NTNU Master i organisasjon og ledelse SOS Innovasjon og innovasjonsledelse

Størrelse: px
Begynne med side:

Download "NTNU Master i organisasjon og ledelse SOS6505 - Innovasjon og innovasjonsledelse"

Transkript

1 NTNU Master i organisasjon og ledelse SOS Innovasjon og innovasjonsledelse Eksamensoppgave: Hva kan Norske Skog Saugbrugs AS oppnå gjennom innovasjon av rekrutterings- og ansettelsesprosessen? The traditional view of the product innovation process is flawed. In the traditional view, companies get too much credit for product innovation and users get too little Eric von Hippel, MIT Sloan Management Review, Sept Studentnummer: og Innleveringsdato: 26. November 2011 Antall sider tekst: 19 sider (Eksklusiv forside, sammendrag, innholdsfortegnelse, referanseliste og vedlegg)

2 Sammendrag Utgangspunktet for vår oppgave hentet vi fra oppgaveteksten: Innovasjonsarbeid i egen virksomhet. For at vi skulle lære mest mulig selv, la vi vekt på å finne en oppgave der vi kunne vurdere flere ulike innovasjonsdimensjoner og gjerne ta i bruk flere innovasjonsstrategier. Som ramme for oppgaven har vi brukt Tidd og Bessants (2009), samt Aasen og Amundsens (2011) forenklede modeller for innovasjonsprosessen: Søk og idéutvikling, via valg og utvikling til vellykket introduksjon av løsningen. Vi har valgt åpen innovasjon som strategisk tilnærming. Etter å ha søkt etter og vurdert ulike alternativer, valgte vi å studere hva Norske Skog Saugbrugs AS kan oppnå gjennom innovasjon av rekrutterings- og ansettelsesprosessen? Vi har valgt Norske Skog Saugbrugs som casebedrift fordi bedriften allerede er godt i gang med å innovere rekrutteringsprosessen. Vi ønsket derfor å vurdere det som er gjort, gå litt tilbake i tid og så analysere prosessen i forhold til teoriene i dette kurset. Vi har også ønsket å søke etter nye muligheter bedriften kan jobbe videre med. Vi har løst oppgaven gjennom å analysere de fire del-områdene; rekruttering som tjeneste og prosess, kompetanse, teknologi og paradigme. Først gjennom å avklare nå - situasjonen, deretter beskrive hva som kan oppnås, finne ut om det er et gap mellom nå-situasjonsanalysen og målet og til sist hva vi bør gjøre for å fylle dette tomrommet. Vi fant at det var potensial for å gjøre rekruttering på en ny måte og derved oppnå høyere grad av profesjonalitet til reduserte kostnader. Siden virksomheten ikke oppfattet at det var et problem å gjøre ting på gammelmåten, valgte vi åpen innovasjon som tilnærming for å bringe inn kunnskap om nye muligheter. I tillegg ville bruk av teknologi kunne gi radikale endringer innen deler av prosessen. Til sist har vi vurdert hva en kan oppnå og har oppnådd av resultater med vekt på læring atferdsendring. Her mener vi at samarbeid med leverandører og utnyttelse av leverandørers teknologi, vil føre til og har allerede ført til at HR rådgiverne arbeider på en ny måte. Samtidig har de interne oppdragsgiverne fått positiv opplevelse av ny prosess, blitt mer aktive og tilbøyelige til å stille større krav. Læringen har også åpnet for muligheter i bruk av digitaleog sosiale medier i rekruttering og markedsføring av bedriften. Innovasjonsarbeidet har også ført til større oppmerksomhet omkring muligheter som ligger i interorganisatorisk samarbeid. Vår vurdering er ellers at det er for tidlig å konkluderer hvorvidt det har skjedd endringer i det grunnleggende tankesettet paradigmet. 2

3 Innholdsfortegnelse Innledning... 4 Bakgrunn for oppgaven... 4 Modell for vårt innovasjonsarbeid... 5 Søk og idéutvikling (#1 Search)... 5 Seleksjon og avgrensing av oppgaven (#2 Select)... 6 Problemstillingen og casebeskrivelse... 7 Teoridelen... 9 Innledning... 9 Medarbeiderdrevet innovasjon (MDI) Brukerdrevet innovasjon Åpen innovasjon Analysedelen utvikling og implementering Innledning Beskrivelse av nå - situasjonen Rekruttering og ansettelse på Saugbrugs Kompetanse Teknologi og verktøy Paradigmet Målet, hva kan bedriften oppnå? Hva har bedriften gjort eller må gjøre for å nå målet? (#3 Implement) Hvordan oppnå resultat, læring/atferdsendring? (#4 Capture) Tjenesten, prosessen og kompetansen Teknologi og verktøy Paradigmet Konklusjon Referanseliste Vedlegg Vedlegg Vedlegg

4 2000=100 Eksamenskode: SOS6505 Innledning Bakgrunn for oppgaven De fleste bedrifter og virksomheter blir i de nærmeste årene stilt overfor store utfordringer hva gjelder å skaffe og beholde kompetent arbeidskraft. De demografiske utfordringene med store barnekull født fra 1946 til ca 1963, Seniorbølgen, fører til at svært mange vil gå ut av arbeidslivet de nærmeste 3 8 år. (Dychtwald, Erickson, Morison, 2006: 4). Dette problemet blir forsterket av lave fødselstall fra ca 1970 og fremover. Konsekvensen av at mange vil gå i pensjon i løpet av få år vil føre til at kampen om arbeidskraft øker. Figur 1 beskriver utviklingen i alderssammensetningen i Norge. I denne situasjonen er det svært viktig at bedrifter håndterer rekrutteringsog ansettelsesprosessen på en fremtidsrettet og profesjonell måte. Se også vedlegg 1 som viser Utviklingen i antall personer i ulike aldersgrupper år år år 67+ år Figur 1 År aldersfordeling ved Norske Skog Saugbrugs AS. Utfordring ligger spesielt i aldergruppen + 56 år, pga at det i løpet av 6 år er ca 130 potensielle pensjonister i bedriften. Her forutsetter vi at ca 90 % tar tidligpensjon ved 62 år. Når denne lokale trenden sammenlignes med den nasjonale utviklingen, er det rimelig klart at det kommer til å bli mangel på kompetent arbeidskraft. Utgangspunktet for vår oppgave henter vi fra oppgaveteksten: Innovasjonsarbeid i egen virksomhet. Vi jobber begge i industrien, hos Metso Minerals Norway AS og i Norske Skog. Metso Corp sysselsetter ca personer i over 50 land. Forretningsområdet Mining & Construction Technology i Metso Corp er blant verdens ledende produsenter av maskiner, utstyr og teknologi til prosess-, berg- og mineralindustrien. Norske Skog Saugbrugs AS (NSS) er et aksjeselskap i Norske Skogindustrier ASA. Bedriften har 560 fast ansatte, samt 45 lærlinger. NSS eksporterer 100 % av sine produkter og leverer magasinpapir til hovedmarkedene Europa og USA. 4

5 Modell for vårt innovasjonsarbeid Vi har valgt en forenklet kombinert modell for innovasjonsprosessen. (Tidd og Bessant, 2009: fig 1.7: 44, samt Aasen og Amundsen, 2011: figur 3.2: 44) John Wiley & Sons Ltd. Idesøk og ideutvikling Seleksjon Utvikling Introduksjon Optimalisere gevinst Innovasjonsprosessen Figur 2: Kombinert modell for innovasjon Prosessen starter med søk og idéutvikling, går via valg av det som skal gjøres og utvikling til vellykket introduksjon av løsningen. Søk og idéutvikling (#1 Search) Dette prosjektarbeidet startet med søk i våre bedrifter etter områder med muligheter for innovasjon. Vi har benyttet modellen The 4Ps of Innovation Space (Tidd og Bessant, 2009: 22) som guide. Vi har søkt etter områder der vi kan finne innovasjonspotensial innen flere av P ene, samt om det finnes Innovasjoner som kan slå ut i valg langs skalaen moderat til radikal: P1: Produkt/tjeneste (innovasjon i selve produktet eller tjenesten som skal leveres) P2: Prosesser (innovasjon i måten en jobber på eller tar frem produktet og tjenesten) P3: Paradigme (innovasjon i tankesettet en driver etter) P4: Posisjon (innovasjon i konteksten 2009 John Wiley & Sons Ltd. til hvordan tjenesten eller produktet blir introdusert i markedet) Figur 3: The 4 P s of innovation space 5

6 Under prosjektarbeidet har vi merket oss at innovasjon ikke bare handler om teknologi, men at det også kan være innovasjon i hvordan teknologien brukes. I tillegg kan det være innovasjon i arbeidsprosesser, forretningsmodeller og ledelsestenking. (Aasen og Amundsen, 2011: 35). Seleksjon og avgrensing av oppgaven (#2 Select) For oss ble det viktig å finne områder der våre bedrifter, til tross for ulike størrelser og egenart, hadde innovasjonsutfordringer som var av tilnærmet samme karakter. Styrende for valget har vært å finne områder som egnet seg for gjennomføring som en kollektiv prosess. Hovedgrunnen til at vi ønsker å fokusere på den kollektive prosessen, er at vi ser et større potensial for læring og idéskapning gjennom at flere kloke hoder tenker bedre enn et. Etter å ha vurdert flere alternativer for innovasjon, velger vi å avgrense oppgaven til å analysere temaet: Rekruttering og ansettelse. Vår erfaring viser at det i begge bedriftene er et stort potensial i å innovere rekrutteringen. Selv om dette er kjent kunnskap, satt sammen på en kjent måte (Abernathy og Utterback (1978), beskrevet i Aasen og Amundsen, 2011: 46-47), er kunnskapen ny for de to bedriftene. Vi mener det er mye å hente gjennom økt kvalitet på rekrutteringen. Kvalitet som kan omsettes i kundetilfredshet ved at bedriftene får støtte til å få ansatt rett kompetanse som grunnlag for bedriftenes verdiskapning. Vi ønsker derfor å ta for oss følgende innovasjonsdimensjoner (se figur 3) Tjeneste (service) innovasjon (P1): HVA rekruttering kan være og hvordan tjenesten kan utvikles, markedsføres og presenteres (selges) til kundene. Prosessinnovasjon (P2): HVORDAN rekrutteringen foregår. Paradigme/Tankesett (P3): Om det kan være potensial i å endre fra mer kortsiktig erstatningsplanlegging til mer strategisk Human Resources Management. Dette kan igjen føre til endring i de underliggende mentale modeller som setter rammen for det organisasjonen gjør (Tidd og Bessant, 2009: Ny kunnskap 21). Inspirasjon Etterspørsel I tillegg finnes det er mange andre kilder til Imitasjon Kilder til innovasjon Funksjoner/ roller innovasjon. (Aasen og Amundsen, 2011: 58). F. eks kan ny kunnskap om rekrutterings- Sjokk Latente behov prosessen og kunnskap om tilgjengelig Rekombinasj on 6 Figur 4: Kilder til innovasjon

