PROSJEKTARBEID I OPPSTARTSBEDRIFTER

Størrelse: px
Begynne med side:

Download "PROSJEKTARBEID I OPPSTARTSBEDRIFTER"

Transkript

1 Ottar Kvindesland og Tor Børge Salvesen Masteroppgave PROSJEKTARBEID I OPPSTARTSBEDRIFTER Sandnes, NTNU Norges teknisk-naturvitenskapelige Universitet Fakultet for ingeniørvitenskap og teknologi Institutt for produksjons- og kvalitetsteknikk Figur 1: Ford Modell T, et gründerprodukt (foto: Ottar Kvindesland))

2

3 Side 3

4 Side 4

5 Side 5

6 Side 6

7 FORORD I forbindelse med et karrièreskifte ble det tydelig at problemstillingene rundt oppstartbedrifter var langt mer omfattende enn å finansiere starten og finne kunder. En vesentlig forskjell mellom godt etablerte og helt nye organisasjoner er deres evne til å gjennomføre oppgaver på en kjent og strukturert måte. Det er også godt kjent at prosjektmetoder sikrer kvaliteten og forutsigbarheten i nye prosesser som produktutvikling og annet. Det var vanskelig å finne litteratur som viste sammenhengen mellom disse problemområdene og det pirret nysgjerrigheten til forfatterne. Dette var et godt utgangspunkt som oppgave for masterstudiet som begge var godt i gang med. I tillegg til det rent faglige, har vi hatt stort utbytte av å lære forskningmetodikk, vitenskapelig metode og nytt verktøy i løpet av arbeidet med denne oppgaven. Vi er svært takknemlige for alle som har bidratt til løsningen av denne oppgaven. Først og fremst respondentene som tok seg tid til å svare på web-undersøkelsen har gjort dette mulig. I tillegg har engasjerte og generøse bedriftsledere og gründere også gitt av sin tid under intervjuene. Vi vil takke veileder Professor Asbjørn Rolstadås for konstruktive tilbakemeldinger og for at han viste oss kursen til mål på en god måte samtidig som han deltok aktivt i diskusjonene. Oppgaven er gjennomført med støtte fra våre arbeidsgivere: Energreen AS, Sandnes og IKM Consultants AS, Sola. Vi er dem naturligvis svært takknemlige. Sandnes Ottar Kvindesland Tor Børge Salvesen Side 7

8 Sammendrag I denne oppgaven er det vurdert hvorvidt prosjektmetodikk og prosjektgjennomføring har noen effekt på utkomme for oppstartbedrifter. Prosjekt har blitt en stadig mer utbredt metode for å løse oppgaver i både privat virksomhet og offentlig sektor. Metoden har vist seg å være effektiv og robust. Det er en omfattende forskning på prosjekt i større organisasjoner. Slik forskning beskriver prosjektarbeide i sin fulle bredde. Den andre dimensjonen av oppgaven er innen oppstartvirksomhet. Dette er en avgrenset fase i bedriftens liv. Ikke alle bedrifter overlever denne fasen og blir avviklet før de er ordentlig i gang. Gründere er inneforstått med at mange selskaper ikke overlever men er allikevel optimistiske nok til å gå i gang med oppstart av sin bedrift. Spørsmålene som utkrystalliserer seg blir da: 1. Er prosjekt som metode i bruk i selskaper i oppstartfasen? 2. Hva er kvaliteten på det prosjektarbeidet som utføres? 3. Kan man se en sammenheng mellom selskapets resultat og selskapets prosjektferdigheter? Oppgaven tilnærmer seg problemstillingen med en litteraturstudie der man gjennomgår prosjektmetodikk, både tradisjonell og agile metoder som SCRUM. Man ser også på tilliggende vesentlige problemstillinger som kreative prosesser og prosjektet i organisasjonen. Man ser også på prosessene rundt oppstartvirksomhet og virksomheter som ikke lykkes. Videre er det også studert målinger av kvalitet på prosjektmetodikk som OPM3 av Project Management Institute (PMI). Selve undersøkelsen er foretatt både som en kvantitativ og en kvalitativ undersøkelse. Den kvantitative delen er i form av en web-undersøkelse distribuert blant selskaper utvalgt fra Brønnøysundregistrene. Aksjeselskaper mellom to og ti år gamle, fortrinnsvis innen industri på sørvestlandet ble invitert. Det kom inn 311 svar derav 150 komplette. Svarene ble analysert og det ble også foretatt en korrelasjonsanalyse av de deler av datasettet som gikk på utkomme og prosjekt. Den kvalitative delen baserer seg på dybdeintervjuer med ledere i åtte selskaper i området mellom Stavanger og Egersund. Intervjuene ble gjennomført i henhold til en mal. Selve intervjuene ble filmet og transkribert. Et ekstrakt ble samlet i en tabell som strukturerer spørsmål, svar og firma. De ulike svarene ble videre undersøkt mot prosjektmetodikk, gründer, bedriftstype og selskapets modenhet. Ut av dette finner vi fra den kvantitative undersøkelsen at de utkommene med størst påvirkningsgrad er produktets lønnsomhet, tid til overskudd og sikring av fortsatt drift. Viktige faktorer som påvirker disse utkommene er planlegging, valg av prosjektleder og evaluering av prosjekt. Den kvalitative undersøkelsen viser at gründeren kan fylle sin rolle på flere måter. Vi fant tre eksempler: 1. Utvikler et produkt fra bunnen av Side 8

9 2. Produktet er selve forretningen. Man utvikler effektive og lønnsomme forretningmetoder tilpasset forutsetningene man har 3. Man utvikler produktet med solid finansiering i bunn, enten som seriegründer eller som gründer med utspring fra et F&U miljø Vi fant at kun den siste gruppen var bevisst prosjektet. De var også den gruppen som gav størst tillit til en betydelig suksess. De øvrige gruppene var mer uklare i sin beskrivelse av prosjektaktivitet men etter noe tids samtale kom det frem at de på egen hånd har utviklet prosjektmetoder for større oppgaver som sikrer deres gjennomføring. Vi så også at de som hadde ekstern finansiering ble tvunget til å produsere forretningsplaner uten at vi så at disse var spesielt nyttige for dem. Summary This thesis evaluates how project methodology and implementation affect the result of business start-ups. Projects has become the ubiquitous method for solving tasks in both private and public sectors. The method has a proven track record for efficiency and robustness. Extensive research of projects from large organizations presents projects in a comprehensive manner. A business is in the start-up mode for a limited period of its existence. A number of companies fail to complete this phase and are terminated prior to ordinary operations. Despite the general acceptance by the entrepreneurs that a number of companies does not survive, their optimism encourage them to proceed the endeavour. The questions that surface are 1. Is project methodology used by businesses during start-up? 2. How well are projects executed? 3. Are there any connection between company results and their project skills? The assignment approaches the problem by completing literature research including project methodology, both traditional and agile methods. Adjacent issues relevant for the start-up like creative processes and the project in the organization are considered. It is also very relevant to look at the processes concerning the start-up itself and what happens in companies that fail. The study includes measurements of the quality of project methodology like OPM3 by the Project Management Institute (PMI). Data is collected both by quantitative and qualitative methods. The quantitative method is implemented through a web survey. Contact information for companies was received from the Norwegian commercial records (Brønnøysundregistrene). Selection criteria were limited to companies between two and ten years old operating within industry in south-western Norway. 311 replies were received including 150 complete responses. The data were analysed and a correlation analysis of company outcome and project implementation were completed. The qualitative part was based on in-depth interviews with the leadership of eight companies located in the area between Stavanger and Egersund. The interviews were executed according to a template. The interviews were filmed and transcribed. An extract were gathered in a table Side 9

10 structuring questions, response and company. The responses were then examined with respect to project methodology, entrepreneurship, company type and the maturity of the company. The quantitative study identified the business outcome most sensitive to be the profitability of the product, time to profit and continued operation. Important factors to contribute to such outcomes are planning, choice of project manager and project evaluation. The study shows that the entrepreneur can fill his role in many ways. Three examples were identified: 1. Develop a new product from first principles 2. The product is the business itself. The entrepreneur develops profitable business methods suited his capabilities. 3. Product is developed having sound financial funding. This could be from a serial entrepreneur or close associations with an R&D establishment We found that the latter group were very focused on the project method. It was also the group that provided the greatest confidence of a significant success. The other groups were less definite in their outline of project activities. However, after some conversation, they presented evidence that they have developed project methodologies to solve large tasks and ensure their successful completion. It was also evident that companies with external funding were forced to develop business plans without finding them particular useful. Side 10

11 Innholdsfortegnelse 1 Innledning Om prosjektarbeid og bedrifter Prosjektmetoden Agile prosjekter Kreative prosesser Gründere og oppstartvirksomhet Oppstartbedriften Selskaper som mislykkes Måling av kvalitet på prosjektmetodikk Prosjektet i organisasjonen En diskusjon av prosjekt og oppstart Metode Design Valg av strategi Datainnsamlingsmetode Om R - analyseverktøyet Om korrelasjonsanalyse Dokumentasjon av analysevariabler: Vurdering av reliabilitet og validitet Resultater fra masseundersøkelse Om utvalget Bedriftene Personell Kompetanse Kreativitet Produktet Prosjektmetodikk Lean, Agile, Scrum Analyse av data fra masseundersøkelsen Mål for analysen...81 Side 11

12 5.2 Datakvalitet Kommentarer til funn i data Sammenstilling av data Samling av korrelasjoner Diskusjon Dybdeintervjuer: Analyse og evaluering Innledning Fremgangsmåte for intervjuanalyse Utvalgte bedrifter Generelle problemstillinger Bedriftene: typer og egenskaper Om gründeren Bruk av prosjektmetoder Prosjekt i praksis i oppstartbedriftene Analyse av resultatet Avslutning Oppsummering av funn Vurdering av feilkilder Vurdering av generaliseringsproblemer Avsluttende konklusjon Vedlegg A: Referanser Vedlegg B: Spørreskjema, Web B.1 Om spørreskjemaet B.2 Prosjektledelse i oppstartselskaper B.3 Deg B.4 Bedriften B.5 Om ansatte B.6 Resultatene B.7 Stegvise prosjekter B.8 Kreativitet B.9 Prosjektledelse B.10 Finale Side 12

13 Vedlegg C: Intervjuguide C.1 Planlegging C.2 Innledningsfase C.3 Spørsmåls-fase Vedlegg D: Intervjuutskrifter Vedlegg E: Korrelasjoner Side 13

14 Tabell liste Tabell 1: Noen nøkkelpunkter fra undersøkelsen...59 Tabell 2: Bedriftenes forretningsområder...60 Tabell 3: Finansiering av oppstarten...60 Tabell 4: Utdanningsnivå i den generelle befolkningen og bedriftene...65 Tabell 5: Utdanningsprofil på rekruttert bemanning...66 Tabell 6: Evaluering av prosjekt...77 Tabell 7: Scrum modenhet...79 Tabell 8: Fordelinger pr kvartil for bedrifter og ansatte etter størrelsen på bedriften...83 Tabell 9: Endring i stillingstype ved oppstart...85 Tabell 10: Kategorisering av korrelasjonsfaktorer og p-verdier...88 Tabell 11: Faktorer og utkommer til undersøkelser...89 Tabell 12: Korrelasjonsnivåer mellom egenvurdering som prosjektleder og utkommer...89 Tabell 13: Faktorer for prosjektdefinisjoner...90 Tabell 14: Korrelasjonsnivåer mellom prosjektdefinisjoner og utkomme...91 Tabell 15: Faktorer for prosjektledelse og gjennomføring...92 Tabell 16: Korrelasjoner mellom prosjektledelse og utkomme...93 Tabell 17: Faktorer, plan og oppfølging...94 Tabell 18: Korrelasjonsnivåer mellom plan/oppfølging og utkommer...95 Tabell 19: Faktorer, evaluering og læring...96 Tabell 20: Korrelasjonsnivåer mellom evaluering, læring og utkomme...97 Tabell 21: Faktorer, evaluering og læring...98 Tabell 22: Korrelasjonsnivåer mellom SCRUM og utkomme Tabell 23: Faktorer for prosjekterfaring Tabell 24: Korrelasjonsnivåer mellom prosjekterfaring og utkomme Tabell 25: Korrelasjonsfaktorer, tid til overskudd Tabell 26: Korrelasjonsfaktorer, fortsatt drift Tabell 27: Korrelasjonsfaktorer, lønnsomt produkt Tabell 28: Utkommer sortert etter påvirkningsgrad Tabell 29: Korrelasjonspar med god korrelasjon og svak p-verdi Side 14

15 Tabell 30: Fordeling av svar per bransje Side 15

16 Figurliste Figur 1: Ford Modell T, et gründerprodukt (foto: Ottar Kvindesland))...1 Figur 2: Foretakets livsfaser...37 Figur 3: Rattle, grafisk brukergrensesnitt for R...53 Figur 4: Punktdiagram for to variable...54 Figur 5: Antall år til overskudd...61 Figur 6: Tid til overskudd grupper etter selskapstype...61 Figur 7: Antall ansatte i dag...62 Figur 8: Antall ansatte ved oppstart...62 Figur 9: Vekst i prosent...62 Figur 10: Hvordan rekrutteres nye medarbeidere...63 Figur 11: Årsak til avvikling...63 Figur 12: Selskapets alder ved måling...64 Figur 13: Alder ved oppstart...64 Figur 14: Utdanningsnivå fra respondent...65 Figur 15: Hvilket utdanningsnivå er dekket internt i bedriften...66 Figur 16: Arbeidserfaring...67 Figur 17: Stilling forut for bedriftsoppstart...67 Figur 18: Dagens stilling...68 Figur 19: Hvilke funksjoner er dekket internt...68 Figur 20: Brukes forslagskasse?...69 Figur 21: Brukes forslagskasse (>10 ansatte)?...69 Figur 22: Hvem kan bruke tid på å bearbeide nye ideer?...69 Figur 23: Hvem bruker tid på å bearbeide nye ideer? (> 10 ansatte)...70 Figur 24: Hvordan planlegges kreativt arbeid?...70 Figur 25: Hvordan velge ideer til viderebearbeidelse?...71 Figur 26: Hvordan tas idekonsept til produkt?...71 Figur 27: Utkomme for ideer som ikke går videre...72 Figur 28: Honorering av den som leverer verdifulle ideer...72 Figur 29: Er produktets lønnsomhet i tråd med forventningene?...73 Figur 30: Egenvurdering av sine prosjektferdigheter...73 Side 16

17 Figur 31: Prosjekterfaringer...74 Figur 32: Hva definerer prosjektet?...74 Figur 33: Hva begrenser prosjektene?...75 Figur 34: Hvem leder prosjektene?...75 Figur 35: Hvordan kjøres prosjekter?...76 Figur 36: Hvilke planer lages forut for prosjektet?...76 Figur 37: Hvordan følges prosjekter opp?...77 Figur 38: Hvordan måles prosjektresultater...77 Figur 39: Er det foretatt evaluering av prosjektmetodikken?...78 Figur 40: Hvor lenge varer en sprint...79 Figur 41: Koordineringsfrekvens...79 Figur 42: Hvem styrer koordineringsmøtene...80 Figur 43: Oppfatninger om scrum...80 Figur 44: Forekomst av negativ vekst...83 Figur 45: Korrelasjoner mellom prosjektdefinisjoner og utkomme...90 Figur 46: Korrelasjonspoeng for de ulike utkommene Figur 47: Interaktiv modell for dataanalyse (Ringdal, K. 2009) Side 17

18 Side 18

19 1 Innledning De fleste arbeidstakere i Norge er i et innleie eller ansattforhold i sin bedrift. Noen få har valgt av ulike grunner å forlate sin post og starte egen virksomhet. Slike nystartede bedrifter er nødt til å etablere et godt forhold til sine kunder, samtidig med at de organiserer sine egne prosesser, utvikler produktene, ordner finansiering og meget mer. Det er på ingen måte selvsagt at den eller de som starter dette er kompetente innen de mange problemområder som må løses. Man kan faktisk ikke anta at de er i stand til fult ut forstå hva de har gitt seg ut på. Bedrifts overlevelse er på ingen måte selvsagt. Fra Statistisk Sentralbyrå (SSB, næring, 2010) kan vi lese tallene fra 2008: foretak var registrert ved utgangen av året nyetablerte foretak dette år 58 prosent av de nyetablerte foretak i 2001 overlevde i ett år (2002) og 32 prosent var fortsatt i aktivitet etter fem år (2006) De mest ambisiøse gründerne setter seg fore å bygge opp ikke bare ny virksomhet men også ny industri. Dette er store utfordringer der man må løse både organisatoriske, samfunnsmessige, tekniske og administrative problemer på en god måte. Problemkomplekset kan fort bli omfattende og vanskelig å navigere seg i. Bedrifter som har greid dette er i dag er kjemper som Google, Norwegian, REC og Ford Motor Company. Som forside illustrasjon valgte vi derfor et bilde av Ford Modell T (Figur 1), slik den er utstilt på Henry Ford Museum i Detroit. Henry Ford satte spor etter seg i verdenshistorien, men startet som de fleste gründere har gjort både før og etter ham, hjemme i garasjen eller kjelleren. Andre gründere nøyer seg med mindre kompleksitet og lavere risiko. Man utvikler nye og forbedrede produkter i eksisterende industrier. Til tross for oppmerksomheten slike initiativer får er de i mindretall i Norge. Igjen fra SSB sine sider: Industri representerer 5% av alle foretak i Norge Faglig, vitenskapelig og teknisk tjenesteytelse er 12 % Vi ser i eksisterende virksomheter at mange bedrifter benytter prosjektmetodikk for å redusere risiko og kontrollere ressursforbruk. Prosjekter er blitt en så integrert del av bedriftenes liv at begrepet prosjekt benyttes for nesten alle oppgaver som utføres. Man har ikke en oppgave å løse, men et prosjekt. En annen fordel med prosjektmetodikken er at man lett kan se i ettertid om man har lykkes. Er leveransen som beskrevet i forkant? Har budsjettet sprukket? Slike og flere målinger er langt lettere når man styrer etter planer og forutsetninger som prosjektet har lagt opp til. Forfatterne i denne oppgaven har teknisk bakgrunn fra privat sektor. Innen disse disiplinene er prosjektet den foretrukne arbeidsform. Man ser at flere bedrifter har bygget seg opp stor Side 19

20 kompetanse på prosjektmetodikk og organisasjoner som Project Management Institute (PMI) har som visjon at bedrifter skal lykkes i sitt virke takket være prosjekter. Ved å kople i sammen bedriftsoppstart og prosjektmetode faller det ut to nye spørsmål: Hvordan anvender oppstartbedrifter prosjektmodellen i sitt arbeid? Er det noen sammenheng mellom bruk av prosjektmodeller og vellykket oppstart i slike bedrifter? Videre kan man i dag bare spekulere. Er det da slik at oppstartselskaper har nytte av prosjekter? Kan den stringente styringen som større bedrifter har bidra til suksess også for selskaper som ikke har kommet skikkelig i gang? Det er foretatt lite arbeid rundt dette spørsmålet og man må ut i felt for å undersøke dette. Mange studier har gått inn i etablerte og store selskaper og undersøkt disse problemstillingene, men få har gjort slike undersøkelser i nyetableringer. Innen nyetableringer er det utført en del studier på kreativitet, inkubatorvirksomhet, offentlige støtteordninger og lignende men lite på de interne prosessene i selve selskapene. Det er derfor spennende å se på en ny og og for mange ukjent problemstilling; prosjekter i oppstartselskaper. Det er nærmest å betrakte som gründerforskning. Side 20

21 2 Om prosjektarbeid og bedrifter Prosjekt som arbeidsform kan spores tilbake til antikken der de satte opp monumentale strukturer og bygg. Man kan simpelthen ikke bare gå i gang med en pyramide, store havneanlegg eller andre store oppgaver med en nærmest ad-hoc tilnærming. Når oppgavens størrelse blir stor nok må man være systematisk i gjennomførselen. Problemstillingene for å løse denne er mange: Man må ha en klar formening om hva som skal bygges før man går i gang. Med flere tusen arbeidere i felt kan man ikke eksperimentere på en enkel måte. Den som skal lede arbeidet må fullt ut forstå hva eieren ønsker og de bakenforliggende drivkrefter. Man må kunne utarbeide et sett med målbare og realistiske krav. Det må forefinnes en samfunnstruktur som muliggjør en effektiv organisasjon for gjennomføring av arbeidet. Man trenger ansvarlige ledere, faglig dyktige håndtverkere, tilgjengelige arbeidere, kommando og kontrollstrukturer og forutsigbare prosesser som knytter alle disse sammen. Det må finnes et system for ressursforvaltning både av arbeidskraft og materialer slik at oppgaven kan tilegne seg de midler som er nødvendig for en vellykket gjennomføring. Man må vite at man er ferdig, dvs sammenligne leveranse med opprinnelig bestilling og måle at det ikke foreligger vesentlige avvik. Selv om de gamle Babylonerne og Egypterne neppe hadde etablert en en tittel for prosjektledelse eksisterte forutsetningene både samfunnsmessig og teknologisk. Prosjektet som disiplin ble etablert i det 20 århundre innen både militærvesen og industri. Disiplinen har levert et sett metoder og et tankesett som har vist seg å være svært effektivt for å kontrollere gjennomføringen av store oppgaver som inkluderer mange mennesker og produksjonsmidler innen kontrollerte tids og kostnadsrammer. Prosjektmetodikken har vært en avgjørende betingelse for rasjonell og effektiv gjennomføring av industriell aktivitet (Jessen 2002). Den etablerte definisjonen på prosjektet er vanligvis gjengitt som en oppgave som oppfyller alle kravene under (Rolstadås 2006): Oppgaven skal kun utføres en gang Leveransen skal være unik Oppgaven skal utføres innenfor en bestemt kostnad og tid En annen definisjon kan være (PMI): Side 21

22 Et prosjekt er en midlertidig innsats for å skape et unikt produkt, tjeneste eller resultat. Metoden har vært så vellykket at det i dag at begrepet prosjekt er blitt en del av dagligtalen og det klare skillet mellom unike og generelle oppgaver viskes ut. En annen effekt av dette er at prosjektet blir en integrert del av virksomheten. Hver oppgave leder til et høyere nivå av verdiskapning. Prosjektet følger prosessene strategi, teknologistyring, forsyningslinjer, kontroll og kompetanseutvikling (Morris, Pinto, 2004). En slik integrasjon av prosjektet i bedriften legger videre føringer for hele bedriftens operasjon. 2.1 Prosjektmetoden Prosjektet er en metodisk prosess (Kärtzner 2009) for å løse et problem. Her inngår planlegging, organisasjon, ressursforvaltning, koordinering og måling. Et prosjekt er vanligvist organisert med en prosjekteier som bestiller oppdraget og eier resultatet. Prosjekteier etablerer gjerne en styringsgruppe som bistår prosjekteier med å kvalitetssikre det prosjektarbeidet som utføres. Styringsgruppen vil overvåke fremdrift og iverksette tiltak hvis det er nødvendig. Slike tiltak kan være å tilføre resurser ved forsinkelser eller frata ressurser ved fremskyndelser som ikke gir en gevinst. Styringsgruppen kan også gjennomføre endringer i den daglige prosjektledelsen. Den daglige ledelsen av et prosjekt gjennomføres av en prosjektdirektør eller prosjektleder. Prosjektet dimensjoneres etter behov. For et lite prosjekt er det gjerne en eller noen ganske få prosjektdeltakere koordinert av en person i gruppen. Informasjonsutveksling skjer i det daglige arbeidet. Planer og fremdrift er kjent. Utenforstående orienteres ved å ta direkte kontakt med den ansvarlige for oppgaven og prosjektstatus ert noen gule lapper på en oppslagstavle. For større prosjekter er koordinatoren en prosjektleder som bruker en vesentlig del av tiden sin til å planlegge, koordinere, monitorere, håndtere avvik, kommunikasjon mot omverden, håndtere interessenter mm. Arbeidet er gjerne delt opp i ulike pakker som fordeles til ansvarlige som ikke nødvendigvis skal utføre arbeidet selv men fordele det videre i sin egen gruppe. For de virkelig store prosjektene kan man ikke organisere arbeidet med en prosjektleder som holder i trådene. Når det er snakk om hundrevis eller tusenvis av prosjektdeltakere som leverer flere årsverk hver arbeidsdag, må man ha en organisasjon som er i stand til å håndtere en slik massiv produksjon. Man organiserer gjerne slike prosjekter som en stor bedrift med en prosjektdirektør på toppen, divisjonsledere under har ansvar for ulike arbeidsområder som innkjøp, engineering, kvalitet og HMS, administrasjon osv. Disse igjen koordinerer et antall prosjektledere som har leveranser som skal spille i sammen til en større enhet. Slike prosjekter er fordelt utover hele prosjektperioden der arbeidspakker startes og avsluttes ved en rekke milepæler i prosjektet. Prosjektdeltakere kan være prosjektansatte, leverandører, ansatte i linjen til konsortiedeltakerne og andre. Slike store prosjekter har svært mange aktiviteter. Antall noder i et slikt nettverk er proporsjonalt med kvadratet av antall aktører og følgelig får man et voldsomt koordineringsbehov. Prosjektdeltakerne er også ofte distribuert over flere land og kontinent slik at man blir nødt til å forholde seg til juridiske, kulturelle og politiske dimensjoner (Cleland, Gareis, 2006). Side 22

23 Ved store prosjekter inngår en stab og for mindre vil de ulike leveranseteamene eller faggruppene rapportere sin fremdrift og foreslå forbedringer til prosjektledelsen. PMI (Project Management Institute 2008) har delt opp kompetanseområdene til prosjektlederne i ni områder, hver med sine underområder. Der inngår all type planlegging, kartlegging, styring og kontroll, budsjettering, kvalitetplanlegging, personal, kommunikasjon, risiko, anskaffelser og integrasjon. En slik oppdeling synliggjør de ulike aktivitetene som faller naturlig inn under prosjektlederens ansvarsområde. En populær metode for å strukturere et prosjekt er gjennom faseinndeling. Fasene er overordnet og planlegges og defineres til f.eks. Identifisering, Definering og Gjennomføring. Hver fase får et antall underliggende trinn. Definering kan f.eks. inneholde trinnene Planlegging og Kravanalyse. Ved å gi de ulike fasene godt beskrevne trinn vil man kunne følge opp prosjektet og til enhver tid se hvordan arbeidet går. Man kan også legge inn beslutningpunkter mellom de ulike fasene og evaluere verdien av prosjektet mot kostnaden av gjennomføringen og se hvorvidt det fortsatt er lønnsomt. Ved fullførelsen av hver fase gjennomfører man en vurdering av status, kvalitet på utført arbeid og endringer i risikobildet. Deretter beslutter man videre utvikling i prosjektet. Valgene kan være å avklare problemstillinger innen gjeldende fase, gå videre til neste fase med oppdaterte krav eller betingelser, fortsette til neste fase som opprinnelig planlagt eller avslutte prosjektet. For at denne prosessen skal være troverdig er det viktig at beslutningen om hvordan arbeidet fortsetter ikke tas av prosjektleder. Den må tas av personer eller grupper som har beslutningsmyndighet fra ledelse eller prosjekteier og kan vurdere arbeidet som er utført. En slik stage gate modell gir anledning til å reorganisere prosjektet på en forutsigbar måte og gir prosjekteier god kontroll uten at prosjektet ødelegges Prosjektet og dets mål En annen viktig kilde til styring er de målene man har (Rolstadås 2001). Det skilles mellom resultatmål for prosjektet og effektmål for leveransen. Resultatmålet er de konkrete mål for prosjektet, dvs hva som skal oppnås ved hjelp av prosjektoppgaven. Det forsøkes gjerne å formulere resultatmålet slik at det oppfyller egenskapene Spesifikke, Målbare, Aksepterte, Realistiske og Tidsavgrensede (SMART). Effektmålet beskriver det målet for bruken av prosjektleveransen, dvs fokus på driften etter at prosjektet har levert. På utsiden av selve prosjektet kommer samfunnet med sine målsetninger. Samfunnet forholder seg til en rekke forhold som den enkelte organisasjon ikke behøver å ta hensyn til direkte. Det kan være opinionen, arbeidsledighet, infrastruktur, politiske forhold og annet. Hvis prosjektet berører slike eller andre samfunninteresser vil samfunnsmålene prioritere seg selv i løpet av prosjektets levetid. Et berømt eksempel på et prosjektmål var USAs president Kennedys beslutning i 1962 om å sende en mann til månen og få ham trygt hjem innen tiåret var omme. Som resultatmål oppfylte det alle SMART kriteriene. Effektmålet var uklart en mann på månen, hvorfor? Det har vært spekulert i at det forelå et underliggende unevnelig mål: utvikle teknologi for leveranse av interkontinentale kjernefysiske våpen. Side 23

