjon mot medarbeidere, innbyggere og omverden for øvrig for å sikre reel medvirkning o Tilgjengelighet for de som har behov for kommunens tjenester o Innovativ, endringsorientert og samfunnsaktiv o Effektiv og kvalitet i tjenesteutførelse o Tilgjengelig og likeverdig i vårt møte med innbyggerne o Attraktiv arbeidsgiver med myndiggjorte ledere og medarbeidere Høringsdokument for evaluering av Lunner kommunes administrative organisering Side 2 av 22

4 Deltakere i utredningsgruppen Rønnaug Braastad Tjenesteleder Eiendom&Infrastruktur Hege Brenna Tjenesteleder ØPS Eva Dahl Tjenesteleder Kalvsjø barnehage Ingvill Alisøy Tjenesteleder Flyktningtjenesten Ole Øystein Larsen Rådgiver arbeidsgiverpolitikk Jan Christensen Tjenesteleder IKT og Info Gunn Elin Rudi Tjenesteleder Areal Brita Mala Hovedtillitsvalgt Utdanningsforbundet Anne Berit Stavenes Tjenesteleder Malmgruben barnehage Kari Marie Engnæs Tjenesteleder Lunner barneskole Tore M. Andresen Rådmann Janicke Brechan Tjenesteleder Familie og oppvekst Ann Herborg Fagerli Tjenesteleder Tilrettelagte tjenester Bente Rudrud Kommunalsjef Wenche Smedsrud Tjenesteleder tildelingskontoret Kristin Haslestad Tjenesteleder LOS Hans Ivar Gustavsen Hovedtillitsvalgt Fagforbundet Historien : Pilotkommune i utprøving av funksjonsmodellen. Folkevalgt nivå: All makt tilbakeføres til kommunestyret, helhet erstatter sektorstyring, hovedutvalgsmodellen erstattes av funksjonsutvalg (OO-, PØ- og Utviklingsutvalg). Speilvending blir det førende prinsipp i delegasjonsreglementet (dvs saker som ikke skal avgjøres av kommunestyret selv er automatisk delegert). Delegering til lavest effektive nivå (Leon prinsippet) med ivaretakelse av forsvarlig internkontroll : Ny kommunelov. Endringer i en rekke særlover. Administrativt nivå: To-nivåmodellen blir i praksis etablert. Rådmannen blir overordnet alt personale. Etatene blir nedlagt og erstattet av lederteam på rådmannsnivå (rådmann og 3 områdesjefer som inngår i rådmannsfunksjonen). Hver områdesjef får overordnet lederansvar for sektorinndelte resultatenheter (Omsorg, oppvekst og vedlikehold/drift/ beredskap). Hver resultatenhet er en egen driftsenhet som skal ha egen leder og minimum 4 ansatte. Resultatenhetsleder blir arbeidsgivers representant i resultatenheten og delegeres rådmannens myndighet innenfor økonomi - og personalområdet. Stab/støtte/bibliotek ble direkte underordnet rådmannen selv. «Familie og oppvekst», «Utvikling» og «Bolig, bygg og eiendom» blir etablert som avdelinger underordnet den respektive «Områdesjef». Prinsippet «Fullført saksbehandling blir videreført» og prinsippet «Fullført kundebehandling» innført med Servicetorg-modellen Endret politisk organisering. Høringsdokument for evaluering av Lunner kommunes administrative organisering Side 3 av 22

5 PØ-utvalget blir delt i «Formannskap» og «Administrasjonsutvalg». Beholder «Utviklingsutvalg» og «Oppvekst-, omsorgs- og kulturutvalg» Omstillingsprosjekt: Rådmannens lederteam blir slanket og 3 områdesjefer blir erstattet med 2 kommunalsjefer. Områdesjefer og 3 stabs- /avdelingsledere fratrer sine stillinger. 3 av disse ble rådgivere i «Fag og Utvikling». Stabs-/støtteavdelinger blir slått sammen. Den såkalte to- nivå modellen blir mer rendyrket «Utviklingsutvalget» blir også «Fast utvalg for plansaker». «Oppvekst-, omsorgs- og kulturutvalg» blir nedlagt. Kommunestyret oppretter AD-hoc - utvalg Politisk bestilling til rådmannen om å løse organiseringen for funksjonsområde: Bedre tjenester for innbyggerne Løsning innenfor den økonomiske ramme Ledere ikke skal oppleve seg som alene hjemme, men være sett, stilt forventninger til i et langsiktig perspektiv, gjennom en troverdig og nær dialog gjensidig formidle, pådriver/tilrettelegge og avstemme. o o «PUF» erstatter «Fag og Utvikling». PUF i stab til rådmannen inngår i rådmannens strategiske utviklingsarbeid. Fellestjenesten blir en støttefunksjon for driftsorganisasjonen. I årene som fulgte ble HTV og alle med rådmannens lederansvar inkludert i lederkonferansen. Trepartssamarbeid ble formalisert som et resultat av kommunens deltakelse i Kvalitetsutviklingsprogrammet og budsjettprosessene som førte fram til Balanse Administrasjonsutvalget ble som en følge av Trepartssamarbeidet nedlagt som utvalg. Høringsdokument for evaluering av Lunner kommunes administrative organisering Side 4 av 22