7 teknologi, føre til spørsmål om tingenes tilstand. Her vil imitasjon og å lære av de beste, kunne føre til at egne produkter og prosesser blir enda bedre. Vi ser også at det er etterspørsel etter mer profesjonell støtte og at en derfor kan få endring i funksjoner og roller. Et eksempel kan være at egen personalavdeling endres fra å være en ren administrativ funksjon, til å bli en offensiv tjenesteleverandør og/eller rådgiver. Dette samtidig med at de personalansvarlige lederne i bedriftene blir sett på som kunder. Ved å peke på forhold som brukerne selv ikke er klar over, kan latente behov komme til overflaten. Som alt i alt kan føre til innovasjoner. Problemstillingen og casebeskrivelse Gjennom søk, valg og begrensing av oppgave, blir vårt forskningsspørsmål derfor: Hva kan Norske Skog Saugbrugs AS oppnå gjennom innovasjon av rekrutterings- og ansettelsesprosessen? Vi ønsker å vurdere kundebehov, bedriftens egen kunnskap, leverandørers kunnskap og bruk av teknologi for å fremme mulige organisasjonsmessige endringer. Endringer som skal gi kundene opplevelse av en mer profesjonell rekruttering og økt verdiskapning gjennom å finne riktig kandidat og derved unngå en kostbar feilansettelse. Vi har valgt Norske Skog Saugbrugs som casebedrift fordi bedriften allerede er godt i gang med å innovere rekrutteringsprosessen. Vi ønsker derfor å vurdere det som er gjort, gå litt tilbake i tid og så analysere prosessen i forhold til teoriene i dette kurset, samt å finne nye muligheter bedriften kan jobbe videre med. Slik vi ser tjenesten rekruttering, involverer dette mer typisk kunnskapsarbeid og ikke tradisjonell produksjon. Vi mener at aktivitetene krever et relativt høyt kunnskapsnivå, spesialisert kompetanse og kreativitet (Aasen og Amundsen, 2011: 161). Kjøp og salg av kunnskap kan i denne sammenhengen være særlig interessant. Kunnskap er innsikt om rekruttering og ansettelse som en tjeneste og forståelse av hvordan dette kan gjøres. Vi ser for oss at kjøp av kunnskap og teknologi fra eksterne leverandører vil gi bedriften større mulighet til å innovere egen virksomhet (Aasen og Amundsen, 2011: 123). Tushman og O Reilly (1997) beskriver 10 stk Lessons learned som alle er interessante tilnærminger. Innledningsvis peker vi på Lesson #3 : Without a performance gap, innovation is unlikely. Siden Saugbrugs har jobbet med problemstillingen noen år, fant de tidlig ut at det var et prestasjonsgap mellom nå situasjonen og hva som kunne være mulig å få til. De interne kundene hadde f. eks ingen klar oppfatning av hvordan rekrutteringen kunne gjøres 7

8 mer profesjonelt. De hadde med andre ord en relativt lav forventing både til tjenesten og til egen deltagelse og ansvarstaking. Vår tilnærming til problemstillingen går mer på å finne muligheter, enn å løse et konkret problem. Det er likevel et Performance gap, et prestasjons gap og potensialet for innovasjon er åpenbar. De som i dag leverer tjenesten kan enten være eksterne rekrutteringsfirma eller ansatte i personalavdelingen, dvs. de interne HR (Human Resource) rådgivere. Vi legger som en forutsetning i oppgaven vår at det skal stilles samme krav til tjenesten uansett leverandør og at selve rekrutteringsprosessen bør kunne gjennomføres tilnærmet likt. Under søk og valg av problemstilling, har vi funnet at aktørene i innovasjonsprosessen er (se fig 5): Pådrivere for nytenking. HR sjefen ved bedriften den som kan beskrives både som innovasjonsutforsker og innovasjonsmisjonær (Chesbrough, 2011) Underleverandører til HR avdelingen HR avdelingen med HR rådgivere Kandidatene Kundene, dvs. lederne i virksomheten og bedriften som hele Andre bedrifter som potensielle interorganisatoriske aktører (Forelesningsnotater SOS 6505) Figur 5: Aktørene 8

9 Gjennom å innovere rekrutteringen, skal det også være mulig å endre tankesettet fra kortsiktighet og litt venstrehåndsarbeide, til å bli et strategisk viktig virkemiddel for virksomhetens verdiskapning. For å få en mer gjennomarbeidet struktur, ønsker vi å analysere følgende del-områder: 1. Rekruttering og ansettelsesprosessen på Saugbrugs. 2. Kompetanse hos aktørene og betydning for innovasjon. 3. Teknologi, verktøy og de mulighetene som teknologi og ulike verktøy skaper. 4. Den strategiske tilnærmingen til Human Resources Management 1 med vekt på rekruttering. Gjennom å innovere både tjenesten og prosessen har vi definert følgende hovedmål: 1. At HR rådgiverne på Saugbrugs skal bli sett på som attraktive samarbeidspartnere internt og et ressurssenter som skal levere verdiskapende tjenester til fornøyde kunder. Målet er å få rett person på rett plass. 2. At Time to Hire (TTH) reduseres radikalt samtidig med at kostnadene og ressursbruken reduseres. Målet er å få kandidaten på plass til rett tid. TTH er tiden det tar fra en stilling blir ledig til ny ansatt er på plass i avdelingen. 3. At rekruttering blir sett på som en strategisk viktig prosess for bedriften. Teoridelen Innledning Innen innovasjonslitteraturen finnes det et uttall teorier som er blitt beskrevet av like mange forfattere. Innovasjonsstudienes gudfar var østerrikeren Josef Schumpeter ( ). I 1911 utga han boken The theory of economic development. Hans forskning baserte seg bl.a. på økonomi og kapitalisme, og populariserte og utviklet bl.a. det økonomiske begrepet kreativ destruksjon. Dette begrepet beskrives som en utviklingsprosess som bl.a. kan gi økt produktivitet og dermed økt resultat. 1 (According to: Human Resource Management. Key concepts and skills. P.B. Beaumont. SAGE Publications Page 10: A policy that consider employees as a valuable resource (rather than a cost to be minimized) and which, if managed (rather than administrated) effectively from a strategic point of view, will contribute significantly to organizational effectiveness and thus be a source of competitive advantage to the organization concerned. ) 9

10 Abernathy og Utterback sin modell fra 1978 (Aasen og Amundsen, fig 3.3: 46) beskriver en typologi for innovasjon. Denne modellen består av fire typer for innovasjon eller det vi beskriver som strategier; 1. Arkitektonisk Basiskunnskapen er kjent, men måten denne kombineres på er ny. Aasen refererer til Henderson og Clark s (1990) eksemplifisering av dette med utviklingen av bordplassert vifte som alternativ til takmontert vifte. 2. Radikal Kan sammenstilles med C. Christensens disruptiv innovasjon, hvor ny kunnskap settes sammen på en ny og bedre måte enn tidligere. 3. Inkrementell Er videreutvikling av noe allerede eksisterende, dvs. kjent kunnskap satt sammen på en kjent måte. 4. Modulær Tidd og Bessant (2009) eksemplifiserer dette med utvikling fra analog- til digital telefon (videreutvikling av et allerede kjent produkt). Modellen er bygget opp slik Aasen og Amundsen (2011: 45-46) beskriver med koplinger mellom kunnskapselementer, dvs. om innovasjonen er basert på kjent kunnskap og om modellen har forandring i kjernekonseptet, dvs. om kunnskapen for den nye løsningen er endret. Figur 6. Abernathy-Utterback typologi Medarbeiderdrevet innovasjon (MDI) Kjernen i MDI er troen på at de ansatte har kunnskap, ideer og erfaringer som kan brukes på en bedre måte slik at dette bidrar til innovasjon. Forutsetninger for suksess med MDI er i følge Aasen og Amundsen (2011) og Ulhøi m.fl (2008) avhengig av bl.a. støttende ledelse, autonomi, samarbeid og organisatoriske normer for eksplorering (utviklingsorientering). Støttende ledelse er viktig for de ansatte i begynnelsen av innovasjonsarbeid, slik at de får tillit og rom til å utvikle egne ideer. Senere i prosessen er det viktig at nok ressurser er 10

11 tilgjengelig. Autonomi kan bl.a. tolkes som deltagelse, frihet, desentralisering eller handlekraft. Dette innebærer at de ansatte selv får bestemme og gis handlingsrom uten å bli kontrollert. Studier har vist at samarbeid utkonkurrerer individuelt arbeid når det gjelder problemløsning, ide generering og beslutningsprosesser. Organisasjoner som har en kultur eller internt klima for innovasjon, gir de ansatte grunnlag for eget engasjement i innovasjonsarbeid. Tidd og Bessant (2009) introduserer High involvement in Innovation (HII) som kan sammenlignes med MDI. Brukerdrevet innovasjon Brukerdrevet innovasjon beskrives som en prosess der kunden er sentral som innovasjonskilde. Kunderelasjoner kan derfor ses på som en form for kapital som bedriften kan trekke på, Aasen og Amundsen (2011). I brukerdrevet innovasjon kan kundene selv erfare at produktet ikke er kundetilpasset nok og at de derfor selv vil gjøre endringer. Lead Users er også viktige kilder nevnt av samme forfattere. Dette er brukere som ligger lengst fremme og som både er forberedt på å eksperimentere og på å tåle fiaskoer. Von Hippel (2005) peker også på at det er viktig for produsentene å få tilgang til en kompetanse de selv ikke besitter. Det vil være naturlig at brukerdrevet innovasjon også kan kombineres med åpen innovasjon. Åpen innovasjon Åpen innovasjon beskrives som prosesser som omhandler samhandling mellom virksomheter, basert på tilgang til hverandres kunnskap. Kunsten blir å kombinere flyten (inn og ut) av kunnskap til best mulig læring og nytte for kunder, for leverandører og for bedriften. En innser at alle de kloke hodene jobber ikke hos deg (Aasen og Amundsen, 2011: 121), bl.a. med henvisning til Chesbroughs innovasjonstrakt, se figur 7. Figur 7; Chesbroughs innovasjonstrakt 11