24 Måloppnåelsen av det ene trenger ikke å ha betydning for det andre. Et perfekt gjennomført prosjekt med et svært godt resultatmål kan produsere en leveranse som ikke skaper noen verdi, det vil si mislykket effektmål oppnåelse. Motsatt er også fult ut mulig Prosjektvurdering og prosjektets tidligfase Under ideutviklingen utvikles produktskisse, konsept og mål parallelt og overlappende. Forutsetningen til et prosjekt er at målet er ordentlig definert. En måte å gjøre dette på er å etablere et målhierarki (Samset 2001). De ulike aktørene inne i prosjektet definerer seg sine egne resultatmål. Disse er lett målbare og oppnåelsen av hvert resultatmål utgjør den totale prosjektleveransen. Prosjektet skal da oppfylle prosjektets overordnede mål. Videre må man vurdere hvorvidt prosjektet er tjent med at alle de ulike resultatmålene skal oppfylles. Hvis de ulike delmålene drar i samme og ønskede retning vil man forvente å se at de lar seg lett innlemme i prosjektets overordnede resultatmål. Hvis aktørene har ulike agenda og ambisjoner, vil gjerne resultatmålene sprike. Man bør også kunne forvente utfordringer under prosjektets gjennomføring. For å kommunisere et konsept og konsekvensene ved bruk av dette kan man lagen en forenklet representasjon av det man ønsker å presentere. Det kan være en fysisk modell av produktet som beskriver vesentlig funksjonalitet, virkemåte, omfang eller utførelse. I samarbeid med interessenter og kolleger kan man på en effektiv måte få input til en ny iterasjon slik at man planlegger og forstår et produkt som oppfyller effektmålet. Man kan modellere forretningen gjennom ulike metoder, gjerne i et regneark. Deretter påføres parametre og man utfordrer modellen for å avklare styrker og svakheter. Man kan også finne triggerpunkter og sammenhenger for ulike hendelser. Slik bruk av modeller er en effektiv måte å samle kunnskap om ideen, utfordre den og se mulighetene den gir. En rekke bedrifter deriblant Laerdal Medical benytter i stor grad modellering som metode for å vurdere tidlige konsepter. Den ene forfatteren av oppgaven (Kvindesland) kjenner bedriften fra flere års erfaring som prosjektleder der og har selv deltatt i utvikling og evaluering av slike modeller. Det er naturlig at man også vurderer prosjektet inn i en strategisk dimensjon i bedriften. Prosjekt for produktutvikling forventes å levere produkter som støtter opp om bedriftens strategi og sikrer fremtidig lønnsomhet og om mulig vekst. Et nytt verk (Kim og Mauborgne, 2005) beskriver forretningslivet med kjøp og salg av generiske produkter som det røde hav. Generiske produkter kjennes som etablert teknologi, kjente metoder, standard grensesnitt og mange parallelle utbydere. Eksempler er biler, PC-er, dagligvarer osv. Produktene kan lett erstattes med tilsvarende fra konkurrerende leverandører. Markedet er mettet av produkter med tilnærmet lik funksjon og kvalitet. Produsentene kan kun distansere seg fra konkurrentene med pris. Resultatet er lav inntjening og et kontinuerlig jag på marginer. Alternativ til det røde hav er det blå hav. Her har innovative løsninger som ny forretningsmetode, teknologi eller nye løsninger gjort at man er alene i markedet om sitt produkt. Man er derfor i stand til å ta seg ordentlige marginer, betjene kundene på en god måte og videreutvikle produktet sitt ytterligere før markedet forøvrig tvinger deg til slutt inn i det røde hav. Eksempler på slike blå hav forretninger kan være Norwegian som introduserte lavprisflyvninger til Side 24

25 Nordmenn og har nå tatt igjen SAS på innenriks. Apple har bragt design, kvalitet og brukervennlighet til PC brukere som gjør at det kan ta bedre betalt for sine produkter enn konkurrentene. På den andre siden leverer en rekke industrier «me too» produkter og er midt i det røde hav. Dette gjelder f.eks. selskaper som selger brunevarer, mobiltelefoni og lignende. De må være ledende på logistikk for å kunne holde prisene nede. For et oppstartselskap vil forretningsideen være noe som utnytter et potensiale som ikke er tatt ut av konkurrentene. Man søker derfor gjerne etter prosjekter som plasserer selskapet i det blå hav. Noen klassiske teknikker for å identifisere, utvikle og vurdere prosjektkonsepter er (Kärtzner 2009). og (Samset 2001) beskrives kort her: Definering av krav For å kunne ha et prosjekt må det etableres en klar forståelse av hva leveransen er. Man kan bygge opp kravsettet langs flere akser (Kärtzner 2009). Dette kan være organisatorisk, teknisk, finansiering, tid osv. De ulike kravene lar seg implementere på en eller flere måter. Man velger den konkrete implementasjonen etter de kriteriene som er valgt ut og gjør de nødvendige interne avstemninger slik at man optimaliserer prosjektet som helhet. Kravene skal være etterprøvbare med måling og telling. Først når denne prosessen er tilstrekkelig etablert er det mulig å se konsekvensen i form av tid og kost for prosjektet. Basert på egne erfaringer med produktutviklingsprosjekter kan det ikke undervurderes hvor viktig kravdefinisjon er. Ett godt kravsett er en forutsetning for god risikostyring, testing og verifisering og god prosjektkontroll Systemanalyse Prosjektet vurderes som et system som kan beskrives etter en sort boks modell med input og resultat (Samset 2001). Systemet har interne prosesser som omdanner input til et resultat. Input kan være nødvendig eller uønsket. Nødvendig input er typisk personell, investeringer, materiell, arealer osv. Uønsket input kan være økonomiske og politiske avhengigheter, patent hinder, leverandørkrav osv. Resultat kan på samme måte deles i ønsket og uønsket. Ønsket resultat er gjerne økt produksjon, økonomisk suksess og stabile arbeidsforhold. Uønskede resultater kan være konflikt med myndigheter, nye konkurrenter og miljøbelastninger. For å kunne gå inn i denne problemstillingen på en konstruktiv måte må man arbeide seg gjennom behov og krav på en strukturert måte. Behov er avhengig hvilket perspektiv man tar. Det kan være kunder, selskap, nasjonalt eller internasjonalt. Fra behov materialiserer det seg krav. Kravene kan være funksjonelle, operasjonelle, fysiske eller økonomiske. Etter en slik gjennomgang kan man finne mulige løsninger og evaluere hvordan de oppfyller kravene. En slik prosess bør vekte å måle tilpasning mellom behov og krav. Det kan også være interne konflikter i kravsettet som også må avklares. Side 25

26 SWOT analyse Prosjektet vurderes langs aksene forhold og egenskaper (Mintzberg 2009). Forhold deles i indre og ytre mens egenskapene kan være positive og negative. Dette gir en matrise som kan benevnes styrke, svakheter, muligheter og trusler. Ved å gå gjennom relevante kategorier som f.eks. økonomi, teknologi, organisasjon, kompetanse, marked, brukere kan man avdekke de områder som må bearbeides ytterligere og hvilke muligheter som finnes. Øvelsen gjøres gjerne som en gruppeøvelse. SWOT analysen er sterk på å synliggjøre egenskaper ved prosjektet på en måte som kommuniserer godt. Man kan lett identifisere egenskapene der man er svak og under trussel og prioritere arbeid rundt disse. Metoden er imidlertid lite analytisk med hensyn til måling og evaluering. De underliggende mekanismene blir ikke vurdert i stor grad. På tross av dette er SWOT er en populær metode innen industrien. Man kan raskt komme opp med en tiltaksplan som tydeligvis gir ønsket effekt Strategianalyse Strategi kan man hevde handler mye om mål-definisjon og prosessen som leder dit. En strategianalyse vurderer prosjektets mål resultatmålet, og prosjektets hensikt effekt- og samfunnsmålene (Samset 2001). Hva er konsekvensen ved måloppnåelse og hvordan sikrer man at prosessen leder frem til disse. For strategianalysen er det viktig å identifisere de reelle usikkerhetene og forutsetningene som påvirker prosessen frem til måloppnåelsen. Innenfor strategianalysen kommer også en evaluering av omgivelsenes mål og ambisjoner. Hvis prosjektet har konflikt med sentrale interessenter tvinges man til å også inkludere effekt- og resultatmål som tar hensyn til dette og hvor mulig finner løsninger som er fordelaktige for begge parter Usikkerhetsanalyse En usikkerhet beskriver mulige resultater av et forløp som f.eks. et prosjekt. Usikkerhet oppstår i alle situasjoner der man har mulighet for flere utfall. Videre kan man se på ulike grupper av usikkerhet (Austeng, Midtbø, 2005): Konseptuell usikkerhet. Den usikkerhet som er knyttet til analysen og analysemodellen Operasjonell usikkerhet. Indre usikkerhet som stort sett er knyttet til selve prosjektgjennomføringen. Kontekstuell usikkerhet. Denne typen usikkerhet har sitt utspring i prosjektets omgivelser. Scenariell usikkerhet. Usikkerhet i forhold til mål beslutningskriterier og beslutningsregler, og som i hovedsak skyldes at de scenarier som ligger til grunn for prosjektet ikke greier å fange opp de endringer som fremtiden vil by på. I forløpet for prosjekter planlegges det for en aktivitet som i seg selv er unik. Det er derfor urimelig å anta at prosjekteier, leder eller deltakere har forutsetninger for å legge en realistisk plan som beskriver hele gjennomføringen, ressursforbruket og resultatet. Man har definert et mål man ønsker å komme til, men det er en klar mulighet for at man over- eller underoppfyller målet. For å kunne forholde seg til usikkerhet må man erkjenne den. Man må vite hva man vet og hva man tror eller antar. Med en klar oversikt over usikkerhetene kan man bearbeide disse langs flere Side 26

27 akser. Man kan for eksempel se på mulige utfall og dele opp i sannsynlige og usannsynlige forløp. Man kan se på ønskede og uønskede utfall. Man kan se på ulike områder som f.eks. økonomi, teknologi, kompetanse, HMS og lignende. Det er ofte relevant å benchmarke problemområdene, dvs sammenligne nye problemstillinger med eksisterende og kjente løsninger og se hvordan man kan forvente utviklingen. F.eks. kan man få en indikasjon på endringsordre fra en kunde hvis han har allerede har en historie med tidligere effektuerte bestillinger. Etter å ha bearbeidet usikkerhetene har man en bedre oversikt over konsekvenser av usikkerheten. Man ser da hvilke tiltak som kan settes i verk for å hindre eller fremskynde mulige resultater. Tidlig i prosjektets fase har man normalt størst frihetsgrad. Det er ikke inngått vesentlige avtaler og forpliktelser, og konsekvensene ved endringer er også lavere. På den annen side er kunnskapen og forståelsen om detaljene i prosjektet, leveransene og konsekvensene lavest i denne tidlige fasen slik at man forventer å få hyppige endringer. Det er derfor vel anvendt tid å arbeide strukturert med usikkerhet i denne fasen siden korrigerende tiltak er billigere og enklere. Senere i prosjektet er konsekvensene ved endinger vesentlig større Risikoanalyse Risiko er funksjonen av usikkerhet og konsekvenser. Ønskelige utfall kalles gjerne muligheter og uønskede utfall betegnes gjerne risiko. Dette gjør at begrepet risiko er tvetydig, det kan enten bety konsekvensen ved usikkerhet eller et uønsket utfall. Prosjektrisiko omfatter både gjennomføringrisiko, dvs kost- og tidsoverskridelser samt leveranserisiko, dvs feil og mangler ved leveransen. Man må også vurdere produktrisiko som tar for seg Helse, Miljø og Sikkerhet (HMS), teknisk kvalitet, brukerfeil, mulig misbruk, samt risiko i grensesnittet mot andre domener som f.eks ytre miljø, lovverket, mm. Videre er det risiko i markedet, der produsenten kan påta seg et stort ansvar ved leveransen, eller sterke konkurrenter, patenter og andre mulige handelshindre Strategiske rammebetingelser Prosjekt leverer i henhold til avtalt tid og kost. Kombinert med den iboende usikkerhet ved prosjekter gjør dette at man er nødt til å sette av ekstra tid og midler (Samset, 2001). Slike tillegg er å betrakte som en taktisk fleksibilitet innen de strategiske rammer. Andre strategiske rammebetingelser inkluderer bedriftens overordnede strategi, lovverk, kontraktspolicy med mere. Gitt at et prosjekt har to partnere, prosjekteieren (den finansierende part) og prosjektteamet (den gjennomførende part), der hver har egne risiko og er bundet til den andre parten. For å redusere egen risiko kan den finansierende part insistere på en fastpriskontrakt. Man har da trygge rammer for prosjektets kostnader. Så lenge den annen part ønsker å bli i dette markedet vil han levere i henhold til kontrakt, selv med eget tap. Hvis han leverer raskere enn forventet øker derimot overskuddet av prosjektet. Den gjennomførende part kan minimalisere sin risiko ved å få en refusjons-kontrakt med den finansierende part. Det betyr at han får alle sine timer og kostnader dekket. Han vet at prosjektet går med overskudd, men mister muligheten til ekstra fortjeneste. Den finansierende part risikerer kostnads-overskridelser hvis gjennomføringen forsinkes, men vil også ta innsparingen hvis prosjektet er ferdig med lavere ressurs-pådrag enn planlagt. Risikodeling vil da være å dele tids- og kostnadsbudsjetter mellom de involverte aktørene. Side 27

28 Prosjektlederen tildeles en viss ramme (tid og budsjett), Styringsgruppen har et annet og noe mer generøs ramme, mens Prosjekteier kan inneha et ytterligere forsterket budsjett. Når så prosjektet gjennomføres, vil prosjektleder kunne trimme prosjektet med ytterligere ressurser for å løse problemer eller utvide funksjonalitet. Hvis det er behov for flere midler kan styringsgruppen tildele ekstra ressurser direkte. Man er dermed i stand til å skalere prosjektet raskere og introduserer en taktisk dimensjon i prosjektet. Det er viktig at prosjektet ikke kjenner styringsgruppens ramme og at denne ikke kjenner prosjekteiers rammer. Dette for å sikre kostnadsdisiplin under gjennomføringen Kostnadsanalyse Kostnadene er også underlagt usikkerhet. Man kan tilnærme seg et estimat med en deterministisk kalkyle basert på en nedenfra og opp summering basert på estimater, standardkostnader og eksisterende priser. Andre kilder til estimater er erfaringstall, normer og tidligere gjennomførte prosjekter. Alternativt kan man analysere ovenfra og ned der man tar inn usikkerhet som en statistisk komponent. En slik metode vil kunne gi et vindu med sannsynlig sluttkost, forventningsverdi og spredning. Metoden tillater også å aggregere usikkerhet slik at strammere planlegging og undersøkelser utføres der den har størst effekt. En vellykket metode for kostnadsanalyse er Trinnvis kalkulasjon (Austeng, Haugstad, 1995). Metoden er en del av en strukturert prosess trinnvisprosessen (Klakegg, 1993). Metodens sterkeste fordel er at den kan tas i bruk i en svært tidlig fase og bidra til at de største og viktigste usikkerhetene ved kalkylene blir synlige. Man kan bearbeide disse for å forbedre kalkylene slik at man kan se neste svakhet i kalkylen. Slik fortsetter man trinn for trinn til kalkylen er tilstrekkelig trimmet for et beslutningspunkt. Rent praktisk bygger man opp kalkylen med å prissette de ulike arbeidspakkene med trepunktsestimater etter Perfekt, Antakelig, Opprørende fra Engelsk Perfect, Likely and Ourtrageous (PLO) metoden (Hartmann 2000). Med statistiske metoder kan man da finne standardavviket - sd for hvert trepunktsestimat. Man finner også variansen - v som sd 2. Variansene kan summeres i kalkylen og man kan dermed beregne total usikkerhet for både totalkalkylen og de ulike delpostene. Det er også mulig å sortere delpostene etter høyeste usikkerhet Lønnsomhetsvurdering Prosjektets lønnsomhet finnes gjennom kontantstrømanalyser i prosjektperioden og en tid inn i driftsperioden der man har forutsetninger for å estimere troverdig. Derfra har man anledning til å foreta betraktninger som muliggjør sammenligning av en hel prosjektportefølje. Viktige styringsparametre er: Nåverdi: hvilken sum må man sette på en konto i dag for å få det samme beløpet som prosjektet genererer etter at kostnadene, inntektene og prisstigningen er tatt med. Internrente: Den avkastningsrenten på investeringen og inntektene fra prosjektet som gir en nåverdi på 0. Et produktutviklingsprosjekt kan gå over flere måneder og til og med år. Det vil derfor være en vesentlig periode med negativ kontantstrøm å ta hensyn til. Alle uforutsette hindringer som krever Side 28

29 tid eller ekstra ressurser har en negativ virkning på prosjektet. Man er også nødt til å ta hensyn til at rentekostnadene og inflasjonen forsterker slike fordyringer. Enkelte produkter kan få kortere levetid i markedet før de er utdatert. Spesielt gjelder dette høyteknologiprodukter som mobiltelefoner, kameraer osv. En forlengelse av denne type prosjekter må finansieres av en kortere tid i markedet Prosjekt Planlegging For å kunne lede et prosjekt på en styrt måte er det nødvendig å etablere et planverk å styre etter. Eksempler på metoder (Rolstadås 2001) inkluderer: Arbeidspakker De ulike prosjektkomponentene settes ut som egne arbeidspakker Disse defineres som egne leveranser. Arbeidspakkene beskrives med forutsetninger, ressursbruk, kostnader osv. Man kan etablere en arbeidspakke- og kostnadsstruktur som gjør det mulig å følge de ulike aktivitetene og isolere eventuelle feil i prosjektet Tidsplanlegging Tidsplanlegging eller terminplanlegging (Rolstadås, 2001) gjør det mulig å definere når prosjektet skal levere, når ressurser mobiliseres og når de demobiliseres. Tidsplanlegging gir pulsen i prosjektet. Tidsplanen forutsetter tre begreper: Aktivitet. En oppgave eller sett oppgaver som skal utføres. Hendelse. Start eller slutt på en aktivitetene. Milepæl. En vesentlig hendelse eller et tidspunkt i prosjektet. Hovedverktøyene for tidsplanlegging er: Gannt kart. Nettverksdiagram. Gannt kartet viser prosjektets planlagte fremdrift med et antall horisontale linjer, en for hver oppgave. Tiden er plassert i x-aksen. Man kan da se samtidige aktiviteter som parallelle horisontale linjer. Sekvenser vises som horisontale trinn fra linje til linje. Milepæler illustreres gjerne som vertikale linjer for den gjeldende hendelse eller tidspunkt. En annen måte å visualisere tidsplanlegging er ved nettverkskart, der man enklere kan se avhengighetsforhold imellom ulike aktiviteter og bistå med disponeringen av ressursene. Nettverkskartet er også forutsetningen for finne kritisk sti og bruke teknikker som Program Evaluation and Review Technique (PERT). Kritisk sti er den sekvensen av aktiviteter som gir den raskeste komplette prosjektgjennomføringen. Forsinkelser på en aktivitet langs den kritiske stien vil gi forsinkelser i det totale prosjektet. PERT er en metode for å evaluere en tidsplan. I stedet for faste gjennomføringstider som beskrevet Side 29

30 under kritisk sti har man et trepunktsestimat for PERT tallene. Man kan dermed bruke veletablerte statistiske størrelser som forventningsverdi, standardavvik og varians. Disse lar seg summere etter kjente regler ut fra nettverksdiagrammets oppbygging. Fra en PERT analyse kan man får sannsynlig ferdigstillelsestid og sannsynlighet for ferdigstillelse på gitt dato. Man har også muligheter til å bygge opp et grovt nettverk og gjennomføre analyser av deler av nettet for å vurdere hvorvidt usikkerheten er tilfredsstillende. Alternativt kan man gjennomføre een Monte Carlo simulering der man kjører et stor antall simulerte prosjektgjennomføringer av hver enkelt node med fordeling etter trepunktsestimatet. Denne metoden er arbeidskrevende og krever gode dataverktøy Resursplanlegging Prosjektets ressurser er normalt penger og personell. Ofte kan overgangen være flytende. Visse oppgaver løses av egen stab og andre av innleide. Noen komponenter kjøpes og andre fremstilles av prosjektets deltakere. PMI skiller mellom kostnads- og personellplanlegging. På personellsiden er det elementer som organisasjonelle spørsmål, kompetanse og ressurs-tilgjengelighet. For kostnader kommer det inn elementer som kostnadsestimater på aktiviteter og finansiering. Ved store prosjekter som infrastukturutbygging og offshore er det behov for store mengder generiske ressurser innen de respektive fagområdene. Det er i Norge i dag prosjekter med flere tusen prosjektdeltakere. I slike prosjekter kan man bruke nettverkskart tilpasset ressursanalyse for å bemanne arbeidspakker, samt opp og nedtrapping av de ulike aktivitetene. Videre kan man også se konsekvensen av ressursknapphet enkelte steder i prosjektet. For små prosjekter i norske oppstartselskaper forventer forfatterne at kvaliteten på ressursene viktigere enn antallet. Kompetansen må være relevant og samarbeidsklimaet godt for at små grupper skal kunne produsere sammen. Oppstartbedrifter har gjennomgående begrensede tilganger på ressurser og må derfor forvalte disse vel. I tillegg til PMI's standardmetode for ressursplanlegging kan man også bruke erfaringer. Gitt at man kjenner til hva forventet pris per enhet, er kan man multiplisere dette opp med det antall enheter man har for det gjeldende prosjekt. F.eks, hvis man kjenner prisen pr m 2 for innredning av kontorbygg fra tilsvarende arbeid, kan man bruke dette ved estimering av pris for et nytt bygg gitt at størrelsen er kjent. Det er også verdt å merke seg at et hvert prosjekt har en opprampings og nedrampingsfase der man forbereder oppstart og å komme i gang før normal prosjektbelastning er oppnådd. Ved avslutning fullføres de ulike oppgavene på ulik tid og det avsluttes gjerne med en begrenset stab som utfører en ryddejobb med rapportering, stengning av konti osv Organisering og ledelse av prosjektet Organiseringen av prosjektet er avhengig av bedriftens forutsetninger og prosjektets karakter. Hvis organisasjonen forutsetter ett eller flere prosjekter er det naturlig å etablere grensesnitt mot dette. Slikt ser man i konsulentselskaper, IT selskaper og andre kunderettede bedrifter som mottar oppgaver og løser disse i prosjekter. Andre selskaper kan være selve prosjektet slik man så når man hadde store utbyggingsoppgaver Side 30

31 som Gullfaks plattformene, Oslo lufthavn Gardermoen og lignende. Disse prosjektene hadde et eget liv med grensesnitt mot eier, kontraktører, engineering og andre. I den grad prosjektet huses i en organisasjon må det etableres grensesnitt som håndterer: Ressurstilgang (bl.a. HR, materialer, midler). Godkjenning av prosjektleveranser. Støttefunksjoner. Avklaring av hva som håndteres av prosjektet, og hva prosjekteier har ansvaret for Ledelsestrategier Mintzberg et al, (2009) har en rekke eksempler på ledelsestrategier som er relevante for prosjekter. Man kan styre prosjektet som en militær avdeling eller i andre enden la deltakerne få en stor grad av frihet til selv å løse oppgaven. Minzberg viser flere skoler for ulike ledelsesstrategier. Her inngår design skolen, planleggingsskolen, posisjoneringsskolen, gründerskolen, den kognitive skolen, kulturskolen, miljøskolen og konfigureringskolen. Alle kjennes igjen ved at de har ulik bakenforliggende filosofi for ledelse av prosjektet og det foreligger ingen fasit for hva som er riktig ledelse. Dette skyldes kanskje at mennesker er for ulike til at alle passer i en form. Man ser imidlertid at elementer fra flere skoler gjerne benyttes innen samme organisasjon og prosjekt Styring Med styring menes planlegging og påfølgende oppfølging. Status, fremdrift, avvik, kostnader, leveranser, milepæloppnåelse og annet, rapporteres regelmessig inn til prosjektleder. Under gjennomføringen bør planverket holdes ved like med den reelle situasjonen. Likeledes er det god rutine å oppdatere de initielle analysene ved avvik fra plan for å kunne forstå konsekvensene. Der rapporteringene indikerer avvik fordres det at man går inn i prosessen og gjennomfører de tiltak som sikrer at man kommer tilbake til plan. Alternativt kan man se at planen ikke leder til mål og man tvinges dermed til å gjøre endringer i prosjektet slik at prosjektet igjen leder til de ønskede mål. For å se at leveransene er i henhold til plan kan man sammenligne planlagte leveranser med faktisk leverte. Man kan videre se på faktisk grad av ferdigstillelse mot planlagt grad av ferdigstillelse. Hvis planlagt og faktisk ferdigstillelse presenteres i samme kurve vil man kunne se hvor man står og kunne gjøre seg opp en formening om resterende prosjektrisiko. Dvs sannsynlig gjenstående tid og kostnad. Slike kurver benevnes S-kurver siden de har saktere progresjon i start og slutt av prosjektet, de ser derfor ut som en langtrukket S. 2.2 Agile prosjekter En stadig mer populær metode for prosjektgjennomføring er de ulike tidsavgrensede metodene som går under fellesbetegnelsen Agile prosjekter. De hadde sitt utspring i IT industrien for å adressere Side 31

32 stadige overskridelser på kost, forsinkelser og mangelfull måloppnåelse. Et eksempel er Scrum som kjennetegnes ved (Schwaber 2004): Raske iterasjoner for kravspesifikasjon, design og implementasjon. Disse kalles en sprint. Hver sprint leverer en selvstendig leveranse, f.eks et subsystem, komponent, metode eller lignende. Definerte roller er prosjekteier, scrum master og team. En sprintoppstart er et lengre møte der prosjekteier velger ut leveransen ved avslutningen på sprinten. Valget skjer i samarbeid med teamet der ulike funksjoner og spesifikasjoner prissettes i resurspådrag og kostnader. Ved høye kostnader reduseres ambisjonsnivået for sprinten slik at det er i tråd med tilgjengelig budsjett og kost. Prosjekteier har ingen påvirkning i løpet av selve sprinten utover å klargjøre de initielle krav i tilfelle tvil. Scrum master og team møtes i et kort daglig møte for å koordinere og avklare problemer. Metoden er best egnet for team på 5 12 personer. Hvis det er behov for flere personer i prosjektet bør man dele det opp i to team med ansvar for hver sin leveranse. De daglige sprintmøtene går parallelt for hvert team og Scrum mestrene møtes deretter for et Sprint of Sprint. Teamene er selvstyrte. De får tildelt en oppgave og velger selv hvordan den gjennomføres. Sprinten avsluttes ved en demonstrasjon av leveransen. Man ser også på planlagt og observert forbruk i et såkalt nedbrenningskart. Prosjekteier får anledning til å teste leveransen sin og får presentert evt avvik mot opprinnelig plan. En sprint er å betrakte som et eget prosjekt. Prosjekteier velger fritt den videre fortsettelsen. Alternativer er: Avslutte programmet. Fortsette videre iht strategi. Endre målsetning og fortsette med ny sprint med andre prioriteringer. Opp- eller nedbemanne prosjektet i videre arbeid. Det er en kort tilbakekoblingsløyfe mellom ideer, gjennomførelse, evaluering og konklusjon. Styrken er den spenstige dynamikken metoden gir. Man er på den ene siden godt rustet til å håndtere usikkerhet ved kontrollerte praktiske forsøk. På den andre siden er det vanskelig å gi et estimat for hele prosjektets tids- og ressursforbruk siden prosjekteier kan endre alle forutsetningene mellom sprintene. Man kan med en viss berettigelse hevde at metoden er ikke utviklet som en fullverdig strategisk metode og kan i noen tilfeller ha for korte tilbakekoblingsløyfer. Den fulle effekten ikke kan forstås etter det korte tidsvinduet. Man har heller ingen gode referanser til prosjekt der oppgaven er godt forstått som f.eks. bygg og anleggsprosjekter eller store offshoreprosjekter. I slike prosjekter vil det også være svært mange prosjektdeltakere som skal organisere seg selv. Dette berører ved en av Side 32

33 utfordringene ved skalering av agile prosjekter (Reifer, Maurer, Erdogmus, 2003). Hvis metoden skal benyttes for omfattende oppgaver som er distribuert geografisk, faglig og i tid blir oppskalering en vesentlig utfordring av oppgaven. Reifer et.al. mener at man kan ikke gi slipp på tradisjonelle PMI prinsipper og rendyrke de agile metodene. Man vil da miste styringen av det overordnede prosjektet, kommunikasjonen svekkes og prosjektrisikoen økes siden det er svært få om noen fullførte storskala prosjekter som har utelukkende benyttet agile metoder. På et større arbeidsmøte i Banff, Canada i 2003, var de akademiske deltakerne enige om at agile metoder var svært godt egnet for små team med muntlig kultur og gode kommunikasjonslinjer mellom deltakerne. Metoden hadde vist sin berettigelse i en rekke mindre prosjekter med inntil 20 utviklere, som var samlokaliserte og typisk innen programvareutvikling. Når man får flere parallelle team med hver sin oppgave får man utfordringer med synkronisering av leveransene der det mest saktegående team havner på en kritisk linje. Man nærmer seg da klassisk PMI metodikk. En annen utfordring blir da hvordan man sikrer seg korrekt input til prosjekteier. Med flere team og en kompleks kundeorganisasjon er det ikke gitt at prosjekteiers representant har tilstrekkelig kompetanse for å kunne vurdere teamets forslag. Videre vil flere kunderepresentanter gi forvirrende og ulike prioriteringer til de ulike teamene som prosjektet er sammensatt av. Overgangen fra en klassisk plan-drevet PMI prosess til en agile prosess påvirker en større del av organisasjonen enn kun de som er involvert i prosjektet (Ford 2003). De involverte må lære den nye metoden. Selve innlæringen møtes oftest med entusiasme, skepsis, forvirring og omfavnelse. Man har sett at enkelte deltakere i agile team introduserer nye måter å løse en oppgave på som ikke er i henhold til metodikk, hverken agile eller PMI. Den valgte metoden kan imidlertid styrke vedkommendes posisjon eller være i henhold til hans egne preferanser og ambisjoner. Kontakt med egen ledelse kan oppfattes problematisk der leder, og deltaker som før hadde ukentlig eller sogar kun månedlig kontakt, nå må møtes daglig. Hvis kommunikasjon mellom leder og ledede mangler fortrolighet og tillit kan man risikere unødvendig friksjon. Man har også sett at agile prosesser har hatt en tendens til å øke møtebelastningen. Korte hyppige møter blir hyppige lange møter. Problemene over lar seg greit løse over noe tid. Man må bygge opp en organisatorisk kompetanse der både deltakere og ledere lærer å forstå metoden. I denne læringsfasen er det lurt å unngå kompliserende faktorer som f.eks geografisk distribuerte prosjekter. Likeledes kan det være hensiktsmessig å jevnlig samle distribuerte team til en felles lokasjon i begynnelsen av prosjektet og deretter ved jevne mellomrom. I agile prosjekter med korte sprinter vil mindre produktive personer bli svært synlige ved at de leverer konsekvent sent og dette vil komme opp i de daglige møtene. Man har da en utfordring for hva man gjør med disse. Kravene til riktig rekruttering ved nyansettelser er også langt tydeligere. Ledelsen har noen utfordringer ved agile prosesser. Klassisk rapportering oppover er vanskelig fordi man har ikke detaljert oversikt utover gjeldende sprint. Prosjekteier kan deretter endre kursen. Det skaper også utfordringer for ressursplanlegging på mellom lang sikt. Koordinering med andre grupper er ikke lett forutsigbar. Ulik arbeidsmetodikk for agile- og PMI prosjekt kan komme i disresonans og skape unødige arbeidsoppgaver for enkeltgrupper. Man kjenner ikke prosjektets totale omfang og tidshorisont. Side 33

