Business IQ SMARTE VERKTØY OG PROSESSER FOR OPERATIV STRATEGI OG LEDELSE

Størrelse: px
Begynne med side:

Download "Business IQ SMARTE VERKTØY OG PROSESSER FOR OPERATIV STRATEGI OG LEDELSE"

Transkript

1 Business IQ SMARTE VERKTØY OG PROSESSER FOR OPERATIV STRATEGI OG LEDELSE 1

2 2 OPERATIV STRATEGI OG LEDELSE Business IQ er et basisverktøy for å måle og utvikle god atferd i kunnskapsbedrifter. Nedenfor følger en beskrivelse av verktøyet slik det blir presentert i i modulene Topplinjemålinger I og II. Egil Sandvik

3 3 Innhold Innledning IQ-INDEKSER SMARTE INDEKSER Kap 1 BUSINESS IQ - BEDRE STRATEGIIMPLEMENTERING Kap 2 BUSINESS IQ-MODELLEN

4 4 IQ-INDEKSER SMARTE INDEKSER FOR BALANSERT STRATEGI OG LEDELSE Spiren til tradisjonell balansert målstyring ligger i et opplevd informasjonsgap hos mange ledere når det gjelder styring av virksomheten, spesielt med sikte på strategiimplementering. Det er for sent å bli oppmerksom på at strategien var feil når man leser bedriftens regnskap. De siste årene er det utviklet mange skåringskortsystemer som synes å være gode svar på informasjonsgapet, men ved nærmere betraktning viser det seg at systemene fortsatt er for sterkt knyttet til tradisjonelle modeller for virksomhetsledelse. Skåringskortene er i praksis tilpasset ledelse i et industriperspektiv. Business IQ er et forenklet balansert skåringskort for kunnskapsbedrifter. På mange måter er det en variant av Kaplan&Nortons Balanced Score Card - men spesielt vinklet mot kunnskapsintensive virksomheter og disse bedriftenes utviklingsbehov. I Business IQ balanseres to hovedhensyn mot hverandere: 2 hensynet til resultat målt med tradisjonelle kriterier for bunnlinjen (lønnsomhet, produktivitet) 3 hensynet til retning målt med kriterier for identitet og kunnskapsdeling Sammenhengen mellom engasjement og bunnlinje er en bærende ide i Business IQ. Sammenhengen baserer seg på rigorøse empiriske studier over en årrekke. Sammenhengen mellom identitet, kunnskapsdeling og strategiimplementering baserer seg også på empirske studier, men også med sterke innslag av serendipitet (lykkelige sammentreff). Usynlige aktiva måles i dag med ulike typer metoder: 1. Kunde- og Medarbeiderundersøkelser 2. Skåringskortmetoden (Balanserte målstyringssystemer) 3. Direkte kalkuleringsmetoder 4. Kapitalavkastningsmetoder Kunde- og medarbeiderundersøkelser er de vanligste metodene for å måle utvilklingen av humankapitalen i bedriften. Problemet med dem er at de ikke er handlingsrettet. De måler et sluttresultat, men ikke årsakene til det. Det blir på samme måte som med regnskapets bunnlinje, sluttresultatet av mange og ofte motstridende tendenser målt i ettertid - historiske data. Skåringskortmetoden identifiserer varierende komponenter av usynlige aktiva. Deretter utvikles indikatorer eller indekser som ofte presenteres som skåringskort eller grafer i rapporter. Denne metoden gir generelt bedre grunnlag for handling, for konkrete tiltak. Business IQ er en variant av skåringskortmetoden. Skreddersøm, forenkling og atferdsendring Kaplan&Norton har de senere årene gjort et stor utviklingsarbeid i sine konsepter for balansert målstyring og bl.a. inkorporert intellektuell kapital perspektivet i sine