12 For å få tilgang til hverandres kunnskap må det bygges relasjoner på ulike nivåer, og tillit og respekt må etableres. Meningsfull kommunikasjon og mekanismer for informasjonsutveksling er forutsetninger for at åpen innovasjon skal skje. Åpen innovasjon kan legge til rette for nye forretningsmodeller og måter å jobbe på. Det kan gjøres gjennom å koble ideer, teknologi og organisering, slik at det gir rimelig økonomisk utbytte for alle parter. I en verden av globalisering og sterk konkurranse, vil virksomheter som ønsker å utvikle seg alene, neppe ha livets rett. I denne sammenheng kan økt grad av samarbeid i etablerte verdikjeder være interessant. Dette kan også gjelde mellom konkurrenter i en etablert bransje eller industri, som kan se nytten av å samarbeide innen områder som ikke begrenses av konkurranselovgivningen. Innovasjon der nye forretningsmodeller kan utvikles, må alltid ta utgangspunkt i markedets og kundenes nåværende og fremtidige ønsker, krav og behov. Dette innebærer at innovasjonen kan ha et kommersielt tilsnitt, basert på etterspørsel eller problemer som ikke er løst. Åpen- og brukerdrevet innovasjon kan bidra til: Kunnskapsutvikling gjennom samhandling forutsetter at ideer diskuteres og at en knytter sammen ulik og komplementær kompetanse. Dess mer kunnskapen brukes, dess mer utvikles den. Her viser vi til ordtaket om at to kloke hoder tenker bedre enn et. Det kan være naturlig å tenke seg kunnskapsutvikling som utvikling av humankapitalen, eller som kunnskaps- og relasjonskapital. Kunnskapskapital er verdien av individers kunnskaper, ulike erfaringer og hvordan en er skrudd sammen som menneske. Relasjonskapital kan beskrives som verdien og styrken i interne og eksterne relasjoner. Når kunnskap utvikles som et produkt av flere kjernekunnskaper kan dette benevnes kapabilitet. Gunnar Wille (1996: 41) sier at dette er et sett av kritiske forretningsprosesser som på en konsistent måte leder til overlegen verdi for kundene, dvs. en eller annen form for kollektiv prestasjon. Organisasjonsutvikling skjer først og fremste gjennom at individene lærer, samhandler med andre og at læringen settes inn i en eller annen form for struktur eller system. Argyris og Schön (1996: xxii) sier at læringen til individer som samhandler med hverandre, er essensiell for organisasjonsmessig læring. Peter Senge (1994: 139) har selvsagt studert de overnevnte herrer og sier selv: Organisasjoner lærer kun gjennom at individene lærer, men individuell læringen er ingen garanti for organisasjonsmessig læring. Men likevel er det slik at uten individuell læring vil ikke organisasjonsmessig læring skje. Slik vi tolker dette må en kritisk masse endre atferd før en kan si at organisasjonen har utviklet seg. Vi viser til en definisjon av 12

13 læring som relativt varig endring av atferd, dvs. at når atferd er endret, har det skjedd en utvikling. Dersom hele eller deler av en organisasjon endrer atferd, har organisasjonen utviklet seg. Likevel er det slik at organisasjonsmessig læring er meget komplisert. Poenget er at læringen må være målrettet hvis bedriften skal endre atferd og prestere bedre etter læringen. Verdiskaping er sluttresultatet av både åpen- og brukerdrevet innovasjon, først og fremst ved økonomisk verdi for aktørene i prosessen. Både i forhold til bedre produkter og tjenester, og i forhold til bedring av konkurransesituasjonen generelt. I tillegg vil det skapes verdi og vekst i human kapitalen. Problemet er å måle det siden produksjon og konsumpsjon skjer i samme øyeblikk, i selve samhandlingen. Resultatet er avhengig av hvor god kommunikasjonen er. Kvaliteten i relasjonen blir derfor selve nøkkelen til denne form for verdiskapning, noe som typisk skjer ved leveranse av tjenester. Vi mener at virksomheter som utvikler kapabiliteter vil kunne få konkurransefortrinn og økt verdiskapning fordi kapabiliteter så å si er umulig for konkurrenter å kopiere. Selve produktet kan kopieres, men ikke måten det tas frem på. Analysedelen utvikling og implementering Innledning Vi velger å analysere hvert av del-områdene først gjennom å avklare nå-situasjonen. Så vil vi beskrive målet, for så å finne ut om det er et faktisk gap mellom nå-situasjonsanalysen og målet. Deretter vil vi analyserer hva som bør gjøres for å fylle dette tomrommet. Til sist vil vi analyserer hva vi kan oppnå av resultater med vekt på læring atferdsendring. Vi vil bruke åpen innovasjon som strategisk tilnærming og vil undersøke hvordan involvering av tjenesteleverandørene, kunder og underleverandører kan bidra slik at målene nås. Vi mener at løsningene blir bedre dersom de tas frem som en kollektiv prosess. Vi har valgt bort alternativet med bruker eller medarbeiderdrevet innovasjon. Grunnen til det er at brukerne på grunn av manglende kunnskap, er lite aktuelle som innovasjonskilde. Det kunne vært mulig å kombinere åpen innovasjon med en medarbeiderdrevet tilnærming, men vår vurdering er at det ville tatt for lang tid pga. lite behov for nytenking og pga lav formell kunnskap om temaet hos de interne aktørene. Vi mener det må et visst press til for å gjennomføre innovasjonen og at ikke alle innvendinger mot endringer er like relevante. 13

14 Beskrivelse av nå - situasjonen Rekruttering og ansettelse på Saugbrugs På grunn av tøff internasjonal konkurranse, har det på Saugbrugs vært tvingende nødvendig å redusere faste kostnader. Saugbrugs har derfor måttet kontinuerlig redusere bemanning og har kun i begrenset grad rekruttert eksternt. Unntaket er ansettelser av fagarbeidere som har blitt rekruttert gjennom lærlingordningen. Denne type ansettelse skjer i stor grad etter de prosedyrer som gjelder mellom partene i arbeidslivet. Øvrige ansettelser har i all hovedsak blitt initiert av avdelingene og med avdelingsleder som pådriver. HR rådgiverne i personalavdelingen har heller ikke sett på rekruttering og ansettelser som en tjeneste som skal selges til kunden (linja). HR avdelingen har også i mindre grad blitt sett på som proaktiv og profesjonelle nok som rekrutteringsrådgiver. Dette har ført til at de personalansvarlige lederne i perioder har brukt HR rådgiverne som postkasse. Med det menes at de tar i mot og sorterer søknader, men i mindre grad lager innstillinger og leverer tjenesten til linja. De deltar likevel i intervju, bidrar både som intervjuere og samtalepartner, men mer på intuisjon og erfaring, enn på dokumentert kunnskap. Kostnadene ved ansettelse blir i liten grad vurdert og behovet for å endre tjenesten oppfattes ikke som et direkte problem. Behovet for å gjøre ting annerledes blir derfor ikke særlig påtrengende. Det tas ingen initiativ til å fornye og til å gjøre prosessen og tjenesten annerledes. Personalansvaret ligger i linja, men det er uklart hva dette innebærer. Vi viser her til beskrivelse av en ansettelsesprosess (Se vedlegg 2). Annonsering skjer med annonser i dagspressen. Grunnlaget for annonsene er laget ved en diskusjon med sjef og personalsekretær, som har engasjert et eksternt PR byrå for å utforme annonse. I de eksterne annonsene har søkerne i hovedsak blitt bedt om å sende en papirsøknad i posten eller alternativt i en e post. De fleste stillinger som blir ledige og som en ikke ønsker ekstern annonsering på, blir lagt ut som en melding på intranett. Søkerne bruker da et formular som de fyller ut og leverer gjennom intern-posten. Personalsekretær eller resepsjonisten samler, sorterer og skriver søkerlister. Brev om mottatt søknad skrives og sendes kandidatene. I tillegg er det er mange som leverer åpne søknader som stort sett arkiveres. Søkerlistene sendes HR konsulent som vurderer søkerne og kaller inn til intervju sammen med operativ sjef. Konklusjon: Time to Hire (frastilling ledig til ansatt) tar generelt lang tid. For mange er involvert i for mye papirarbeid. Kostnadsnivået i den administrative ansettelsesprosessen er 14

15 for høy. Se vedlegg 3 hvor vi har gjort en beregning av ressurs og kostnadsbruk i den administrative rekrutteringsprosessen. Kompetanse Vi definerer handlingskompetanse som; Produktet av kunnskap * erfaring * holdning. Kunnskap * erfaring defineres som evne og holdning kan beskrives som vilje. I tillegg legger vi på individuelt nivå vekt på egnethet gjennom å ha passende personprofil. Med profil mener vi hvordan vi som mennesker er skrudd sammen. Handlingskompetansen er altså den konkrete atferden som fører til forventet prestasjon. HR avdelingen har en gjennomsnittsalder på 57 år. Med unntak av HR sjefen som har utdanning på masternivå, har de to HR rådgiverne formell utdanning på videregående skole nivå. HR sjefen kom til Saugbrugs for tre år siden, mens HR rådgiverne er rekruttert fra ulike stilinger i virksomheten. Det har ikke vært drevet systematisk og målrettet videreutdanning i HR fag ved bedriften. HR rådgiverne har imidlertid mange års praksis i å håndtere tildels vanskelig personalspørsmål og har sterkt fokus på sykefraværsoppfølging. Hva gjelder rekruttering har det i all hovedsak vært knyttet til erstatning fra egne rekker, men også sporadisk gjennom eksterne ansettelser. Det er heller sjeldent at ansettelse har skjedd gjennom en full prosess som nevnt over. De har heller ikke solgt rekruttering som tjeneste til de interne kundene. Generell datakompetanse og bruk av digitale webbaserte verktøy eller sosiale medier, et på et begynnernivå og brukes derfor kun i meget begrenset grad. Kundene eller de personalansvarlige sjefene, er generelt operative, handlings- og fagorienterte. De har mange års erfaring i å håndtere mennesker, men lav formell akademisk/teoretisk kunnskap i HR faget. De søker hjelp og støtte og vil helst at HR avdelingen skal gjøre all jobb og ta beslutninger i personal saker, herunder ansettelser. Imidlertid er det slik at personalansvaret ligger i linja og de har derfor et personlig ansvar for å velge dem de vil ha. Potensielle underleverandører er de med mest kunnskap om rekruttering og ansettelse. For Saugbrugs del kan det være rekrutterings og bemanningsleverandører, reklamebyrå som setter opp annonser, finn.no, aviser og tidsskrifter. Leverandører av verktøy for kartlegging av personprofiler, besitter mye kunnskap om hvordan en kan finne egnede kandidater og det å kunne forutsi arbeidsatferd hos kandidater. Konklusjon: Kunnskapsnivået om ansettelse og strategisk HR er lavt, med liten eller ingen erfaring i å håndtere en A Å ansettelsesprosess. Kunnskap og erfaring i bruk av data og 15