6 Prosess Fremdriften er planlagt slik: 22/9 Mandatavklaring, rammeverk og planlegging/oppgavefordeling ABC 7/10 Tverrfaglige diskusjoner, kartlegging og innspill arbeid i grupper 13/10 Tverrfaglige diskusjoner, kartlegging og innspill arbeid i grupper 5/11 og 18/11 Kreativ fase, analyse av mulige alternativer arbeid i grupper og plenum, anbefalinger 19/11 Lederkonferanse o felles diskusjoner, anbefalinger om veien videre til rådmannens ledergruppe. desember o Høring og involvering av alle berørte. Drøftningsmøter med tillitsvalgte Januar o o Merknadsbehandling og prosjektgruppas anbefaling til rådmannen 15/12 Konklusjon og plan for implementering Prosessen videre: Høringsdokument for evaluering av Lunner kommunes administrative organisering Side 5 av 22

7 Fakta 2-nivå modellen i Lunner Hovedprinsippet med en to nivå modell (flat struktur/resultatsenhetsmodell) er å vitalisere ledere i kommunen og legge til rette for at enhetene er arena for utvikling av tjenester. I Lunner har vi betegnet toppledelsen som rådmannens ledergruppe (rådmann og kommunalsjefer) og ledernivået under som tjenesteledere. Nivået under disse igjen kalles mellomledere/avdelingsledere. I vår to-nivåmodell skal tjenesteledere selv ha ansvaret for sin økonomi, sitt personale og sitt fagområde. Gjennom stabs- og støttefunksjoner skal tjenestestedene få den støtten de trenger for å levere og videreutvikle tjenester til brukerne, utvikle personalet og drifte til enhver tid innenfor gitte økonomiske og faglige rammer. Sagt på en annen måte, store deler av makten i en to-nivåmodell kommune flyttes fra rådmannen til tjenesteledere/avdelingsledere. Det er i dette leddet det skal «boble» i organisasjonen. Her skal man ta initiativ til samarbeid, til innovasjon, til endring mv. I en to-nivå modell er det tjenestelederne som er det øverste nivå innenfor tjenesteområdet. Selv om kommunalsjefen har personalansvar sitter beslutningsansvaret igjen hos tjenestelederen. Det gir at utviklingsprosesser må ses på som prosjektrelaterte, hvor matriseorganiseringen blir viktig. Kommunalsjefen får da rollen som prosjektsponsor mer enn eier og ansvarlig. En forutsetning for å lykkes er at tjenesteledere fullt ut oppfatter sitt ansvar og myndighet for å iverksette utviklingstiltak og agere i en nettverksstruktur. Dette ansvaret går lengre enn det naturlige ansvaret for fag, økonomi og personal. Implementering av lederavtaler kan være et viktig grep for å bevisstgjøre og formalisere et slikt ansvar. En to-nivå modell gir ikke automatisk en leder med et slikt initiativ, og må derfor forventes og anerkjennes. Gjennom forventningen til ledelse i en to-nivå modell øker behovet for å delegere slik at man får tid til ledelse. Myndiggjøring er ønskelig og positivt, men det kan være en utfordring at oppgaver flyttes så langt ned i organisasjonen at de kan passeres sitt mest effektive organisatoriske nivå. I tillegg kan behovet for støtte medføre oppbygging av egne ressurser på bekostning av å bruke sentral stab/støtte. Samtidig vil en rasjonell delegering gi behov for fagnettverk som bindeledd mellom utøvende på tjenestestedet og sentral støtteenhet. Tilsvarende er det kritisk viktig med en strategisk utviklingsorientert stab. Uavhengig av om den er plassert hos rådmannen med supplerende støtteoppgaver eller som en del av tjenestestedene må det etableres arenaer og nettverk for en tverrfaglig og helhetlig kapasitet for planlegging og utvikling. Koordinering og tilstrekkelig trykk må sikres av rådmannen. Det brede lederspennet som to-nivå modeller gir kan skape utfordringer i kommunikasjonen mellom rådmannen og enhetsledere/avdelingsledere. Vi har forsøkt å sikre det gjennom å gi alle ledere relasjonell kompetansepåfyll, rådmannen, tjenesteledere og enhetsledere/avdelingsledere møter på samme arena og rapporteringsformer som målkart, skal binde alle nivåene sammen. Høringsdokument for evaluering av Lunner kommunes administrative organisering Side 6 av 22