34 Man kan også få uventede organisatoriske utfordringer som at ansatte klager på ikke-kompenserte endringer i arbeidsoppgaver til Personalavdelingen eller Human Resources (HR) Dette kan lett føre til omfattende forhandlinger mellom ansatte, ledere og fagforeninger som forsinker prosjektet. Man kan da tenke seg hvordan agile metoder er egnet for bruk i prosjekter og oppstartselskaper. For det første er metoden ofte beskrevet i litteraturen i programvareutviklings sammenheng. Oppstartselskaper leverer også fysiske produkter og tjenester. Dette er på ingen måte utelukket for agile metoder. Agile metoder som ofte gir anledning til å endre kurs tilbyr også en styrke i at de kan lett og effektivt håndtere risiki etter hvert som de blir identifisert. Ved bruk av sprints har metoden en viss treghet mot vingling. Den styrer heller ikke mot avgrunnen. Det er utfordringer med rapportering til aksjonærer og eiere siden målet ikke er totalt fastsatt. Dette kan være en konsekvens av en mindre moden ide. En stor utfordring for oppstartselskaper er det store antallet parallelle aktiviteter som må utføres innen en gitt tid. Slike oppgaver kan være inntektsbringende men behøver ikke å være det. Man har rapportering mot myndigheter, oppfølging av salgsaktiviteter, produktutvikling osv. Det er ikke lett å prioritere mange slike spredte og tildels lett nedprioriterbare aktiviteter innenfor en sprint. Dermed er det en risiko for at de skyves på til man ikke lengre kan velge å nedprioritere disse. Slike bortvalgte prioriteringer kan bli svært kostbare når de kommer oftest opp på et upassende tidspunkt. Det er for tidlig å konkludere med at denne metoden er uegnet i store prosjekter. Den vil imidlertid legge store krav til endringsvilje i slike organisasjoner. Videre adresserer den ikke alle feltene som i foregående kapittel er definert under prosjektet. Agile metoder er helt eller delvis benyttet i større industri i Rogaland. Forfatterne vet fra egen eller nære kollegers erfaringer at metoden er helt eller delvis implementert hos ABB Robotics, Laerdal Medical og Roxar. 2.3 Kreative prosesser Nyskapende eller kreative prosesser knytter prosjektmål og samfunnsmål sammen på en ny og rasjonell måte som gjør at kjente prosesser og teknologi må vike plassen (Stevenson, Jarillo 1990). Kreativitet kjennes ved at den leverer ny innsikt og har en nytteverdi (Mednick 1962). Kreative løsninger kan finnes ved et uhell (penicillin og rustfritt stål), identifikasjon av likheter eller målrettet refleksjon. En enkel måte å måle kreativitet på, er å presentere en testperson for et spørsmål og be vedkommende å respondere med så mange unike svar som mulig. Personer med svak kreativitet responderer raskt men med få svar. Kreative testobjekter vil levere svarene i saktere tempo men fortsette med jevn hastighet over lengre tid og levere langt flerre responser. De har et flatere assosiativt hierarki. Det viser seg også at lang erfaring innen et område «blinder». Man må da få inn kompetente personer som kan se på et problem med nye øyne. De må ha riktig kompetanse men ikke nødvendigvis lang erfaring. Disse kan se løsninger som ligger nærmest oppe i dagen. Det er gjerne slike mekanismer som gjør at så mange sjakkspillere og teoretiske fysikere er på høyden midt i Side 34

35 tjueårene. En kreativ prosess forutsetter ofte at man tenker utenfor boksen, men også at man er bundet til sitt kompetansenivå. Egen erfaring og kompetanse kan både hindre kreative prosesser, men også gi innsikt i problemstillingen slik at man kan finne en kreativ løsning. Mer moderne litteratur (Bean og Radford 2001) ser på kreative prosesser som en del av ledelsens ansvar. Dette forklares ved at konkurranseforholdene hele tiden krever at man må søke å ligge foran sine konkurrenter med stadig bedre tjenester og produkter. Dette gjøres med en kreativ forbedring og fornyelse. Det kreative arbeidet må styres for å sikre at nytteverdien er høy nok. Det finnes ikke et enkelt kreativt senter de kreative personene kan befinne seg i alle deler av organisasjonen og er ikke knyttet opp mot bestemte stillinger.næringslivet i Rogaland har flere eksempler på det: Tidligere Statoil leder, nå Laerdal Medicals HR direktør, Arne S. Larsen, berettet i samtale med Kvindesland om hvem som finner olje. Deres avdeling for seismiske analyser har mange geologer som bearbeider seismiske data. Det viser seg at de personene som finner olje er ofte de samme. Disse kan like gjerne benytte seg av klassisk fagarbeid og finne olje etter en normal søkeprosess. Når tallene ikke stemmer utfordrer de materialet fra flere kanter. De kan bygge opp en mental modell som initielt støttes av svake data men etter en del arbeid viser seg tilstrekkelig sannsynlig til at det bores og man finner hydrokarboner. De som finner olje er villige til å arbeide mer enn sine kolleger og om nødvendig utradisjonelt. De velger også å forkaste en teori når de har tilstrekkelig informasjon til å se at det er det riktige valg. Laerdal Medical har en stor utviklingsavdeling som produserer flere ideer enn bedriften er i stand til å utnytte. Kvindesland erfarte dette etter fem års tjeneste i bedriften. Selskapet har derfor et stort kreativt overskudd de ikke greier å høste av. Arbeidet ved å velge de gode ideene og legge de mindre gode på kjølen er en strategisk og ledelsesmessig utfordring. Siden kreativt arbeid er strategisk og forankret i ledelsen må det også planlegges. Selv om man ikke kan planlegge neste oppfinnelse eller oppdagelse kan man planlegge strukturen rundt dette. Eksempler er honoreringsprogrammer for oppfinnerne, eller idebanker man velger nye prosjekter fra, Googles etterhvert så berømte 20% prosjekter (Google, 2010), der ansatte får benytte en dag i uken til et selvdefinert prosjekt. Selv den beste strategi og ledelse av kreative prosesser vil falle sammen hvis man ikke greier å motivere egne ansatte til kreativt arbeid. Viktige forutsetninger er: Gi medarbeidere innsikt i strategi og mål. Etabler motivasjon hos kollegene. Gi trygge rammer for kreativt arbeid. Ideer er velkomne og vurderes seriøst. Oppfinner får innsikt i prosessen. Tillat og oppmuntre til utvikling og videreutdanning. Etabler disiplin. Arbeid må fullføres. Nød lærer naken kvinne å spinne: For å få i gang den kreative prosessen må den være ønsket og nødvendig, og man må ha behov for resultatet. Hvis ikke blir det nærmest som en lek der man morer seg med tekniske- eller andre problemstillinger uten at de er tenkt å være til praktisk og Side 35

36 lønnsom nytte. En svensk case studie (Sundström, Zika-Viktorsson 2009) viser kreative prosesser gjennom hele gjennomføringen av et produktutviklingsprosjekt. Bedriften drev lite produktutvikling men ble tvunget inn i et paradigmeskifte etter at en konkurrent begynte å ta markedsandeler over tid etter lansering av egne nye produkter. Prosjektet ble i stor grad tidsstyrt og den enkelte prosjektdeltaker ble forventet å bidra kreativt til løsninger. Det ble skapt en atmosfære av tillit og alle gode ideer ble prøvd ut uavhengig av hvem som stod bak. Hyppige demonstrasjoner av prosjektets nyvinninger gav inntrykk av framdrift og inspirerte til ytterligere bidrag fra deltakerne. Caset kunne på mange måter minne om en Agile prosjektgjennomføring. Metoden var imidlertid utviklet internt i bedriften sammen med produktutviklingen. En svært transparent informasjonsflyt gjorde at ingen gjemte seg og man fikk utnyttet hele potensialet i bedriften på en svært effektiv måte. Prosjektdeltakerne fikk ordentlig anerkjennelse for sine bidrag og det bidro til en forsterket kreativ produksjon. Resultatet var overveldende og produktet ble enerådende i markedet. 2.4 Gründere og oppstartvirksomhet I en studie (Stevenson, Jarillo 1990) ser man på hva som skjer når gründeren handler, hvorfor han handler og hvordan han handler. Artikkelen benytter det engelske begrepet entrepreneur som har et lignende norsk ord entreprenør. Dette referer i alminnelig norsk ordbruk til bygg og anlegg. Det tyske ordet gründer dekker begrepet bedre for norske lesere. I en balansert økonomi er rollene etablert og prosessene kjører sitt driftsmessige løp. Gründeren ser at prosesser eller produkter er sub-optimale og med egen innovasjonsevne skapes nye løsninger gjennom nye metoder, prosesser eller teknologi og forstyrrer det etablerte markedet gjennom å demonstrere ineffektive nisjer i dagens prosesser. Gründeren tar en andel i sin verdiskapning gjennom realiseringen. En slik realisering kan selvsagt like gjerne foregå innen rammen av et etablert selskap eller at man går ut og etablerer en ny organisasjon for å utnytte ideene. Gründeren tilegnes gjerne egenskaper som kreativ, modig og aggressiv. Studien referer til at det like gjerne kan ligge et bakenforliggende behov hos gründeren for å skape noe nytt og lønnsomt, f.eks fordi de eksisterende mulighetene er på nedadgående. Videre hevdes det at samfunnet generelt har et aktivt forhold til gründere. Dette kan slå ut begge veger, enten ved at man er positivt innstilt og dyrker gründeren frem, eller at man av ulike årsaker er skeptisk og holder dem tilbake. I en virksomhet ser man at skaperevnen er avhengig av at det er et positivt miljø for bidragene man gir, fra kolleger og ikke bare toppledelsen. Man må også la enkeltpersoner få anledning til å forfølge kreative muligheter, trene dem opp i det og etablere et belønningssystem når man lykkes. Konsekvensene når man ikke lykkes må allikevel ikke være harske. Side 36

37 2.5 Oppstartbedriften Fra en tidligere eksamensbesvarelse (Kvindesland 2009) ble det satt sammen en struktur rundt oppstartbedriften for å prøve å forstå prosessene rundt disse. Beskrivelsen av oppstartsbedriften er hentet fra denne besvarelsen Foretakets livsfaser Man kan velge å dele opp fasene i oppstartselskapet som vist i figur 2. Figur 2: Foretakets livsfaser I denne oppgaven ser jeg fem livsfaser i et foretak. De er: Oppstartfasen. Der etablereren tar utgangspunkt i en ide og skaper økonomisk virksomhet fra start. Denne fasen avsluttes når man får regelmessige inntekter. Vekstfasen. Foretaket har en etablert virksomhet og et stort uutnyttet salgspotensiale. I vekstfasen utvides organisasjonen til man har en stabil leveranse innen det markedet det er naturlig å levere til. Driftsfasen. Man forsyner det etablerte markedet, optimaliserer egen drift, vedlikeholder produktene og kunderelasjonene og utvikler nye beslektede produkter. Man vil se tiltagende konkurranse fra andre og gjerne nye aktører. Avviklingfasen. Foretaket mister sin relevans i markedet og salget avtar som en følge av dette. Organisasjonen tar konsekvensen av det ved å redusere sin kapasitet. Man har bevisst eller ubevisst valgt ikke å ta opp kampen, eller å modernisere seg. Terminering. Selskapet avvikles. Man gjør opp ovenfor leverandørene, kundene informeres og alle kontrakter avsluttes Oppstartfasen Oppstartselskaper har en del særskilte kjennetegn som er relevante både for ledelse og strategi: Målrettet. Et oppstartselskap fødes gjerne ved at en eller flere grundere ser en forretningsmulighet de ikke kan eller ønsker å videreføre i sine respektive organisasjoner. Man har derfor gjerne et mål om å etablere operativ drift for å utnytte potensiale i en oppfinnelse, en forretningsprosess eller et produkt man har tilgang til. Dette er i kontrast til «først hvem så hva» (Collins, 2001). Det forekommer imidlertid at gode kolleger eller venner ønsker å skape noe i sammen eller at enkeltindivider nærmest rømmer fra eksisterende arbeidsgiver for å oppnå «først fri så hva». Hvem Side 37

38 er da et naturlig neste spørsmål. Hvis gründerne har gjort godt forarbeid så kan det ligge til rette for at Collins tre P'er er godt ivaretatt. Dvs det man brenner for, det man kan bli best i og det som sikrer økonomien. Manglende ressurser og totalkompetanse. I arbeidslivet generelt er det vanlig at det er flere oppgaver enn hender til å utføre dem. Dette gjør seg ofte langt mer gjeldende i oppstartselskaper. Det skyldes gjerne at etableringaktivitetene er mer omfattende enn alminnelig drift og man er forsiktig med å påta seg forpliktelser. Videre påbegynner man en umiddelbar lærekurve for oppstart, spesielt hvis det er første selskap man går i gang med. Lærekurven er som normalt brattest i begynnelsen når feilfrekvensen er høyest. Dette øker belastningen på grunderne slik at tid for strategisk arbeid gjerne blir mindre. Gründerne kan også ha en skjev kompetanseprofil. F.eks teknisk kompetanse kan være sterk, men innen finans og markedsføring kan kompetansen være henimot fraværende. Uklar produktbeskrivelse. Oppstartselskaper som starter opp virksomhet basert på nye ideer som f.eks. ny teknologi må ha en viss dynamikk. Man kan ikke forutsette at markedet er ordentlig forstått. Grunderen har gjerne en veldig klar forståelse av funksjonen til sitt produkt, men brukerne ønsker en annen funksjon. Dette kan ha store konsekvenser for hvordan produktet skal utformes og kan skape store problemer hvis man ikke har tilstrekkelig mental, faglig og finansiell fleksibilitet som tillater de nødvendige endringene. Prioriteringer. I en oppstartfase har man identifisert et sett produkter og kunder, og man har en bemanning til å få dette frem. Man må i langt større grad enn ved alminnelig drift prioritere hvordan ressursene skal forvaltes for å optimalisere resultatet. En stabil drift har en inntekt som finansierer operasjonene slik at prioritering handler oftest om optimalisering, risikobalansering og noen ganger strategiske valg for hva man ønsker å hente inn inntektene fra. Kapitalen til et oppstartselskap er begrenset og man kan ikke forutsette stabil inntekt. Med liten buffer kan konsekvensene ved feil prioriteringer være katastrofale. Prioritering av ressursforvaltning er en del av den daglige praksis i all type virksomhet men for oppstartvirksomhet er man i større grad nødt til å prioritere riktig første gang. En av de store utfordringene er når man må avgjøre om man skal være taktisk for kortsiktige prioriteringer eller tenke strategisk og langsiktig. Videre kan en analyse av konsekvensene ved nedprioriterte oppgaver være like viktig som analyse av konsekvensene for prioriterte oppgaver. Risiko. Oppstartselskaper har høy risiko for ikke å overleve. Det er mer sannsynlig at et selskap ikke eksisterer etter tre år enn at de fortsatt har drift. Den farligste fasen for et selskap er nettop oppstarten. De største risiki er gjerne innen markedsforståelse, prosjektgjennomføring og finansiering. Det strategiske arbeidet innen oppstartvirksomheten må kunne håndtere den høye dynamikken som kjennetegner oppstartvirksomheten. Man bør derfor akseptere at det ligger en viss taktisk dimensjon i strategien som bidrar til å løse akutte problemer, men også å gi ledelsen anledning til å lære Den gode starten For å komme til regelmessige inntekter som har en positiv langsiktig virkning er starten svært viktig. Den gir retning og fart. Forutsetningen for en god start ligger da i forarbeidet. Hvordan har inspirasjonen til oppstart av ny virksomhet kommet og hvilken innsikt har man i problemstillingene rundt den forretningen man ønsker å drive? Hele oppstarten kan deles inn i tre faser der den første er faktisk før selve bedriften starter opp som en juridisk enhet. Side 38

39 Svangerskapet Før en bedriftsoppstart gjennomfører man en rekke vurderinger og forarbeide. Disse er gjerne godt bearbeidet. Man konsentrerer seg om de problemstillinger der man tror hovedrisikoen ligger. Ofte foreligger forretningsplaner som er gjennomgått av utenforstående for å sikre kvaliteten. Hvis man er i dialog med investorer kommer ofte spørsmålet opp om hvem som skal gjøre jobben, hvem er gründerne, hva kan de og hvilke erfaringer har de allerede? Er de troverdige og kan tiltros de investeringer man ser for seg? Hvis investorene kommer inn senere, kommer de samme spørsmålene opp. Finansiering er en forutsetning for å fullføre oppstarten. Hvilke muligheter har man og hva er de langsiktige konsekvensene ved de ulike valg? Strategiske spørsmål kommer opp i form av en klar beskrivelse av hvilke mål man setter seg for foretaket. Dernest, hvilket terreng er det man beveger seg inn i? Hvilke markeder har man definert, hvordan opererer de, hvem er de store aktørene, og interessentene? Er utenforliggende faktorer som myndigheter, etablerte metoder, avhengigheter til parametre som vær, konjunkturer? Med andre ord, hva er kartet? Dernest, er det mulig å tilpasse kartet til egne fordel ved f.eks justere målet, bruke sin teknologi innen andre bransjer, bearbeide interessenter osv. Denne type strategiske forpostfektninger fordrer gjerne innsikt som ikke ligger oppe i dagen og man må enten samtale med andre aktører, bestille konsulentrapporter eller tilegne seg erfaring. Noen ganger må man bare akseptere at man mangler innsikt innen et område og la det gjenstå som en risiko. Slik analytisk tilnærming fordrer personer som har de nødvendige forutsetningene. Innen såvel markedsføring, teknologi som finans blir arbeidet fort strategisk på dette nivået. Man bør derfor før oppstarten ha tanker for hvem som skal ha ansvaret for overordnede strategier. Videre bør det foreligge en risikoforståelse sik at man har identifisert de vesentligste problemstillingene. Både Mintzberg og Collins hevder at lederen er ansvarlig for strategien og denne prosessen kan lede til endring av valg av leder Big bang Når starten er endelig i gang er det bare å komme inn i de gode vanene med en gang. Planen bør være klar, men stemmer den med realitetene? Man må kontinuerlig justere kursen og tilpasse planene. Har de strategiske forpostfektingene vært korrekte? Forstår man omgivelsene ordentlig og er i stand til å lese signalene? Hvordan går det etter noen tids drift, er virkeligheten i overensstemmelse med planene? Man kan ikke vente at planene lagt ut under svangerskapet er korrekte på alle måter. Den reelle verden er anderledes enn forutsatt. De aktivitetene man utfører har også en påvirkning på markedet og gir en reaksjon som man kanskje ikke har forutsett. Konkurrenter kan også overraske. Kanhende de allerede har vært klar over den forretningsmuligheten man har etablert seg på. De har hele tiden hatt en forsvarsplan som de bare setter i gang og maler deg i stykker. Hva gjør man? Erkjenner situasjonen eller går nærmest inn i en transe der man fortsetter som planlagt men aksepterer et svinnende lite markedssegment? Moderne ledelse og strategi benytter ofte begreper som «lean» og «strategilerret» eller «strategy canvas». En oppstartbedrift må sette av ressurser for produktutvikling og markedplassering. Begge prosessene er svært utfordrende. En industriell trend er at man bruker stadig mer tid og ressurser på Side 39

40 produktutvikling. Produktets levetid i markedet blir stadig kortere og inntjeningen utfordres. Produktutvikling for oppstartbedrifter kan ikke finansieres av drift så man blir svært sårbar for finansiering. Interessante problemstillinger blir derfor først hvordan kan man redusere produktutviklingskostnadene sine og hvordan kan man sikre raskest mulig overgang til drift og lengst mulig levetid for produktet. Big bang-fasen er også syretesten på forretningsplanen. Er den robust og kan håndtere de risiki og katastrofer man har sett for seg og samtidig er fleksibel nok til å kunne justeres inn på en bedre kurs? Er man enig om hva fleksibilitet er? Når blir en justering av forretningsplanen til en ny forretningsplan? I Rogaland betegner begrepet «Sola video og tepperens» at man mangler fokus i sin forretningsplan. Er avviket fra plan så stort at man bare må pakke sammen eller kjører man videre. Hvis det er tydelig at ideen ikke har livets rett etter noen måneder, sparer man mye på sin egen mentale helse ved å gi seg og finne en ny arbeidsgiver i stedet for å holde stør kurs mot undergangen. Der venter konkurs, bunnløs gjeld og skilsmisse. Hvert år havner mange mennesker i denne ulykkelige situasjonen. På den annen side kan det jo gjerne gå bra. Forretningsplanen stemte noenlunde bra eller man har greid å justere seg i en retning som både har livets rett og gründerne trives med. Det har vært drift lenge nok til at man er rimelig trygg på situasjonen og ser at man kan klare dette. Man har tatt de riktige grep. Nå er man i gang! Selskapet skal cruise over i en vekstfase Cruising Etableringen er et faktum, forretningen er i gang. Det er en positiv dialog med kundene. Målet er å få landet det første salget. Gründerne har en god tone seg imellom. Får man avsluttet salget? Er man reelt leveransedyktig? Når man driver kommersiell virksomhet må man kunne hele prosessen fra etablere kundekontakt til ferdig leveranse der kunden er fornøyd og gjerne vil komme tilbake. En ting er å ha hyggelige møter med interesserte, de kan gjerne være gamle kolleger. Noe helt annet er å få til hele levringskjeden riktig første gang. Det første salget vil gjerne være det relativt dyreste i firmaets historie. Man har ingen stor tabbekvote. Kunder har ofte forståelse for at det ikke er så lett første gangen, men kunden har også en sjef. Hvordan går man fra et teknologi og ingeniørmiljø til en industriell organisasjon? Har man de folkene man behøver? Er fokuset nå riktig? Brukes tiden på å utvikle ny og enda bedre løsninger i stedet for å selge det man faktisk har? Greier man å etablere en komplett prosess fra markedsføring og salg til en endelig leveranse som kan repeteres og forbedres for neste leveranse? Greier man å utvide sitt marked slik at forretningen får reell vekst? Til slutt sitter man med problemstillingen om man greier å repetere å gjøre riktig hver gang. Har man fått etablert Collins' gode svinghjul, er man som Liker sier, rasjonell og unngår sløsing, håndter utfordringer umiddelbart. Har man en god drift? Side 40

41 2.6 Selskaper som mislykkes Det er en hel rekke årsaker til at selskaper går til grunne, enten kort tid etter oppstart eller etter flere generasjoners drift. Sett i lys av at prosjektmetodikken tar innover seg så mange elementer, kan man med en viss rett hevde at ved god gjennomførelse av prosjekter, vil man kunne unngå at selskapet går til grunne. PMI har som målsetning å promotere prosjektledelse og at bedriftene krediterer sin suksess til dette. Dette kommer imidlertid i konflikt med skillet mellom prosess og prosjekt. God drift er ikke nødvendigvis et resultat av et godt prosjekt men mer en god implementasjon. Flere studier har gått igjennom havarerte bedrifter og funnet en del likhetstrekk. En vel publisert studie (Ingebretsen 2003) gikk inn i flere store selskaper som var markedsledene innen sin nisje eller industri. Selskapene ble oppfattet som solide organisasjoner som var kommet for å bli. Det viser seg imidlertid at ethvert selskap uansett størrelse kan synke som Titanic. Etter at kollapsen var et faktum ble de redusert til en skygge av fordums storhet eller avviklet fullstendig. I studiene så man ikke bare på de interne forholdene i selskapet, men selskapene som en del av et større system der de agerte på de eksterne påtrykk og de prosesser og mot-prosesser det resulterte i. Viktige aktører var blant annet eiere, kunder, marked og myndigheter. Eksempler på falne store selskaper er Kmart, Enron og Polaroid. Vesentlige punkter fra studien er: Aksjonærer dikterer strategien. Ved å fokusere på kortsiktig gevinst eller ta beslutninger uten å ha gått tilstrekkelig tungt inn i problemstillingene, mister man vesentlige elementer å bygge bedriften på. For rask vekst. Vellykket oppstart med en positiv markedsrespons kan lede til en vekst der man ikke lengre kan betjene kundene tilstrekkelig, trekker til seg uønsket konkurranse eller ikke får verifisert langsiktige behov for produktene og tjenestene. Overser kunder. Man tar ikke tilstrekkelig hensyn til kundenes behov og ønsker. Når de har fått nok, går de et annet sted noe for eksempel de britiske bilprodusentene oppdaget på 1970-tallet. Overser paradigmeskifte. En radikal endring gjør at helt nye muligheter er tilgjengelige, altså et Blue Ocean (Kim, Mauborgne, 2005). Eksempler som fra tog og atlanterhavsdamper til fly, brevpost til epost, buss til bil osv. Eksterne paradigmeskifte som kan påvirke din bedrift er 11. September, Berlinmurens fall og lignende. Havne i det røde hav. En gang lønnsomme produkter er blitt lavkost generiske som selges i kilo eller på Elkjøp. Marginene barberes og overskuddet hentes ut gjennom best mulig logistikk. Overse ansvar, trusler og kriser. Et selskap opererer i samfunnet og er underlagt dets lover og forventninger. Hvis produktet eller tjenesten er involvert i ulykker og kilde til negativ oppmerksomhet, kan man ha alt på det tørre sett fra et juridisk ståsted men allikevel tape i markedet. Det er ikke alle som ønsker å leie inn østeuropeiske snekkere ansatt i et selskap som utnytter dem. Likeledes vil kriser kunne trekke til seg en type mennesker som utnytter din sårbare situasjon til egen fordel og gjerne på bedriftens bekostning uten at publikum ser det. Publikum vil snu seg mot et selskap de oppfatter at opptrer uetisk og likeledes stille Side 41

42 seg bak de som opptrer korrekt. Overoppfinne. Nye produkter som lykkes best løser et kjent problem. Utfordringene blir langt høyere hvis man også presenterer en ny måte å arbeide på. Iridium feilet da det kom fordi man fikk en mobiltelefon (kjent problem) som kunne brukes over hele verden (ny livsstil). Dette ble for dyrt for målgruppen som likte å kommuniserer når de var hjemmefra (kjent problem) befant seg neste alltid i byer (samme livsstil). Dermed falt behovet for Iridium bort for den tiltenkte brukergruppen. Ledelsessekvens. Interne og eksterne interessenter som leverandører, aksjonærer, ansatte og andre, ønsker en forutsigbarhet fra selskapets toppledelse. Usikkerhet rundt dette spørsmålet avler usikkerhet om strategier og visjoner. Eiere i familieeide selskaper er derfor tjent med en tidlig utnevnelse av kronprinsen. Prosessen rundt ledervalg i aksjeselskaper der neste leder er kjent i god tid før et skifte, bidrar til ro i rekkene. Usikkerhet har en evne til å flytte fokus og kan i enkelte tilfeller være katastrofale for selskapet. 2.7 Måling av kvalitet på prosjektmetodikk Project Management Institute PMI har etablert OPM3 som er et verktøy for å måle bedriftens modenhet for prosjektmetodikk. OPM3 Organizational Project Management Maturity Model bryter bedriftens metodikk ned i mindre enheter som sammenlignes eller måles mot en gullstandard (McDonnel, 2007). PMI beskriver OPM3 som bruk av kunnskap, ferdigheter, verktøy og teknikker i organisasjonens aktiviteter, samt prosjekt-, program- og porteføljeaktiviteter for å oppnå organisasjonens mål gjennom prosjekter (PMI 2008). OPM3 tilbyr derfor et rammeverk for å beskrive organisasjonens modenhet langs de ulike aksene. Dette benyttes for en strukturert og målrettet planlegging og gjennomføring av forbedringsprogrammet. Dette betyr at OPM3 blir verktøyet som binder operasjonell strategi til fremtidige resultater med vellykkede prosjekter. Prosessen med en iterativ måling, forbedringplan, gjennomføring og implementering kan minne om annet kvalitetsarbeid som f.eks. ISO 9001 og lignende. Dette kan være grunnen til at PMI har invitert Det Norske Veritas (DNV) til et partnerskap rundt OPM3 sertifisering. Den overordnede problemstillingen er at prosjekter og programmer gjennomføres i en organisasjon som må være kapabel og kompetent til å gjennomføre prosjektene og høste resultatene. Organisasjonsendringene for å nå dette er svært utfordrende (McDowell 2007) simpelthen fordi de forventer endring og strukturering av hvordan man arbeider, dokumenterer og styrer. Modenhetsmodellen må da demonstrere metoder for å gjennomføre gode målinger og avdekke svakheter samt gi veiledning i hvordan forbedringer kan gjennomføres. OPM's modenhetsmodell tilbyr et rammeverk som foreslår veien mot en høyere organisatorisk modenhet, samler beste gjennomføringer (best practice) i industrien, og dokumenterer sine prosesser slik at målingene er konsistente og repeterbare. Man får utarbeidet et strukturert vegkart for å bedre organisasjonens prosjektledelsesferdigheter. PMI tar derfor mål av seg å knytte etablerte strategiske mål mot evnen til å oppnå disse i et stadig mer utfordrende miljø med store nettverkt, hurtigere endringssykluser og global og multidisiplinære Side 42