16 digitale verktøy samt sosiale medier er på nybegynnernivå for flere i HR avdelingen. Kundene internt er ikke spesielt krevende, men likevel signaliserer de et klart behov for mer profesjonell støtte og bruk av moderne teknologi i avdelingen. Gjennom bruk av åpen innovasjon er det av avgjørende betydning at Saugbrugs er åpne for underleverandørenes kompetanse. Det blir derfor kritisk viktig for innovasjonen at Saugbrugs sammen med leverandørene utvikler både produktet, teknologien og prosessen (von Hippel, 2005). Bedriften må nødvendigvis ikke selv ha ideene, så lenge de gjennom samhandling med leverandører, samarbeidspartnere og kunder kan få gode resultater. Teknologi og verktøy Databaserte HR system med organisasjons og kompetansemodul finnes i SAP, men det er kun lønnsystemet som er i bruk. Det har ikke vært mulig å få til en felles bruk av systemet innen Norske Skog med bakgrunn i to hovedårsaker: Det ene er at det ikke har vært fokus på strategisk HR, men på tradisjonelt personalarbeid med vekt på lønn, service og støtte. Det andre er at gjeldende SAP versjon ikke oppfattes som brukervennlig. Konsekvensen har derfor blitt at flere av bedriftene i konsernet har valgt MS Access baserte, hjemmesnekrede system i stedet for å bruke SAP. Som nevnt i punktet beskrivelse av ansettelsesprosessen, skjer mesteparten av prosessen manuelt. E post brukes riktignok, men da som postkasse. Konklusjon: De databaserte eller digitale webbaserte verktøyene som er tilgjengelig, brukes i liten grad. Det ligger likevel her et meget stort potensial i å utnytte disse i større grad og mer effektivt. Paradigmet Saugbrugs er som organisasjon sterkt preget av tøffe tilpasninger til det internasjonale konkurransebildet. Langsiktig bemanningsplanlegging har vært erstattet av kortsiktige behov for å redusere kostnader. Dette har ført til flere omfattende nedbemanningsprosjekt og til kortsiktige strengt prioriterte erstatninger. Planleggingshorisonten er ca et år. Hovedvirkemidlet har vært å gjennomføre en nedbemanning ved å ikke erstatte dem som har gått av med pensjon. Det har tidligere ikke vært gjennomført fremskriving av bemanning i en 5 8 års horisont og det har heller ikke vært sett opp mot demografiske endinger i samfunnet for øvrig. Saugbrugs har likevel de siste par år jobbet mer systematisk med både analyse av tilgang på arbeidskraft i markedet og samfunnet forøvrig og fremskrivning av aldersutviklingen i bedriften. 16

17 Konklusjon: Bransjens vanskelige konkurransesituasjon har ført til kortsiktighet av strategiske vurderinger og valg. Likevel er det en begynnende forståelse for at demografiske forhold vil virke sterkt inn på bedriftens mulighet til å beholde og skaffe kvalifisert arbeidskraft de neste 3 5 år. Det er sterk motivasjon i organisasjonen for å jobbe langsiktig med ressursplanlegging og kompetansebygging. Målet, hva kan bedriften oppnå? Tjenesten, prosessen og kompetansen Vi ønsker at Saugbrugs skal oppleve at tiden som brukes til administrativ søknadsbehandling skal reduseres med 80 %, Time to Hire skal reduseres med 50 % og papirbaserte søknader skal bort. I tillegg: Fornøyde ledere som får rett kandidat på plass til rett tid, fornøyde kandidater som får en positiv opplevelse av rekrutteringsprosessen og fornøyd finalekandidat som blir valgt som den rette. Vi ønsker også at Saugbrugs skal oppleve at HR rådgiverne skal bli sett på som attraktive samarbeidspartnere, både gjennom å bli etterspurt samt gjennom eget aktivt salg og påvirkning. Teknologi og verktøy At bruk av HR datasystem og digitale rekrutteringsportaler skal bidra til radikale endring av tidsbruk og samtidig til å profesjonalisere rådgiverne. At bruk av verktøy som lager personprofiler, både skal bidra til å øke autoriteten til HR rådgiverne og samtidig redusere risikoen for feilansettelse. Paradigmet At kulturen og praksisen endres fra kortsiktig erstatningsplanlegging, til mer strategisk Human Resources Management. Vi vil at de skal bli bevisste på at fremtidig behov for rett kompetanse, blir en forutsetning for bedriftens verdiskapning. Hva har bedriften gjort eller må gjøre for å nå målet? (#3 Implement) Vi nevnte tidlig i oppgaven at Saugbrugs i et par år har arbeidet med å endre og utvikle rekrutteringsprosessen. I implementeringsdelen vil vi beskrive hva som allerede er gjort og hva som kan gjøres videre. Vi har gjennom arbeidet med oppgaven oppdaget flere muligheter som vi kommer tilbake til. 17

18 Kunnskap og teknologi Under analysen av nå-situasjonen beskrev vi at måten rekruttering har blitt gjennomført på, til nå ikke har blitt oppfattet som et problem. Det ble viktig å presentere ulike muligheter for å bli bedre. Et alternativt til forbedring er tilførsel av kunnskap om rekruttering og muligheter som bruk av ulik teknologi kan gi, f. eks å redusere den administrative tidsbruken radikalt. Dette klarer ikke bedriften å gjøre alene, men har søkt i markedet for å finne leverandører som kan tilføre kunnskap og som eventuelt også har teknologi tilgjengelig. Etter vurdering av flere ulike leverandører har Saugbrugs valgt WebCruiter som teknologi leverandør og samarbeidspartner. WebCruiter er et webbasert og digitalt verktøy for å håndtere deler av rekrutterings og ansettelsesprosessen. Det lages annonser i systemet og publisering kan gjøres digital direkte til de medier en har avtale med, f. eks på intranett, på egen hjemmeside, finn.no og NAV. Kandidatene må selv registrere CV og søknad. Kommunikasjon med kandidatene genereres stort sett automatisk. Ved bruk av ulike funksjoner kan søkerlister sortert etter forhåndbestemte kriterier, tas rett ut av systemet. Et annet viktig forhold ved valg av leverandør var at leverandørens representant og HR sjefen kjente hverandre fra før. De har en profesjonell relasjon fra å jobbe med tilsvarende system tidligere. I åpen innovasjon er det viktig at det er nødvendig tillit mellom partene. I denne sammenheng var nødvendig tillit allerede på plass, åpenhet omkring rollene var klare og det ble derfor et godt grunnlag for samhandling. Det ble arrangert utviklingsseminar med leverandørene der kunnskap ble utvekslet. Spesielt viktig var tilføring av kunnskap om hvordan den administrative prosessen kunne effektiviseres. Det var helt nytt for HR rådgiverne og for bedriften ellers å jobbe med webbaserte digitalisert system. Bedriften bestemte at de fra et gitt tidspunkt ikke ville ta i mot og behandle papirbaserte søknader. Dette har redusert håndteringen av papirsøknader til nesten null. Siden bedriften også behandler interne søknader i systemet, får de en tilleggseffekt i at den digitale kompetansen hos søkerne økes. Til å begynne med ønsket søkerne å ha mulighet til å bruke papirsøknader. Dette ble avvist, men brukerprosedyre ble mangfoldiggjort og direkte støtte ble gjort tilgjengelig. Bedriften har også lært av bl.a. finn.no hva gjelder automatisert annonsering og hvilke muligheter som finnes og hvordan finn.no systemet fungerer. Nå må HR rådgiverne nå selv gjøre ferdig annonsegrunnlaget i nært samarbeid med kundene, og selv håndtere søkere og søkerlister. Dette har ført til endring i oppgavene på sekretærnivå. Disse oppgavene er nå 18

19 borte og rollene til sekretærene er blitt sterkt endret. En endring er at en av dem nå er teknisk superbruker på systemet og fungerer som støtte for aktørene. Siden systemet beskriver en prosess, der output er helt avhengig av korrekt input, må de interne kundene på en helt ny måte ta del i prosessen fra start til slutt. I selve utvelgelsesprosessen har bedriften i stadig større grad ønsket å også vurdere personlig egnethet på kandidatene. Til nå har vurdering av formell utdanning og erfaring, samt et intervju og referansesjekk vært grunnlag for beslutning om ansettelse. Usikkerheten ligger likevel i å kunne bli trygg på fremtidig arbeidsatferd, dvs. hvordan den enkelte bruker sin kunnskap og erfaring. Det finnes mange verktøy og metoder i markedet og bedriften valgte Cubiks Norge som leverandør av PAPI personprofiler. Mest fordi HR sjefen allerede var sertifisert gjennom flere års utdanning og erfaring med verktøyet. For å øke kunnskap om denne delen av rekrutteringen, ble en av HR rådgiverne satt på utdanning hos leverandørene og ble sertifisert som bruker. Hvilke andre muligheter finnes? Det er nærliggende å utforske hvilke muligheter som finnes for å bruke sosiale medier som kommunikasjonskanaler. Både for å promotere bedriften og for direkte søk etter kandidater. I rapporten til BCG (BCG, 2011) pekes det på ulike muligheter som sosiale medier gir: Kunnskapsdeling, som kanal for meningsdanning, som intern kommunikasjonskanal og som middel for engasjement. Rapporten peker likevel på en rekke risikofaktorer som må tas i betraktning. Blant annet nevnes forholdet til konfidensialitet, misbruk av informasjon og at konkurrenter kan finne hvem som jobber hvor og derved lettere få tilgang på verdifull kompetanse. En annen mulighet ligger i å utvikle rekruttering og kunnskapen for kommersialisering. Dvs. å selge tjenesten eksternt. For å komme dit må det formelle kunnskapsnivået på HR rådgiverne styrkes, herunder kunnskap i å markedsføre og selge tjenesten som kunnskap. En tredje mulighet er å videreutvikle samarbeidet med andre store produksjonsbedrifter i nærområdet, særlig siden alle har behov for rett kompetanse og vil blir rammet av seniorbølgen. Det er allerede en tendens til at bedriftene utkonkurrerer hverandre om arbeidskraft og samtidig erfarer en lønnsdrivende effekt. Muligheten ligger i mer formell interorganisatorisk samarbeid mellom lokale bedrifter/aktører, der et tiltak kan være å etablere en form for felles rekrutteringssamarbeid. Interorganisatorisk samarbeid kan igjen utvikles til 19

20 å bli en driver i en ny organisasjonslogikk (Forelesningsnotat 2011 om åpen innovasjon) som kan gi ringvirkninger innen flere andre områder. En fjerde mulighet er å delegere enda mer av prosessen til de personalansvarlige sjefene. WebCruiter er konstruert slik at de kan håndtere hele den administrative prosessen selv. I alle fall de interne rekrutteringsprosessene. Dette kan utvikles og implementeres når læringen har kommet på et høyere nivå og forholdene er lagt til rette, f. eks. gjennom å bygge opp annonsemaler for ulike stillinger. Hvordan oppnå resultat, læring/atferdsendring? (#4 Capture) Tjenesten, prosessen og kompetansen Endring av atferd har kommet både hos HR rådgivere og de personalansvarlige lederne. Gjennom å ha samarbeidet med leverandørene og fått positiv opplevelse av både den administrative prosessen og av intervjusituasjonen, har kundene blitt mer aktive og tilbøyelige til å stille større krav. De har også lært at dem som hersket over de administrative arbeidsoppgavene opplevde å bli satt på sidelinjen. Etter at rollene er redefinert mer mot superbrukere opplever de mer spennende og interessante jobber og har samtidig blitt kvitt kjedelige rutineoppgaver. HR sjefen opplever en større grad av riktig arbeidsdeling i avdelingen og gis større rom til å drive strategisk utvikling og påvirkning av sjefene. Muligheten til å kunne selge rekruttering utenfor egen bedrift, åpner for nye relasjoner, nye og annerledes opplevelse og sterkere fokus mot å levere kvalitet. Teknologi og verktøy I tillegg er det helt klart at bruk av digital teknologi gjennom bruk av nettportaler har tvunget kandidater og andre aktører til å handle annerledes. Atferden er endret og det har derved skjedd en læring. Vi viser her til teoridelen under åpen innovasjon, organisasjonsutvikling, der vi hevder at: En kritisk masse må endre atferd før en kan si at organisasjonen har utviklet seg. Ibruktaking av digital webbaserte plattformer har vært forutsetning for den læring og atferdsforandring som har skjedd. Kostnadsbesparelsen som er oppnådd gjennom bruk av teknologi er betydelig. I tillegg kan nevnes at denne bruken av digitale verktøy, har åpnet for diskusjon om andre databaserte verktøy større grad skal kunne brukes til å endre atferd 20