8 Andre forhold som bidrar til å skape en vellykket organisasjon er: Arbeidsprosesser må fornyes og fungere i en nettverksstruktur hvor kompetente og relevante medarbeidere inviteres inn, jf arbeidet med kommunedelplaner og Tjenesteoptimalisering (TO) Rådmannens ledermøter, det vil si med tjenesteledere, bør utgjøre det operative ledernivået i kommunen. For å lykkes med sine møter må agendaene spisses slik at fokuset endres fra drift, som er tjenestelederens ansvar, til å være et forum med endrings- og samhandlingskraft som skaper en stadig bedre kommune for våre innbyggere I en to-nivå modell vil det ikke være realisme i at en rådmann har en tilgjengelighet for sine ledere på en troverdig måte. Dette kan løses gjennom kommunalsjefer eller ass. Rådmann. Slik kan kommunen fremstå med en kapasitet til både å forholde seg innad i og utad fra kommunen Lunner kommune har etablert en gjennomgående styringsstruktur, fra kommuneplanen til det enkelte tjenestesteds målkart. En dynamisk og effektiv styring bygger på dette, jf «forsvarlig system» fra skolen. Denne modellen fra skole kan være riktig å ta med til resten av organisasjonen. Samtidig må strukturen ikke være for komplisert og altomfattende. Analyse På spørsmål om Lunner kommune har en to-nivå organisering som fungerer etter forutsetningene har vi i prosjektgruppa gjort en analyse gjengitt nedenfor. Fra analysefirmaet BDO har vi hentet følgende spørsmål på en to-nivå struktur, hvor positive svar vil indikere at vi ikke fullt ut er en to-nivå modell, som er intensjonen jf vedtaket fra 1993: Spørsmål om dagens organisering Ja Nei 1) Kommunalsjefer driver saksbehandling og har beholdt mye av koordineringen, eks budsjett 2) Det strategiske ledernivået i kommunen er organisert etter tjenesteområde 3) Det finnes i varierende grad lederavtaler i kommunen 4) Det mangler oppdatert delegasjonsreglement for dagens organisering 5) Mange mellomledere føler de har fått mange nye oppgaver og mindre tid til ledelse 6) Samhandlingen skjer stort sett innenfor samme tjenesteområde 7) Tjenesteledere er mest opptatt av drift og mindre opptatt av tjenesteutvikling 8) Tjenesteledere oppfatter støttefunksjonene som lite tilgjengelige og at oppgaver dyttes tilbake i linjen 9) Tjenesteledere møter med rådmannen oppfattes som informasjonsmøter 10) Rådmannen her ikke egne møter med mellomlederne 11) Støttefunksjonene opptrer mer ledende enn serviceorienterte ovenfor linjeorganisasjonen Høringsdokument for evaluering av Lunner kommunes administrative organisering Side 7 av 22

9 12) Stabsfunksjoner med utviklingsansvar har ikke en prosjektorganisering, herunder tverrfaglig styringsgruppe 13) Det oppstår koordinerende ledernivå under kommunalsjefer med ansvar for å koordinere tjenester i et område 14) Målsetningene er ikke omsatt til tiltaksplaner, mål og resultatstyring 15) Vi ser ikke at det «bobler» på tjenesteledernivå med hensyn til iniativ og lederskap, slik to-nivå-modellen i sin natur legger opp til. Resultatet så langt viser at vi på flere områder har lykkes på en god måte, og på andre områder kan ha behov for å gjøre endringer. De over 50% viser hva som ikke gjenspeiler en fullverdig to-nivå modell og de under 50% gjenspeiler god oppfyllelse av forutsetningene. Svar Ja gir tallverdien 1 og svar Nei gir tallverdien 0. Med bakgrunn i dagens organisering har prosjektgruppa evaluert Lunner kommune styrker og svakheter i forhold til fire dimensjoner. Høringsdokument for evaluering av Lunner kommunes administrative organisering Side 8 av 22

10 Tjenesteutøvelse Styrker Dagens organisering har tjenesteledere som har kompetanse innen det fagområdet de leder, noe vi mener er en styrke for tjenesteutøvelsen. Det delegerte ansvaret til tjenestelederne gir gode tjenester og god ressursutnyttelse. Ansvarliggjøringen av tjenestelederne gir muligheter for raskt og effektivt å tilpasse driften etter innbyggernes behov, uten lange og byråkratiske prosesser. Det er en styrke at det finnes spisskompetanse (rådgivere (PUF), personal, økonomi og IKT) sentralt i organisasjonen, som bistår enhetene. Det er kort vei fra innbyggeren til den ansvarliggjorte tjenestelederen. Svakheter Nåværende organisering bidrar til ulik nivå/tilbud på tjenester innenfor samme type tjeneste Mangelfull koordinering mellom tjenestene bidrar til at brukerne ikke mottar så godt koordinerte tjenester som ønskelig og det er vanskelig å vite hvem man skal forholde seg til, (hjemmetjeneste sykehjem, barnevern barnehage, skole/barnehage flyktningtjeneste). Det at nesten alle ledere på ulike nivå deltar på heldags ledersamling, er et stort ressursuttak og påvirker i noen tilfeller tjenesteutøvelsen på enkelte tjenesteder. Utvikling Styrker Kommunen har samlet den strategiske fagutvikling innen enkelte fag i en egen enhet, Plan-, utvikling og fagligsamordning (PUF). Disse har et dedikert ansvar for dette, og blir ikke så lett «slukt» av driftsoppgaver på tjenestestedene. Det gir disse fagrådgiverne mulighet for å kunne ha spesielt fokus på fag- og kvalitetsutvikling. Det er en styrke at tjenestelederne har kompetanse på fagområdet det er satt til å lede, og at det er få ledd mellom tjenestelederne og de de er satt til å lede. Det gir tjenestelederne god innsikt i utfordringene medarbeiderne står i, og dermed mulighet for å påvirke utviklingen i en ønsket retning. Tett kontakt mellom rådmann/ksjefnivå og tjenestelederne hjelper tjenestelederne til å holde fokus i forhold til kommunedelplanene etc. Det er med å gi god innsikt i hva som skjer på rådmann/k-sjef-nivå og vise versa. Svakheter Sentrale rådgivere går glipp av kunnskap ved ikke å være en del av drift og dermed har mindre kjennskap til tjenestene. Tjenesteleder mister eierskap til prosesser og prioriteringer, og svekker både forankring og mulighet for implementering. Alle fagområder er ikke representert ved en PUFer. Dette er heller ikke kompensert for i organisasjonsstrukturen og arenakartet. Ved at kommunen har flat struktur og stor myndighet er delegert ut mister man helhetstenkningen for kommunen. Økonomisk mulighetsrom på enkelte tjenestesteder bidrar til nyansettelser uten å ta hensyn til helhetsbilde og det strategiske kompetansebehovet i kommunen. Etablering av stab/støtte, som ikke er koordinert eller ivaretatt helhetlig, gir suboptimale løsninger. Kommunen går glipp av gode muligheter når det jobbes lite på tvers og samhandlingsarenaer mangler. Høringsdokument for evaluering av Lunner kommunes administrative organisering Side 9 av 22