43 operasjoner. For å kunne styre en organisasjon i ønsket retning er en mulighet å benytte såkalte KPI'er. Dette er en forkortelse for Key Performance Indicators. En slik KPI er definert (Kärtzner, 2009) som et mål på kvaliteten på prosessen som er benyttet for å oppnå resultatet. En KPI er en intern måling som kan utføres ved jevne mellomrom. Man kan tenke seg å måle parametre for bruk av prosjektmetode, kontrollprosesser, interne måleverdier og lignende. Ved bruk av KPI som styringsverktøy, må man være klar over at man bearbeider resultater fra historien og omsetter erfaringene til planer for fremtiden. Dette kan oppfattes som å «styre etter hekkbølgen». Det er allikevel viktig å bruke erfaringene man har ervervet til fremtidige forbedringer. Hele OPM3 prosessen inngår i en syklus med måling, forbedring, evaluering av resultater og ny måling. De ulike beste gjennomføringene settes sammen av et antall kompetanser (capability)som leverer hvert sitt utkomme eller resultat som er målbart gjennom en KPI. Organisasjonens prosjektstyring deles opp i prosjektledelse, programledelse og porteføljeledelse, mens prosessmodenhet deles inn i standardisering, måling, kontroll og kontinuerlig forbedring. KPI'ene settes inn i denne sammenhengen. PMI tilbyr en web-basert selvtest der man fyller inn data fra sin organisasjon og får målt sin virksomhet. Det er imidlertid noen målesvakheter ved metoden og man kan eventuelt ta inn en OMP3 konsulent som gjennomgår bedriften og leverer en full rapport med anbefalinger. 2.8 Prosjektet i organisasjonen Man kan velge å se på prosjektet fra en annen vinkel. I stedet for å beskrive leveranse, funksjonalitet, tidslinjer og ressurser kan man studere et prosjekt som en midlertidig organisasjon opprettet av en annen organisasjon for å utføre oppdrag på deres vegne (Andersen, 2005). Ved en slik tilnærming ser man at selve verdiskapningen finner sted i basisorganisasjonen. Når basisorganisasjonen mener at verdiskapningen må økes innebærer dette i sin natur endringer. Den temporære prosjektorganisasjonen skaper grunnlaget for disse endringene på en strukturert måte. Dette utelukker ikke nødvendigheten av et tett samspill mellom basisorganisasjonen og prosjektet. Basisorganisasjonen mottar leveransene når de er klare, ikke nødvendigvis når prosjektet er klar for levering. Prosjektleveranser kan derfor være hyppige og gjerne sammensatte. De må også ta med de organisasjonsmessige komponentene for å lykkes. Dette inkluderer personutvikling, systemutvikling og organisasjonsutvikling. En vesentlig del av prosjektet i organisasjonen er læring. Etterhvert som endringene finner sted må personellet tilpasse sin kompetanse. Dette må skje i forkant ved problembeskrivelse og planlegging slik at man har forståelse for prosessene og leveransene. Deretter er læring en nøkkel når en prosjektleveranse implementeres. Erfaringene må overføres fra prosjektet til basisorganisasjonen og til andre prosjekter. Man må også ha en forståelse for konsekvensene av prosjektet. Dette kan påvirke bemanning, arbeidsoppgaver, kompetansekrav, effektivitet. Side 43

44 2.9 En diskusjon av prosjekt og oppstart I denne sammenstillingen ser vi at det har vært en stor utvikling av forståelsen av hva et prosjekt er. Fra rent mekanisk struktur og organisering av et stort arbeid som pyramider, havneanlegg og lignende der et stort antall arbeidere ble satt til å utføre enkle oppgaver og noen få ingeniører ledet arbeidet slik at man fikk det ønskede resultat. I nyere tid kom det inn momenter som prosessoptimalisering og ressursforvaltning. Prosjektet fikk tildelt ressurser og et tidsvindu som begrensninger. I tillegg kom planleggings og ledelsessystemer for å bidra til en vellykket gjennomføring. Metoden fylte kravene til den industrielle tidens produksjon og behov for kontroll av tid, funksjon, personell og kapital. Da infomrasjonsteknologien gjorde sitt inntog benyttet man samme metodikk og gikk fra den ene katastrofen til den neste. Man hadde simpelthen ikke kontroll over innsatsparametrene. Det var store overskridelser på tid og kost. Produktkvaliteten var uforutsigbar. Arbeidskraften hadde også endret karakter. Fra å være praktiske faglærte industriarbeidere ble IT industrien bemannet av universitetsutdannede teknologer som stilte helt andre krav til ledelsen. Det ble etterhvert tydelig at den eksisterende metodikken ikke kunne løse de nye utfordringene. Agile metoder ble som et ektefødt barn av IT industrien en riktig snakkis i miljøet. Man så imidlertid raskt at dette var en løsning for flere prosjekter der stor dynamikk var viktig. Parallelt med disse prosessene har også samfunnet rundt endret seg dramatisk. Utdanningsnivået i hele arbeidsstokken har økt dramatisk. Teknologien har hatt en eksponentiell utvikling og spredt seg til alle disipliner, ikke kun IT. Resultatet er at den jevne arbeidstaker pålegges andre arbeidsmetoder og oppgaver enn sine foreldre. De drar nytte av bedre kommunikasjon, informasjonstilgang og også langt mer detaljert rapporteringer. Arbeidstagerne er derfor i større grad enn tidligere i stand ti å koordinere og optimalisere effekten av egen innsats. Agile metoder støtter dette. En del tradisjonelle ledelsesfilosofier pålegger ledelsen det fulle ansvaret for planlegging, monitorering og ledelse og man går da glipp av de muligheter man faktisk har med agile metode. Et annet spørsmål er hvorvidt selvstyrte team eller prosjektdeltakere bringer inn så stor kommunikasjonskapasitet at man reelt sett ville vært bedre tjent med en liten og sentral ledelse for de oppgaver der det er mulig. Det er også verdt å merke seg at agile prosjekter benyttes vanligvis til mindre oppgaver. De store løses gjerne med tradisjonelle metoder. Man ser fra de fleste eksemplene i litteraturen at studier av prosjekt finner sted i store og etablerte organisasjoner. Det er verdt å merke seg at oppstartselskapene gjerne er etablert for å implementere et uutnyttet forbedringspotensial. Prosjektmetoden bør antas å være den foretrukne for å redusere risiko og kontrollere ressursforbruk. Det er imidlertid lite forskning på prosjektarbeid i oppstartselskaper. Hva årsakene til dette kan være er vanskelig å ha klare meninger om. Noen grunner kan være: Forskning i store etablerte selskaper er enklere siden der har man allerede ressurser som kontaktpersoner, kontorer, erfaringer, data, kantine, systemer for strukturerte undersøkelser osv. I oppstartselskapene er forholdene enklere og mindre oversiktlige. Man må også selv samle inn data og det kan være en utfordring når selskapets eiere ikke er interessert, eller har Side 44

45 ressurser til dette. Oppstartsfasen går over etter noen år. Erfaringene fra oppstartsfasen svinner da hen og vinduet for forskningsmuligheter lukkes. Mange oppstartselskaper bukker også under etter noen tid og etterlater få spor. Side 45

46 3 Metode I dette kapittelet beskriver vi de metoder vi har brukt i oppgaven. Vi vil se på design, datainnsamlingsmetode og dokumentasjon av analysevariabler. Tidligere kapitler har diskutert det teoretiske grunnlaget for oppgaven, mens dette kapitlet tar for seg hvordan teori omsettes til empiri og hvilke metoder som er brukt for å fremskaffe data. Vårt valg av oppgave gjorde at vi så behovet for å bruke flere metoder. Hvorfor og hvordan vil vi beskrive her. 3.1 Design En design eller et forskningsopplegg er forskerens plan eller skisse for en undersøkelse (Ringdal, K. 2009). Dette beskriver hvordan forskeren skal relatere forskningsproblemet til relevant og gjennomført empirisk forskning, altså hvilken tilnærming forskeren bruker for å finne svaret på forskningsproblemet. Det er i hovedsak 5 typer design (Ringdal, K. 2009): Eksperimentet er det klassiske design for å undersøke årsakssammenhenger og knyttes ofte til medisinsk forskning. I eksperimenter brukes kvalitativ forskningsmetode der innsamling av talldata er rådende. Tverrsnitt- og langsgående tidsdesign er to måter å se på tidsdimensjonen. Tverrsnittdesign tar et snapshot av den aktuelle situasjonen. Langsgående tidsdesign foregår over tid, enten ved at man følger forskningsobjektene over tid, eller at man går inn og gjør gjentatte målinger. Både kvantitativ og kvalitativ forskningsstrategi benyttes, henholdsvis intervjuer og spørreundersøkelse for tverrsnitt design, og tilsvarende for langsgående design der de samme forskningsobjektene intervjues eller svarer på spørreundersøkelse ved flere gjentatte anledninger. Case studie design kan både være unike case der man ser på f.eks. én person, én familie eller én bedrift. Unike case består av både kvantitativ og kvalitativ metode, med en bedrift som case, kan det utføres f.eks. Arbeidsmiljøundersøkelser som består av kvalitative intervjuer og kvantitativ spørreundersøkelse. Ideen med komparativ design er å finne sammenligninger mellom to eller flere case. Komparative design er design der man sammenligner to eller flere case som kan være f.eks tverrkulturelle eller tverrnasjonale. Som kvalitativ forskningsstrategi sammenlignes 2 eller flere case som familier eller bedrifter på grunnlag av feltstudier eller intervjuer. Kvantitativ strategi for komparativ design er sammenligning av data hentet inn som spørreundersøkelser fra større grupper der man sammenligner data mellom forskjellige land. Vårt design er bygget opp som et flermetode design, også kalt triangulering, der både kvantitativog kvalitativ metode brukes. Vår datainnsamlingsmetode samsvarer ikke direkte med noen av de 5 designene, men har mest til felles med tverrsnitt design. Likevel avviker vår datainnsamlingsmetode Side 46

47 siden vi i den kvantitative metoden spør om hendelser både i dag og som ligger bakover i tid. Flermetode designet i denne oppgaven er bygget opp slik at den kvalitative metoden dybdeintervjuene - bygger på datainnsamlingen fra den kvantitative metoden. Vi valgte å gjennomføre kvantitativ metode som web survey og ut fra respondentene valgte vi informanter til dybdeintervjuer. 3.2 Valg av strategi Strategivalget henger sammen med essensen i oppgaven brukes prosjektmetoder i oppstartbedrifter? Vi trengte å få samlet inn data fra en stor gruppe bedriftsgründere som har startet bedrifter i utvalgte bransjer. Valg av bransje lå egentlig helt klart for oss, siden begge har teknisk utdannelse i bunn og jobber med prosjektledelse innen produktutvikling og teknologi. Vi ønsket derfor å se nærmere på gründere som driver produktutvikling. Vi antok at det er mer krevende å starte en bedrift som utvikler et nytt produkt eller konsept for så å lansere det på markedet, enn å starte som tjenesteyter innen et serviceyrke eller i et håndtverkerfag. Det er i prinsippet to hovedmetoder innen forskningsarbeid; kvantitative- og kvalitative metoder. Kvantitativ forskningsstategi er basert på talldata, mens en kvalitativ forskningsstategi er basert på tekstdata (Ringdal, K. 2009) I vår oppgave bruker vi både kvantitativ og kvalitativ metode. Vi ønsket å få en bred oversikt over emnet ved hjelp av kvantitativ metode. Deretter valgte vi ut respondenter fra kvantitativ metode som vi gikk videre med i en kvalitativ del Definere bedriftsdatabase Før vi kunne gå i gang med datainnsamling måtte vi skaffe et datasett å analysere, første steg var derfor å definere hvem som er målgruppen. Vi var på jakt etter gründere, men ikke i alle bransjer og heller ikke fra hele landet og alle tidsepoker. Spørsmålene var derfor hvordan begrense målgruppen til et overkommelig antall som likevel kunne gi oss nok materiale til å få et bilde av om det brukes prosjektmetoder i oppstartsbedrifter. Spørsmålene vi stilte oss var. Hvor finner vi bedriftene / gründerne? Hvem søker vi? Hvilken tidsperiode skal vi se på oppstartbedrifter? Hvor lenge skal bedriften ha eksistert, og må den fremdeles være i virksomhet? I hvilke geografisk områder skulle vi søke? Hvor mange bedrifter trenger vi i datasettet, hvilke avgrensninger kunne vi gjøre uten at antallet ble for lite? Side 47

48 Hvor Det er flere registre i Norge som leverer oversikter over bedrifter, men felles for alle er at opprinnelsen til datasettet som alle henter fra er Brønnøysundregistrene. I og med at Brønnøysundregistrene selv har et tilbud om skreddersydd søk, derfor valgte vi dem som vår leverandør. Som tilleggsregistre for å hente flere data brukte vi Purehelp.no og bedriftssøk i finn.no Avgrensning av søk: Hvem: Ved registrering i Brønnøysund kategoriseres bedriftene i henhold til bransje i dokumentet: Standard for næringsgruppering (SN2007) med forklarende tekster (http://www.brreg.no/nyheter/2007/10/naeringsstandarder.html) Ved gjennomgang av de forskjellige næringsområdene konkluderte vi med at vi søkte etter bedrifter som kan karakteriseres slik: Bedriften er industriell, dvs det foregår produksjon av varer eller tjenester til et marked. Rene primærnæringer og offentlig forvaltning og tjenesteyting vil derfor utgå. Det medførte disse bransjene: B - Bergverksdrift og utvinning C - Industri D - Elektrisitets-, gass-, damp- og varmtvannsforsyning E - Vannforsyning, avløps- og renovasjonsvirksomhet J - Informasjon og kommunikasjon K - Finansierings- og forsikringsvirksomhet M - Faglig, vitenskapelig og teknisk tjenesteyting Etableringsperiode: For å få så reelle data som mulig, samt at vi ønsket å komme i kontakt med gründeren, valgte vi søke etter bedrifter opprettet i løpet av de 10 siste årene. Denne beslutningen justerte vi imidlertid slik at alle bedriftene skulle kunne ha minst 2 års driftstid, derfor satte vi intervallet fra Levetid: Bedriften skal maksimum ha eksistert siden 1999, minimums-levetid definerte vi til 2 år. Videre definerte vi at vi søkte bedrifter fra tidsintervallet som hadde en minimums-levetid på 2 år, men ikke nødvendigvis eksisterte i dag. Side 48

49 Geografisk begrensning Med den kvalitative delen av oppgaven intervjuene i bakhodet, bestemte vi oss for å begrense søket til fylkene Rogaland, Hordaland, Øst- og Vest Agder. Vi skulle plukke ut kandidater fra den kvantitative undersøkelsen til intervjuene og ønsket derfor å begrense spredningen med tanke på reisetid for å få utført intervjuene. Antall bedrifter i datasettet Vi var i begynnelsen usikre på hvor mange bedrifter / treff vi ville få. I bestillingen til Brønnøysundregistrene skrev vi at målet var ca 1000 bedrifter. Med kriteriene over var antall treff Vi reduserte bransjekategorier, samt ba Brønnøysundregistrene foreta tilfeldig utvelging av de opprinnelige og endte med 2234 mailadresser til bedrifter / gründere. Målet om minimum 1000 adresser resulterte altså i over dobbelt så mange. Disse bedriftene og gründerne fikk deretter en mail med informasjon om mastergradsarbeidet vårt, samt informasjon om at de ville bli invitert til å delta i spørreundersøkelse. 3.3 Datainnsamlingsmetode Kvantitativ web survey En kvantitativ forskningsstrategi er gjerne teoristyrt eller deduktiv (Ringdal, K. 2009) forskeren stiller spørsmål fra ett eller flere teoretiske perspektiv som er relevant for det fenomen som undersøkes. Våre spørsmål er knyttet til om bruk av prosjektmetoder påvirker en oppstartbedrifts suksess eller fiasko. Vårt mål med den kvantitative metoden er derfor å få samlet data som gir oss et datasett vi kan analysere for å se om det er sammenhenger. Antallet adresser ga oss en utfordring knyttet til å få sendt ut 2234 spørreskjema på en effektiv måte uten for store kostnader eller ved å bruke for lang tid. Vi vurderte ulike metoder for web baserte undersøkelser og endte opp med verktøyet Lime Survey (http://www.limeservice.com/) som vårt valg. Dette verktøyet håndterte den store mengden adresser og var godt egnet til vårt formål. Se vedlegg A for spørsmåls-detaljer. For å friste flest mulig til å svare, lovte vi å trekke et gavekort på selvvalgt restaurant blant dem som fullførte spørreundersøkelsen. Forhåpentligvis har dette hjulpet til å få flere til å fullføre. Vinneren ble trukket og vinneren ble informert pr. Mail, samtidig som resultatet ble lagt ut på vår hjemmeside Av det opprinnelige antall adresser viste det seg at mange var feil (feilkilder er evaluert i kapittel: ), eller at bedriften ikke eksisterte lenger slik at mail /web domenet var slettet eller returnerte feilmelding av andre grunner. Etter 3 utsendinger inkludert påminnelser, var antall gyldige adresser redusert til Til slutt endte vi opp med at 311 personer startet på besvarelsen, av disse var 151 komplette svar. Dette ga oss en svar rate på 13,9 % (311 av 2234). Selve datasettet er altså innhentet fra primærkilde gründere i oppstartbedrifter. Analyse av svarene viser at på grunn av nyregistrering av eksisterende selskaper (skiftet selskapsform til AS, Side 49

50 fisjoner og lignende), har flere av svarene kommet fra svært etablerte bedrifter. Det betyr at en ytterligere siling av de mottatte svarene var nødvendig slik at kun svar som samsvarer med kriteriene vi satte, er med i analysene. Selve silingen bestod av gjennomgang av besvarelsene der vi så på svaralternativ for oppstartsår og antall ansatte. Ved å filtrere på disse kriteriene fikk vi fram de bedriftene som falt utenfor våre kriterier. Som en ekstra sjekk for enkelte av bedriftene, var en sjekk på bedriftens hjemmesider nødvendig, der fikk bekreftet vår mistanke om at bedriften var etablert før vårt tidsintervall Kvalitativ - intervjuer Et intervju er en samtale med et formål (Ringdal, K. 2009). Vi vil her gå nærmere inn på hvordan vi har planlagt og utført intervjuene ved å beskrive hvordan vi valgte intervjuobjekter, utforming av intervjuguide og hvordan intervjuene ble gjennomført Valg av intervjuobjekter For å få mer detaljerte data, valgte vi ut en håndfull respondenter fra web survey. I utgangspunktet ønsket vi å kunne liste opp 20 selskaper der 10 hadde oppnådd suksess og 10 uten suksess inkludert nedlagte selskaper. Disse selskapene skulle alle ideelt sett være lokalisert i vårt hjemfylke slik at vi skulle ha mulighet til å avtale møter med respondentene på deres arbeidsplass innenfor en akseptabel avstand fra Sandnes, vårt hjemsted. Vi ønsket deretter å få avtalt og gjennomført intervju med 10 av disse. Det viste seg å være vanskelig å finne 20 selskaper, og særlig selskaper som i egne øyne ikke har oppnådd planlagte mål. Invitasjon til intervju ble sendt til 17 selskaper i Rogaland. 10 av selskapene har oppnådd planlagte mål, 4 har ikke og 3 har ikke svart på spørsmålet, dette inkluderer 2 selskaper som i web survey ble oppgitt som «frivillig avviklet» - og dermed definert som «uten suksess». 4 av de 10 som oppgir å ha oppnådd planlagte mål går imidlertid ikke med overskudd, mens 2 av de 4 som oppgir ikke å ha oppnådd planlagte mål, gjør det. Det var altså vanskelig å definere de utvalgte bedriftene i enten kategorien «suksessrik» eller «uten suksess» bare på grunn av web survey før intervju ble gjennomført Utforming av intervjuguide For å kunne gjennomføre sammenlignbare intervjuer så langt som det lar seg gjøre, har vi utarbeidet en intervjuguide (Vedlegg C) som beskriver hvordan vi planla å gjennomføre intervjuet. Spørsmålene i intervjuguide er bygget opp med basis i spørsmålsgruppene i web survey. Hensikten med spørsmålsutformingen er å få utdypet funnene fra survey ved å stille mer dyptgående spørsmål. Selve intervjuet starter med en innledningsfase der intervjuets lengde avklares ca 1 time og bakgrunnen for intervjuet avklares. Det avklares også at intervjuet tas opp Spørsmålsfasen er delt opp i 3 delfaser: Oppvarming, refleksjonsspørsmål og avrundingsspørsmål (Tjora, A. 2010). Disse fasene gjennomgås i en muntlig form der intervjuobjektet forteller mest Side 50

51 mulig uavbrutt, men veiledes gjennom de valgte temaene av intervjuer. I oppvarmingsfasen stiller vi spørsmål av generell art: Navn, alder, erfaring,stilling i bedriften, utdanningsnivå, antall år i bedriften, hovedprodukt ved oppstart og hovedprodukt i dag. Noen av spørsmålene er forsåvidt besvart i web survey, men som en oppvarming mener vi det er på sin plass med slike spørsmål, de er ufarlige og får dialogen i gang. Refleksjons fasen er hoveddelen i intervjuet. Spørsmålene er utformet for å få informanten til å fortelle mest mulig. I og med at intervjuet tas opp og lagres, er vi som intervjuere i stand til å konsentrere oss fullt ut om intervjuet, vi kan holde samtalen i gang og få utnyttet tiden optimalt. Et intervju på ca 1 time har begrensninger med tanke på antall tema og det anbefales at antall spørsmål på: Utviklingsfase - før man starter opp. Intern igangsettelse produktlansering tidlig drift erfaringer For å få en naturlig utvikling i intervjuet, er de 5 fasene ordnet slik at vi starter med fasen før oppstarten idefasen og fortsetter med spørsmål som følger utviklingen fra ide til etablering av bedriften og normal drift. Til slutt ber vi om informantens erfaringer og «etterpå klokskap». Antall tema for hver fase som blir besvart vil avhenge av hvor mye informanten har å berette og hvor mye tid vedkommende kan avsette til oss. Det er derfor viktig å sørge for å få besvart spørsmål fra hver fase, men samtidig gi rom for at informanten får svart ferdig ved å tillate pauser. I avrundingsfasen oppsummere intervjuet og vi avklarer det som måtte være uklart. Vi informerer om hva vi gjør videre med data fra intervjuet, avklarer at vi kan kontakte informanten i etterkant ved spørsmål og takker for innsatsen Intervjusituasjonen Avtalene for intervjuer ble gjort muntlig pr. telefon og deretter bekreftet med der foranledningen for intervjuet, tidspunkt, sted og deltagere slik eventuelle misforståelser kunne bli ryddet opp i på forhånd. På forhånd satte vi oss inn i bedriftens historie og utvikling slik at vi var i stand til å møte intervjuobjektet så godt forberedt som mulig. De fleste intervjuene ble avtalt på informantens arbeidssted. Det er et sted der informanten er kjent og har best forutsetninger for å slappe av. Dette gjorde det lettere for informanten vedkommende trengte ikke reise, kun stille sin tid til disposisjon. Intervjuet startet med en uformell prat om bedriften og like mye om oss studenter, intervjuobjektet bød som regel på kaffe og isen var brutt. Vi avklarte så tidlig som mulig at vi ønsket å bruke PC for å ta opp lyd og bilde. Dette var for de fleste uproblematisk og gjorde intervjusituasjonen enkel for oss vi kunne konsentrere oss om å lytte og å forberede neste spørsmål. I ett tilfelle nektet intervjuobjektet å la seg filme av sikkerhetsmessige grunner, dermed var vi nødt til å skrive underveis. Det preget resultatet på dette Side 51

52 intervjuet negativt i stor grad. På forhånd hadde vi fordelt arbeidsoppgavene oss imellom, den ene gikk gjennom resultater fra spørreundersøkelsen og den andre innledet intervjuet med å be om personalia og bakgrunn. Dette var nok til at alle intervjuobjektene satte igang med å fortelle. Vi så tydelig at intervjuobjektene var trygge på situasjonen. Samtalen gikk derfor lett i alle intervjuene. Vår oppgave ble å geleide dem gjennom spørsmålene slik at vi fikk besvart alle fasene. I det første intervjuet var vi imidlertid urutinerte og fokuserte ikke i stor nok grad på å styre intervjusituasjonen. Informanten var svært engasjert og fortalte villig om bedriften og sine erfaringer, vi ble sjarmert av dette og sikkert også smigret av at han tok seg skikkelig tid til oss, det gjorde at intervjuet varte i over 2 timer og ble noe ustrukturert. I de påfølgende intervjuene var vi bevisste på å kontrollere innhold fremdrift og tid og fikk dermed bedre flyt i intervjuet og en enklere jobb i ettertid under transkribering Etikk i intervjusituasjonen I forbindelse med gjennomføringen av intervjuet var det særlig bruken av video opptak som gjorde at etikkspørsmålet kom på dagsorden. Vi forklarte at opptakene var til internt bruk og at kun et nedskrevet sammendrag ville bli offentliggjort. Som nevnt tidligere nektet en av informantene at intervjuet ble filmet av etiske grunner der informanten nevnte kryssklipping og at uttalelser kunne tas ut av sammenheng som årsaker. Dette aksepterte vi og skrev svarene for hånd. De andre informantene gjorde en vurdering tenkte seg om før de aksepterte å bli filmet. Mange kom i løpet av intervjuet med interne bedriftsopplysninger som de forsikret seg om at vi ville behandle konfidensielt, noe vi selvfølgelig bekreftet. Vi spurte også om opptaket skulle stoppes, men alle lot oss fortsette opptaket. Vi ble altså vist stor tillit, det ser vi i ettertid når vi kan vurdere opplysningene som ble gitt. Informantene ønsket å gi oss et så helhetlig bilde som mulig av situasjonen deres og lot oss få innblikk i bedriftsintern informasjon for å muliggjøre dette. For å sikre anonymitet og sikre at sensitiv informasjon ikke blir offentlig, vil kun en sammenstilling av transkripsjon av intervjuene bli publisert. Vi har altså samlet svarene som er direkte relatert til spørsmålene i en matrise, som ligger vedlagt oppgaven, selve intervjuopptakene og transkripsjonene blir ikke offentliggjort. 3.4 Om R - analyseverktøyet R (R Development Core Team, 2009) er benyttet til å bearbeide data for denne undersøkelsen. R er programmeringsspråk og ikke en grafisk applikasjon som f.eks SPSS, Statistica, STAT-A og flere andre. R er godt egnet for denne oppgaven av flere grunner: Systemet er bygd opp av et basisspråk med alle de funksjonene man behøver som sløyfer, prosedyrer, betingelse, sammenligninger, aritmetikk, statistikk, objekter, grafisk presentasjon, inn-ut mekanismer osv. Det er et aktivt utviklersamfunn som lager og vedlikeholder pakker med egne funksjoner for ulike formål som grafikk, simulering, nevrale nettverk, prosjektanalyse og langt flere. Det er i dag over 2600 pakker tilgjengelig i CRAN (The Comprehensive R Archive Network). Side 52

53 Et aktivt brukermiljø gir god og positiv brukerstøtte. Programmet er levert som åpen kildekode og fritt tilgjengelig på alle datamaskiner uansett miljø. Dokumentasjonen er overveldende og inkluderer manualer, øvelser, lærebøker osv både på internett og trykk. Systemet har sin bakgrunn innen akademia. De opprinnelige forfatterne var Prof. R. Ihaka og Dr. R. Gentleman, begge fra universitetet i Auckland. I R bearbeider og undersøker man datastrukturene enten interaktivt i et terminalprogram eller et grafisk brukergrensesnitt. Alternativt kan man skrive R programmer som kjøres direkte uten kompilering slik vi kjenner det fra Java, C, Pascal og andre. Data presenteres enten i tallform eller som grafiske diagrammer. To sentrale moduler benyttet i denne oppgaven er Ggplot2, sammenstilte og komplekse diagrammer. Rattle, interaktivt grafisk miljø for å studere dataene. Eksempel på skjermbilde vist i figur 3. I denne oppgaven vil vi vise noen eksempler på bruk av R i teksten der det er naturlig. En kommando kan beskrives slik: median(ansatte_start) Kommandoen skrives i et terminalvindu og resultatet skrives ut i det samme. Grafiske plot tegnes ut i eget grafisk vindu på skjermen. Figur 3: Rattle, grafisk brukergrensesnitt for R Erfaring viser at R har et potensiale som er langt større enn det denne oppgaven krever. Miljøet ved instituttet ser ikke ut til å ha dyp kjennskap til R og det har derfor vært nødvendig å bruke en Side 53

54 vesentlig tid til å sette seg inn i dette verktøyet. 3.5 Om korrelasjonsanalyse I denne analysen sammenligner vi flere verdier for å se om verdien av ulike variable påvirker hverandre. Man sier da at variablene korrelerer. Gitt to parametre som f.eks. antall år til overskudd og egenvurdering av prosjektlederferdigheter. Disse kan plottes i et punktdiagram som vist i figur 4. Figur 4: Punktdiagram for to variable Man ser at dataene i punktdiagrammet har definerte verdier heltall mellom 0 og 15. Det er til sammen 17 punkter i diagrammet. Fra datasettet finner man 51 respondenter som har gitt svar på begge spørsmålene. R viser multiple datapar på samme punkt en noe fetere sirkel. Dette er ikke svært tydelig men det kan ses. Man kan nå tenke seg at man finner en rett linje som er den beste tilnærmingen av punktdiagrammet. En slik linje legges slik at man optimaliserer avstanden til dataparene slik at det blir kortest mulig avstand for flest par. Den optimale linjen er vist i figuren. Vi ser at den heller nedover. På generell form kan linjen r beskrives som: k=a x b Fra linjen ser vi at a er positiv og b er negativ. Det er ikke helt enkelt å lese x. Vi finner dette i R ved kommandoen: lm (år_til_overskudd ~ egenvurdering_prosjektledelse) Man får her lineærmodellen av antall år til overskudd beskrevet av egenvurdering innen prosjektledelse. Resultatene gir a til -0,74 og b er 4,6. Linjen kalles regresjon. Man kan antyde noe om den ene variabelen basert på verdien av den andre. Illustrasjonen viser at det er tildels vesentlig avstand fra observasjonene til regresjonslinjen. Man kan få et innblikk i hvor sikkert man kan uttrykke den ene variabelen ved den andre ved å kjøre en Side 54