MEDARBEIDERDREVET INNOVASJON. kristin@maaltidetshus.no kristin@fairwind.no

MEDARBEIDERDREVET INNOVASJON. kristin@maaltidetshus.no kristin@fairwind.no MEDARBEIDERDREVET INNOVASJON kristin@maaltidetshus.no kristin@fairwind.no Medarbeiderdrevet innovasjon er innvolvering av menneskene i hele organisasjonen i innovasjonsarbeidet, gjennom strategisk, systematisk

Detaljer

Strategier 2010-2015. StrategieR 2010 2015 1

Strategier 2010-2015. StrategieR 2010 2015 1 Strategier 2010-2015 StrategieR 2010 2015 1 En spennende reise... Med Skatteetatens nye strategier har vi lagt ut på en spennende reise. Vi har store ambisjoner om at Skatteetaten i løpet av strategiperioden

Detaljer

KommITs lederkurs i gevinstrealisering

KommITs lederkurs i gevinstrealisering KommITs lederkurs i gevinstrealisering Økonomiforum i Skien 4. juni 2015 Grete Kvernland-Berg, PA Consulting Group Liza Nienova, PA Consulting Group Plan for dagen 13:30 Introduksjon 13:50 14:20 14:30

Detaljer

Medarbeiderdrevet innovasjon jakten på beste praksis

Medarbeiderdrevet innovasjon jakten på beste praksis Medarbeiderdrevet innovasjon jakten på beste praksis Plan for innlegget 1. Kort om medarbeiderdrevet innovasjon 2. Om jakten på beste praksis 3. Jaktens resultater 4. Seks råd for å lykkes med MDI 5. Medarbeiderdrevet

Detaljer

Digitaliseringsstrategi 2014-2029

Digitaliseringsstrategi 2014-2029 Digitaliseringsstrategi 2014-2029 Stavanger kommune Stavanger kommune skal gi innbyggerne og næringsliv et reelt digitalt førstevalg. Den digitale dialogen skal legge vekt på åpenhet og tilgjengelighet.

Detaljer

- men en verden av muligheter

- men en verden av muligheter En enkel løsning - men en verden av muligheter Da Telenor i Norge i 2011 vurderte løsninger som kunne bidra til enklere rekruttering falt valget på WebCruiter. Vi ønsket en løsning som skulle sikre enklere

Detaljer

VISJON INGEN SKAL DRUKNE

VISJON INGEN SKAL DRUKNE VISJON INGEN SKAL DRUKNE Overordnet strategidokument i Redningsselskapet, gjeldende for perioden Dette er Redningsselskapets strategi for perioden. Dokumentet er utarbeidet i en bred strategiprosess med

Detaljer

HR-strategi 2015 2017

HR-strategi 2015 2017 Planer og meldinger 2015/1 Statistisk sentralbyrå HR-strategi 2015 2017 1 Statistisk sentralbyrå (SSB) har hovedansvaret for å utarbeide og spre offisiell statistikk om det norske samfunnet, og kjerneoppgavene

Detaljer

Teamledelse nøkkelen til suksess i store desentraliserte organisasjoner Hvordan oppnå endring gjennom bruk av lederteamets kompetanse og ressurser

Teamledelse nøkkelen til suksess i store desentraliserte organisasjoner Hvordan oppnå endring gjennom bruk av lederteamets kompetanse og ressurser Helse Nord, regional ledersamling Bodø, 26. februar 2009 Teamledelse nøkkelen til suksess i store desentraliserte organisasjoner Hvordan oppnå endring gjennom bruk av lederteamets kompetanse og ressurser

Detaljer

Agenda. HR og Employer Branding hva er det og hvorfor jobbe med det? Pia Wikström Fagansvarlig, HR Norge 17.10.2013.

Agenda. HR og Employer Branding hva er det og hvorfor jobbe med det? Pia Wikström Fagansvarlig, HR Norge 17.10.2013. HR og Employer Branding hva er det og hvorfor jobbe med det? Pia Wikström Fagansvarlig, HR Norge Agenda Generelt om HR 15.15-16.30 Hva er HR/HRM? - Endring av HR-funksjonen - Forskjellige HRroller/kompetanser

Detaljer

Foredrag rekruttering, Narvik, 31. august 2011 Hugo Kjelseth hugo@kjelseth.no / www.kjelseth.no / mobil 915 33450

Foredrag rekruttering, Narvik, 31. august 2011 Hugo Kjelseth hugo@kjelseth.no / www.kjelseth.no / mobil 915 33450 Foredrag rekruttering, Narvik, 31. august 2011 Hugo Kjelseth hugo@kjelseth.no / www.kjelseth.no / mobil 915 33450 KJELSETH CONSULTING AS Daglig leder, eier og eneste ansatte er meg Stiftet 1.1.2006 under

Detaljer

CEN/TS 16555. «Innovasjon- å skape verdier på nye måter» Har vi råd til å la være? Anthony Kallevig, LO

CEN/TS 16555. «Innovasjon- å skape verdier på nye måter» Har vi råd til å la være? Anthony Kallevig, LO CEN/TS 16555 «Innovasjon- å skape verdier på nye måter» Har vi råd til å la være? Anthony Kallevig, LO Norske utfordringer Norge fortsatt på 11. plass blant verdens mest konkurransedyktige land (WEF 2014).

Detaljer

Fra data til innsikt. Om prosjektet

Fra data til innsikt. Om prosjektet Fra data til innsikt DEFINERE FOKUS Om prosjektet De store produksjonsselskapene innen olje og gass må hele tiden strebe etter å effektivisere drift og øke sikkerheten på sine installasjoner. For å støtte

Detaljer

Strategi 2020. for. Høgskolen i Oslo og Akershus. Ny viten, ny praksis

Strategi 2020. for. Høgskolen i Oslo og Akershus. Ny viten, ny praksis Strategi 2020 for Høgskolen i Oslo og Akershus Visjon Ny viten, ny praksis HiOA har en ambisjon om å bli et universitet med profesjonsrettet profil. Gjennom profesjonsnære utdanninger og profesjonsrelevant

Detaljer

Vi prioriterer næringslivet, bekjempelse av svart økonomi og sikker ID-forvaltning

Vi prioriterer næringslivet, bekjempelse av svart økonomi og sikker ID-forvaltning Vi prioriterer næringslivet, bekjempelse av svart økonomi og sikker ID-forvaltning Næringslivet opplever likere konkurransevilkår og betydelig redusert byrde Gjennom et slagkraftig samarbeid legger vi

Detaljer

Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet

Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet 2 3 Innhold Innledning 4 Samfunnsoppdraget 6 Felles visjon og verdigrunnlag 8 Medarbeiderprinsipper 14 Ledelsesprinsipper 16 Etikk og samfunnsansvar 18 4

Detaljer

Verktøy for forretningsmodellering

Verktøy for forretningsmodellering Verktøy for forretningsmodellering Referanse til kapittel 12 Verktøyet er utviklet på basis av «A Business Modell Canvas» etter A. Osterwalder og Y. Pigneur. 2010. Business Model Generation: A Handbook

Detaljer

Hva er en innovasjon? Introduksjonsforelesning TIØ4258. Hvorfor er innovasjoner viktige? Hva er en innovasjon (II) Forslag?

Hva er en innovasjon? Introduksjonsforelesning TIØ4258. Hvorfor er innovasjoner viktige? Hva er en innovasjon (II) Forslag? 1 2 Hva er en innovasjon? Introduksjonsforelesning TIØ4258 Forslag? Ola Edvin Vie Førsteamanuensis NTNU 3 Hva er en innovasjon (II) Nye produkter Nye tjenester Nye prosesser og rutiner Nye ideer Nye markeder

Detaljer

Styring uten Ledelse Ledelse uten Styring

Styring uten Ledelse Ledelse uten Styring Even Bolstad Daglig leder HR Norge www.hrnorge.no @hr_norge www.evenbolstad.net @evenbolstad Styring uten Ledelse Ledelse uten Styring Martekonferansen Tromsø, oktober 2013 Sjef Ikke en popularitetskonkurranse

Detaljer

Investeringsfilosofi

Investeringsfilosofi Investeringsfilosofi Markedspsykologi Nødvendigheten av en konsistent filosofi over tid Historien har lært oss at økonomisk utvikling veksler mellom oppgangstider og perioder med nedgang. Økonomiske sykler

Detaljer

Vår visjon for hvordan DERE digitaliserer virksomheten gjennom ny teknologi. Foredraget svarer opp:

Vår visjon for hvordan DERE digitaliserer virksomheten gjennom ny teknologi. Foredraget svarer opp: Vår visjon for hvordan DERE digitaliserer virksomheten gjennom ny teknologi. Foredraget svarer opp: 1. Hva som karakteriserer de som lykkes i å oppnå lønnsomhet med Digitalisering hvordan de styrer retningen

Detaljer

Utviklingsprosjekt: Kulturutvikling som ledelsesverktøy og metode i organisasjonsutvikling

Utviklingsprosjekt: Kulturutvikling som ledelsesverktøy og metode i organisasjonsutvikling Utviklingsprosjekt: Kulturutvikling som ledelsesverktøy og metode i organisasjonsutvikling Nasjonalt topplederprogram Heidi Kjærnes Gaupseth Bakgrunn og organisatorisk forankring for prosjektet Bakgrunn:

Detaljer

Bedre målinger er nøkkelen til effektivitet!

Bedre målinger er nøkkelen til effektivitet! 16. oktober 2014 Bedre målinger er nøkkelen til effektivitet! Innledning til SINTEF Seminar "Hvordan få fart på byggenæringen?" ved Jan Alexander Langlo, forskningsleder, Teknologiledelse SINTEF Teknologi

Detaljer

views personlig overblikk over preferanser

views personlig overblikk over preferanser views personlig overblikk over preferanser Kandidat: Ola Nordmann 20.05.2005 Rapport generert: 21.07.2006 cut-e norge as pb. 7159 st.olavsplass 0130 OSLO Tlf: 22 36 10 35 E-post: info.norge@cut-e.com www.cut-e.no

Detaljer

Kreativt partnerskap HVA HVORDAN HVORFOR

Kreativt partnerskap HVA HVORDAN HVORFOR Kreativt partnerskap i videregående skoler i Oppland 2013-14 Kreativt partnerskap HVA HVORDAN HVORFOR Kontakt: Vivian Haverstadløkken, rådgiver Kulturenheten Vivian.haverstadlokken@oppland.org www.oppland.ksys.no

Detaljer

Kompetente, endringsdyktige og motiverte medarbeidere Drammen Taxi`s viktigste ressurs og innsatsfaktor i fremtiden. Januar 2012. Glenn A.