11 Styring Styrker Tjenestelederne har delegert rådmannsmyndighet med fullt ansvar for personal, økonomi, organisering og strategi. Det gir ledere nødvendig handlingsrom for god styring og drift. Makt og myndighet gir attraktive stillinger og spennende utfordringer for lederne. Delegert myndighet gir raske beslutninger, som kan være til det beste for medarbeidere og innbyggere. Målkart og lederprat gir god styring og informasjon mellom fra/mellom rådmann/ kommunalsjefnivå og til tjenestelederne. Svakheter Med mange enheter som har delegert rådmannsmyndighet hender det at lokale enheter treffer beslutninger uten å ta tilstrekkelig hensyn til organisasjonen i sin helhet. Forskjell hos tjenestelederne i forhold til bruk og mulighet for prioritering av tid til styring. Kan også avhenge av tilgang til støttefunksjon lokalt. Strukturen og arenakartet slik det er i dag har en skjevhet i mulighet til koordinering og informasjonsflyt. Noen fagområder har flere tjenesteledere som rapporterer til kommunalsjefene (f.eks. bhg, skole), samtidig som enkelte tjenestesteder representerer flere fagområder (f.eks. FO, E&I). Ledergruppen får derfor mer informasjon vedrørende enkelte fagområder sammenlignet med andre. Ledersamlingene har for mange deltakere til å få et effektivt organ og fungerer i dag mer som en informasjonskanal og arena for å forankre beslutninger fra ledelsen. Det er få deltakere som er aktive på ledersamlingene. Når kommunalsjefene ikke er sektordelte og må ha perspektiv på hele kommunen går det i praksis en del informasjon tapt. Det er utfordrende å sikre informasjonsflyt når en tjenesteleder skal rapportere til en kommunalsjef, men skal forholde seg til en annen kommunalsjef gjennom kommunedelplan. Det er uklare beslutningslinjer og ansvarsområder mellom stab/støtte og tjenesteledere. Medarbeiderskap Styrker Dagens ledersamling består av både Svakhet tjenesteledere, avdelingsledere og tillitsvalgte. Dette bidrar i større grad til innsikt og forståelse for kommunen som helhet. Tjenestelederne/avdelingslederne har nærhet til de som skal ledes, og kan fremme medarbeiderskapet på en effektiv måte. Dette gir tydelige myndiggjorte medarbeidere. Medarbeiderskap gir Vi i Lunner -følelsen felles identitet. Det har i enkelte tjenesteområder vært vanskelig å forankre medarbeiderskap og LEAN i organisasjonen. Det er vanskelig å holde fokus på medarbeiderskap/lea n når hovedfokus ligger på nedskjæringer og omstilling. Høringsdokument for evaluering av Lunner kommunes administrative organisering Side 10 av 22

12 Hvordan skal vi lykkes med dette i ny organisasjon? Forutsetninger 5 styrker som videreføres i ny organisasjon Tjenestelederne har fått delegert rådmannsmyndighet til seg, med fullt ansvar for personal, økonomi og strategi Ansvarliggjøringen av tjenestelederne gir muligheter for raskt og effektivt å tilpasse driften Tjenestelederne har kompetanse på fagområdet de er satt til å lede Tjenestelederne/avdelingslederne har nærhet til de som skal ledes, og kan fremme medarbeiderskapet på en effektiv måte Spisskompetanse sentralt i organisasjonen 5 tema som er bedre ivaretatt i ny organisasjon Bedret mulighet for koordinering og informasjonsflyt mellom tjenestene og tjenestetilbudet Organisering som bidrar til likt nivå innenfor samme type tjeneste Større fagkompetanse ute tjenestene gjennom at rådgiverne er knyttet tettere opp til driften Ledere som har tydelig ansvar for både drift og utvikling - koordinering Klarere beslutningslinjer og ansvarsområder Det fremheves at Trepartssamarbeidet er en kritisk suksessfaktor, som videreføres uavhengig av ny organisasjon/modell. Arbeidet har også avdekket et behov for tydeligere rolleavklaringer og avstemming av disse gjennomgående i organisasjonen. For å lykkes i en stadig mer krevende og kompleks virksomhet er en tett kobling mellom rådmannens ledergruppe og tjenestelederne sentralt. Til dette grensesnittet hører oppmerksomhet på både drift og utviklingsaktiviteter, noe som er søkt løst i de organisasjons-modellene som er skissert. Lunner kommune har mange og godt kompetente ledere. For å sikre prioritering og gjennomføringsevne er godt lederskap i hele organisasjonen avgjørende. Høringsdokument for evaluering av Lunner kommunes administrative organisering Side 11 av 22