55 omvendt lineærmodellkalkulasjon: lm (egenvurdering_prosjektledelse ~ år_til_overskudd) Vi får nå a på -0,09 og b på 3,99 og ser at resultatet skiller seg fra den første beregningen. Man merker seg også at hvis observasjonene hadde ligget langt tettere eller på selve linjen ville man ville med langt større sikkerhet kunne mene noe om den ene verdien basert på den andre. Dette kommer imidlertid ikke frem i de enkelte regresjonslinjene. Vi behøver derfor en beskrivelse som gir en bedre innsikt i hvor godt de ulike variablene faktisk beskriver hverandre. En slik modell er korrelasjonen. Den tar hensyn til spredningen i hvert datasett standardavviket σ. Den lineære korrelasjonen r beregnes som r= xy n x y/ n x y Vi ser her at man har tatt hensyn til avviket mellom observasjonene og deres snittverdi samt standardavviket. Korrelasjonen er et reelt tall mellom -1 og 1 der ytterpunktene betyr at det er en eksakt match. En korrelasjon på 0 betyr at det ikke er noen assosiasjon mellom variablene. Denne formelen forutsetter også en lineær regresjon. For ikke-lineære sammenhenger må andre korrelasjonsformler benyttes. Vi kan nå se hva korrelasjonen faktisk er på det datasettet vi har definert: cor (år_til_overskudd, egenvurdering_prosjektledelse, use="complete.obs") Resultatet er -0,25. Det er det sammenhvis vi lar de to første parametrene bytte plass som vi vil se hvis vi studerer formelen over. Uttrykket use="complete.obs" sikrer at kun reelle datapar med verdier langs begge akser er tatt med. Vi kan også utvide denne for å få noen flere parametre: cor.test (egenvurdering_prosjektledelse, år_til_overskudd) Her får vi korrelasjonen på -0,25. I tillegg til det får vi 95% konfidensintervallet som ligger mellom -0,49 og 0,02. Vi får også opp p-verdien på 0,07. Med mindre annet er nevnt benyttes Pearsons korrelasjon i denne besvarelsen. 3.6 Dokumentasjon av analysevariabler: Vurdering av reliabilitet og validitet Reliabilitet, troverdighet Innenfor en positivistisk tradisjon er idealet nøytrale eller objektive observatører (Tjora, A. 2010). Det fungerer nok kun i teorien og ikke i den praktiske forskningen. Man er naturlig nok engasjert i Side 55

56 emnet man forsker på og har derfor noe til felles med informanten. Engasjementet er også positivt, med mye kunnskap om temaet kan man utforme presise spørsmål, men det kan igjen føre til at man er forutinntatt. Derfor må forskeren redegjøre for hvilken informasjon som kommer fra datainnsamling og hva som kommer fra egne analyser, hvordan informanter er utvalgt og hvilke relasjoner som fins mellom informanter og forsker. Et sentralt spørsmål ved vurdering av reliabilitet eller troverdighet er: Ville resultatene blitt de samme dersom en annen forsker hadde gjort samme jobben - ekstern gyldighet? For kvantitativ forskning er dette et legitimt spørsmål i og med at dette handler om innsamling av data fra mange respondenter som er stilt likelydende spørsmål. Spørsmålet er derfor om andre forskere ville fått et tilsvarende resultat. I vår kvantitative undersøkelse utført som en web survey, forsøkte vi å nå så mange aktuelle gründere som mulig. For å samle materiale kontaktet vi Brønnøysundregistrene der alle norske aksjeselskap er registrert og antall potensielle respondenter var tillitvekkende. Imidlertid fikk vi erfare at kvaliteten på informasjonen som Brønnøysundregistrene kunne tilby var variabel og førte til at mange potensielle respondenter enten ikke var aktuelle (feilregistrering av bransje), ikke lenger var mulige å kontakte (feilmelding på adresse), eller at de ikke tilfredsstilte vårt søkekriteria om oppstartsperiode (bedriften var «for gammel». En annen erfaring vi fikk er at å svare på web surveys ikke blir prioritert. Enkelte svarte høflig at de ikke ønsket å svare, andre truet oss med sanksjoner siden de mente vi sendte dem spam . Resultatet ble uansett at antall besvarelser var 311 av 2234 utsende invitasjoner. Det gir en svar rate på 13,9 %. De ulike respondentene var ikke tilknyttet hverandre. Utvalget må derfor vurderes som stokastisk. Tilbake til spørsmålet om andre ville fått samme resultat som oss. Vi har jobbet grundig med å filtrere ut de aktuelle informantene basert på de kriteriene vi satte til å begynne med slik at alle potensielle informanter skulle ha mulighet til å svare. Det antall fullstendige svar vi har fått må antas å være fra de som er aktuelle og i stand til å svare i den perioden vi gjennomførte undersøkelsen. Derfor mener vi at vår web survey tilfredsstiller de nødvendige krav til troverdighet for den kvantitative undersøkelsen. Videre gjennomførte vi en kvalitativ undersøkelse i form av dybdeintervju. Her er resultatene farget av både intervjusituasjonen og oss som intervjuere. Imidlertid har vi lagt stor vekt på å formidle informantens svar så korrekt som mulig ved å ta opp selve intervjuet slik at vi fikk mulighet til å sjekke informantens svar i detalj i etterkant. Av de 16 inviterte informantene gjennomførte vi intervjuer med 8. Enkelte informanter var ikke interessert i å stille opp, de hadde det enten svært travelt i perioden intervjuene ble gjennomført, eller var uaktuelle for vår problemstilling, noe som kom fram først i telefonsamtalen vi gjennomførte med informantene for å avtale intervju. De 8 informantene vi fikk gjennomført intervju med kom fra ulike firma og bransjer, og bestod av kvinner og menn i ulike aldre. Informantene hadde utviklet nye produkter, de drev håndverksbedrifter og de var engasjert av gründer til å videreutvikle vedkommendes ide. Et måleparameter på om informasjonen fra intervjuene er troverdig, er hvordan informanten responderte på spørsmålene. Måtte vi aktivt jobbe for å få utfyllende svar, eller fortalte informantene fritt og engasjert? I alle våre intervju engasjerte informanten seg i å gi sine beste og mest utfyllende svar på spørsmålene. Vår rolle i intervjuene var uten unntak kun å få igang samtalen og å styre informanten gjennom intervjuet ved å stille spørsmålene. I mange tilfeller måtte informanten begrenses for å få tid til alle spørsmålene. Vi opplevde aldri at informanten begrenset Side 56

57 intervjuet de ønsket å fortelle sin historie Validitet, bekreftbarhet. Validitet kan også beskrives som gyldighet eller bekreftbarhet. Er svarene vi har funnet i forskningen faktisk svar på de spørsmålene vi forsøker å stille har dataene intern gyldighet? For å svare på dette må man kunne sammenligne med funn fra andres relaterte forskning og hva som eventuelt er konkludert tidligere. Dette er vanskelig for vår problemstilling. De fleste artikler og læreverk som er tilgjengelige har analysert store, etablerte selskaper fortrinnsvis i USA, vi har derfor ingen sammenlignbare undersøkelser å forholde oss til, men heller vurdere om vi har man målt det vi vil måle i den forstand at våre funn er gyldige. For likevel å kunne vurdere validitet ser vi på mulige feilkilder: Validitet i Kvantitativ del (web survey) Skiftet selskapsform (ikke nystartet, men eksisterende selskap i ny eierform. Typisk fra enkeltmannsforetak til AS) Enkelte selskap framstod i data fra Brønnøysundregistrene som etablert i vårt aktuelle tidsrom, men enten ved forespørsel om deltagelse i survey, eller ved gjennomgang av svar på survey, viste det seg at selskapene i realiteten var godt etablerte, men hadde skiftet selskapsform i det aktuelle tidsrommet. Dette ble ikke fanget opp i Brønnøysundregistrene og firmaene gikk ufiltrert inn på listen som vi fikk tilsendt. Dårlig sortering fra Brønnøysundregistrene. Selskapene på listene fra Brønnøysundregistrene bestod av firma fra flere bransjer enn de vi spurte om. Heller ikke den geografiske begrensningen vi ba om klarte Brønnøysundregistrene å tilfredsstille. Feil, eller misforstått registrering fra gründer til Brønnøysundregistrene. Dette er vår antakelse og vi tror dette delvis er bakgrunn for feilkildene nevnt over. Enten er registreringen riktig ved oppstart, men bedriften har endret seg i løpet av den første driftstiden, eller at gründerens informasjon er for generell til at bedriftens egentlige virksomhet kan leses ut av informasjonen Brønnøysundregistrene lagrer. Vi fikk ikke kontakt med gründer, men med ansatt daglig leder. Vi antar at dette er en av årsakene til at vi ikke fikk svar på web survey. En ansatt daglig leder vil enten ikke finne invitasjonen aktuell, eller vil gi opp midtveis i besvarelsen når vedkommende kommer til spørsmål som omhandler faser som f.eks. ideutvikling før oppstart. Vanskelig å tolke om bedrift var nedlagt på grunn av økonomiske årsaker. Dette gjorde at vi fikk tak i få/ingen grundere for bedrifter som hadde gått inn. At vi ikke fikk kontakt med gründere som har forsøkt, men gitt opp (lagt ned eller gått konkurs) er noe vi har diskutert nøye. Vårt mål særlig med intervjuene var å kunne balansere informasjonen fra vellykkede selskaper mot nedlagte selskaper. Det har vi Side 57

58 dessverre ikke fått mulighet til i og med at vi ikke har fått svar fra den typen gründere. Gründere i bedrifter som er nedlagt unnlot sannsynligvis å svare, eller den oppgitte e- mailadresse var ugyldig. Dette gjorde at vi ikke fikk kontakt med bedrifter som var nedlagt. Som nevnt i forrige punkt, fikk vi ikke tak i gründere i bedrifter som var nedlagt/gått konkurs. Ved utsendelse av invitasjon til web survey fikk vi svært mange feilmeldinger fra ugyldige mailadresser. Det er forsåvidt naturlig at når en bedrift legges ned så vil mailadressen bli ugyldig. Det er ingen som betaler for domenenavnet eller internett abonnementet som mailadressen var tilknyttet, derfor fikk mottagerne aldri henvendelsen om å delta i web survey Validitet i kvalitativ del (samtaleintervjuer) I utgangspunktet er det omdiskutert om man skal vurdere validitet for kvalitative data (Ringdal, K. 2009). For kvalitative data, som fra samtaleintervjuer, er det to måter å vurdere validitet, av forskeren selv og av informantene. Vi anser vurdering av validitet fra informantene som uaktuelt da de ikke kan vurdere informasjonen ut fra et helhetlig bilde, derfor gjør vi vår egen vurdering av feilkilder i kvalitativ del for å kunne vurdere validitet: Antall intervju. Antall gjennomførte intervjuer ble begrenset av flere årsaker: Vår mulighet til å sette av tid til intervju, antall aktuelle informanter (som tilfredsstilte våre krav, ref. Intervjuguide, Vedlegg C) og muligheten til å få avtalt intervju med de aktuelle gründerne. valg av intervjuobjekter. Intervjuobjektene ble valgt ut i henhold til kriteriene vi selv satte, se intervjuguide, Vedlegg C. En viktig faktor her er at alle informantene er valgt fra survey, ingen var på forhånd kjent av oss studenter. Vi møtte derfor alle med samme forutsetning. gjennomføring av intervjuene påvirkning av intervjuobjektene. Vi kunne i utgangspunktet ledet intervjuene aktivt og på den måten påvirket utfallet. Realiteten var imidlertid at vi ikke fikk mulighet til dette. Etter at vi hadde introdusert oss og fortalt om funn fra spørreundersøkelsen, var det nok å stille et innledende spørsmål. Informantene var deretter igang og vår oppgave i resten av intervjuene ble å skifte emner når vi hadde fått nok informasjon, samt å styre tiden. Har så disse feilkildene påvirket validiteten? Kan resultatene våre bekreftes? I denne vurderingen av feilkilder har vi forsøkt å se på de faktorene som kan svekke validiteten. Ved å analysere datainnsamlings metodene på denne måten, får vi et helhetlig bilde. Den kvantitative datainnsamlingen endte opp med ca 300 svar, der 151 svar var fullstendige. Ut fra vurdering av feilkildene må man anta at dette er den beste svarandelen som kunne oppnås innenfor de premissene som ble stilt. Den kvalitative datainnsamlingen er er vanskelig å standardisere og litteraturen gir ingen norm for hvor mange intervju som må gjennomføres, det er opp til forskeren selv å avgjøre når man har innhentet nok informasjon (Ringdal, K. 2009). Vår vurdering er derfor beskrevet i oversikten over de feilkildene vi har registrert og vi anser at feilkildene ikke påvirker gyldigheten i datasettet. Side 58

59 4 Resultater fra masseundersøkelse 4.1 Om utvalget Utvalget av oppstartselskaper som definerte, skulle primært hadde sitt tilholdssted i Vest Agder, Rogaland og Hordaland. De skulle primært være produktrettet med bredest mulig med hensyn til verdikjeden. Første utvalg fra Brønnøysund inneholdt både vellykkede og mislykkede selskaper. Filtrering av utvalget gikk derfor i flere omganger. Til slutt sendte vi ut 2234 e-poster som resulterte i 311 besvarelser derav 151 komplette. Noen sentrale nøkkelpunkter er listet opp i tabell 1. Egenskap Ja Nei Ikke svart Fortsatt drift Går bedriften med overskudd Har det vært nedbemanninger Utvikles egne produkter Tabell 1: Noen nøkkelpunkter fra undersøkelsen Data ble registrert av respondentene i Lime Survey (The LimeSurvey Project Team, 2010) og deretter ekstrahert og behandlet i analyseverktøyet R (R Development Core Team, 2009). Side 59

60 4.2 Bedriftene I datainnsamlingene ble det hentet inn en del informasjon om bedriftene som viser sammensetningen og forholdene de arbeider under. Bedriftene definerte deres hovedforretningområde som vist i tabell 2. Område Antall Andel Utvikling og salg av nye produkter 34 18% Tjenesteyting 81 43% Teknologiutvikling 20 11% Videresalg 21 11% Forretningsutvikling 11 6% Annet 20 11% Tabell 2: Bedriftenes forretningsområder Vi ser også i tallmaterialet at 68% av 111 respondenter mente at bedriften hadde oppnådd sine planlagte mål. Videre finner vi også at 79% av 115 respondenter fortsatt driver bedriften i henhold til opprinnelig forretningsidé. Svar for finansiering av selskapet er vist i tabell 3. Finansieringsmetode Antall Andel Egenkapital % Lån 37 17% Venture finansiering 2 1% Offentlig støtte 22 10% Familie og venner 7 3% Aksjer og verdipapirer 15 7% Investorer 8 4% Tabell 3: Finansiering av oppstarten Side 60

61 4.2.1 Overskudd Antall år til overskudd er rapportert som vist under figur 43: Etter overskuddet først ble observert lykkes 76% av respondentene fra en populasjon på 70 å sikre at driften gav overskudd hele tiden deretter. Figur 5: Antall år til overskudd Figur 6: Tid til overskudd grupper etter selskapstype Sett i forhold til hvorvidt man utvikler egne produkter ser man som forventet en forlenget oppstartstid for teknologiutvikling. Figur 6 viser at mediantiden er lik for begge grupper men fordelingen er ulik. Selskaper som driver egen produktutvikling har en klar tendens til å bruke lengre tid før de oppnår lønnsomhet. Side 61

62 4.2.2 Ansatte og bemanning Figur 9 viser sannsynlighetene for antall ansatte pr i dag. I datasettet er det en forekomst på 160 ansatte i tillegg til det som er vist på figuren. Medianen er på 2 ansatte og gjennomsnittet er på 4,97. Figur 7: Antall ansatte i dag Figur 8: Antall ansatte ved oppstart Ved oppstarten var antallet en del lavere som vist i figur 8. Medianen ved oppstart er 2,0 og gjennomsnittet er 2,6 med en øvre kvartil på 3,0. Man finner derfor at i datasettet har bedriftene over det hele hatt en positiv utvikling med økende verdiskapning. Selskapenes vekst er målt som Vekst = 100 * (ansatte nå ansatte start ) / ansatte start Målingene blir som vist i fig. 7 med vekst i prosent på X aksen. Figur 9: Vekst i prosent Det fremkommer her at det største antallet selskaper har en negativ vekst. Dette forhold vil bli Side 62

63 videre bearbeidet under Analyse av data for masseundersøkelsen. Ved valg av nye kolleger ser vi i figur 10 at selskapene er bevisste og velger selv fra sine nettverk enten direkte eller anbefalinger. Profesjonelle bemanningselskaper som har etablerte systemer for personalutvelgelse greier tydeligvis ikke å gi gründerne tilstrekkelig tillit til å velge denne metoden. Figur 10: Hvordan rekrutteres nye medarbeidere Vi finner også fra 120 svar at 26 bedrifter har hatt nedbemanninger. Dvs at flere gründere har måtte si opp mennesker de hadde et forhold til før de gikk inn som ansatte i selskapet. I snitt har 1,5 ansatte sluttet etter eget ønske i selskapet i løpet av perioden Avviklede foretak Vi så på de selskapene som hadde blitt avviklet i løpet av perioden og spurte hva grunnen til avviklingen var. Svarene som kom er vist i figur 11. I all hovedsak svarte man at avviklingen var frivillig uten at vi vet mer om beveggrunnene bak dette. Figur 11: Årsak til avvikling Side 63

64 4.2.4 Selskapets alder Selskapene ble valgt i aldersgruppen 2 til 10 år. Det ble antatt å være mest relevant for problemstillingen. Sammensetningen av alderen er vist i figur 12. Figur 12: Selskapets alder ved måling 4.3 Personell Respondentene fordelte seg på 74% menn og 26% kvinner. Alderssammensetningen for hele datasettet ved oppstart var som vist i figur 13. Vi regner oss frem til at ved oppstart var medianalderen for kvinner 40,5 år og for menn 42,7 år. Det kommer også frem at medianalderen for bedrifter med egne produkter er 38,4 år og de øvrige har median alder på 45,5 år. Figur 13: Alder ved oppstart Formelle kvalifikasjoner For å se hvilke former for utdanningsnivå som forelå så vi både på ledelsens utdanning og på hva som var tilgjengelig i selskapet. Side 64

65 Figur 14: Utdanningsnivå fra respondent Figur 14 viser høyeste utdanning fra respondenten. Vi fikk inn 189 besvarelser til dette spørsmålet. Fordelt i større grupper finner vi forholdet mellom ulike utdanningsnivåer som vist i tabell 4. SSB har en litt annen oppdeling enn denne undersøkelsen har benyttet. SSB bruker følgende oppdeling for utdanningsgrupper: Grunnskolenivå (1) [Grunnskole] Videregående skoles nivå (2) [Videregående, fagbrev] Universitets- og høgskolenivå, <= 4 år (3) [Tekniker, ingeniør] Universitets- og høgskolenivå, > 4 år (4) [Siv.ing/øk, master, Ph.D] Statistikken (SSB utdanningsnivå oversikt) for 2009 er også vist i tabell 4. SSB nivå Nasjonal fordeling % Gründers utd.(ant) Günders utd. (%) 1 29,8% 3 1% 2 42,9% 68 35% 3 20,8% 42 22% 4 6,5% 82 42% Tabell 4: Utdanningsnivå i den generelle befolkningen og bedriftene Selv om grupperingene ikke er overlappende er det en klar trend at det er en omvendt korrelasjon mellom høyere utdanning og populasjonens størrelse. Videre viser denne undersøkelsen at det er en positiv korrelasjon mellom utdanningsnivå og interesse for å starte opp egen virksomhet. Side 65

66 Vi så også på hvilke utdanningsnivå som ble rekruttert inn i bedriften. Spørsmålet som ble formulert var hvilket utdanningsnivå hadde man representert i dag. Resultatet er vist i figur 15. Figur 15: Hvilket utdanningsnivå er dekket internt i bedriften Dette grupperes som vist i tabell 5. SSB nivå Antall % Endring fra gründer (%-poeng) % % % % -16 Tabell 5: Utdanningsprofil på rekruttert bemanning Kolonnen Endr.Resp viser differansen i prosentpoeng mellom respondentens eget utdanningsnivå og hva som er tilgjengelig i bedriften. 4.4 Kompetanse Tidligere arbeidserfaring kan antas å være en viktig forutsetning for å starte egen virksomhet. Volumet med arbeidserfaring til respondentene er vist i figur 16. Når 84% av respondentene rapporterer inn over ti års erfaring er nok den hypotesen sterk. Side 66

67 Figur 16: Arbeidserfaring Vi så på gründerens kompetansebakgrunn og hvilke oppgaver han påtok seg i oppstartselskapet. En enkel måte å måle dette er ved å undersøke stillingskategori. Figur 17 viser sammensetningen av de ulike kategorier. Det er i denne undersøkelsen lagt lite vekt på merkantile fag og man kan mistenke annet for å inneholde flere selgere og markedsførere. Vi fikk inn 201 svar på dette spørsmålet. Figur 17: Stilling forut for bedriftsoppstart Vi så videre på hvilke oppgaver respondenten har påtatt seg i det nye selskapet og fant et resultat som vist i figur 18. Til sammen kom det inn 196 svar på dette. Side 67

68 Figur 18: Dagens stilling Man kan se om utdanning og erfaring passer de funksjonene som bedriften utfører selv. Figur 27 viser i hvor stor grad de ulike oppgavene utføres internt. Hver respondent kunne gi flere svar og det kom inn til sammen 221 svar på dette spørsmålet. Figur 19: Hvilke funksjoner er dekket internt 4.5 Kreativitet De kreative prosesser har en viktig rolle i det menneskelige liv der vi drives frem til nye opplevelser og oppdagelser. For bedriftene er kreativitet nyttig hvis det resulterer i nye produkter, tjenester, metoder og så videre som sikrer inntjening og drift. 97% av respondentene svarte at det var viktig å søke kreative løsninger i bedriften. Vi fortsatte med å undersøke hvordan kreative prosesser ble styrt. I Norge har arbeidsgiver anledning til å tildele ett skattefritt beløp til den som kommer opp med et godt forslag. Selskaper som utnytter dette setter gjerne opp en forslagskasse der man kan legge inn ideene sine. Side 68

69 Figur 20: Brukes forslagskasse? Figur 21: Brukes forslagskasse (>10 ansatte)? Man ser i figur 20 at for alle 85 respondentene var det kun 12% som hadde nytte av forslagkassen. Når selskapet økte i størrelse ser vi i figur 21 at 7% av de 15 respondentene hadde nytte av denne. Det å skrive ned noen ord og sende dem til en fysisk eller elektronisk forslagstavle behøver ikke å kreve så mye av den enkelte. Man kan nesten hevde at det er mer krevende å behandle forslagene enn å produsere dem. Spesielt gjelder det hvis forslaget gjelder nye produkter og tjenester og ikke enkle prosessforbedringer. Det er derfor interessant å se på hvem som faktisk har anledning til å legge til side de daglige pliktene og bruke tid på å utforske nye ideer. Figur 22: Hvem kan bruke tid på å bearbeide nye ideer? Figur 22 viser hvordan de 111 svarene fordelte seg. Hver respondent kunne merke av flere svar. Responsen er svært polarisert med 50% for alle og 34% for ledelsen. Man kan anta at de små oppstartselskapene ikke skiller mellom de to kategoriene, for de litt større selskapene ser vi hva som skjer i figur 23 (24 svar). Alle ansatte er redusert til 42% og ledelsen har redusert sin kreative oppfølging til 29%. Man ser videre at pådraget for spesialistene har økt. Dette kan tyde på at selskapene er i ferd med å utvikle en økt organisatorisk modenhet med mer rendyrking av roller. Side 69

70 Figur 23: Hvem bruker tid på å bearbeide nye ideer? (> 10 ansatte) En annen tilnærming er å spørre direkte hvordan man planlegger kreativt arbeid. Figur 24 viser responsen på det spørsmålet. I hovedsak ble det sagt å være en integrert del av den daglige driften (79%). Det ble i liten grad avsatt dedikert tid, ressurs eller personell til kreativt arbeid (9%) og man kan se disse tallene i sammenheng med resultatene fra figur 22. Figur 24: Hvordan planlegges kreativt arbeid? Vi studerte deretter veien fra en idé til det ferdige produktet. Dette vil gjerne være en prosess som går gjennom flere faser der man i hver fase samler inn mer informasjon om ideen og dermed tar ned risikoen. I første omgang må man vurdere hvorvidt en ide fortjener de ressurser som behøves for å beskrive konseptet, dvs teknologi, funksjon og forretningscase. Figur 25 viser de resultatene vi fikk Side 70

71 Figur 25: Hvordan velge ideer til viderebearbeidelse? Respondentene hadde anledning til å velge flere svar og vi fikk inn 139 svar med intern prosess i ledelsen som det mest populære (25%). Blant de øvrige var vi overrasket over at kun 14% kontaktet kunde for å få en ut-sjekk. Når så konseptet foreligger kan man velge å ta det videre eller forkaste det. Hvis man bestemmer seg for å gå videre kan det være behov for ytterligere avklaringer, planlegging eller man kan gå direkte på et utviklingsprosjekt. På forespørsel om hvordan man går videre kom det inn 64 svar. De fordelte seg som vist i figur 26. Det viser seg at den største gruppen (36%) lar ideen utvikle seg gradvis gjennom konseptfasen og prosjektet til et ferdig produkt. Man ser også at en beslutning i en workshop brukes gjerne før de store kostnadene påløper (22%). Man har derfor en forsiktig tilnærming og lar seg i liten grad diktere av prosedyrer og metoder, men ser ut til å være bevisst og sikre seg at man når det planlagte målet på sikrest mulig måte. Figur 26: Hvordan tas idekonsept til produkt? Respondentene svarte også at 96% av de ideene man bestemmer seg for å gå videre med faktisk blir gjennomført. Mange selskaper har gjerne flere ideer enn det de faktisk kan gjennomføre og i vårt materiale finner vi at 74% av respondentene har et slikt kreativt overskudd. Noen ganger må man simpelthen legge bort en ide og erkjenne at den vil man aldri realisere. Av 64 respondenter har 27% sagt at de har angret på at de la bort en slik ide. Dette kan bety at deres ide-utvelgelse ikke er god nok. Forøvrig, av 72 svar har samtlige meldt at de informerer kilden til ideen om utfallet av ideevalueringen. Side 71

72 Figur 27: Utkomme for ideer som ikke går videre Man kan velge å forholde seg aktivt til ideer som ikke går videre. De observerte utkommene er presentert i figur 28. Det kom 113 svar på spørsmålet. Den mest populære utgangen var å la ideen bero inntil forholdene var mer gunstige (58%). 27% av ideene lot seg helt eller delvis inngå i andre ideer man faktisk tok frem så man i svært liten grad at man fikk inntekter på de nedkjølte ideene. En måte å realisere slike er å selge dem. Under 2% av ideene ble videresolgt i vårt datasett. En annen viktig side av kreativitet og ideutvikling er høstingen av resultatene. Figur 28: Honorering av den som leverer verdifulle ideer Figur 28 viser hvordan idemakerene for de verdifulle ideene honoreres. I oppstartselskapene vi har undersøkt er det i hovedsak forventet at man produserer ideer. Det foreligger derfor ingen struktur for honorar utover å ha en jobb å gå til. Harde honorarer som en kontantutbetaling eller andel av ideens kommersielle verdi forekommer kun i 8% av responsene. Hver respondent kunne gi flere svar og det ble mottatt 114 svar på dette spørsmål. 4.6 Produktet De 56 respondentene som bekreftet at de utviklet egne produkter fikk noen ytterligere tilleggspørsmål for å beskrive sitt produkt i bedriften. Selve produktet ble i liten grad studert. Vi vurderte imidlertid noen egenskaper rundt produktet. En vesentlig problemstilling er hvorvidt produktets lønnsomhet var i tråd med forventningene. Side 72

73 Figur 29: Er produktets lønnsomhet i tråd med forventningene? Figur29 viser at i stor grad har forventningene blitt oppfylt. Alle som har egne produkter har svart på dette. Det viser seg også at 44 respondenter fortsatt produserer og selger egenutviklede produkter, dvs 81%. 11 respondenter har hatt kvalitetsproblemer og vært nødt til å tilbakekalle produkter fra markedet for korrigering. 4.7 Prosjektmetodikk Egenvurderingen av selskapets dyktighet innen prosjektledelse er litt over middels. På skala fra en til fem viser kurven i figur 30 densiteten. Aritmetisk middel ligger på 3,8, medianen er på 4,0 og standardavviket er på 0,88. Den jevne respondent ser positivt på egne evner. Figur 30: Egenvurdering av sine prosjektferdigheter Vi så også på hvilke prosjekterfaringer som forelå i datasettet. Figur 31 viser responsen. Hver respondent hadde anledning til å gi flere svar og det kom inn til sammen 414 svar. 45% av Side 73

74 respondentene hadde praktisk prosjekterfaring, dvs som prosjektleder eller deltaker. Av disse hadde kun 13% erfaring fra store prosjekter, det vil si prosjekter over kr 2 mill. De med erfaring fra mindre prosjekter, kan ha flere typer responser som bør undersøkes nærmere. Dette kan inkludere: Dobbelføring fra de som også har ledet store prosjekter Selvstendig oppgaveløsning Mindre reelle prosjekter Mer driftsorienterte oppgaver i et prosjektmiljø Figur 31: Prosjekterfaringer Prosjektdefinisjon Respondentene ble gitt anledning til å beskrive hvordan de definerer prosjektet. En sammenstilling vises i figur 32. Figur 32: Hva definerer prosjektet? Vi ser videre at det som begrenser prosjektene er i stor grad leveransetypen og tid. Det er også tydelig at tid er en mer kritisk faktor enn budsjett. Figur 33 viser hvilke faktorer som vurdert. Side 74