Kompetente, endringsdyktige og motiverte medarbeidere Drammen Taxi`s viktigste ressurs og innsatsfaktor i fremtiden. Januar 2012. Glenn A. Kompetente, endringsdyktige og motiverte medarbeidere Drammen Taxi`s viktigste ressurs og innsatsfaktor i fremtiden Januar 2012 Glenn A. Hole Innledning HUSK Uansett hvilken strategi Drammen Taxi bestemmer

Detaljer

Innovasjonsplattform for UiO

Innovasjonsplattform for UiO Det matematisk-naturvitenskapelige fakultet Universitetet i Oslo Til: MN- fakultetsstyret Sakstype: Orienteringssak Saksnr.: 29/15 Møtedato: 19.10.15 Notatdato: 08.10.15 Saksbehandler: Morten Dæhlen Sakstittel:

Detaljer

Ved KHiB brukes åtte kriterier som felles referanseramme for vurdering av studentenes arbeid ved semestervurdering og eksamen:

Ved KHiB brukes åtte kriterier som felles referanseramme for vurdering av studentenes arbeid ved semestervurdering og eksamen: VURDERING OG EKSAMEN I KHiBS MASTERPROGRAM I DESIGN 1. Introduksjon til vurderingskriteriene I kunst- og designutdanning kan verken læring eller vurdering settes på formel. Faglige resultater er komplekse

Detaljer

Steinkjer. kommune. Arbeidsgiverpolitikk

Steinkjer. kommune. Arbeidsgiverpolitikk 2012 En mangfoldig arbeidsplass Arbeidsgiverpolitisk dokument for Steinkjer kommune 2 Arbeidsgiverpolitikk i Steinkjer kommune Arbeidsgiverpolitikk er summen av de holdninger vi har, de handlinger vi utfører

Detaljer

Endringsledelse i Drammen Taxi BA 2011. Glenn A. Hole

Endringsledelse i Drammen Taxi BA 2011. Glenn A. Hole Endringsledelse i Drammen Taxi BA 2011 Glenn A. Hole Trender i arbeidslivet Organisasjonsutvikling Organisasjonsutvikling er: basert på en planlagt innsats, styrt fra toppen av organisasjonen, som omfatter

Detaljer

Fellesskap, kultur og konkurransekraft

Fellesskap, kultur og konkurransekraft Fellesskap, kultur og konkurransekraft ENGASJERT VI SKAL: tenke offensivt; se muligheter og ikke begrensninger utfordre hverandre og samarbeide med hverandre ta initiativ til forbedringer og nye kundemuligheter

Detaljer

BÆRUM KOMMUNE - ARBEIDSGIVERSTRATEGI MOT 2020

BÆRUM KOMMUNE - ARBEIDSGIVERSTRATEGI MOT 2020 Vedtatt i Kommunestyret 02.11.2011 BÆRUM KOMMUNE - ARBEIDSGIVERSTRATEGI MOT 2020 Som en av Norges største kommuner, har Bærum høye forventninger til innsats. Vi vil ha folk med ambisjoner både på egne

Detaljer

Humankapitalrisiko. Humankapital i norske virksomheter. 27. mars 2008. 2008 Ernst & Young AS -all rights reserved

Humankapitalrisiko. Humankapital i norske virksomheter. 27. mars 2008. 2008 Ernst & Young AS -all rights reserved Humankapitalrisiko Humankapital i norske virksomheter 008 Ernst & Young AS -all rights reserved. mars 008 Agenda Humankapital som del av verdiskapning Utviklingstrekk Hva kjennetegner virksomheter i Norge

Detaljer

I. FORORD. Landbruks- og matdepartementets personalpolitikk. Personalpolitikken ble vedtatt av departementsråden 1. september 2008.

I. FORORD. Landbruks- og matdepartementets personalpolitikk. Personalpolitikken ble vedtatt av departementsråden 1. september 2008. Landbruks- og matdepartementets personalpolitikk. Personalpolitikken ble vedtatt av departementsråden 1. september 2008. Ledelsen trakk fram noen særlig viktige faktorer som kjennetegner organisasjonskulturen

Detaljer

Skape TILLIT og ANERKJENNELSE til varer og tjenester. Strategi 2014-2017 Norsk akkreditering

Skape TILLIT og ANERKJENNELSE til varer og tjenester. Strategi 2014-2017 Norsk akkreditering Skape TILLIT og ANERKJENNELSE til varer og tjenester. Strategi 2014-2017 Norsk akkreditering Visjon 1 Vår visjon Virksomhetsidé 2 Norsk akkreditering (NA) har som visjon at vi skal; Skape TILLIT og ANERKJENNELSE

Detaljer

VIRKSOMHETSSTRATEGI FOR LÅNEKASSEN 2020

VIRKSOMHETSSTRATEGI FOR LÅNEKASSEN 2020 VIRKSOMHETSSTRATEGI FOR LÅNEKASSEN 2020 Arkivreferanse: 201301919 Plandokument Strategiplan Versjon: 1.0 Ansvarlig: Adm. dir. Erstatter: Strategiplan 2014-2018 Gyldig fra: 12.06.14 Utarbeides av: Ledergruppen

Detaljer

Fra innkjøpsstrategi til handling et rammeverk som sikrer effektiv og vellykket gjennomføring

Fra innkjøpsstrategi til handling et rammeverk som sikrer effektiv og vellykket gjennomføring Mange organisasjoner opplever i dag et gap mellom strategiske innkjøpsmål og operativ handling. Det gjennomføres en rekke initiativer; herunder kategoristyring, leverandørhåndtering og effektivitet i innkjøpsprosessene

Detaljer

Ved KHiB brukes åtte kriterier som felles referanseramme for vurdering av studentenes arbeid ved semestervurdering og eksamen:

Ved KHiB brukes åtte kriterier som felles referanseramme for vurdering av studentenes arbeid ved semestervurdering og eksamen: VURDERING OG EKSAMEN I KHiBS BACHELORPROGRAM I DESIGN Spesialisering i Visuell kommunikasjon eller Møbel- og romdesign/interiørarkitektur 1. Introduksjon til vurderingskriteriene I kunst- og designutdanning

Detaljer

Menneskesyn i moderne organisasjoner

Menneskesyn i moderne organisasjoner www.humanagement.no Menneskesyn i moderne organisasjoner Side 1 av 7 Menneskesyn i moderne organisasjoner Av Terje Kato Stangeland, Sivilingeniør, Master of Management og Cand.mag. Alle organisasjoner

Detaljer

HR og teknologi Går HR glipp av muligheter fordi vi er redd for teknologi?

HR og teknologi Går HR glipp av muligheter fordi vi er redd for teknologi? Even Bolstad @evenbolstad even.bolstad@hrnorge.no / @hr_norge www.hrnorge.no HR og teknologi Går HR glipp av muligheter fordi vi er redd for teknologi? En hånd i været Hvem av dere begynte med HR fordi

Detaljer

Nasjonal ledelsesutvikling fokus på ledelse i helseforetakene nasjonale, regionale og lokale tiltak for å sikre god ledelse

Nasjonal ledelsesutvikling fokus på ledelse i helseforetakene nasjonale, regionale og lokale tiltak for å sikre god ledelse Nasjonal ledelsesutvikling fokus på ledelse i helseforetakene nasjonale, regionale og lokale tiltak for å sikre god ledelse Trond Rangnes Leder Nasjonal Ledelsesutvikling for helseforetakene Programleder

Detaljer

Markedsorientering blant industribedrifter i Nord-Trøndelag

Markedsorientering blant industribedrifter i Nord-Trøndelag Hva fremmer og hemmer Odd Arne Flasnes Executive Master of Management Resultater av en studie foretatt av Odd Arne Flasnes som avsluttende masteroppgave ved Handelshøyskolen BI 2014. Veiledere: Professor

Detaljer

HR trender. Sven Kinden Iversen, Fagansvarlig

HR trender. Sven Kinden Iversen, Fagansvarlig HR trender Sven Kinden Iversen, Fagansvarlig 1 Om HR Norge HR Norge er organisasjonen for alle som utøver HRfaget En medlemsorganisasjon med 3000 virksomhets- og individuelle medlemmer, som leverer HRrelevant

Detaljer

NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. LandsByLivet mangfold og muligheter

NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. LandsByLivet mangfold og muligheter NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK LandsByLivet mangfold og muligheter Vedtatt i Kommunestyret 11. mars 2008 1 INNLEDNING OG HOVEDPRINSIPPER Vi lever i en verden preget av raske endringer, med stadig

Detaljer

Innovasjonsledelse Innlegg på dagskonferansen «Morgendagens omsorg» Hamar, 26. september 2013. Elin Anita Nilsen Førsteamanuensis Handelshøgskolen

Innovasjonsledelse Innlegg på dagskonferansen «Morgendagens omsorg» Hamar, 26. september 2013. Elin Anita Nilsen Førsteamanuensis Handelshøgskolen Innovasjonsledelse Innlegg på dagskonferansen «Morgendagens omsorg» Hamar, 26. september 20 Elin Anita Nilsen Førsteamanuensis Handelshøgskolen Disposisjon 1. Innovasjon en definisjon 2. God innovasjonsledelse

Detaljer

D IGITA L ISER I N GSSTRATEGI F OR FORSK N I N GSRÅDET

D IGITA L ISER I N GSSTRATEGI F OR FORSK N I N GSRÅDET 2015 2019 D IGITA L ISER I N GSSTRATEGI F OR FORSK N I N GSRÅDET >> INTRODUKSJON >> BRUKERFRONT >> DATAFANGST >> SAMHANDLING >> ARBEIDSPROSESSER >> TEKNOLOGI OG STYRING ÅPENT, ENKELT, SIKKERT Arbeidsmåter

Detaljer

Personalpolitiske retningslinjer

Personalpolitiske retningslinjer Personalpolitiske retningslinjer Vedtatt av fylkestinget juni 2004 Personalpolitiske retningslinjer. Nord-Trøndelag fylkeskommunes verdigrunnlag: Nord-Trøndelag fylkeskommune er styrt av en folkevalgt

Detaljer

Endringsoppgave: Implementering av metode for lokal strategiutvikling

Endringsoppgave: Implementering av metode for lokal strategiutvikling Endringsoppgave: Implementering av metode for lokal strategiutvikling Nasjonalt topplederprogram Aina Merethe Løhre Stavanger, høst 2015 En strategi er et mønster eller en plan som integreres i en organisasjons

Detaljer

Ementor SharePacks. Breakfast Club 23. september 2008. Per.Nilssen@Ementor.no Konsulentsjef Ementor Oslo

Ementor SharePacks. Breakfast Club 23. september 2008. Per.Nilssen@Ementor.no Konsulentsjef Ementor Oslo Ementor SharePacks Breakfast Club 23. september 2008 Per.Nilssen@Ementor.no Konsulentsjef Ementor Oslo SharePoint hva er det? Enkelt forklart: Microsofts webbaserte samhandlings- og lagringsplattform Kan

Detaljer

erpolitikk Arbeidsgiv

erpolitikk Arbeidsgiv Arbeidsgiverpolitikk En freskere kommune Kompetanse Medbestemmelse Likestilling og mangfold Ledelse Omdømme Livsfaser Lønn Rekruttere og beholde Arbeidsgiverpolitikk mot 2015 God arbeidsgiverpolitikk skal

Detaljer

Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune

Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune 2012 Utarbeidet av Tove-Merethe Birkelund Dato Godkjent av Dato 2 Forord Notodden kommune hadde et nærvær på 88,9 % i 2009, det vil si en fraværsprosent på

Detaljer

Outsourcing av forretningsprosesser muligheter og fallgruver

Outsourcing av forretningsprosesser muligheter og fallgruver Outsourcing av forretningsprosesser muligheter og fallgruver Norsk Arbeidslivsforum 2. mars 2006 Kurt Harald Aase Dir. Forretningsutvikling Bluegarden AS Erfaringsbakgrunn Direktør Forretningsutvikling

Detaljer

Resultater omdømmeundersøkelse Sørum Kommune. Oktober 2012

Resultater omdømmeundersøkelse Sørum Kommune. Oktober 2012 Resultater omdømmeundersøkelse Sørum Kommune Oktober 2012 Agenda Formål og bakgrunn for undersøkelsen Oppsummering av viktigste funn Hovedtemaer i rapporten Hva er viktigst for de ulike interessegruppene?