13 Strategisk utviklingsarbeid Definisjon Utviklingsarbeid med hensikt å finne løsninger for framtidens oppgaveløsing og organisering i Lunner kommune. Gjøres gjennom analyse av dagens situasjon (nåanalyse), hvor ønsker vi å være i framtiden (mål-analyse) og fastsetting av tiltak for hvordan vi skal komme dit (strategi). Hvordan skal vi lykkes med dette i ny organisasjon? Forutsetninger Kompetanse tilstrekkelig og riktig Ressurser til å gjøre utviklingsarbeid og gjennomføre det Prioritering av tidsbruk til strategisk utviklingsarbeid i ledelsen. Dette forutsetter en klart definert lederrolle, spesielt i forhold til tjenestelederne Ha robuste fagmiljøer for å sikre daglig drift med myndiggjorte medarbeidere Strategiene må brytes ned i konkrete tiltak, oppdrag med et klart fastsatt gjennomføringsansvar Drøfting Modellene gir en organiseringen som skaper robuste fagmiljøer gjennom at flere blir involvert i helhetlig tilnærming til tjenesteproduksjonen Modellene vil gjøre det enklere å prioritere utviklingsarbeid innenfor ulike fagog kompetanse-miljøer Modellene gir grunnlag for kultur og lederskap (politisk og administrativt) som oppfordrer til utviklingsarbeid og kompetansebygging Modellene vil kreve etablering av arenaer horisontalt og vertikalt for å sikre tverrfaglighet RLG får frigjort tid/kapasitet ved å ha færre ledere å forholde seg til o Mer tid til strategisk utviklingsarbeid og mindre tid på drift Tjenesteledere forholder seg til fagavdelinger, hvor avdelingsleder har delegert ansvar - frigjør tid til å prioritere utviklingsarbeid Stabsfunksjon under tjenesteleder skaper miljø for fagutvikling/prioritering av fag, samt kompetanseutvikling Undring Kan flere nivåer hemme eierskap til gjennomføringskraft? Fagutvikling kan bli for snevert og sektorielt? Grunnleggende støtte- og stabsfunksjoner til drift og ledelse Definisjon Stab er personell med utviklingsoppgaver (utvikling, kvalitet). Støtte er personell med rutine- og driftsoppgaver. Hvordan skal vi lykkes med dette i ny organisasjon? Forutsetninger Kompetanse og spesialisering for å sikre enhetlig praksis Rolleforståelse /-avklaring Kapasitetsfordeling/-beskrivelse Organisere funksjonene Drøfting Modellene vil gi enklere tilgang for tjenestelederne/-stedene til stabsressurser (dagens PUF) Modellene vil legge til rette for tettere samspill og sammenheng mellom strategisk utvikling, fagutvikling og tjenesteyting Høringsdokument for evaluering av Lunner kommunes administrative organisering Side 12 av 22

14 Modellene legger til rette for og forutsetter økt tverrfaglig samarbeid mellom administrativ støtte og driftsorganisasjonen forøvrig Enklere å bygge relevante arenaer Fremmer mulighet for medvirkning/involvering Vil forenkle implementering i organisasjonen, - kan snu oss raskere og handle Styrker rollen til tjenesteleder, som forvalter av både tjenesteyting og fagutvikling Mer robust fagmiljø (også tverrfaglig) i en felles administrativ enhet (ØPS/IKT) Forutsetter godt strukturerte faggrupper i den administrative enheten på grunn av størrelse og tverrfaglighet Administrativ støtte må legge til rette for tett samhandling med alle deler av organisasjon Undring Kartlegge støttefunksjoner i skole/plo før konklusjon på hvordan disse skal organiseres (lokalt eller sentralt) Blir det lengre vei for RLG for å få tilgang til spisskompetanse? Bibliotek og IS-Kultur legges til Skole Kobling mellom linjeansvar, strategisk utviklingsarbeid og fagutvikling forøvrig Definisjon Strategisk utviklingsarbeid er hovedsakelig i dag lagt til PUF. Hvordan koble dette best til tjenesteledere med linjeansvar for implementering og fagutvikling forøvrig? Tjenesteledere har ansvar for fagutviklingen i avdelingene. Kan man skille på at linjeansvaret ikke har et strategisk utgangpunkt, men kun fagutvikling? Hva skjer så med fagmiljøet? Vil en samling av strategi og fagutvikling gi en verdiøkning og et bedre fagmiljø? Henger strategisk utviklingsarbeid sammen ned fagutvikling, - kan vi skille på det? Hvordan skal vi lykkes med dette i ny organisasjon? Forutsetninger Sørge for delingsarenaer; formelle og uformelle Kultur for å utnytte og utvikle kompetanse i fellesskap Lederne må ha eierskap til utviklingsaktiviteter, sørge for å dra sammen fagmiljøer og utnytte tverrfaglighet Tett kobling mellom ledernivå og stabsfunksjoner Drøfting Modellene kobler linjeansvar med ansvar for strategisk utvikling og fagutvikling Modellene vil styrke samhandlingen mellom rådmannsnivå og tjenesteleder Modellene vil frigi tid og kapasitet hos mellomledere til tjenesteyting o Avhenger av delegeringsnivå / myndighet Tjenestesteder/-leder vil sitte med ressurser til både prioritering av drift og utviklingsaktiviteter o Mer tid til å se helhet - tverrfaglighet Deling av kompetanse og kunnskap skjer lettere på uformelle arenaer o Fysisk lokalisering og ulike uformelle aktiviteter kan bidra til enklere deling Tverrfaglighet ivaretas også ved at tjenesteledere deltar i utvidet ledergruppe Høringsdokument for evaluering av Lunner kommunes administrative organisering Side 13 av 22