5 5 systemer. De siste tallrike eksempler på strategikart og deres konsept om strategisk beredskap, er også et stort fremskritt. Business IQ bygger på ideen om sammenheng mellom People First og bunnlinjeresultater gjengitt i en rekke bøker og forskningsrapporter. Kombinert med ideen om strategikart og strategisk beredskap blir Business IQ et kraftfullt utviklingsverktøy for strategi og ledelse i service- og kunnskapsintensive virksomheter. Business IQ fokuserer først og fremst på måling av leder- og gruppeprosesser. Kombinert med verktøyet Coaching IQ får ledelsen kraftfulle verktøy for en skrittvis og løsningsfokusert utvikling over tid. Velg blant 10 IQ-indekser IQ-indekser er "smarte" indekser som kan brukes som indikatorer innenfor Business IQ eller andre balanserte målstyringssystemer som CAF, EFQM, BSC-rammerverkt. Man kan velge en eller flere blant 10 tilgjengelige indekser: 1. Myndighetsindeksen (MI): Måler lederens evne til å myndiggjøre sine medarbeidere 2. Energiindeksen (EI): Måler ledernes evne til å skape optimal ytelse, opplevelse (flow) og mestring 3. Coachindeksen (CI): Måler lederens ferdigheter som coach 4. Prosjektindeksen (PI): Måler prosjektleders effektivitet 5. Identitetsindeksen (ID): Måler organisasjonens evne til strategiimplementering 6. Kunnskapsindeksen (KI): Måler den kollektive kompetanse i virksomheten/teamet 7. Klimaindeksen (KLI): Måler hygienefaktorene 8. Omdømmeindeksen (OD): Måler selskapets relasjoner til omgivelsene 9. Motstandsindeksen (MSI): Måler medarbeidernes evne til å takle motstand 10. Mangfoldsindeksen (MFI): Måler graden av mangfold i virksomheten/teamet

6 6 Sentralt for valg av indeks er den atferd man ønsker å endre i organisasjonen. I samarbeid med den enkelte virksomhet, velger vi ut de fire områdene for atferdsendring virksomheten ønsker å fokusere på (Det er mulig å velge flere områder, men generelt er dette ikke å anbefale). Dette blir da virksomhetens BusinessIQ. Dersom virksomheten ikke har tatt i bruk Humankapitalindeksen og Identitetsindeksen inngå disse indeksene vanligvis i en BusinessIQ. Tar pulsen på emosjoner og relasjoner Styrken med IQ-indekser er at man måler, og deretter utvikler, emosjoner, relasjoner og ledelse i organisasjonen. Vi vet at nettopp emosjoner og relasjoner har stor betydning for verdiskapingen som skjer. Ledere med høy emosjonell intelligens oppnår ofte bedre resultater, og utvikler seg bedre med bruk av IQ-indekser innenfor et balansert målstyringsrammeverk. BusinessIQ - diagnoseverktøy Til BusinessIQ er det utviklet en rekke diagnoseverktøy med sikte på å hjelpe den enkelte arbeidsgruppe mot en balansert utvikling. Diagnoseverktøyene baserer seg på enkle firefeltstabeller der optimal atferd er definert. I dag foreligger det slike diagnoseverktøy for * kjernekompetanseutvikling * teamutvikling * merkevarebygging * kunnskapsutvikling * kvalitetsutvikling Nedenfor er et eksempel på scatterdiagram som brukes i forbindelse med kvalitetsutvikling. Arbeidsgrupper med dårlig kvalitet er markert med rødt. Energiske grupper uten retning er markert med blått. Kvalitetsteam er merket med grønt.