Detaljer

Eierskap, IKT relasjoner, roller og arbeidsflyt - etablering av master Enterprise HRM - masterdata for personalinformasjon

Eierskap, IKT relasjoner, roller og arbeidsflyt - etablering av master Enterprise HRM - masterdata for personalinformasjon Eierskap, IKT relasjoner, roller og arbeidsflyt - etablering av master Enterprise HRM - masterdata for personalinformasjon Venke Ingeberg Ringstad Fungerende HR sjef Lovisenberg Diakonale Sykehus Bakgrunn

Detaljer

Læreplan i entreprenørskap og bedriftsutvikling - programfag i studiespesialiserende utdanningsprogram

Læreplan i entreprenørskap og bedriftsutvikling - programfag i studiespesialiserende utdanningsprogram Læreplan i entreprenørskap og bedriftsutvikling - programfag i studiespesialiserende utdanningsprogram Fastsatt som forskrift av Utdanningsdirektoratet 25. mai 2007 etter delegasjon i brev 26. september

Detaljer

Jan Gunnar Skogås, kull 16

Jan Gunnar Skogås, kull 16 Utviklingsprosjekt: Hvordan kan vi tilrettelegge for et systematisk forbedringsarbeide og aktivitetsøkning med utgangspunkt i medarbeiderne ved sykehuset? Jan Gunnar Skogås, kull 16 Røros, vår 2014 1 Bakgrunn

Detaljer

*BEST BEST Headhunting

*BEST BEST Headhunting BEST Headhunting Lederutvelgelse og Spesialistutvelgelse Ledelse Salg og Markedsføring Assosierte Partnere BEST Headhunting BEST Career Transition M A R K E D / K U N D E R *BEST samarbeider i teams. I

Detaljer

Arbeidsgiverstrategi 2013 2020

Arbeidsgiverstrategi 2013 2020 Arbeidsgiverstrategi 2013 2020 1. Innledning Rogaland fylkeskommune Rogaland fylkeskommune er en av fylkets største arbeidsgivere med rundt 3800 ansatte (pr 2013). Fylkeskommunen har et unikt samfunnsoppdrag.

Detaljer

HR-STRATEGI FOR FORSVARSSEKTOREN

HR-STRATEGI FOR FORSVARSSEKTOREN HR-STRATEGI FOR FORSVARSSEKTOREN Vårt samfunnsoppdrag Eksempler Forsvarssektoren har ansvar for å skape sikkerhet for staten, befolkningen og samfunnet. Endringer i våre sikkerhetspolitiske omgivelser

Detaljer

Asker kommune. 2. Navn på prosjektet: 3. Kort beskrivelse av prosjektet: 4. Kontaktperson: 5. E-post:

Asker kommune. 2. Navn på prosjektet: 3. Kort beskrivelse av prosjektet: 4. Kontaktperson: 5. E-post: Asker kommune 2. Navn på prosjektet: Blikk for muligheter! Innovasjonsstrategi 2015-2015 3. Kort beskrivelse av prosjektet: Kommunestyret i Asker vedtok 3. februar 2015 Asker kommunes Innovasjonsstrategi

Detaljer

Fagansvarlige: Øyvind L. Martinsen, PhD Cathrine Filstad, PhD Institutt for Ledelse og Organisasjon

Fagansvarlige: Øyvind L. Martinsen, PhD Cathrine Filstad, PhD Institutt for Ledelse og Organisasjon HRM Fagansvarlige: Øyvind L. Martinsen, PhD Cathrine Filstad, PhD Institutt for Ledelse og Organisasjon Hva er HRM? Human Resource Management Forvaltning av menneskelige ressurser. Dreier seg om: Menneskelig

Detaljer

Basert på informasjon fra Creativity Culture and Education (CCE) og Paul Collard (leder for CCE) 2010

Basert på informasjon fra Creativity Culture and Education (CCE) og Paul Collard (leder for CCE) 2010 Kreativt partnerskap Basert på informasjon fra Creativity Culture and Education (CCE) og Paul Collard (leder for CCE) 2010 Creative Partnerships er Storbritannias flaggskip inne kreativ læring. Det administreres

Detaljer

KASK Inkubator Avslutning i Varberg 24.10.2012

KASK Inkubator Avslutning i Varberg 24.10.2012 KASK Inkubator Avslutning i Varberg 24.10.2012 Business Incubation og implementering av Disruptive Innovation Mål for KASK inkubator: Forsterke inkubatorenes muligheter for å akselerere bedriftenes vekst

Detaljer

SPØRSMÅL OG SVAR I FORBINDELSE MED EN ANSETTELSESPROSESS

SPØRSMÅL OG SVAR I FORBINDELSE MED EN ANSETTELSESPROSESS SPØRSMÅL OG SVAR I FORBINDELSE MED EN ANSETTELSESPROSESS En ansettelsesprosess starter gjerne med et behov; virksomheten trenger ny kompetanse, oppdragsmengden øker, man må erstatte en som skal slutte/går

Detaljer

STRATEGISK PLAN 2016 2020 VEDTATT AV GRAMART STYRE 9.12.2015

STRATEGISK PLAN 2016 2020 VEDTATT AV GRAMART STYRE 9.12.2015 STRATEGISK PLAN 2016 2020 VEDTATT AV GRAMART STYRE 9.12.2015 INNHOLDSFORTEGNELSE 1. INNLEDNING 2 2. STRATEGISK PLAN 2016 2020 3 MÅL & FOKUS 3 2.1 STRATEGISK KART 4 2.2 MEDLEMSPERSPEKTIVET 5 2.2.1 ARTISTPOLITIKK

Detaljer

Kunnskapsutvikling i nettverk

Kunnskapsutvikling i nettverk Kunnskapsutvikling i nettverk Noen betraktninger NAPHA Erfaringsseminaret 18.01.2012 Trine Moe og Tor Ødegaard Hvem er vi? Tor Ødegaard: Utdannet som politi (1989) Jobbet i politiet og siden 2007 som seniorinspektør

Detaljer

KOMMUNIKASJONSSTRATEGI. for KARMØY KOMMUNE 2008 2011

KOMMUNIKASJONSSTRATEGI. for KARMØY KOMMUNE 2008 2011 KOMMUNIKASJONSSTRATEGI for KARMØY KOMMUNE 2008 2011 0. Bakgrunn og innledning Kommuneloven 4 fastslår at: "Kommuner og fylkeskommuner skal drive aktiv informasjon om sin virksomhet. Forholdene skal legges

Detaljer

I mange av kapitlene er det henvisninger til mer detaljerte prinsipper og retningslinjer som foreligger i underliggende dokumenter til HR policyen.

I mange av kapitlene er det henvisninger til mer detaljerte prinsipper og retningslinjer som foreligger i underliggende dokumenter til HR policyen. KONSERNPOLICY FOR HR 1 FORMÅL OG OVERORDNET MÅL FOR HR-ARBEIDET Det overordnede målet for HR-arbeidet er å utvikle faglige kvalifikasjoner og menneskelige egenskaper hos medarbeidere i EB slik at de i

Detaljer

KULTUR OG SYSTEM FOR LÆRING 2012-2013

KULTUR OG SYSTEM FOR LÆRING 2012-2013 KULTUR OG SYSTEM FOR LÆRING 2012-2013 NÆRING FOR LÆRING Jorunn E Tharaldsen, prosjektleder PhD Risikostyring og samfunnssikkerhet Petroleumstilsynet, Arbeidsmiljø/organisatorisk HMS jet@ptil.no Bakgrunn

Detaljer

Markedsstrategi. Referanse til kapittel 4

Markedsstrategi. Referanse til kapittel 4 Markedsstrategi Referanse til kapittel 4 Hensikten med dette verktøyet er å gi støtte i virksomhetens markedsstrategiske arbeid, slik at planlagte markedsstrategier blir så gode som mulig, og dermed skaper

Detaljer

Vardeveien Lederutvikling 2015 En god og verdifull investering i deg selv eller nøkkelmedarbeidere i din organisasjon. Mål:

Vardeveien Lederutvikling 2015 En god og verdifull investering i deg selv eller nøkkelmedarbeidere i din organisasjon. Mål: Vardeveien Lederutvikling 2015 er et program for ledere som tør og vil utvikle seg i samspill med andre ledere. Hvert kull består av maksimum 14 ledere med ulik bakgrunn, som i seg selv skaper unik dynamikk

Detaljer

«Glød og go fot» Utviklingsstrategi. Orkdal kommune. Nyskapende. Effek v. Raus 2012-2015. Våre strategier er:

«Glød og go fot» Utviklingsstrategi. Orkdal kommune. Nyskapende. Effek v. Raus 2012-2015. Våre strategier er: Utviklingsstrategi Orkdal kommune «Glød og go fot» Nyskapende Effek v Raus 2012-2015 Vi vil skape en arbeidsplass der ledere og ansatte jobber sammen om læring og forbedring. Vi mener at en slik arbeidsplass

Detaljer

Strategisk salg - med fokus på kundestrategier, nøkkelkundeutvikling og optimalisering av salgsprosesser

Strategisk salg - med fokus på kundestrategier, nøkkelkundeutvikling og optimalisering av salgsprosesser Strategisk salg - med fokus på kundestrategier, nøkkelkundeutvikling og optimalisering av salgsprosesser Tar vi ut potensialet i vår salgsorganisasjon? Dette programmet skaper en rød tråd fra selskapets

Detaljer

Ofte stilte spørsmål.