75 Figur 33: Hva begrenser prosjektene? Prosjektledelse På spørsmål om hvem som leder prosjektene ser vi resultatene i figur 34. Figur 34: Hvem leder prosjektene? Oppstartbedrifter kan velge flere strategier for sin prosjektgjennomføring. Forventede metoder kan grupperes i Portefølje med prosjekter som er uavhengige av hverandre men vil ofte dele de samme ressursene. Program med flere prosjekter som bidrar til et felles overordnet mål. Respondentene ble forespurt hvordan prosjektene ble gjennomført. Resultatet vises i figur 35. Den største gruppen kjørte prosjektene i parallell til et felles formål, hvilket kan forstås ved at de ulike oppgavene beskrevet i figur 32 faktisk utføres i parallell. En langt mindre gruppe har delt oppgaven i mindre prosjekter som enten kjøres i serie eller som bidrag til prosjektets mål. Side 75

76 Figur 35: Hvordan kjøres prosjekter? Plan og oppfølging Utbredelsen av prosjektplanene som legges i forkant av prosjektet er vist i figur 36. På tross av den relativt lave vurderingen av budsjett som begrensende faktor i figur 33 er kostnadsplanen den mest populære planen for de spurte selskapene. Figur 36: Hvilke planer lages forut for prosjektet? Det var til sammen 221 respondenter som hadde oppe dette bildet og til sammen kom det 182 positive svar. Respondentene kunne velge flere alternativ. Det viste seg også i tallmaterialet at det ble lagt moderat vekt på systematisk oppfølging av prosjektet. Av 221 respondenter kom tilbakemeldingen som vist i figur 37. Det ble mottatt 123 svar og hver respondent kunne gi flere alternativ. Dvs minst 98 respondenter eller 44% av selskapene har ikke bekreftet å ha en strukturert oppfølging av prosjektene. Side 76

77 Figur 37: Hvordan følges prosjekter opp? Evaluering Selskapet bygger seg opp en kunnskapsbase under gjennomførelsen av prosjektene. Disse kan struktureres til reell kunnskap gjennom måling, analyse og vurdering av tilgjengelige gjennomføringsdata. På spørsmål om hvorvidt man i det hele tatt evaluerer prosjektene etter ferdigstillelse var svarene som vist i tabell 6. Det var til sammen 86 respondenter. Dette antyder da at en stor del av det totale antall besvarelser ikke vurderer en evaluering av prosjektene. Evalueres prosjekter etter fullførelse? Ant % Nei 7 8 Noen ganger Alltid Tabell 6: Evaluering av prosjekt Man kan enten måle både prosjektresultatene eller kvaliteten på prosjektgjennomføringen. For resultatmåling fikk vi totalt 99 svar der respondentene kunne gi flere svar. Figur 38 viser hvilke svar som kom inn. Den hyppigste responsen er at erfaringene samles for senere referanser. Noen få respondenter svarte at de benyttet strukturerte metoder som KPI (12%) og erfaringsdatabaser (16%). Figur 38: Hvordan måles prosjektresultater Side 77

78 Responsen på hvorvidt prosjektmetodikken er evaluert er vist i figur personer besvarte dette og vi finner overraskende at 46% av respondentene har en intern prosess. Dette kan være muntlig eller skriftlig. Vi ser også at strukturerte metoder er lite utbredt. Selskapene kan derfor antas å ha en moderat innsikt i kvaliteten på egne prosjektprosesser. Figur 39: Er det foretatt evaluering av prosjektmetodikken? 4.8 Lean, Agile, Scrum Selv om Scrum har sitt utgangspunkt i programvareindustrien har metoden funnet veien til andre industrier og har nå rukket å bli referert hyppig i både populær- og faglitteraturen innen moderne industri og prosjektledelse. Det er i dag erfaringer fra metoden som antyder at man må ha både tilstrekkelig organisatorisk og forretningsmessig modenhet for å lykkes med denne. Vi sjekket om metoden i det hele tatt var i bruk og fikk 29 positive og 53 negative svar. Et antall nøkkelindikatorer ble også undersøkt for å gi et inntrykk av hvor moden implementasjonen av Scrum faktisk er. Resultatene vi fant er listet opp i tabell 7. Side 78

79 Spørsmål Formening om sluttresultat Sprinten detaljplan Konkret leveranse for hver sprint Endre plan under sprint Tekniske diskusjoner i koordineringsmøtene? % Ja 92,9% 75,0% 75,0% 96,4% 58,7% Ant. ja Modenhet Tabell 7: Scrum modenhet Vi finner også hvor lenge en sprint varer. Figur 40 viser responsen for dette. Til sammen var det 26 respondenter som gav informasjon her. Figur 40: Hvor lenge varer en sprint Figur 9 viser koordineringsfrekvensen. Den er høy for de hyppige koordineringsmøtene. Det er også i tråd med metoden. Man kan imidlertid ikke mene noe om hvor hyppig koordineringsfrekvensen er for scrum i motsetning til mer tradisjonelle metoder. Figur 41: Koordineringsfrekvens Side 79

80 For å se på hvem som koordinerte disse møtene fant vi svarene som vist i figur 41. Figur 42: Hvem styrer koordineringsmøtene Vi lot også respondentene selv vurdere Scrum metoden og presenterer her kun resultatene i figur 42 der vi lar dem tale for seg selv. Figur 43: Oppfatninger om scrum Side 80

81 5 Analyse av data fra masseundersøkelsen 5.1 Mål for analysen Etter presentasjonen av innsamlede data i det foregående kapittelet vil vi her søke å finne sammenhenger mellom data. Vi vil tolke både resultater i datasettet og se det i sammenheng med annen tilgjengelig informasjon. Neste steg er evaluering av utvalgte data for å finne korrelasjoner i datasettet. Etter denne bearbeidelsen ønsker vi å se om det er prosjektrelaterte problemstillinger som påvirker utkommet av oppstartbedriftene. 5.2 Datakvalitet Oversikt over data Med 151 komplette responser har man et akseptabelt grunnlag for videre bearbeidelse. Det er imidlertid verdt å merke seg at selv om målgruppen var industrielle foretak kom det opp en rekke bedrifter som hadde et mer tjenesteydende preg. Spørsmålene var primært rettet mot industrielle selskaper med egne produkter og denne gruppen ble en minoritet i datasettet. Vi har derfor ikke fått ønsket bredde av selskaper innen dette feltet. En oppstart gir likevel en rekke aktiviteter som må utføres på riktig måte slik at man oppnår stabil inntekt og god drift. Dette er ikke avhengig av bedriftstypen. Man kan med rette håndtere en bedriftsoppstart som et prosjekt. Det er en klar leveranse i å ha salgbare produkter og tjenester. Det foreligger et budsjett på tid og midler og oppstarten er unik. Spesifikasjon og produktutvikling av tjenester kan derfor inneholde mange av de problemstillingene vi finner innen utvikling av fysiske produkter. Spørreundersøkelsen ble sendt pr mail. Det var helt frivillig å svare. Mottakerne ble informert om undersøkelsens hensikt og omfang. Det ble gitt 66 spørsmål som det tok minutter å besvare. Allikevel avsluttet omtrent 50% av respondentene undersøkelsen før den var ferdig. Man kan mistenke en del av respondentene valgte å avbryte besvarelsen prematurt av ulike grunner: Man fant ikke spørsmålene relevante for sine interesser Man berørte følsomme og ubehagelige områder Problemstillingene var for kompliserte og man var usikker på hva man skulle svare Side 81

82 Undersøkelsen tok for lang tid Respondentenes oppfatning av undersøkelsen må derfor antas å påvirke resultatet i noen grad. Det er ikke urimelig å anta at respondenter med en positiv erfaring av oppstarten er mer villig til å dele sine erfaringer enn de som måtte ha en negativ oppfattelse. Hvis det er riktig kan resultatene helle i en positiv retning. Man bør da lese den som «dette bør man gjøre» heller enn «det bør man unngå» Feilkilder og bias Andre faktorer som kan påvirke bias er at hovedvekten for de operative selskapene er i Rogaland. Dette er en region med stor gründerånd. Det gir igjen en kultur for slik virksomhet der man er positiv til å prøve seg. Man har lov til å være målrettet og å lykkes. Det er ikke gitt at de samme kulturelle forhold gjelder over hele landet og man kan finne mindre avvik. Dette er en region med svært høy verdiskapning og prosjektmetoden er standard metode i den etablerte industrien. Man bør derfor ta hensyn til at respondentene har en reell prosjekteksponering enten direkte eller gjennom sitt nettverk. Hvis man kjører en tilsvarende undersøkelse i andre regioner med annen type næringsvirksomhet som forvaltning, finans eller primærnæring vil man kunne oppleve å få en noen annen informasjon fra intervjuene. Vi ser også at av de over 300 initielle responsene har halvparten falt fra før undersøkelsen er ferdig. Dette på tross av løfte om premie til de som fullførte. Det kan være at man har forsterket svarprosenten fra svake selskaper ved å tilby en slik premie. Man er nødt til å stille ømme og blottleggende spørsmål for å få innsikt i årsaker til at selskaper har mislykket. Man er også nødt til faktisk å motivere respondentene til i det hele tatt å svare. Dette er ofte vanskelig fordi gründere som ikke lykkes kan ha tapt store personlige verdier og prestisje. Gründeren ønsker ikke å grave i gamle problemer men komme seg videre i livet. Dette kan være grunner til at vi ikke har fått mange svar fra flere nedlagte selskaper selv om de var i klart flertall i listene fra Brønnøysund. Dette har vært den første spørreundersøkelsen av en viss størrelse forfatterene har laget. Manglende erfaring kan ha bidratt til at designet og omfanget er blitt mer omfangsrikt enn nødvendig. En utsjekk mot kompetente meningsmålere kunne bidratt til en bedre tilgjengelighet og da kansje også flere svar. Spørreundersøkelsen ble publisert rundt en MVA rapportering. Det kan tenkes at enkelte respondenter mente å ha brukt for mye tid på rapportering til myndighetene og prioriterte denne ned. Det kan ha bidratt til at vi har mistet svar fra små selskaper med overarbeidede gründere. 5.3 Kommentarer til funn i data Bedriften Undersøkelsen spurte ikke om oppstartkapital. Det ble vurdert dithen at begrepet oppstartkapital er uklar. Man kan i Norge etablere et aksjeselskap for kr som aksjekapital. Det behøver ikke å representere kapitalbehovet fra start til stabil drift. For det første er oppstarttidspunktet ofte uklart. En ide kan man utvikle i fritiden eller hos en tidligere arbeidsgiver. I det ene tilfellet er tiden gratis Side 82

83 og det andre ikke. Resultatet kan være det samme. En initiell finansiering av et utviklingsløp kan finansiere en fungerende prototype eller kanskje et salgbart produkt. Det kan være ytterligere finansieringsbehov for markedsføring og produksjonsforberedelser før man har etablert en kontantstrøm. Det er derfor vanskelig å tallfeste kapitalbehovet ved oppstarten. Når man spør om finansieringsmetode for oppstarten er det derfor uklart hva man faktisk får svar på. Vesentlige kilder som egen fritid eller fremtidige utgifter før positiv kontantstrøm kan være utelatt. Det ser ut til at de selskapene som lykkes er raske med å etablere overskudd. En stor del var godt i gang første året og de aller fleste innen tre år. Det kan være at finansiering, motivasjon og evnen til å finne gode løsninger eroderte hvis oppstarten tok lengre tid enn dette. Fordelingen av ansatte i bedriftene var ujevn. Kvartilene var på hhv 1,00 og 4,97. Inne de ulike kvartilene var fordelingen som vist i tabell 15. For selskaper uten ansatte, driver gründeren enten selskapet uten å ta ut lønn som f.eks. en bi-aktivitet til en annen betalt jobb, eller tar han kun ut overskudd av driften i stedet for lønn. Alle selskapene er som kjent aksjeselskaper. Kvartil Ansatte Selskaper Tot. ansatte , , , Tabell 8: Fordelinger pr kvartil for bedrifter og ansatte etter størrelsen på bedriften Vi finner også en del selskaper med negativ vekst, dvs lavere bemanning i dag enn ved oppstart. Det ble i liten grad studert under presentasjonen av dataene. Figur 44 viser hvordan dette er fordelt. Figur 44: Forekomst av negativ vekst Til sammen 41 selskaper faller innenfor denne gruppen og hele 24 (59%) selskaper har avviklet hele bemanningen. Fordelingen er skjev med en median på -100% og gjennomsnitt på -84%. Det Side 83

84 viser seg at en del selskaper har greid seg ved bare å nedbemanne en del av de opprinnelige ansatte. Årsakene til nedbemanningen kan i tillegg til de åpenbare problemstillingene rundt inntjening også bety: En eller flere av gründerne har forlatt selskapet grunnet uenigheter, konflikter eller manglende tillit til at man lykkes. Gründeren har gått inn i annet betalt arbeid mens han driver selskapet på fritiden Selskapet er under avvikling av andre grunner. Vi ser også i datasettet at 23 (19 %) av 118 respondenter meldte at selskapet ikke lengre var i drift. 22 av disse beskrev årsaken til avviklingen. Årsaken var i all hovedsak frivillig (15 av 22, dvs 68%). Man kan anta at disse var i en valgsituasjon ved avviklingen. Ideen hadde vist seg vanskelig å realisere av flere mulige grunner: Produktet lot seg ikke utvikle til et kommersielt nivå innenfor de ressursene som var tilgjengelige. Kapital og personell for et planlagt utviklingsløp var ikke lengre tilgjengelig. Produktet ble ikke mottatt av markedet. Oppstarten overforbrukte ressurser og eller overskred tid slik at resultatene ikke lot seg realisere uten tilførsel av kapital eller endringer i tidslinjen. Alle de overliggende problemstillingene har til felles at de ikke pålegger gründeren fremtidige forpliktelser men kun et tap for allerede inngåtte investeringer i tid og kapital, dvs «sunk cost». Man kan da velge å beskrive avslutningsstrategien som at selskapet er passivt, mangler kapital, kunder eller annet. Alternativt kan man velge å ikke utbrodere årsaken til at man har mislykket og definere årsaken til frivillig avslutning. Man ser at ideen ikke leder til ønsket resultat og avslutter i tide. Det er også mulig at selskapet har gått med negativ egenkapital men eierne har greid å holde alle interessenter skadesløse med sin personlige kapital. Til sammen har 20 (91%) av respondentene hatt slik kontrollert avslutning. Det er i datasettet 1 (5%) som faktisk har solgt virksomheten etter en vellykket oppstart med god profitt eller at selskapet har transformert inn i et annet som kan bedre realisere selskapets verdi. Til slutt er det 1 (5%) selskap som endte opp med større forpliktelser enn det det greide å honorere og gikk konkurs. Der kan flere kunder og leverandører ha lidt et reelt tap Personell Det er en forskjell i oppstartsalderen per kjønn i datasettet. Medianen for kvinner er 40,5 år og for menn er det 42,7 år. Det ble kjørt en T test i R med kommandoen: t.test(grunder_alder_ved_oppstart ~ kjønn) Testen ble kjørt med parameter grunder_alder_ved_oppstart beskrevet av kjønn. Vi fant at p er 29% og ikke under 5% som er nødvendig for å demonstrere signifikans. Forskjellen er derfor ikke vesentlig og kan i beste fall sies å være en tendens. For at testen skal være reell forventes det en normalfordeling i responsmaterialet. Det er ingen grunn til å anta at fordelingen er ulik i de to gruppene og fordelingen fremstår å ligge nær en normal fordeling i resultatkapittelet. Ved å gå igjennom utdanningstallene ser man også at gründeren er jevnt over mer skolert enn befolkningen forøvrig. Når han da rekrutterer ser vi at det ikke tas inn så mange høyt utdannede Side 84

85 men heller personer med lavere utdanning, spesielt på nivå videregående og med fagbrev. Man skal også være oppmerksom på at det kan være en alderskomponent i tallmaterialet. Yngre personer er jevnt over bedre utdannet enn de eldre aldergruppene (SSB utdanningsnivå oversikt). Aldersgruppen med høyeste utdanning er i aldersgruppen år. Da vi så på hvilke funksjoner som ble dekket av eget personell kom ledelse på første plass. Man bør anta at alle respondentene faktisk ledet sin egen bedrift og at det antallet er en referanse i besvarelsen. En annen tolkning kan være i problemstillingen rundt fokuset hos respondentene. Mange har som tidligere vist i de foregående avsnitt, en praktisk utdanning på lavere nivå. De ser på sin virksomhet å «gjøre», ikke å «lede». Vi ser at de hyppigst dekkede aktiviteter i tillegg til ledelse er salg og markedsføring samt prosjektledelse. Ca 25% av respondentene drev selv produktutvikling men kun 14% drev konstruksjon og design. Det kan forstås ved at man gjør konseptutvikling innomhus og setter detaljeringen ut. For produksjon og produksjonsledelse var tallet konsistent rundt 18%. Gründerne tok også på seg større ansvar ved etableringen av eget selskap. Dette støttes også av dataene som vist i tabell 9. Man har påtatt seg mer avanserte oppgaver. «Annet» delen har gått betraktelig ned og den administrative har økt. Dette kan bety at man driver ledelse, strategi og drift av selskapet. 196 svar kom inn. Det gir også et inntrykk av å være mer bevisst på hva man egentlig gjør. Ved å gå fra en ansattposisjon til å bli gründer ser man at de også har påtatt seg ansvar og er bevisst dette. Stillingstype Før oppstart Etter oppstart Endring, Antall % Antall % %-poeng Utdanning 20 10% 0 0% -10 Arbeidssøkende 4 2% 0 0% -2 Teknisk underordnet 5 2% 1 1% -2 Teknisk senior 17 8% 19 10% 1 Linje eller driftsledelse 28 14% 29 15% 1 Prosjektledelse 24 12% 23 12% 0 Administrativ 41 20% 92 47% 27 Annet 62 31% 32 16% -15 Tabell 9: Endring i stillingstype ved oppstart Prosjektmetodikk Våre respondenter ønsker å gi inntrykk av god kompetanse på prosjektmetodikk. Dette kan også forstås ved at man ser på gode prosjektferdigheter som en viktig egenskap ved bedriften, gründeren og de ansatte. Man vil derfor ha en tendens til å overvurdere egne ferdigheter slik at selskapet kommer ut i et bedre lys. Da vi spurte om de kunne beskrive hvordan de definerer prosjektet kom det inn tilsammen 90 svar Side 85

86 der hver respondent hadde anledning til å gi flere svar. Vi finner i svarene at de fordeler seg i gruppene: Evolusjon; De som mener at oppgaven utvikler seg til et prosjekt etter at man har arbeidet med det noen tid. Alt arbeidet er prosjekter. Spesifikke oppgaver. De som kun kjører prosjekter for spesifikke oppgaver enten det måtte være leveranser, utvikling eller utvalgte oppgaver. Prosjekter ledes i stor grad av ledelsen selv eller dedikerte prosjektledere. Dette kan man anta skyldes at selskapene er så små at ledelsen og de ansatte overlapper. Senior ingeniører eller øvrige prosjektdeltakere har i liten grad ansvar for prosjektene. Man kan anta et den type ledelse er mer vanlig i etablerte selskaper der man har flere ansatte og gjerne flere prosjekter. For planlegging er kostnadsplaner de mest populære. Det kan skyldes at slike planer er en forutsetning for å få støtte fra offentlige kilder som Forskningsrådet, Innovasjon Norge og lignende. Ganntskjema har ikke den fremtredende rolle vi finner i mange etablerte selskaper. Videre kan tallene tyde på en lite utviklet ferdighet til risikostyring ved at planer for kritisk linje og risiko er så lite utbredt. For oppfølging ser vi at fortløpende statusmøter er den mest populære form for oppfølging. En tettere kopling til opprinnelig plan gjennom fremdriftsrapportering mot ferdigstillelse og budsjett kunne raskere avklare hvorvidt man er i henhold til plan og budsjett. Det er da grunn til å se nærmere på forholdet mellom kvaliteten på planene og prosjektgjennomføringen. Mer avanserte metoder som S-kurver var ikke en del av spørreundersøkelsen. Man kan få et inntrykk av at modenheten ved bruk av SCRUM ikke er fullt utviklet i materialet. Spesielt legger vi merke til at selv om det foreligger en relativ klar formening om resultatet, velger en fjerdedel av respondentene å ikke legge detaljerte planer for en sprint som kun skal vare noen få uker. Allikevel vil nesten alle tillate seg å endre planen under sprinten. Man vanskeliggjør dermed målingen av effekten av metoden. I tillegg ser vi også at koordineringsmøtene i stor grad også benyttes til tekniske diskusjoner. Man må da forvente å pådra seg lengre og mer kostbare møter der hele forsamlingen bivåner problemstillinger som kan kun angå noen få deltakere. At over halvparten bruker mer enn den anbefalte 4-ukers SCRUM-sprinten kan skyldes flere forhold. De kan mene en måned. Videre er det også mulig at de ikke har en klar tidsdefinisjon av en sprint slik at den blir det den blir. Det kan ses nærmere på ved en senere undersøkelse. Koordinering og kontroll er like sentrale tema ved SCRUM som andre metoder. Her ser vi fra tallmaterialet at både for koordineringsfrekvens og koordinator fikk langt flere svar enn de som oppga å bruke SCRUM. Tallene vil da kun være indikative for SCRUM. Den store forekomsten av daglig leder som SCRUM master skyldes nok til en viss grad at bedriftene er små med et lite antall ansatte. Man ser også en vesentlig forekomst på 15 svar som sier at teamet koordinerer seg selv. Dette er fullt ut i tråd med metoden. Videre er bruk av faglige posisjoner innen teknisk eller marked lite brukt som koordinatorer. De kan imidlertid ha en rolle som prosjekteier. Det sier imidlertid ikke datasettet noe om. Side 86

87 5.4 Sammenstilling av data Hvordan data sammenstilles For å studere forholdet mellom selskapenes utkomme og bruk av prosjektmetodikk sammenstilles ulike data funnet i masseundersøkelsen. Man vil se på distribusjon innen ett område og se om det har en relasjon til et annet datasett. Moderne IT verktøy med sterke statistikkfunksjoner som f.eks. R utfører disse oppgavene på en enkel måte. Vi har delt opp dataene i typene Faktor. Input faktor som beskriver f.eks. hvordan man planlegger prosjektet, definerer prosjektet, finansiering osv Utkomme. Resultatparametre, f.eks. Antall, Tid til overskudd, kvalitetindikatorer som produktinnkallelser osv. Formålet med denne oppdelingen er å sammenligne en rekke faktorer mot det samme settet utkommer. Vi har i denne delen snevret ned faktorene til de som angår prosjektmetodikk. Dette inkluderer faktorer innen gruppene: Egenvurdering og oppnådde resultater Prosjektbegrensninger Prosjektledelse Plan og oppfølging Evaluering og læring SCRUM Prosjekterfaring Både faktorer og utkommer er beskrevet med et antall parametre. Hver parameter har ett navn, beskrivelse og svar. Disse er listet opp i de påfølgende avsnittene. Et eksempel på en slik oversikt er vist i tabell 11. Verdisekvensen for de ulike svarene inngår i denne opplistingen. Der man finner 0..n mener man et positivt heltall. Svar Ja, Nei betyr at Nei har en høyere verdi enn Ja. Dette er viktig for å forstå konsekvensene av de påfølgende korrelasjonene. For en mer utførlig beskrivelse av korrelasjoner vises det til metodekapittelet. En liten oppfriskning er at korrelasjonen beskriver hvor godt man kan benytte en ligning for å beskrive forholdet mellom to variable. For å beregne korrelasjonsfaktoren tas det hensyn både til snittverdien og variansen for begge variable. Vi ser også fra datasettet at noen ganger er datagrunnlaget noe tynt. Det blir få datapar. Man kan analysere kritiske verdier av korrelasjonskoeffisienten for å få vektet dette. En annen måte er å ta hensyn til p-verdien under en korrelasjonstest. P-verdien beskriver sannsynligheten for at man Side 87

88 faktisk vil få et datasett som korrelasjonen beskriver. For å finne de utkommene som lar seg enklest påvirke av de ulike faktorer ønsker vi å tildele poenger for gode korrelasjoner. Det er derfor utarbeidet en matrise for akseptkriterier for korrelasjoner og p-verdier som vist i tabell 10. Der er det valgt ut korrelasjonsnivå for sterk og svake sammenhenger. Sterke korrelasjoner er valgt til 0,25 og høyere. Korrelasjoner under 0,15 vil ikke vektlegges. Det er også valgt ut nivåer på p-verdi for sterke og svake sammenhenger. P- verdier på inntil 0,05 er akseptert som høy sannsynlighet. Vi har i tillegg valgt ikke å ignorere p- verdier helt opp til 0,1. Både p-verdi og korrelasjonsverdi må oppfylle kravene for å kvalifisere til nivået. Videre er det valgt å gi poenger for de ulike nivåene slik at det er enklere å telle opp poeng for de ulike utkommene til slutt. For å sikre at de lavere nivåene ikke får en for fremtonet posisjon er det valgt å gi de sterke korrelasjonene en vesentlig høyere poengsum enn de øvrige. p-verdi korrelasjon Kategori Poeng < 0,05 > 0,25 Sterk sammenheng 6 < 0,1 > 0,15 Svak sammenheng 2 > 0,1 > 0,15 Ingen sammenheng 1 Tabell 10: Kategorisering av korrelasjonsfaktorer og p-verdier For å forstå korrelasjonsforholdene kan man benytte linjærmodellen beskrevet i metodekapittelet. Linjærmodellen er ligningen som beskriver forholdet mellom variablene. Med en linjærmodell kan man beskrive en sannsynlig verdi av variabel x gitt en endring av variabel y Utkommer Alle faktorgruppene vil måles mot utkommene vist i tabell 11. Utkommene er valgt ut fra responser som gir en formening om hvordan resultatet fra bedriften er så langt. De omfatter spørsmål innen flere områder som personell, økonomi og kvalitet. Side 88

89 Utkomme Beskrivelse Svar Planlagt mål nådd Har bedriften i dag oppnådd planlagte mål? Ja - Nei Overskudd Går bedriften med overskudd? Ja - Nei Tid til overskudd Kontinuerlig overskudd Hvor mange år tok det før bedriften gikk med overskudd? Har det vært overskudd hele tiden deretter? 0..n Ja - Nei Fortsatt drift Er bedriften fortsatt aktiv? Ja - Nei Nedbemannet Har det vært nedbemanninger? Ja - Nei Ansatte vekst Lønnsomt produkt Differansen inklusive fortegn mellom antall ansatte ved start og ansatte i dag? Har produktene vært mer eller mindre lønnsomme enn forventet da utviklingen begynte? Har dere vært nødt til å tilbakekalle produkter fra Har tilbakekalt kunder for re-work? Tabell 11: Faktorer og utkommer til undersøkelser Faktor: Egenvurdering og oppnådde resultater -n.. m 1..5(max) Ja - Nei Det var kun ett spørsmål om hva respondentene mente om deres egne ferdigheter rundt prosjektledelse. De vesentlige korrelasjonene mellom vurderingen av egne prosjektferdigheter og utkommene er vist i tabell 12. Korrelasjonstype Sterk Svak Svak Faktor Utkomme Korr. p-verdi Egenvurdering, prosjektleder Egenvurdering, prosjektleder Egenvurdering, prosjektleder Lønnsomt produkt 0,28 0,06 Har tilbakekalt 0,20 0,08 Nedbemannet 0,19 0,09 Tabell 12: Korrelasjonsnivåer mellom egenvurdering som prosjektleder og utkommer Egenskapen Egenvurdering, Prosjektleder er et heltall mellom 1 og 5. Korrelasjonene viser at ved økende Egenvurdering, Prosjektleder karakter, korrelerer dette med økende produktlønnsomhet, færre tilbakekallinger og mindre nedbemanning. Side 89

90 5.4.4 Faktor: Prosjektbegrensninger Delområdet prosjektbegrensninger beskriver hva som setter begrensninger for prosjektet. De ulike faktorene som man kunne velge blant er listet opp i tabell 13. Respondentene kunne bekrefte fritt hvor mange man ønsket å besvare. Faktor Beskrivelse Svar Oppgavetype Type arbeidsoppgave avgjør om det er et prosjekt Ja Ikke valgt Budsjett Prosjektet har et på forhånd definert prosjekt Ja Ikke valgt Deltakerstyrt Prosjektet kan kun ha visse prosjektdeltakere Ja Ikke valgt Tidsdefinert Prosjektet må være ferdig innen en gitt tid Ja Ikke valgt Selvdefinert Deltakerne avgjør om det er et prosjekt Ja Ikke valgt Leveransetype Prosjektet beskriver en viss leveranse Ja Ikke valgt Tabell 13: Faktorer for prosjektdefinisjoner I denne oversikten ser vi på korrelasjonene mellom prosjektdefinisjoner og utkomme. Det er beregnet korrelasjoner for alle faktor utkommepar. Et diagram som viser de ulike korrelasjonene er vist i figur figur 45. Figuren viser flere korrelasjonspar som ikke er store nok til å fange interesse. De korrelasjonene som kan være av interesse fyller betingelsene for sterk eller svake korrelasjoner som vist i tabell 10. De er listet opp i tabell 14. Figur 45: Korrelasjoner mellom prosjektdefinisjoner og utkomme En slik figur presenterer en rekke korrelasjoner som ikke har noen vesentlig betydning. For å få ut de viktige momentene, samler vi de vesentlige korrelasjonene som vist i tabell 14. Dette er måten korrelasjoner for de ulike faktorer presenteres videre. Side 90

91 Korrelasjonstype Faktor Utkomme Korr. p-verdi Ingen Deltakerstyrt Prod. oppnådd lønnsomhet 0,20 0,13 Svak Leveransetype Planlagte mål nådd 0,18 0,07 Svak Tidsdefinert Har tilbakekalt -0,18 0,07 Svak Budsjett Har tilbakekalt -0,17 0,07 Ingen Selvdefinert Planlagte mål nådd 0,15 0,11 Tabell 14: Korrelasjonsnivåer mellom prosjektdefinisjoner og utkomme Korrelasjonene vist i tabell 14 er kun de faktorene som har sammenheng med utkommene. Når man så tar med p-verdien i betraktningen viser det seg at noen korrelasjonspar viser seg alikevel å mangle en tydelig sammenheng. Det som kommer ut fra tabellen kan forstås som antydet i punktene under. De som ikke har Deltakerstyrt prosjektdefinisjon oppnår bedre lønnsomhet De som ikke har valgt Leveransetype har i mindre grad oppnådd sine mål, dvs de som har valgt leveransetype har i større grad oppnådd sine mål De som ikke har valgt Tidsdefinert har større grad av tilbakekalling De som har valgt Budsjett har større grad av tilbakekalling Faktor: Prosjektledelse I denne gruppen er det inkludert de spørsmålene som beskrev hvordan prosjekter ble ledet og utført. Hensikten er å få svar på hvordan en kurv med flere prosjekter håndteres og hvordan prosjektleder velges eller rekrutteres. Til sammen er spørsmålene listet opp i tabell 8 som faktorer. Side 91