7 7 BUSINESS IQ BEDRE STRATEGIIMPLEMENTERING På samme måte som "Cash is King" innen det økonomiske området, er "Flow is King" avgjørende når det gjelder humankapital. "Flow"-begrepet innen humankapital ble opprinnelig tatt i bruk av professor Karl-Erik Sveiby, som forøvrig var regnskapsutdannet. Flowbegrepet benyttes også i økende grad som betegnelse på en psykologisk tilstand der den enkelte har en optimal opplevelse samtidig som ytelsen er optimal. Kaplan&Norton har nå i sin siste tenkning hentet opp ideer Sveiby opprinnelig kom med for 20 år siden og som også den senere tid har vært sentrale i positiv psykologi (Mihaly Csikszentmihalyi). Likvide aktiva Regnskapsfolk deler bedriftens aktiva i ulike kategorier som kontanter, utestående, lager, eiendom, utstyr og langsiktige investeringer. Disse er ordnet hierarkisk i henhold til hvor lett og hvor raskt de kan bli omdannet til kontanter, m a o i overenstemmelse med deres likviditet. Utestående fordringer er mer likvide enn lager. Utestående fordringer og lager er klassifisert som kortsiktige aktiva siden de typisk kan bli omdannet til kontanter innenfor en 12 måneders periode, m a o raskere enn såkalte ikke-likvide aktiva som bygninger og utstyr. Strategisk beredt Å være strategisk beredt betyr mye av det samme for humankapitalen - desto høyere beredskapen er - desto raskere vil et humankapitalaktivum genere "Cash". I situasjoner med endring - er toppledelsens oppfatning av identitet og omdømme - spesielt fremtidig ønsket image - avgjørende for den meningsdannende prosessen i organisasjonen og tjener som en viktig link mellom organisasjonens interne kontekst og organisasjonens oppfatning av hva som er saker. Ut fra forskningsstudier kan vi slutte at i organisasjoner med sterk identitet og spesielt der identiteten er sterkt påvirket av ønsket fremtidig image, der vil saker i større grad bli oppfattet som strategiske saker enn i organisasjoner med svak identitet, der saker ofte vil bli oppfattet som politiske saker. Når saker blir oppfattet som politiske saker, vil organisasjonen bruke mye energi og tid på diskusjoner, konflikter, intriger. I kunnskapsintense bedrifter, der anarki i utgangspunktet er normaltilstanden, er ledelse av identitet det avgjørende strategiske spørsmålet. Vi kan si at det er strategiens fundament. Sterk identitet betyr ikke at identiteten ikke kan endres. Sterk identitet betyr at medarbeiderne i organisasjonen har en sterk identifikasjon med organisasjonens formål, visjon, posisjon, kompetanse, verdier og image. Sterk identitet fremmer strategiimplementering. Med IQ-indekser kan virksomheten måle strategisk beredskap langs flere dimensjoner, bl.a. gjennom en kombinasjon av Identitet og energi. Kombinasjonen gir uttrykk for graden av teamarbeid i en organisasjon og jobbmestring, bl.a. i hvilken

8 8 grad medarbeidere arbeider med det som interesserer og inspirerer dem og i hvilken grad de får brukt sine nøkkelkompetanser. Stor grad av teamarbeid og jobbmestring er en avgjørende forutsetning for høy strategisk beredskap og rask strategiimplementering i forbindelse med strategiendringer/transformasjon. Bærere av kjernekompetanse Det er spesielt viktig å finne frem til den strategiske beredskap for de grupper som er bærere av virksomhetens kjernekompetanse. Bærere av en virksomhets kjernekompetanse kan være relativt få medarbeidere gruppert i relativt få arbeidsgrupper. I enkelte virksomheter ser vi at mindre enn 20% av totalt antall medarbeidere er bærere av kjernekompetansen. Det er viktig å identifisere disse medarbeidere og å måle deres strategiske beredskap. Dersom de grupperinger som bærer kjernekompetansen (de kollektive kompetanser som har høy verdi for kunden, er vanskelig å erstatte og er godt organisert) skårer lavere enn 25 på IQ-indeksene vi bruker for å måle strategisk beredskap i forhold til graden av teamarbeid, bør forbedringstiltak iverksettes for å bedre identitetsstyrke og øke medarbeiderengasjement før strategiske endringer iverksettes. I det minste bør fokus på disse områdene være meget høyt i forbindelse med strategiske endringer, fornyelse og helhetlige omstillingstiltak i en organisasjon. Fire transformative atferder Alle nye strategier krever at medarbeidere og ledere endrer en del av sin atferd. De virksomheter som faktisk endrer atferd som konsekvens av nye strategier, er imidlertid meget bevisst på noen få og viktige områder for atferdsendring. IQindeksene kan grupperes i to kategorier transformative atferder : 1. Atferder som bidrar direkte til bunnlinjen Dette er først og fremst atferd som skaper mer engasjement og emosjonell energi både hos ledere, medarbeidere og kunder. 2. Atferd som bidrar til å skape retning Dette er atferd som styrker identifikasjon med virksomhetens formål, visjon, posisjon, verdier og kjernekompetanser. Vi starter typisk opp med noen få viktige atferdsendringer avhengig av skåren på de måleinstrumenter vi bruker for å måle strategisk beredskap. IQ-indeksene enten innenfor rammeverket BusinessIQ eller innenfor andre rammeverk er smarte indekser som gjør kunnskapsbedrifter smartere. Tilnærmingen er meget bevisst på å øke kunnskapsbedriftens strategiske beredskap og flyten i humankapitalen. Flow is King" i kunnskapsbedrifter.