Ofte stilte spørsmål. Ofte stilte spørsmål. Spm.1 Hvordan kan det dokumenteres / bevises at de ansatte er kjent med visjon, formål og kvalitetspolitikk? SVAR.1 Dette kan vises gjennom samme type tilbakemeldinger fra hver av

Detaljer

Innovasjon noen erfaringer. September 2011 Alf Bjørseth

Innovasjon noen erfaringer. September 2011 Alf Bjørseth Innovasjon noen erfaringer September 2011 Alf Bjørseth Agenda Hva er innovasjon Hvordan fremme innovasjon Innovasjon har med mennesker å gjøre Kompetanse Hvorfor skjer radikal innovasjon best i små selskaper?

Detaljer

Utdanning sertifisering eller kvalifisering? Jens-Christian Smeby

Utdanning sertifisering eller kvalifisering? Jens-Christian Smeby Utdanning sertifisering eller kvalifisering? Jens-Christian Smeby Utdanning = kvalifisering Dagligdagse forståelse Utdanning kvalifiserende og sosialiserende Offentlig politikk Utdanning innovasjon og

Detaljer

Unik og ettertraktet. Workshop Unik og ettertraktet 1. oktober 2004. Jørn Hakon Riise jorn@humankapitalgruppen.no

Unik og ettertraktet. Workshop Unik og ettertraktet 1. oktober 2004. Jørn Hakon Riise jorn@humankapitalgruppen.no Unik og ettertraktet Workshop Unik og ettertraktet 1. oktober 2004 Jørn Hakon Riise jorn@humankapitalgruppen.no Agenda Mytenes makt Hva er organisasjonsidentitet? Hvordan måle identitetsstyrke? Hvilke

Detaljer

Første gang: Et utvalg fra fagets hjemmesider NB! Case osv. er ikke tatt med

Første gang: Et utvalg fra fagets hjemmesider NB! Case osv. er ikke tatt med Første gang: Et utvalg fra fagets hjemmesider NB! Case osv. er ikke tatt med Hva er kursets målsetting, hvilke ønsker og forventninger har vi, og hvordan fordeles arbeidet? Essensen av en organisasjon

Detaljer

I tillegg skal alle ansatte opptre i samsvar med The Hydro Way, slik det er slått fast i Hydro s Business Principles.

I tillegg skal alle ansatte opptre i samsvar med The Hydro Way, slik det er slått fast i Hydro s Business Principles. 1 FORMÅL Hovedformålet med vår personalpolitikk er å legge til rette for at Hydro skal nå sine forretningsmål. Ved å definere de gjensidige forpliktelsene som gjelder for Hydro og selskapets ansatte, skaper

Detaljer

Lederskap for å skape relevans for framtiden 1

Lederskap for å skape relevans for framtiden 1 REGIONAL LEDERSAMLING - Salten «Helsefag for fremtiden Blodsukker.jpg Prognosene viser at det i 2030 vil være 40 000 jobber innen helse. Helsefag ved Bodø videregående er sitt ansvar bevisst. Derfor ble

Detaljer

Livsløpshjulet for ledere Erfaringer fra utvikling og implementering av et helhetlig system

Livsløpshjulet for ledere Erfaringer fra utvikling og implementering av et helhetlig system HVA KJENNETEGNER ET HELHETLIG OG GODT SYSTEM FOR STYRKET LEDELSE? Livsløpshjulet for ledere Erfaringer fra utvikling og implementering av et helhetlig system Nasjonal erfaringskonferanse om ledelse 2013

Detaljer

GAME CHANGERS APPLICATION GUIDE

GAME CHANGERS APPLICATION GUIDE STEG 1: SØKNAD GAME CHANGERS APPLICATION GUIDE 1.1. Vennligst beskriv det sosiale problemet og utfordringene, for barn i ditt samfunn, som du ønsker å løse. Beskriv problemets omfang og bruk statistikk

Detaljer

Lederkonferanse 6 juni 2013. Vigdis Galaaen vigdis.galaaen@hamar.kommune.no

Lederkonferanse 6 juni 2013. Vigdis Galaaen vigdis.galaaen@hamar.kommune.no Lederkonferanse 6 juni 2013 Vigdis Galaaen vigdis.galaaen@hamar.kommune.no Lederens ansvar Strategier (veivalg for å nå mål og tilpasning til omgivelsene) Utfordringer (mål, midler, resultat) Muligheter

Detaljer

Utviklingsprosjekt: Etablere en god kommunikasjonskultur blant ledere på Sunnaas sykehus HF

Utviklingsprosjekt: Etablere en god kommunikasjonskultur blant ledere på Sunnaas sykehus HF Utviklingsprosjekt: Etablere en god kommunikasjonskultur blant ledere på Sunnaas sykehus HF Nasjonalt topplederprogram Nina Olkvam Oslo, 20. april 2012 Bakgrunn og organisatorisk forankring for prosjektet

Detaljer

Funksjonalitet og brukeropplevelse i mobilbanker hvor går innovasjonen og hvordan posisjonerer tjenesteleverandørene seg?

Funksjonalitet og brukeropplevelse i mobilbanker hvor går innovasjonen og hvordan posisjonerer tjenesteleverandørene seg? Funksjonalitet og brukeropplevelse i mobilbanker hvor går innovasjonen og hvordan posisjonerer tjenesteleverandørene seg? 27. mai 2015 1 2015 Deloitte AS Agenda 1.Funksjonalitet og brukeropplevelse i mobilbank

Detaljer

Bilag 1 Kundens beskrivelse av Oppdraget

Bilag 1 Kundens beskrivelse av Oppdraget Bilag 1 Kundens beskrivelse av Oppdraget 1.1 Generelt om Undervisningsbygg Undervisningsbygg har normalt prosjekter for rundt 70 skoleanlegg per år. Det årlige investeringsbudsjettet er på ca. 3 milliarder

Detaljer

Ledelse. i utdanningssektoren i Nord-Trøndelag. Tid for ledelse

Ledelse. i utdanningssektoren i Nord-Trøndelag. Tid for ledelse Ledelse i utdanningssektoren i Nord-Trøndelag Tid for ledelse A - Innledning Utdanningssektoren i Nord-Trøndelag har høy bevissthet og stort fokus på ledelse. Gjennom de siste årene har vi jobbet med å

Detaljer

FASE 1 BEHOVET: JOBBANALYSE

FASE 1 BEHOVET: JOBBANALYSE FASE 1 BEHOVET: JOBBANALYSE Stilling Avdeling Dato Beskrivelse av stillingen Mål Mål/formål med stillingen? (i dag og om 1-2 år) Resultatkrav Krav til resultater? (kvalitativt/kvantitativt) Oppgaver e

Detaljer

Nasjonalt kvalifikasjonsrammeverk for livslang læring

Nasjonalt kvalifikasjonsrammeverk for livslang læring Nasjonalt kvalifikasjonsrammeverk for livslang læring Vedtatt av Kunnskapsdepartementet 15. desember 2011. Matrise der læringsutbyttebeskrivelsene er gruppert tematisk ved siden av hverandre fra nivå 4

Detaljer

Entreprenørskap i små rurale. kapasiteter for konkurransekraft

Entreprenørskap i små rurale. kapasiteter for konkurransekraft Entreprenørskap i små rurale bedrifter: Viktige ressurserog kapasiteter for konkurransekraft Jorunn Grande Førsteamanuensis HiNT Kompetanselunsj 29.9.11 Forskningsdagene 2011 Utgangspunkt for studien Utfordringer

Detaljer

Hvordan jobbe med innovasjon i UoH-sektoren perspektiv fra UiO

Hvordan jobbe med innovasjon i UoH-sektoren perspektiv fra UiO Hvordan jobbe med innovasjon i UoH-sektoren perspektiv fra UiO Magnus Gulbrandsen, professor, TIK-senteret Presentasjon på NARMAs årskonferanse, 17.04.2013 magnus.gulbrandsen@tik.uio.no Om presentasjonen

Detaljer

Møteplasser som utgangspunkt for vekst og utvikling PULS Campus Helgeland 29.8.2013

Møteplasser som utgangspunkt for vekst og utvikling PULS Campus Helgeland 29.8.2013 Møteplasser som utgangspunkt for vekst og utvikling PULS Campus Helgeland 29.8.2013 Morten Stene Forskningsformidler/forsker, Trøndelag Forskning og Utvikling Innhold Bakgrunnen for møteplasstenkingen

Detaljer

INNOVASJON, VELFERDSTEKNOLOGI OG LÆRING. Hanne Hedeman 2015

INNOVASJON, VELFERDSTEKNOLOGI OG LÆRING. Hanne Hedeman 2015 INNOVASJON, VELFERDSTEKNOLOGI OG LÆRING Hanne Hedeman 2015 Innovasjon dreier seg om nyskapning. Innovasjon er å se muligheter og å være i stand til å føre disse muligheter ut i livet på en verdiskapende

Detaljer

SLUTTRAPPORT. Forprosjekt. Tverrfaglig utvikling av miljøvennlige bygg. Skogmo 27. november 2012 Versjon nr.3

SLUTTRAPPORT. Forprosjekt. Tverrfaglig utvikling av miljøvennlige bygg. Skogmo 27. november 2012 Versjon nr.3 SLUTTRAPPORT Forprosjekt Tverrfaglig utvikling av miljøvennlige bygg Skogmo 27. november 2012 Versjon nr.3 Innholdsfortegnelse 1 Mål og Rammer... 3 1.1 Bakgrunnen for prosjektet var følgende:... 3 1.2

Detaljer

(1) Hvordan kan CD beskytte tjenesten, eller aspekter ved den, mot etterligning fra konkurrentene?

(1) Hvordan kan CD beskytte tjenesten, eller aspekter ved den, mot etterligning fra konkurrentene? RAMMECASE FOR MARKEDSRETT VALGFAG Reklamebyrået Creative Development (CD) har utviklet en ny tjeneste som de tilbyr til sine klienter. Tjenesten er basert på en fremgangsmåte for gjennomføring av reklamekampanjer

Detaljer

strategi for PDMT 2011-2015

strategi for PDMT 2011-2015 strategi for PDMT 2011-2015 Politiets data- og materielltjeneste Postboks 8031 Dep NO-0030 OSLO Besøksadresse Oslo: Sørkedalsveien 27b, 0369 OSLO Besøksadresse Jaren: Rognebakken 8, 2770 JAREN Telefon:

Detaljer

Det ledelsen setter fokus på - blir kultur Ved Eric Nonseid, organisasjonspsykolog Hjelp24 BHT

Det ledelsen setter fokus på - blir kultur Ved Eric Nonseid, organisasjonspsykolog Hjelp24 BHT Det ledelsen setter fokus på - blir kultur Ved Eric Nonseid, organisasjonspsykolog Hjelp24 BHT 2007.03.08 1 Posten Norge AS Er det slik at det blir kultur av det ledelsen setter fokus på? Innlegget tar

Detaljer

Hva sammenlikner vi med? Historien Mulighetene Forventningene

Hva sammenlikner vi med? Historien Mulighetene Forventningene Rikets tilstand Hva Tilstanden er rikets til tilstand? hva? Hva sammenlikner vi med? Historien Mulighetene Forventningene Hva jeg vil si noe om ( på 22 minutter?) Tiden vi lever i Hvor digitalisert er

Detaljer