92 Faktor Beskrivelse Svar Prosjektkjøring parallell Prosjektkjøring uavhengig Prosjektleder senior ing. Prosjektleder selsk ledelse Prosjektleder eksterne Prosjektleder prosjektdeltaker Prosjektkjøring sekvensielt Prosjektkjøring underprosjekter Prosjektleder prosjektleder Flere prosjekter innen samme problemområde kjøres i parallell Prosjekter kjøres uavhengig av hverandre Prosjekter ledes av senior ingeniører Prosjekter ledes av selskapets ledelse Prosjekter ledes av eksterne profesjonelle prosjektledere Prosjekter ledes av en i prosjektteamet Ett prosjekt kjøres om gangen Flere prosjekter kjøres sammen og de leverer til et større samleprosjekt Prosjekter ledes av dedikerte prosjektledere eller koordinatorer Tabell 15: Faktorer for prosjektledelse og gjennomføring Ja Ikke valgt Ja Ikke valgt Ja Ikke valgt Ja Ikke valgt Ja Ikke valgt Ja Ikke valgt Ja Ikke valgt Ja Ikke valgt Ja Ikke valgt Det ble beregnet korrelasjoner for alle kombinasjoner av faktorene over og utkommer. Korrelasjonene som kvalifiserte for sterk og svak sammenheng er vist i tabell 14.For disse ble også p-verdiene beregnet slik at man kunne se om det er en reell sammenheng mellom de ulike faktor utkomme parene. P-verdien er vist i samme tabell. Side 92

93 Korrelasjonstype Sterk Sterk Sterk Svak Faktor Utkomme Korr. p-verdi Prosjektkjøring sekvensielt Prosjektleder prosjektleder Prosjektleder selskapets ledelse Prosjektleder prosjektdeltaker Tid til overskudd -0,32 0,01 Fortsatt drift 0,26 0,01 Tid til overskudd -0,26 0,03 Lønnsomt produkt 0,25 0,06 Svak Prosjektleder prosjektleder Tid til overskudd 0,20 0,09 Ingen Prosjektkjøring uavhengig Lønnsomt produkt 0,20 0,13 Ingen Prosjektkjøring parallell Lønnsomt produkt -0,19 0,15 Ingen Prosjektkjøring uavhengig Tid til overskudd 0,18 0,13 Ingen Prosjektkjøring uavhengig Tid til overskudd 0,18 0,13 Svak Prosjektleder selskapets Overskudd -0,17 0,08 ledelse Svak Prosjektkjøring parallell Nedbemannet -0,16 0,09 Ingen Prosjektleder prosjektleder Planlagte mål nådd 0,15 0,11 Tabell 16: Korrelasjoner mellom prosjektledelse og utkomme Fra tabellen kommer det frem to vesentlige observasjoner: For å korte inn tid til overskudd hjelper det å kjøre prosjektene sekvensielt og ikke i parallell. Det hjelper også hvis selskapets ledelse selv kjører prosjektene. Man øker sannsynligheten for fortsatt drift ved å benytte kompetente prosjektledere til å lede prosjekter Faktor: Plan og oppfølging Under denne delen ser vi på hvordan prosjektplanlegging og oppfølging påvirker utkommene. Respondentene kunne velge hvilke planer de la før prosjektet og i etterkant, hvordan man fulgte prosjektet opp. De ulike faktorene er listet opp i tabell 16. Side 93

94 Faktor Beskrivelse Svar Oppfølging annet Annen form for oppfølging Ja Ikke valgt Forretningsplaner Lages forretningsplaner forut for prosjektet Ja Ikke valgt Oppfølging, rapportering Følges prosjekter opp med jevnlig skriftlige rapporter Ja Ikke valgt Plan, kritisk linje Planlegges kritisk linje forut for prosjektet Ja Ikke valgt Ganntplaner Planlegges kritisk linje forut for prosjektet Ja Ikke valgt Andre planer Planlegges kritisk linje forut for prosjektet Ja Ikke valgt Risikoplan Lages risikoplan forut for prosjektet Ja Ikke valgt Kostnadsplan Planlegges kostnader forut for prosjektet Ja Ikke valgt Personnelplan Lages personellplan forut for prosjektet Ja Ikke valgt Oppfølging, statusmøter Tabell 17: Faktorer, plan og oppfølging Følges prosjektet opp med jevnlige statusmøter? Ja Ikke valgt Det ble igjen beregnet korrelasjoner mellom samtlige faktorer og utkommer. Korrelasjonene som kvalifiserte for sterke og svake sammenhenger er listet opp i tabell 17. Den reelle sammenhengen er funnet etter å ha vurdert p-verdien for de ulike parene. Side 94

95 Korrelasjonstype Faktor Utkomme Korr. p-verdi Sterk Oppfølging statusmøter Fortsatt drift 0,27 0,01 Sterk Personellplan Fortsatt drift 0,26 0,01 Svak Plan, kritisk linje Lønnsomt produkt -0,26 0,06 Svak Kostnadsplan Lønnsomt produkt -0,24 0,8 Svak Oppfølging statusmøter Planlagte mål nådd 0,21 0,03 Svak Kostnadsplan Kontinuerlig overskudd 0,21 0,09 Ingen Forretningsplaner Lønnsomt produkt -0,21 0,12 Svak Kostnadsplan Planlagte mål nådd 0,20 0,04 Svak Personellplan Planlagte mål nådd 0,20 0,04 Svak Risikoplan Kontinuerlig overskudd 0,20 0,09 Svak Personellplan Nedbemannet -0,17 0,06 Ingen Forretningsplaner Overskudd -0,17 0,12 Svak Oppfølging annet Ansatte vekst 0,16 0,08 Svak Forretningsplaner Fortsatt drift 0,16 0,09 Svak Forretningsplaner Nedbemannet -0,16 0,07 Ingen Oppfølging rapportering Tid til overskudd 0,16 0,19 Ingen Risikoplan Planlagte mål nådd 0,15 0,11 Tabell 18: Korrelasjonsnivåer mellom plan/oppfølging og utkommer Her ser vi at det mest påvirkelige utkommet er fortsatt drift. Der er oppfølging med muntlige statusmøter og en foregående personellplan gode bidragsytere. Man legger også merke til at det ikke kommer tydelige føringer for kostnadsplaner eller forretningsplaner. Det kan skyldes at slike gjerne lages etter krav fra investorer eller offentlige støtteordninger og gründerne har liten motivasjon til å gjennomføre disse på en god måte Faktor: Evaluering og læring Mennesker lærer i alle livets løp. Dette gjelder også for prosjekter. Spørsmålene i denne delen omhandler derfor hvor systematisk, konkret og målrettet dette foregår. For at læringen skal ha en verdi må man samle inn og distribuere kunnskap slik at flere får innsikt. Spørsmålene og faktorene som ble vurdert i denne sammenhengen er listet opp i tabell 18. Her inngår det spørsmål for hvorvidt man faktisk vurderer prosjektresultater eller metoder og også i hvilken grad man strukturerer innsamlet informasjon. Side 95

96 Faktor Beskrivelse Svar Læring prosjektkvalitetsmåling Er det foretatt en vurdering av kvaliteten på prosjektarbeid? Nei Intern Ekstern Etter anerkjent metode Proj evalueres Hvorvidt prosjekter evalueres Nei Noen ganger - Alltid Læringsmåling ingen Ingen prosjektresultater måles Ja Ikke valgt Læringsmåling erfaringsdb Prosjektresultater måles mot Ja Ikke valgt eksisterende erfaringdatabase Læringsmåling samlesforref Prosjektresultater samles for Ja Ikke valgt senere referanse Læringsmåling kpi Prosjektresultater måles mot definerte KPI'er Ja Ikke valgt Tabell 19: Faktorer, evaluering og læring Vi ser da videre på de mest interessante korrelasjonene i tabell 19. Der kommer det frem at evaluering av prosjektresultatet har en påvirkning på produktets lønnsomhet. Organiseringen av informasjonen ser ut til å ha mindre betydning. Side 96

97 Korrelasjonstype Faktor Utkomme Korr. p-verdi Sterk Prosjekt evalueres Lønnsomt produkt 0,33 0,03 Svak Læring, Lønnsomt produkt 0,26 0,10 prosjektkvalitetmåling Svak Læringsmåling KPI Lønnsomt produkt -0,25 0,06 Svak Læringsmåling erfaringsdb Tid til overskudd -0,22 0,07 Svak Læringsmåling KPI Fortsatt drift 0,20 0,03 Ingen Læring, Kontinuerlig overskudd -0,20 0,17 prosjektkvalitetmåling Ingen Læring, Planlagte mål nådd -0,18 0,12 prosjektkvalitetmåling Ingen Læring, Har tilbakekalt 0,18 0,14 prosjektkvalitetmåling Ingen Prosjekt evalueres Fortsatt drift -0,18 0,11 Ingen Læring, Tid til overskudd -0,17 0,26 prosjektkvalitetmåling Ingen Prosjekt evalueres Har tilbakekalt 0,16 0,16 Ingen Ingen Læring, prosjektkvalitetmåling Læringsmåling, samles for ref Fortsatt drift -0,16 0,15 Lønnsomt produkt 0,16 0,24 Tabell 20: Korrelasjonsnivåer mellom evaluering, læring og utkomme SCRUM En rekke spørsmål ble stilt rundt SCRUM. Noen kjernespørsmål ble trukket ut som faktorer for å vurdere korrelasjonene mot utkommene. Disse faktorene er listet opp i tabell 20. SCRUM er fortsatt en ny metode i forhold til tradisjonell prosjektledelse. Det ble derfor søkt å finne faktorer som beskrev hvorvidt man faktisk forholdt seg til metoden, benyttet den og hvordan man vurderte metoden. Responsene under SCRUM er beskrevet i noe mer detalj i kapittelet for resultater fra Web undersøkelsen. Side 97

98 Faktor Beskrivelse Svar Konkret Har hvert enkelt SCRUM sprint Ja Nei alltid en konkret leveranse? Endre sprintinnhold Kan man endre innholdet i en Ja Nei SCRUM sprint mens den pågår? Sprintlengde Hvor lenge varer en SCRUM? <1uke, 1, 2, 3, 4 uker > 4 uker SCRUM brukes Brukes SCRUM? Ja Nei Rapp systematisk evaluering Koordinator Integrert tekn koord Koordineringsfrekvens Evalueres de ulike SCRUMprosjektene systematisk etter leveranse? Hvem koordinerer SCRUM sprinter? Tar man tekniske koordineringer ut av koordineringsmøtene Hvor ofte samles teamet for koordinering? Ja Nei Prosjektleder, Snr.ing., oppdragsgiver, Dagl.leder, teamet koordinerer seg selv, annet Ja - Nei >1 pr dag, daglig, >1 pr uke, ukentlig, >1 pr mnd., månedlig, < 1 pr mnd SCRUM oppfatning Hva mener du om SCRUM? bra... dårlig Leveransedefinisjon Plan Bestemmer lev Foreligger en klar formening for det endelige produktet inklusive overordnede spesifikasjoner, tidshorisont og budsjett? Planlegges hvert enkelt tidsprosjekt i rimelig detalj før prosjektet starter opp? Hvem bestemmer hva en SCRUM sprint skal levere? Tabell 21: Faktorer, evaluering og læring Ja - Nei Ja Nei Teamet, Prosjektleder, Produkteier, Selskapets ledelse, Kunder, Myndigheter, Andre Kvalifiserende korrelasjonene mellom faktorer og utkomme er listet opp i tabell 21. Antallet korrelasjoner viser at metoden kan ha en effekt på utkommet. Side 98

99 Korrelasjonstype Faktor Utkomme Korrelasjon p-verdi Sterk Endre sprintinnhold Har tilbakekalt -0,55 0,002 Sterk Plan Tid til -0,50 0,04 overskudd Sterk Leveransedefinisjon Overskudd 0,43 0,03 Svak Plan Har tilbakekalt -0,33 0,09 Svak Konkret Har tilbakekalt -0,33 0,09 Ingen Bestemmer lev Lønnsomt 0,32 0,25 produkt Ingen Endre sprintinnhold Lønnsomt -0,32 0,24 produkt Ingen Konkret Nedbemannet 0,27 0,17 Ingen Sprintlengde Har tilbakekalt 0,26 0,21 Ingen Konkret Planlagte mål -0,24 0,25 nådd Ingen SCRUMoppfatning Tid til 0,23 0,17 overskudd Ingen Bestemmer lev Planlagte mål 0,22 0,27 nådd Ingen SCRUMoppfatning Lønnsomt 0,22 0,24 produkt Ingen Bestemmer lev Fortsatt drift 0,26 0,20 Ingen Bestemmer lev Kontinuerlig 0,20 0,45 overskudd Svak Koordinator Ansatte vekst -0,20 0,05 Ingen Bestemmer lev Har tilbakekalt -0,19 0,37 Ingen Rapp systematisk Ansatte vekst -0,18 0,13 evaluering Ingen Integrert tekn.koord. Fortsatt drift 0,18 0,18 Ingen Konkret Tid til 0,17 0,53 overskudd Ingen Sprintlengde Nedbemannet 0,17 0,41 Ingen Sprint lengde Kontinuerlig overskudd 0,16 0,56 Side 99

100 Korrelasjonstype Faktor Utkomme Korrelasjon p-verdi Ingen Konkret Fortsatt drift -0,16 0,44 Ingen SCRUM brukes Fortsatt drift 0,16 0,17 Ingen Plan Fortsatt drift -0,16 0,44 Ingen SCRUM brukes Tid til 0,16 0,27 overskudd Ingen Plan Planlagte mål 0,16 0,44 nådd Ingen Koordineringsfrekvens Lønnsomt 0,16 0,33 produkt Ingen Bestemmer lev Tid til overskudd -0,15 0,56 Ingen Rapp systematisk evaluering Lønnsomt produkt Tabell 22: Korrelasjonsnivåer mellom SCRUM og utkomme -0,15 0,35 Man ser at man øker sannsynligheten for tilbakekallinger svært sterkt hvis man tillater seg å endre sprintens innhold mens den pågår. Dette er faktisk den sterkeste beregnede korrelasjonen i hele datasettet. Videre er en plan av sprinten svært positiv med hensyn til å forkorte tiden til overskudd. Man finner også at en klar formening at det totale produktet før arbeidet påbegynnes har en påvirkning på overskuddet. Forøvrig er det et stort antall par som ikke kvalifiserer og det skyldes antakelig at det er så få som faktisk benytter seg av metoden Faktor: Prosjekterfaring Vi spurte respondentene om hvilken prosjekterfaring de har. Faktorene for prosjekterfaring vist i tabell 22. Spørsmålene lot respondentene velge hvor mange nivåer av prosjekterfaring de mente passet. I tillegg var det også et generelt spørsmål om arbeidserfaring. Man kan godt ha mange år i arbeidslivet men kun kort tid i prosjektarbeid. Side 100

101 Faktor Beskrivelse Svar Yrkeserfaring Arbeidserfaring, nivå Nyutdannet, Mindre enn 3, 3 10, Mer enn 10 år Ingen Ingen prosjekterfaring Ja Ikke valgt Prosjektdeltaker Erfaring som prosjektdeltaker Ja Ikke valgt Prosjektleder Erfaring som prosjektleder Ja Ikke valgt Prosjektleder, store Erfaring som prosjektleder i store Ja Ikke valgt prosjekter (> kr 2 mill ) Prosjektdirektør Erfaring som prosjektdirektør med Ja Ikke valgt flere underprosjekter Styringsgruppe Erfaring som deltaker i Ja Ikke valgt styringsgruppe i prosjekter Prosjekteier Erfaring som prosjekteier Ja Ikke valgt Tabell 23: Faktorer for prosjekterfaring Korrelasjonene mellom faktorer og utkomme er listet opp i tabell 23. Korrelasjonstype Faktor Utkomme Korrelasjon p-verdi Sterk Prosjektdeltaker Lønnsomt produkt 0,27 0,04 Svak Prosjekteier Ansatte vekst -0,24 0,01 Ingen Prosjekteier Lønnsomt produkt 0,21 0,13 Svak Prosjektleder, store Tid til overskudd 0,21 0,08 Svak Prosjekteier Nedbemannet 0,19 0,04 Svak Yrkeserfaring Overskudd -0,18 0,06 Ingen Prosjektleder Tid til overskudd 0,17 0,15 Ingen Styringsgruppe Tid til overskudd 0,17 0,15 Svak Ingen Fortsatt drift -0,16 0,08 prosjekterfaring Ingen Prosjektleder Kontinuerlig -0,16 0,12 overskudd Ingen Prosjektdirektør Lønnsomt produkt -0,15 0,27 Tabell 24: Korrelasjonsnivåer mellom prosjekterfaring og utkomme Side 101

102 Man finner her kun en sterk korrelasjon, erfaring som prosjektdeltaker styrker sannsynligheten for et lønnsomt produkt. Mer senior prosjektoppgaver skårer svakt. Det skyldes noe høye p-verdier for flere av dataparene. En påfølgende og mer spisset undersøkelse med mer data vil kunne bidra til å kartlegge hvorvidt dette faktisk er tilfelle. 5.5 Samling av korrelasjoner Figur 46 viser korrelasjonspoeng for de ulike utkommer for alle de foregående faktorene. Figur 46: Korrelasjonspoeng for de ulike utkommene Man ser tre sterke utkommeparametre som skårer høyt. Man må være oppmerksomme på at to av disse har et større antall svarmuligheter. Det må man ta hensyn til når man vurderer utkommene opp mot faktorene. Man ser også at utkommene med høyest poengsum har kommet langt frem siden de fikk sterke korrelasjoner. Det er derfor naturlig å utdype de mest signifikante funn Tid til overskudd Spørsmålet avdekker hvor mange år fra oppstart til overskudd. Målet er å få denne parameteren så langt ned som mulig. Materialet viser at det er er flere faktorer som kan ha betydning her. Tabell 24 viser sterke og svake faktorer som påvirker dette utkommet. Side 102

Metier tar tempen på prosjektnorge - 2015

Metier tar tempen på prosjektnorge - 2015 Metier tar tempen på prosjektnorge - 2015 Otto Husby Prosjektdirektør Metierundersøkelsen 2015 Hensikt: Etablere en rettesnor for prosjektintensive virksomheter. Hvordan ligger vi an i forhold til andre,

Detaljer

Introduksjon til prosjektarbeid del 1. Prosjektet som arbeidsform Begrep, fundament og definisjoner

Introduksjon til prosjektarbeid del 1. Prosjektet som arbeidsform Begrep, fundament og definisjoner Introduksjon til prosjektarbeid del 1 Prosjektet som arbeidsform Begrep, fundament og definisjoner For å lykkes i konkurransen Er innovasjon viktig Nye produkter, markedsføring, produksjonsmåter, opplæring,..

Detaljer

Hvordan sikre gevinst i prosjekter?

Hvordan sikre gevinst i prosjekter? Hvordan sikre gevinst i prosjekter? Otto Husby Director International Operations, Metier Nettkonferansen 2011 Metier i dag Forretningsidé: Vi forbedrer våre kunders forretningsmessige mål gjennom riktige

Detaljer

Prosjektledelse - fra innsiden

Prosjektledelse - fra innsiden Prosjektledelse - fra innsiden Presentasjon hos UiO 31.08.2012 Ida Lau Borch, fagansvarlig i Metier AS Det ligger et fantastisk potensial i det å være best i prosjektledelse og -styring Prosjekteierstyring

Detaljer

Suksessfaktorer for styring av prosjekt

Suksessfaktorer for styring av prosjekt Suksessfaktorer for styring av prosjekt B2G utviklingscamp 20. oktober Erik Aursnes Dammen Metier i dag Forretningsidè: Vi forbedrer våre kunders forretningsmessige mål gjennom riktige og effektive prosjekter

Detaljer

Effektivisering av store komplekse prosjektleveranser. Agnar Johansen Prosjektleder

Effektivisering av store komplekse prosjektleveranser. Agnar Johansen Prosjektleder Effektivisering av store komplekse prosjektleveranser Agnar Johansen Prosjektleder La oss begynne med konklusjonen Teknisk Ukeblad, 1. september 2014: Nytt forskningsprogram Norge kan godt, I har skal

Detaljer

Treningsprogram for entreprenørskap 50 + -Tower AVKLARINGSSAMTALE

Treningsprogram for entreprenørskap 50 + -Tower AVKLARINGSSAMTALE Treningsprogram for entreprenørskap 50 + -Tower AVKLARINGSSAMTALE Formålet med avklaringssamtalen er å samle inn opplysninger om deltakeren, hjelpe dem med å sette et mål og definere de viktigste styrkene,

Detaljer

HVA ER DET SOM SÆRPREGER DET Å ARBEIDE MED PROSJEKT?

HVA ER DET SOM SÆRPREGER DET Å ARBEIDE MED PROSJEKT? HVA ER DET SOM SÆRPREGER DET Å ARBEIDE MED PROSJEKT? Felles forståelse for prosjekt som metode - en kritisk faktor for prosjektets suksess! Spesialrådgiver Bjørg Røstbø, Prosjektledersamling 20.08.08 Kompetanseutvikling

Detaljer

SFI-Norman presents Lean Product Development (LPD) adapted to Norwegian companies in a model consisting of six main components.

SFI-Norman presents Lean Product Development (LPD) adapted to Norwegian companies in a model consisting of six main components. Hovedoppgave Masteroppgave ved ved IMM Høsten 2013 Lean Product Development Stability Drivers. Identifying Environmental Factors that Affect Performance. SFI-Norman presents Lean Product Development (LPD)

Detaljer

Prosjektplan. Atle Grov - 110695 Willy Gabrielsen - 110713 Einar tveit - 110804

Prosjektplan. Atle Grov - 110695 Willy Gabrielsen - 110713 Einar tveit - 110804 Prosjektplan Atle Grov - 110695 Willy Gabrielsen - 110713 Einar tveit - 110804 Økonomi og ledelse 2011-2014 Innholdsfortegnelse 1. Innledning Side 1 2. Organisering 2.1 Gruppen 2.2 Veileder 2.3 Ressurspersoner

Detaljer

Overordnet planlegging

Overordnet planlegging Overordnet planlegging Betydning av planlegging Prosjektmandat Milepæler Milepælsplan Suksessfaktorer og suksesskriterier Nettverksanalyse Jon Lereim Polfareren Roald Amundsen Flaks er resultat av fremragende

Detaljer

Risikostyring. Dr. ing Øystein H. Meland

Risikostyring. Dr. ing Øystein H. Meland Risikostyring Dr. ing Øystein H. Meland Risiko NS 5814 Krav til risikoanalyser: Risiko er uttrykk for den fare som uønskede hendelser representerer for mennesker, miljø eller materielle verdier. Risikoen

Detaljer

Strategisk salg - med fokus på kundestrategier, nøkkelkundeutvikling og optimalisering av salgsprosesser

Strategisk salg - med fokus på kundestrategier, nøkkelkundeutvikling og optimalisering av salgsprosesser Strategisk salg - med fokus på kundestrategier, nøkkelkundeutvikling og optimalisering av salgsprosesser Tar vi ut potensialet i vår salgsorganisasjon? Dette programmet skaper en rød tråd fra selskapets

Detaljer

Prosjektevaluering. Referanse til kapittel 9

Prosjektevaluering. Referanse til kapittel 9 Prosjektevaluering Referanse til kapittel 9 Skjemaet for prosjektevaluering er utviklet etter Erling S. Andersen og Svein Arne Jessen. 2000. «Project Evaluation Scheme». Project Management 6(1), s. 61

Detaljer

Oppsummering. Prosjektdelen

Oppsummering. Prosjektdelen Oppsummering Prosjektdelen Tre Prosjektdefinisjoner Et prosjekt er en engangsoppgave for å nå et klart formulert mål innen en gitt tidsfrist og med en gitt kostnadsramme En organisasjonsform for mest mulig

Detaljer

NÆRINGSFORENINGEN 10.09.2014. Hvordan lykkes i prosjektgjennomføring? Regiondirektør Åge Alexandersen

NÆRINGSFORENINGEN 10.09.2014. Hvordan lykkes i prosjektgjennomføring? Regiondirektør Åge Alexandersen NÆRINGSFORENINGEN 10.09.2014 Hvordan lykkes i prosjektgjennomføring? Regiondirektør Åge Alexandersen Dagens tema Faveo Målanalyse, en god prosjektstart Vellykket gjennomføring av prosjekt Omfangsstyring

Detaljer

Organizational Project Management Maturity Model (OPM3)

Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) Håvard O. Skaldebø, PMP, CCE, (haa-skal@online.no) Styreleder, PMI Norway Oslo Chapter (www.pmi-no.org) Prosjekt 2005, 12.oktober 2005, Hotel Rainbow,

Detaljer

- FOR ØKT PROSJEKTIVITET. 1 www.metier.no Metier

- FOR ØKT PROSJEKTIVITET. 1 www.metier.no Metier 1 www.metier.no Metier Arbeidsseminar om tidligfasen i sykehusprosjekter Bruk av risikoanalyser og usikkerhetsstyring i tidligfasen - for å oppnå prosjektsuksess 2 www.metier.no Metier Agenda Introduksjon

Detaljer

Hva kreves av en god byggherre? «Store utbyggingsprosjekter», 23. okt 2014

Hva kreves av en god byggherre? «Store utbyggingsprosjekter», 23. okt 2014 Hva kreves av en god byggherre? «Store utbyggingsprosjekter», 23. okt 2014 Paul Torgersen Leder Metier Consulting 20. oktober 2014 Side 2 Innhold Hva er prosjektsuksess? Hva kjennetegner de beste? Mine

Detaljer

BYGDEMOBILISERING. Prosjekt som verktøy for utviklingsarbeid Kjerringøy 19.2.14. Rudi Kirkhaug Professor, dr. philos

BYGDEMOBILISERING. Prosjekt som verktøy for utviklingsarbeid Kjerringøy 19.2.14. Rudi Kirkhaug Professor, dr. philos BYGDEMOBILISERING Prosjekt som verktøy for utviklingsarbeid Kjerringøy 19.2.14 Rudi Kirkhaug Professor, dr. philos BESTILLING: Ulike former for prosjektorganisering Fordeler og ulemper med ulike modeller

Detaljer

Tom Røise 27.Jan 2011

Tom Røise 27.Jan 2011 Forelesning IMT2243 27. Januar 2011 Tema : Risikostyring i systemutviklingsprosjekter Prosjektstyring i systemutviklingsprosjekter Presentasjon av prosjektoppgave 2011 Prosjektplandokumentet (Innlevering

Detaljer

Utviklingsprosjekt. Prosjektveiledning

Utviklingsprosjekt. Prosjektveiledning Utviklingsprosjekt Prosjektveiledning Juni 2011 Målsetting Utviklingsprosjektet skal bidra til utvikling både av deltakeren og hennes/hans organisasjon gjennom planlegging av et konkret endringsprosjekt

Detaljer

Fra idé til marked Hvorfor elektronikk handler om mer enn kretskort

Fra idé til marked Hvorfor elektronikk handler om mer enn kretskort NCEI Teknologifrokost 25. Mars 2015 Fra idé til marked Hvorfor elektronikk handler om mer enn kretskort Del 1: Are Hellandsvik Forsker ved SINTEF IKT Kommunikasjonssystemer Del 2: Terje Frøysa Forsker

Detaljer

Prosjektarbeid og oppgaveskriving

Prosjektarbeid og oppgaveskriving Prosjektarbeid og oppgaveskriving Prosjekt Definisjon og historisk utvikling Prosjekt typer Arbeidsmetodikk Oppgave skriving Tema: Forskjellen mellom åpne og lukkede prosjekter. Hvordan teorien behandle

Detaljer

Kostnadskalkyler og usikkerhetsanalyser i store industriprosjekt. Olav Torp Førsteamanuensis NTNU, Institutt for bygg, anlegg og transport

Kostnadskalkyler og usikkerhetsanalyser i store industriprosjekt. Olav Torp Førsteamanuensis NTNU, Institutt for bygg, anlegg og transport 1 Kostnadskalkyler og usikkerhetsanalyser i store industriprosjekt Olav Torp Førsteamanuensis NTNU, Institutt for bygg, anlegg og transport 2 Struktur på presentasjonen Litt om kostnadskalkyler Usikkerhetsanalyser

Detaljer

Prosjektledelse som fag

Prosjektledelse som fag Prosjektledelse som fag av Svein Arne Jessen Professor (emeritus) på BI, PhD ENDRING Det er verken den mest intelligente eller den fysisk sterkeste som overlever, men den som er dyktigst til å mestre endring

Detaljer

PROSJEKTVEIVISEREN LARS NOKKEN ELIN KRISTINE FJØRTOFT DIFI

PROSJEKTVEIVISEREN LARS NOKKEN ELIN KRISTINE FJØRTOFT DIFI PROSJEKTVEIVISEREN LARS NOKKEN ELIN KRISTINE FJØRTOFT DIFI NOKIOS 27.10. 2015 FINN VEIEN http://lesesal.difi.no/mod/scorm/player.php?a=9& scoid=18¤torg=org- D2A3C776099E5ED802454C818B1BF9DC&mo de=&attempt=1

Detaljer

Profesjonalisering av prosjektledelse

Profesjonalisering av prosjektledelse Profesjonalisering av prosjektledelse Ingar Brauti, RC Fornebu Consulting AS Software2013, IT-ledelse i fremtiden Onsdag 13. februar 2013 ingar.brauti@fornebuconsulting.com I fremtiden vil IT funksjonen

Detaljer

CEN/TS 16555. «Innovasjon- å skape verdier på nye måter» Har vi råd til å la være? Anthony Kallevig, LO

CEN/TS 16555. «Innovasjon- å skape verdier på nye måter» Har vi råd til å la være? Anthony Kallevig, LO CEN/TS 16555 «Innovasjon- å skape verdier på nye måter» Har vi råd til å la være? Anthony Kallevig, LO Norske utfordringer Norge fortsatt på 11. plass blant verdens mest konkurransedyktige land (WEF 2014).