15 Styring og ledelse - gjennom innsikt og oversikt Definisjon Gjøre hverandre gode gjennom både innsikt i egne oppgaver kombinert med en forståelse for kommunens behov som en helhet. Styring defineres som de aktiviteter kommunen gjør gjennom etablering av mål, prioritering, fordeling av ressurser og følge opp i henhold til dette. Hvordan skal vi lykkes med dette i ny organisasjon? Forutsetninger Tverrfaglighet - i hele organisasjonen Ledere må være mer generalister enn spesialister Vekt på kulturelt samhold og felles verdier motvirke subkulturer Kultur for deling gjennom bruk av ulike arenaer Gode kommunikasjonskanaler Drøfting Modellene gir større tjenestesteder med mer tverrfaglig innsikt Spisskompetansen kommer tettere på driftsorganisasjonen Felles eierskap til utfordringer og oppgaveportefølje styrker tjenesteyting og faglighet Etablere arenaer for tverrfaglige innspill i for eksempel planarbeid Prosjekt som arbeidsform uavhengig av organisasjonskart Delegering og ansvar i ulike lederroller Definisjon Rådmannsmyndighet er delegert helt ut i organisasjonen. De ulike lederrollene avgjør ansvar og myndighet. Hvordan skal vi lykkes med dette i ny organisasjon? Forutsetninger Klarhet i ansvar og rolle Beskrive hovedtrekkene i alle typer lederstillinger. Tydeliggjør fagledelse, rådgivning, strategi, drift og utvikling Tydelighet på hvor langt ut oppgaver skal delegeres og hvilke oppgaver som kan/skal delegeres Hvor langt ned skal rådmannens myndighet delegeres? Vurdere om dette skal endres Drøfting Modellene gir færre tjenesteledere med økt ansvar Styrken i delegert ansvar og myndighet videreføres Nivået under tjenesteleder vris mot tjenesteyting = avdelingsnivå o For de fleste endres ikke delegert ansvar og myndighet Grensesnittet mellom tjenesteyting og brukere Definisjon Hvordan vi tildeler tjenester til brukerne med riktig nivå til riktig tid innenfor tilgjengelige økonomiske rammer. Hvordan skal vi lykkes med dette i ny organisasjon? Forutsetninger Nivået for tjenesteyting må ha en strategisk forankring Ansvaret for tjenesteyting skjer ved det enkelte tjenestested Vedtak og tildeling må skje i samspill mellom tjenesteyter og stab Tydelighet på hvordan klager håndteres innenfor ulike fagområder Høringsdokument for evaluering av Lunner kommunes administrative organisering Side 14 av 22