Detaljer

Samarbeid for å dyrke

Samarbeid for å dyrke Samarbeid for å dyrke beste praksis ki i Norges Bygg og Eiendomsforening FM KONFERANSEN 2009 Norges Bygg og Eiendomsforening Studiesjef NBEF Styret Daglig leder / sekretariat Kunnskapsdeling Felles talerør

Detaljer

Multiconsults kjernevirksomhet er rådgivning og prosjektering

Multiconsults kjernevirksomhet er rådgivning og prosjektering Benchmarking Gode eksempler på effektiv benchmarking som virkemiddel i forbedringsprosesser Cases fra offentlig og privat virksomhet Bjørn Fredrik Kristiansen bfk@multiconsult.no Multiconsults kjernevirksomhet

Detaljer

BA 2015 tilgjengeliggjør benchmarkingsprogram fra Construction Industry Institute alexander.smidt.olsen@metier.no

BA 2015 tilgjengeliggjør benchmarkingsprogram fra Construction Industry Institute alexander.smidt.olsen@metier.no BA 2015 tilgjengeliggjør benchmarkingsprogram fra Construction Industry Institute alexander.smidt.olsen@metier.no B A 2 0 1 5 - E N B A E - N Æ R I N G I V E R D E N S K L A S S E Hvem er BA 2015 og andre

Detaljer

Effektivitet og kreativitet: Vanskelig å kombinere, men helt nødvendig for innovasjon. Eric Brun, UiS

Effektivitet og kreativitet: Vanskelig å kombinere, men helt nødvendig for innovasjon. Eric Brun, UiS Effektivitet og kreativitet: Vanskelig å kombinere, men helt nødvendig for innovasjon Eric Brun, UiS 1 Struktur på foredraget Egen bakgrunn Problemstillingen Kort historikk fram til idag Kort om status

Detaljer

Et nytt perspektiv på prosjektledelse

Et nytt perspektiv på prosjektledelse Et nytt perspektiv på prosjektledelse Tiltredelsesforelesning 15. mai 2007 Erling S. Andersen erling.s.andersen@bi.no Erling S. Andersen 1 Hvorfor skal vi være opptatt av prosjekt? En stor del av verdiskapningen

Detaljer

Veien til ISO 20000 sertifisering

Veien til ISO 20000 sertifisering Mål: 41 40 39 38 37 36 Veien til ISO 20000 sertifisering Forretningsidé Forbedringer 29 Definere kunder/pros. i verktøy 30 30 31 Mister ansatte Branding 32 Satsningsområde 33 Syneligjøre KPI er 34 ITIL

Detaljer

Smidig innhold Hvordan smidige metoder hjelper oss å lage kvalitetsinnhold. Ove Dalen

Smidig innhold Hvordan smidige metoder hjelper oss å lage kvalitetsinnhold. Ove Dalen Smidig innhold Hvordan smidige metoder hjelper oss å lage kvalitetsinnhold Ove Dalen There is a lack of discipline in many web publishing processes because managers in charge of websites often don't respect

Detaljer

TEKMAR 2007. av Professor Per Olaf Brett, dr. oecon. Viseadministrerende direktør Ulstein International AS & BI Centre for Maritime Competitiveness

TEKMAR 2007. av Professor Per Olaf Brett, dr. oecon. Viseadministrerende direktør Ulstein International AS & BI Centre for Maritime Competitiveness TEKMAR 2007 Sesjon 4: Rom for samarbeid Globale muligheter nasjonale løsninger: Hvordan tenker enkelte maritime selskaper effektiv internasjonalisering Onsdag 05.12.2007 kl.: 11:10-11:40 av Professor Per

Detaljer

PROSJEKT SOM ARBEIDSMETODE

PROSJEKT SOM ARBEIDSMETODE PROSJEKT SOM ARBEIDSMETODE Felles forståelse for prosjekt som metode - en kritisk faktor for prosjektets suksess! Spesialrådgiver Bjørg Røstbø, Prosjektledersamling Pulje lll,18.09.08 Hvorfor er det så

Detaljer

IT Governance virksomhetsutvikling og innovasjon uten å miste kontroll (compliance)

IT Governance virksomhetsutvikling og innovasjon uten å miste kontroll (compliance) IT Governance virksomhetsutvikling og innovasjon uten å miste kontroll (compliance) Ragnvald Sannes (ragnvald.sannes@bi.no) Institutt for ledelse og organisasjon, Handelshøyskolen BI Hva er IT Governance

Detaljer

SCRUM Smidig prosjektledelse og utvikling. 10 september 2009 JOSÉ MANUEL REDONDO LOPERA AVDELINGSLEDER PROSJEKT OG RESSURSANSVARLIG

SCRUM Smidig prosjektledelse og utvikling. 10 september 2009 JOSÉ MANUEL REDONDO LOPERA AVDELINGSLEDER PROSJEKT OG RESSURSANSVARLIG SCRUM Smidig prosjektledelse og utvikling 10 september 2009 JOSÉ MANUEL REDONDO LOPERA AVDELINGSLEDER PROSJEKT OG RESSURSANSVARLIG HVORDAN SPISER DU EN ELEFANT? EN BIT AV GANGEN 'HOW WILL YOU LIVE, RAMBO?'

Detaljer

System integration testing. Forelesning Systems Testing UiB Høst 2011, Ina M. Espås,

System integration testing. Forelesning Systems Testing UiB Høst 2011, Ina M. Espås, System integration testing Forelesning Systems Testing UiB Høst 2011, Ina M. Espås, Innhold Presentasjon Hva er integration testing (pensum) Pros og cons med integrasjonstesting Når bruker vi integration

Detaljer

Håndtering av risiko i store omstillings og endringsprosesser. Tor Saglie, direktør NAV interim Risikostyring i staten, lanseringsseminar 7.

Håndtering av risiko i store omstillings og endringsprosesser. Tor Saglie, direktør NAV interim Risikostyring i staten, lanseringsseminar 7. Håndtering av risiko i store omstillings og endringsprosesser Tor Saglie, direktør NAV interim Risikostyring i staten, lanseringsseminar 7. mars Reform krever mot og vilje til å ta risiko Naturlig og nødvendig

Detaljer

Finansportalen Historiske bankdata

Finansportalen Historiske bankdata Bilag 6: Administrative bestemmelser For Finansportalen Historiske bankdata Åpen anbudskonkurranse Bilag 6 Administrative bestemmelser Innholdsfortegnelse 1 AVTALEN PUNKT 1.9: PARTENES REPRESENTANTER...

Detaljer

Delt opp i tre strategier: forretningststrategi, organisasjonsstrategi og informasjonstrategi.

Delt opp i tre strategier: forretningststrategi, organisasjonsstrategi og informasjonstrategi. Oppsummering infosys Strategier Delt opp i tre strategier: forretningststrategi, organisasjonsstrategi og informasjonstrategi. Forretningststrategi Porters modell - konkurransefordel Bedriften oppnår konkurransefordel

Detaljer

17. Kommunikasjon og samarbeid Grunnleggende prosjektledelse

17. Kommunikasjon og samarbeid Grunnleggende prosjektledelse 17. Kommunikasjon og samarbeid Grunnleggende prosjektledelse Innledning Coming together is a beginning. Keeping together is progress. Working together is success. Henry Ford Et vellykket prosjekt møter

Detaljer

Prosjektarbeid Metode Rapportering Bistand veiledning

Prosjektarbeid Metode Rapportering Bistand veiledning Prosjektarbeid Metode Rapportering Bistand veiledning Oppstartssamling Gardermoen 24. november 2014 Arild Stavne Prosjektforum AS Osloveien 1, 1430 Ås, Telefon 64 94 35 70 post@prosjektforum.no www.prosjektforum.no

Detaljer

Bedre prosjektvirksomhet med gode veiledere for prosjektledelse

Bedre prosjektvirksomhet med gode veiledere for prosjektledelse Bedre prosjektvirksomhet med gode veiledere for prosjektledelse Håvard O. Skaldebø, director, Metier AS 31.10. 2014 Litt prosjekthistorie på 4:14 min http://www.youtube.com/watch?v=vt3y2vd7348 Study reveals

Detaljer

Strategisk salg - med fokus på kundestrategier, nøkkelkundeutvikling og optimalisering av salgsprosesser

Strategisk salg - med fokus på kundestrategier, nøkkelkundeutvikling og optimalisering av salgsprosesser Strategisk salg - med fokus på kundestrategier, nøkkelkundeutvikling og optimalisering av salgsprosesser Tar vi ut potensialet i vår salgsorganisasjon? Dette programmet skaper en rød tråd fra selskapets

Detaljer

Evaluering Fra kontroll i etterkant til et element i utviklingen fremover Klynge caset

Evaluering Fra kontroll i etterkant til et element i utviklingen fremover Klynge caset Evaluering Fra kontroll i etterkant til et element i utviklingen fremover Klynge caset Knut Senneseth Utvärderingsnätverket Stockholm 27 mai 2015 Formål: Innovasjon Norge er staten og fylkeskommunenes

Detaljer

FORSTUDIERAPPORT FOR MASTEROPPGAVE

FORSTUDIERAPPORT FOR MASTEROPPGAVE FORSTUDIERAPPORT FOR MASTEROPPGAVE BILDE 1: FAST TRACK POSITIVE EFFEKTER VED BRUK AV PREFABRIKERTE YTTERVEGGSELEMETER I LEILIGHETSKOMPLEKSER EINAR GRIMSTAD Institutt for bygg, anlegg og transport ved Norges

Detaljer

Hva er risikostyring?

Hva er risikostyring? Hva er risikostyring? EBL workshop - DNV innlegg Tore Magler Wiggen, Senior Consultant / Lawyer, Cleaner Energy, DNV Energy. 22.10.2008 Agenda Risiko definisjon og begreper Risikovurdering risikoanalyse

Detaljer

Hva er en innovasjon? Introduksjonsforelesning TIØ4258. Hvorfor er innovasjoner viktige? Hva er en innovasjon (II) Forslag?

Hva er en innovasjon? Introduksjonsforelesning TIØ4258. Hvorfor er innovasjoner viktige? Hva er en innovasjon (II) Forslag? 1 2 Hva er en innovasjon? Introduksjonsforelesning TIØ4258 Forslag? Ola Edvin Vie Førsteamanuensis NTNU 3 Hva er en innovasjon (II) Nye produkter Nye tjenester Nye prosesser og rutiner Nye ideer Nye markeder

Detaljer

SLUTTRAPPORT. Forprosjekt. Tverrfaglig utvikling av miljøvennlige bygg. Skogmo 27. november 2012 Versjon nr.3

SLUTTRAPPORT. Forprosjekt. Tverrfaglig utvikling av miljøvennlige bygg. Skogmo 27. november 2012 Versjon nr.3 SLUTTRAPPORT Forprosjekt Tverrfaglig utvikling av miljøvennlige bygg Skogmo 27. november 2012 Versjon nr.3 Innholdsfortegnelse 1 Mål og Rammer... 3 1.1 Bakgrunnen for prosjektet var følgende:... 3 1.2

Detaljer

Hastverk koster. av Petter Osmundsen. Institutt for industriell økonomi og risikostyring Universitetet i Stavanger

Hastverk koster. av Petter Osmundsen. Institutt for industriell økonomi og risikostyring Universitetet i Stavanger Hastverk koster av Petter Osmundsen Institutt for industriell økonomi og risikostyring Universitetet i Stavanger Sikkerhetsforums årskonferanse 2013 WWW.UiS.no/Osmundsen Bedriftsøkonomi: Optimalt tempo

Detaljer

Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune

Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune 2012 Utarbeidet av Tove-Merethe Birkelund Dato Godkjent av Dato 2 Forord Notodden kommune hadde et nærvær på 88,9 % i 2009, det vil si en fraværsprosent på

Detaljer

Kartlegging av innovasjonstyper

Kartlegging av innovasjonstyper Kartlegging av innovasjonstyper Referanse til kapittel 12 Analysen er utviklet på basis av Keeleys beskrivelse av 10 typer innovasjoner (Keeley, L. 2013. Ten Types of Innovation. New Jersey: John Wiley

Detaljer

Prosjektmandat Prosjektmandatet forteller om:

Prosjektmandat Prosjektmandatet forteller om: Tiende gang. Et utvalg fra fagets hjemmesider NB! Case osv. er ikke tatt med Hvilke metoder og tilnærmingsmåter passer for krevende prosjekter og endringsoppgaver? Prosjekt og prosjektarbeid Et prosjekt

Detaljer

Om prosjektlederrollen og gruppeledelse Kull 9, 2010. Spesialrådgiver HR Helse Sør-Øst Irene Sørås

Om prosjektlederrollen og gruppeledelse Kull 9, 2010. Spesialrådgiver HR Helse Sør-Øst Irene Sørås Prosjektledelse Om prosjektlederrollen og gruppeledelse Kull 9, 2010 Spesialrådgiver HR Helse Sør-Øst Irene Sørås Tema i opplæringen Hva er et prosjekt? Noen sentrale begreper i prosjektarbeid Prosjektgruppen

Detaljer

Juridiske aspekter ved publisering i åpne institusjonelle arkiv

Juridiske aspekter ved publisering i åpne institusjonelle arkiv Juridiske aspekter ved publisering i åpne institusjonelle arkiv Professor dr juris Olav Torvund Publisering i åpne institusjonelle arkiv Førstegangspublisering Masteroppgaver Doktoravhandlinger (?) Grålitteratur

Detaljer

Finansiell analyse og modellering for strategiske og finansielle beslutninger

Finansiell analyse og modellering for strategiske og finansielle beslutninger Finansiell analyse og modellering for strategiske og finansielle beslutninger Financial Advisory November 2012 Vi skreddersyr finansielle analyser for våre klienter Deloitte finansiell analyse og modellering

Detaljer

Kanskje en slide som presenterer grunderen?

Kanskje en slide som presenterer grunderen? Visjon: Den eksklusive partner for informasjonsutveksling i logistikkjeden til norsk sokkel. I løpet av 5 år skal vi være med våre kunder internasjonalt 26.04.2010 1 Kanskje en slide som presenterer grunderen?

Detaljer

UKEOPPGAVER 2: SYSTEMUTVIKLINGSPROSESSER OG PROSJEKTARBEID INNSPILL TIL SVAR

UKEOPPGAVER 2: SYSTEMUTVIKLINGSPROSESSER OG PROSJEKTARBEID INNSPILL TIL SVAR INF 1050 UKEOPPGAVER 2: SYSTEMUTVIKLINGSPROSESSER OG PROSJEKTARBEID INNSPILL TIL SVAR Oppgave 1 a) Foranalyse: Foranalysen kan med fordel gjøres i to trinn. Den første er å undersøke finansiering og øvrige

Detaljer

Rapporterer norske selskaper integrert?

Rapporterer norske selskaper integrert? Advisory DnR Rapporterer norske selskaper integrert? Hvordan ligger norske selskaper an? Integrert rapportering er å synliggjøre bedre hvordan virksomheten skaper verdi 3 Norske selskaper har en lang vei

Detaljer

www.steria.no 08.09.2011 1 Konfidensiell - Navn på presentasjon.ppt

www.steria.no 08.09.2011 1 Konfidensiell - Navn på presentasjon.ppt 08.09.2011 1 Konfidensiell - Navn på presentasjon.ppt En praktisk tilnærming til tjenestekatalog Svein Erik Schnell, Senior Consultant Steria AS Tine Hedelund Nielsen, Consultant Steria AS Steria Agenda

Detaljer

Bedre målinger er nøkkelen til effektivitet!

Bedre målinger er nøkkelen til effektivitet! 16. oktober 2014 Bedre målinger er nøkkelen til effektivitet! Innledning til SINTEF Seminar "Hvordan få fart på byggenæringen?" ved Jan Alexander Langlo, forskningsleder, Teknologiledelse SINTEF Teknologi

Detaljer

Karriereveileder Solveig Berge Karrieresenteret ved Universitetet i Oslo. Karriereveiledning til ph.d.-kandidater

Karriereveileder Solveig Berge Karrieresenteret ved Universitetet i Oslo. Karriereveiledning til ph.d.-kandidater Karriereveileder Solveig Berge Karrieresenteret ved Universitetet i Oslo Karriereveiledning til ph.d.-kandidater Ha et blikk ut Vær nysgjerrig Skaff deg erfaring Bygg nettverk / få referanser Studiestart

Detaljer

Foreløpig innholdsfortegnelse

Foreløpig innholdsfortegnelse Foreløpig innholdsfortegnelse 1. Prosjekter og deres betydning 1.1 Hva er egentlig et prosjekt? 1.2 En moderne prosjektforståelse 1.3 Prosjekters mangfold i arbeidslivet 1.4 Prosjekt er svaret på endringsbehov

Detaljer

Fra teori til praksis

Fra teori til praksis Fra teori til praksis Hvor modne er virksomhetene til å tenke helhetlig styring? Ingar Brauti, RC Fornebu Consulting AS Temamøte nr. 3 NFP 19.9.2014 ingar.brauti@fornebuconsulting.com Torodd Ingar Jan

Detaljer

Prosjektbeskrivelse for

Prosjektbeskrivelse for <små og mellomstore prosjekter> // PROSJEKTDOKUMENT Prosjektbeskrivelse for

Detaljer

Mandat. Ma lbilder og strategier for fellesløsninger i offentlig sektor

Mandat. Ma lbilder og strategier for fellesløsninger i offentlig sektor Mandat Ma lbilder og strategier for fellesløsninger i offentlig sektor Innhold Bakgrunn... 2 Formålet med felles målbilder og strategier... 2 Mål for arbeidet... 3 Leveranser 2015... 4 Del 1: Visjon og

Detaljer

Oslo universitetssykehus HF

Oslo universitetssykehus HF Oslo universitetssykehus HF Styresak Dato dok.: 28. mai 2009 Dato møte: 4. juni 2009 Saksbehandler Administrerende direktør SAK 84/2009 STATUS SAMMENSLÅINGSAKTIVITETER Tidsplan Programmets og prosjektenes

Detaljer

Ulstein Production System Lean Shipbuilding. Presentasjon Nettverksmøte 17/04/2008

Ulstein Production System Lean Shipbuilding. Presentasjon Nettverksmøte 17/04/2008 Ulstein Production System Lean Shipbuilding Presentasjon Nettverksmøte 17/04/2008 Hva skal jeg snakke om? Verft vs Byggeplass Organisering i UVE Planstruktur i prosjektene Ulstein sine erfaringer med Last

Detaljer

ConocoPhillips Prosjekter i Norge. Steinar Våge, regiondirektør Europa 8. april 2014

ConocoPhillips Prosjekter i Norge. Steinar Våge, regiondirektør Europa 8. april 2014 ConocoPhillips Prosjekter i Norge Steinar Våge, regiondirektør Europa 8. april 2014 Tananger Storbritannia Norge Tor Eldfisk Embla Ekofisk Teesside Emden Tyskland Ekofisk-området 2 Ekofisk-området viktige

Detaljer

Strategisk økonomistyring HRS 6001

Strategisk økonomistyring HRS 6001 Strategisk økonomistyring HRS 6001 2. forelesning Strategisk kostnadsanalyse SCA Tor Tangenes / BI Sandvika / V03 tor.tangenes@bi.no 1 Hva var strategisk økonomistyring igjen? Strategic cost management

Detaljer

Prosjektets arbeidsomfang

Prosjektets arbeidsomfang Prosjektets arbeidsomfang Grunnlaget for tidsplanlegging og oppfølging For å kunne sette opp tidsplaner og lage kostnadsestimater for et prosjekt, må vi kartlegge arbeidsomfanget, det vil si hvilke aktiviteter

Detaljer

Kort om evaluering og testing av It-systemer. Hvordan vurdere, verdsette, velge og teste?

Kort om evaluering og testing av It-systemer. Hvordan vurdere, verdsette, velge og teste? Kort om evaluering og testing av It-systemer Hvordan vurdere, verdsette, velge og teste? Evaluere - Bokmålsordboka Evaluere Vurdere, verdsette, gi karakter for. Vurdere Bedømme, verdsette. Bedømme Dømme

Detaljer

Fra data til innsikt. Om prosjektet

Fra data til innsikt. Om prosjektet Fra data til innsikt DEFINERE FOKUS Om prosjektet De store produksjonsselskapene innen olje og gass må hele tiden strebe etter å effektivisere drift og øke sikkerheten på sine installasjoner. For å støtte

Detaljer

Prosjektledelse. Kursdokumentasjon. www.adire.no. Elin Maageng Jakobsen. elin@adire.no

Prosjektledelse. Kursdokumentasjon. www.adire.no. Elin Maageng Jakobsen. elin@adire.no Prosjektledelse Kursdokumentasjon Elin Maageng Jakobsen www.adire.no elin@adire.no Adire AS 2015 Prosjektdefinisjon Prosjekt er en oppgave som fyller disse kriteriene: o Definert hensikt - basert på behov

Detaljer

Innovasjonsvennlig anskaffelse

Innovasjonsvennlig anskaffelse UNIVERSITETET I BERGEN Universitetet i Bergen Innovasjonsvennlig anskaffelse Fredrikstad, 20 april 2016 Kjetil Skog 1 Universitetet i Bergen 2 Universitetet i Bergen Driftsinntekter på 4 milliarder kr

Detaljer

Jernbaneverkets erfaringer med implementering av RAMS

Jernbaneverkets erfaringer med implementering av RAMS Jernbaneverkets erfaringer med implementering av RAMS Terje Sivertsen, seksjonsleder signal Infrastruktur Teknikk, Premiss og utvikling Jernbaneverket RAMS-seminar, NJS, Oslo, 18. april 2007 1 Innhold

Detaljer

Nettverk og relasjonsbygging. Morten H. Abrahamsen Lederskolen, 28. Mars 2014

Nettverk og relasjonsbygging. Morten H. Abrahamsen Lederskolen, 28. Mars 2014 Nettverk og relasjonsbygging Morten H. Abrahamsen Lederskolen, 28. Mars 2014 Hvorfor har vi relasjoner? Eller: Hvordan skal bedriften organisere samarbeid med omverdenen? Innkjøp Leverandør A Leverandør

Detaljer

Tyrannosaurus Test Adapt or Die!

Tyrannosaurus Test Adapt or Die! Tyrannosaurus Test Adapt or Die! Testdagen Odin 2014 Remi Hansen & Christian Brødsjø 26.09.2014 Promis Qualify AS 1 Om oss og tema Dinosaurer og evolusjon Context-driven testing filosofi og prinsipper

Detaljer

Virksomhetsstyring, helhetlig virksomhetsstyring, prestasjonsledelse..

Virksomhetsstyring, helhetlig virksomhetsstyring, prestasjonsledelse.. Econa Seminar Virksomhetsstyring, helhetlig virksomhetsstyring, prestasjonsledelse.. Performance management (PM) includes activities that ensure that goals are consistently being met in an effective and

Detaljer

Er norske virksomheter digitale sinker? Hva betyr det? Og hvorfor er de det?

Er norske virksomheter digitale sinker? Hva betyr det? Og hvorfor er de det? Er norske virksomheter digitale sinker? Hva betyr det? Og hvorfor er de det? Ragnvald Sannes Førstelektor, Institutt for Strategi Handelshøyskolen BI E-post: ragnvald.sannes@bi.no 14.10.2015 1 Hva vi gjør

Detaljer

Styring av tidligfasen

Styring av tidligfasen SSØdagen 2008 Erfaringer fra store offentlige investeringsprosjekter. Hvordan sikrer vi kvalitet i tidligfasen? Knut Samset Professor, Norges teknisk naturvitenskapelige universitet Programansvarlig, forskningsprogrammet

Detaljer

Prosjekteierrollen, krav og forventninger. Implementering av pensjonsreformen i Statens Pensjonskasse PERFORM

Prosjekteierrollen, krav og forventninger. Implementering av pensjonsreformen i Statens Pensjonskasse PERFORM Prosjekteierrollen, krav og forventninger Implementering av pensjonsreformen i Statens Pensjonskasse Bakgrunn og fakta Prosjekt Perform Implementering av regelverket knyttet til pensjonsreformen Migrering

Detaljer

Møtedato: 27. februar 2013 Arkivnr.: Saksbeh/tlf: Sted/Dato: Hilde Rolandsen, 75 51 29 00 Bodø, 15.2.2013. forbedringsprosser

Møtedato: 27. februar 2013 Arkivnr.: Saksbeh/tlf: Sted/Dato: Hilde Rolandsen, 75 51 29 00 Bodø, 15.2.2013. forbedringsprosser Møtedato: 27. februar 2013 Arkivnr.: Saksbeh/tlf: Sted/Dato: Hilde Rolandsen, 75 51 29 00 Bodø, 15.2.2013 Styresak 15-2013 Nasjonalt samarbeid om innkjøp og forbedringsprosser Innledning/bakgrunn Bakgrunnen

Detaljer

Fra innkjøpsstrategi til handling et rammeverk som sikrer effektiv og vellykket gjennomføring

Fra innkjøpsstrategi til handling et rammeverk som sikrer effektiv og vellykket gjennomføring Mange organisasjoner opplever i dag et gap mellom strategiske innkjøpsmål og operativ handling. Det gjennomføres en rekke initiativer; herunder kategoristyring, leverandørhåndtering og effektivitet i innkjøpsprosessene

Detaljer

Risikostyring i et samfunnssikkerhetsperspektiv. Terje Aven Universitetet i Stavanger

Risikostyring i et samfunnssikkerhetsperspektiv. Terje Aven Universitetet i Stavanger Risikostyring i et samfunnssikkerhetsperspektiv Terje Aven Universitetet i Stavanger Samfunnssikkerhet Primært et spørsmål om fag? Primært et spørsmål om ledelse og politikk? Dagens ingeniører og økonomer

Detaljer

ELCOM deltagerprosjekt: Elektronisk strømmarked. Siri A. M. Jensen, NR. Oslo Energi, 3.desember 1996. Epost: Siri.Jensen@nr.no.

ELCOM deltagerprosjekt: Elektronisk strømmarked. Siri A. M. Jensen, NR. Oslo Energi, 3.desember 1996. Epost: Siri.Jensen@nr.no. ELCOM deltagerprosjekt: Elektronisk strømmarked Siri A. M. Jensen, NR Oslo Energi, 3.desember 1996 1 Hva gjøres av FoU innenfor Elektronisk handel og markedsplass? Elektronisk handel -> Information Highway

Detaljer

BUILDING SAFETY. Work Package 1: Human and organizational contribution to resilience. Gardermoen, 02-03 februar 2009. Technology and Society

BUILDING SAFETY. Work Package 1: Human and organizational contribution to resilience. Gardermoen, 02-03 februar 2009. Technology and Society BUILDING SAFETY Work Package 1: Human and organizational contribution to resilience Gardermoen, 02-03 februar 2009 1 Key personnel Fred Størseth,Tor Olav Grøtan, Eirik Albrechtsen Ann Britt Miberg Skjerve,

Detaljer

Tom Røise. IMT 2243 : Systemutvikling 1. Forelesning IMT2243 27. Januar 2009. Prosjektstyring. Deltemaer innen prosjektstyring

Tom Røise. IMT 2243 : Systemutvikling 1. Forelesning IMT2243 27. Januar 2009. Prosjektstyring. Deltemaer innen prosjektstyring Forelesning IMT2243 27. Januar 2009 Tema : Prosjektstyring i systemutviklingsprosjekter Prosjektplanlegging (inkl. mal for Forprosjektrapport) Øvingstimene : Planleggingverktøy - MS-Project ( A209 ) Pensum

Detaljer

Derfor er forretningssystemet viktig for bedriften

Derfor er forretningssystemet viktig for bedriften Innhold Derfor er forretningssystemet viktig for bedriften... 2 Når er det på tide å bytte forretningssystem?... 2 Velg riktig forretningssystem for din bedrift... 3 Velg riktig leverandør... 4 Standard

Detaljer

Offshore Strategikonferansen 2010

Offshore Strategikonferansen 2010 Offshore Strategikonferansen 2010 En sokkel i omstilling fra få store til mange små prosjekter. Hvordan møter Bjørge utfordringen på gjennomføring, pris og kvalitet? Bjørge ASA Omsetning 2008: 1.7 mrd

Detaljer

EBL, Toveiskommunikasjon i Norge

EBL, Toveiskommunikasjon i Norge 13.-14.5.2009 EBL, Toveiskommunikasjon i Norge Utskifting og drift, metode tilpasset det enkelte nettselskap Tom Wirkola tom.wirkola@energicompagniet.no Tlf +47 41 67 90 47 www.energicompagniet.no Copyright

Detaljer

Levanger kommune Utførerens rammebetingelser

Levanger kommune Utførerens rammebetingelser Levanger kommune Utførerens rammebetingelser BAKGRUNN Gjennomføring av BUM-modellen fra 1.1.2004 innebærer ny oppgave- og ansvardeling internt i Levanger kommune. Bestilleren får etter modellen bl.a. ansvar

Detaljer

Lederavtale. inngått mellom: (navn) (navn) Dato. Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås.

Lederavtale. inngått mellom: (navn) (navn) Dato. Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås. Lederavtale inngått mellom: (navn) (navn) Dato Enhetsleder (enhetsnavn) Overordnet leder Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås. LEDERE SOM LYKKES HAR EVNE TIL: å

Detaljer

Kompetanse omfang og nivå

Kompetanse omfang og nivå Læring i If Kompetanse omfang og nivå HR: Kompetanseområder Kompetansenivå Kompetansekartleggingsverktøy Industri Commercial Privat If Future Employee Basic Advanced Spesialist If Future Employee - funksjonsbasert

Detaljer