16 Drøfting Organisasjonskartet gjør det enklere å lese organisasjonen RLG og tjenestelederne avstemmer tydeligere tjenestenivå og tilhørende strategisk diskusjoner Modellene synliggjør tjenesteyting og bidrar til prioritering av oppgaver Modellene legger til rette for en-dør-inn -prinsippet Arenaer og deltagere Definisjon Vi må bygge gode relasjoner mellom folkevalgte og administrasjon, arbeidsgiver og arbeidsmarked, arbeidsgiver og medarbeider, medarbeider og innbygger og medarbeidere imellom. (Plan for kom.org 14-17). Arenaer er møteplasser for ledelse, kunnskapsdeling og samhandling. Hvordan skal vi lykkes med dette i ny organisasjon? Forutsetninger Struktur for utvidet treparts samarbeid (eks. TO-modell) Større enheter færre tjenesteledere Ikke for lang vei nedenfra og opp Ulike møteformer: involverende Tydelighet mellom arena og deltagelse, skape/definere nødvendige møteplasser Drøfting Arenaer for ledelse samspill - tverrfaglighet RLG - ledermøte Strategisk ledergruppe Lederkonferanse for alle ledere 3 ganger pr år Fagarenaer o Både innenfor de ulike fagområdene og mellom disse Andre faste arenaer m/u ad-hoc deltagere Tverrfaglighet og samhandling på tvers i organisasjonen Definisjon Tverrfaglig samarbeid betyr at flere faggrupper/miljøer samarbeider for å ivareta innbyggere / tjenesteyting som helhet. Samhandling er å koordinere og gjennomføre av aktiviteter, slik at alle relevante fagmiljøer og organisatoriske enheter blir ansvarligjort, involvert og engasjert Hvordan skal vi lykkes med dette i ny organisasjon? Forutsetninger Organisere oss slik at driften flyter Samarbeidsform/tverrfaglighet, uavhengig av enhet/fagområde - på tvers av boksene (særlig for de spesielle sakene) gjennom formelle arenaer Definere rollen(-e) som har koordineringsansvar (ansvar for at matrisen skal fungere) Tydeliggjøre arenaer formelle og uformelle arenaer God organisasjonskunnskap Drøfting Modellene gir et tydeligere eierskap til ulike fagområder og tjenester Modellene legger til grunn av spisskompetanse gjennom rådgivere (stab (PUF)) flyttes til tjenestested under ledelse av tjenesteleder Robust støtte/stabsfunksjon (Administrasjon) ligger sentralt Lederne sitter med ansvar for både drift og utvikling. Vil stille større krav til ledelse, helhetsvurderinger og samspill på ledernivå. Samtidig krever Høringsdokument for evaluering av Lunner kommunes administrative organisering Side 15 av 22

17 modellene koordinering og behov for å legge til rette for noe som er større enn en selv Fagmiljøene tvinges til ansvar for koordinering og samhandling Dynamikk - kraft til endring Definisjon Organisasjon som er tilpasningsdyktig uavhengig av om endringen kommer av interne eller eksterne forhold. Organisasjon som gjennom samhandling og tverrfaglighet har kapasitet til å endre seg. Hvordan skal vi lykkes med dette i ny organisasjon? Forutsetninger Organisering av stab/støtte Bruk av arenaer Helhetsforståelse og gjennomføringsevnesom ledere spesielt Drøfting Modellene angir organisering som frigjør kapasitet hos ledelsen fra drift, mer ressurs til sentral stab/støtte, færre tjenesteledere, og en utvidet ledergruppe som sikrer tverrfaglighet Modellene gir ledere med større eierskap og er tettere på drift og utvikling = bidrar til å lykkes i gjennomføring Implementering av læring fra andre kommuner og jakt på bedre praksis Definisjon Å se til andre kommuner gir inspirasjon, kunnskap og utvider egne perspektiver. Lunner kommune må hele tiden «jakte» på beste praksis både utenfor kommunen og internt. Ny kunnskap må utvikles, spres og anvendes. Kapasitet til å gjennomføre blir dermed kritisk suksessfaktor. Hvordan skal vi lykkes med dette i ny organisasjon? Forutsetninger Arenaer for kunnskapsdeling og erfaringsutveksling på tvers av tjenestesteder/tjenesteområder Struktur for at kunnskap-/erfaringsdeling skjer, og ikke er tilfeldig, gjennom god arenabruk Utvidet treparts-samarbeid (TO-modell) Sikre kapasitet og eierskap til strategisk utviklingsarbeid Mangfold av medarbeidere/sammensetting av «team» Drøfting Tjenesteleder og fagmiljøet kan lettere både lære og implementere erfaringer og forbedringer = sterkere eierskap Kompetansen tett på driften og tjenesteytingen gir større eierskap og gjennomføringsevne Raskere beslutninger når eierskap og ledelse av fag og tjenesteyting knyttes tettere sammen Dagens organisering Mulighetsrommet innenfor dagens organisering er også vurdert. Det er mulig å forbedre noen av svakhetene som er påpekt uten å gjøre vesentlige endringer av organisasjonen. På en relativt enkel måte vil vi kunne gjennomføre de opplagte justeringene for å fjerne dagens hindringer. Slike justeringer vil ikke legge til rette for utvikling innenfor det mulighetsrommet som er beskrevet og lagt til grunn for løsningsalternativene. Høringsdokument for evaluering av Lunner kommunes administrative organisering Side 16 av 22

18 Alternative løsninger Organisasjonskart Etter gjennomgående drøftinger i prosjektgruppen og i lederkonferansen 19. november 2014 foreligger følgende alternativ til ny organisasjonsmodell. Ulikhetene knyttet til alternativ a og b er organisering av Rådmann med eller uten kommunalsjefer/ass. Rådmann. Ytterligere detaljering/nivåer er likt for begge alternativene. Kommentarer til alternativene kommer etter skissene. Alternativ I a Alternativ 1 b Høringsdokument for evaluering av Lunner kommunes administrative organisering Side 17 av 22

19 Detaljering Høringsdokument for evaluering av Lunner kommunes administrative organisering Side 18 av 22

20 Justert detaljering, kommunalsjef b) se kommentarer nedenfor: Høringsdokument for evaluering av Lunner kommunes administrative organisering Side 19 av 22

21 Kommentarer til alternativene Felles administrasjon Det foreslås opprettet en felles administrativ enhet, som inneholder blant annet personal, økonomi, IKT, arkiv og skatt. Enheten vil ligge som en stab/støttefunksjon under Rådmann, men følges opp driftsmessig av en kommunalsjef/ass. Rådmann. Prosjektgruppa peker på et behov for gjennomgang av merkantile funksjoner i PLO og skole i etterkant av organiseringsprosjektet. TT/LOS Prosjektgruppa foreslår etablering av en felles stab for TT og LOS. Innholdet og organiseringen må utredes videre, herunder også om denne staben skal ha egen leder. Det kan være hensiktsmessig at gruppene i staben rapporterer til hhv. TT og LOS, og følges opp slik fremfor egen enhetsleder. Til dette hører også en utredning av koordinerende enhet og innsatsteamet. Voksenopplæring/Flyktningtjeneste Når det gjelder organisering av Voksenopplæringen (VO) og Flyktningtjenesten (FT) er det fremkommet ulike synspunkter. Det foreslås å legge VO og FT sammen inn under en ny enhet «Oppvekst og Integrering». Tilbakemeldinger fra ansatte i VO argumentasjon for at VO driver med grunnskole, spesialundervisning og norsk opplæring. Dette er de samme områdene som skole for øvrig jobber med, og kan tale for at VO bør organiseres under skole. Tjenesteleder FT og VO ønsker å organiseres under samme enhetsleder. Oppvekst og Integrering, se tegning «Kommunalsjef b» over. Siden VO og FT foreslås organisert i denne enheten er det også naturlig å legge oppfølgingen av NAV hit. For å lykkes innenfor dette området er tverrfaglige arenaer kritisk. Det kan derfor være et alternativ å etablere felles stab for Oppvekst/Skole/Barnehage under enheten Oppvekst og Integrering. Skole Skolene foreslås organisert under felles skoleleder. Finansieringen av denne rollen er ikke avklart, men kan løses gjennom dagens ressurser ved inndragelse av administrativ stillingsandel. Barnehage Området er foreslått organisert i henhold til hovedtrekkene fra barnehageutredningen. Det er kritisk for denne sektoren å få etablert rollen som barnehagefaglig rådgiver. Denne rollen kan løses enten som egen rolle, eller løses av barnehageleder. For å sikre en god og tilfredsstillende organisering vil barnehageutredningen legges til grunn for videre arbeid. Høringsdokument for evaluering av Lunner kommunes administrative organisering Side 20 av 22

22 Roller Organisasjonsmodellene, slik de er foreslått, endrer ikke vesentlig på rollene. Utover færre tjenesteledere, er den vesentligste endringen å legge ansvaret for strategisk utvikling også til tjenestelederne. Dette vil forplikte tjenestelederne til å ta helhetlig ansvar, og bringe både drift og utviklingsdilemmaer inn i strategisk ledergruppe. Slik vil også fokus og samhandling i strategisk ledergruppe kreve en annen oppmerksomhet enn tidligere. Rådmann og kommunalsjef/ass.rådmann må sikre helhet og samhandling for måloppnåelse og god tjenesteyting. Kort vil endringene i roller kunne beskrives slik: Toppledelse Toppledelse o Rådmann o Kommunalsjef/ass.rådmann Færre ledere som rapporterer til dette nivået Tydeligere fokus på utvikling Krever tydelig ledelse i forhold til prioriteringer og oppfølging Helhet og strategi sentrale tema for oppfølgning Strategisk ledelse Strategisk ledelse o Tjenesteledere og RLG Færre tjenesteledere Ledelse med ansvar for både drift og utvikling Ansvar for å prioritere og sikre helhetlige løsninger Vilje til å bidra til strategisk utvikling i tjenesten og kommunen Enhetsleder Rektor/styrer/avdelingsleder Ansvar for daglig drift av enhet/avdeling Sikre tjenesteyting og faglig utvikling NB! Personalansvar må inn i tabell Bidra til helhetlig tjenesteyting og utvikling innenfor tjenesteområde totalt Gruppeleder Driftsleder / Arbeidsleder med tilpasset personal og økonomiansvar Fagleder Sikre tjenesteyting Ansvar for fag/drift/tjeneste, som varierer mellom tjenestestedene Høringsdokument for evaluering av Lunner kommunes administrative organisering Side 21 av 22

23 Fagledere er ikke arbeidsgiverrepresentant på sitt nivå. En driftsleder kan også være fagleder. Arenakart Det vil bli utarbeidet etter valg av organisering. Arenakartet vil i større grad være dynamisk, dvs settes sammen i forhold til det behovet som til enhver tid eksisterer. Slik vil noen arenaer være faste mens andre vil være midlertidig. Rådmannens ledergruppe (en gang per mnd) Driftsmøte o Rådmann o K-sjef/ass. Rådmann o Tjenesteledere Strategisk ledergruppe (en gang per mnd) Ansvar for planlegning, utvikling og faglig samordning legges til rådmannens strategiske ledergruppe o Rådmann o K-sjef/ass. Rådmann o Tjenesteledere o 2 hovedtillitsvalgte Rådgivere inngår i ressursgruppen til tjenesteledere Rådgivere inngår i relevante arenaer Høringsdokument for evaluering av Lunner kommunes administrative organisering Side 22 av 22