9 9 BUSINESS IQ- MODELLEN På en internasjonal konferanse innen Knowledge Management i San Francisco i 2003 ble Business IQ presentert som Balanced Score Card for the Emotional Economy (Braintrust 2003, San Francisco februar 2003). Modellen ble godt mottatt, og en av de mest bestselgende forfattere innen Knowledge Management de siste årene, Mellissie Rumizen, Knowledge Strategist ved Buckman Labs, karakteriserte modellen som the most innovative concept at this years Braintrust (Rumizen 2003). BusinessIQ er dynamisk og erkjenner at organisasjoner må være i kontinuerlig utvikling for å overleve. Systemet legger på en enkel måte til rette regelmessige målinger av samspill, kompetanse, emosjoner hos medarbeidere og kunder ved hjelp av IQ-indekser Grunnmodellen baserer seg på følgende sammenheng: Vi vet at engasjerte kunnskapsarbeidere leverer kvalitet i kunnskapsbedriften. Bedre leveranse gir bedre opplevelse av kvalitet i forhold til det kunden forventer. Dette fører til økt kundeengasjement. Kunder som føler seg sett og viktige, blir også emosjonelt knyttet til bedriften. De er mer lønnsomme kunder. Business IQ øker. Noe senere øker også bunnlinjen. Engasjement kan derfor brukes som en ledende indikator på forbedring av kunnskapsbedriftens resultater. + Resultater Identitet Kunnskap Engasje- ment Engasje- ment ++ Følgende sentrale prinsipper ligger til grunn for Business IQ som styringsverktøy: korrelasjon og kausalitet mellom endret skår på hver driver og på hver indeks gir grunnlag for prediksjon multiple resultater av endret skår fanger opp ideen om balanserte resultater (balansert målstyring)

10 10 sannsynligheter for et resultat er kumulative både innen hver indeks og mellom indekser. Dvs. at sannsynligheten for suksess øker desto flere drivere og indekser som får økt skår. drivere og indekser er ordnet hierarkisk. Dvs at effekten av tiltak reduseres dersom den hierarkiske rekkefølgen fravikes. Måling av emosjonalitet Ved måling av emosjoner eksisterer det to tradisjoner innenfor sosialpsykologien, en som definerer emosjoner som subjektive erfaringer som oppstår fra bevisste vurderinger, og en som definerer emosjoner som et resultat av et underbevisst vurderingssystem. Den vi kjenner best, forstår emosjoner som resultat av bevisste vurderinger. Sentralt i disse teoriene er at før folk erfarer en emosjon, foretar de en bevisst rasjonell vurdering før den emosjonelle responsen oppstår. Vi får ros for godt utført arbeid. Etter noen sekunders bevisst rasjonell vurdering oppstår det stolthet. Vi har forårsaket en dårlig situasjon. Etter kort tid reagerer vi med skyldemosjon. Mer nylig, gjennom arbeid i neurovitenskap, blir emosjoner forstått slik at de kommer fra et underbevisst system i hjernen. Neurovitenskapen antyder at det er separate neurosystemer: en gruppe som genererer bevissthet, og en annen gruppe som generer emosjoner. Det er også et trekk ved disse systemene at det første er langsomt, idet det å generere bevissthet er en relativ langsom prosess. Den siste er mye raskere, idet start og kontroll av handling og reaksjon krever hurtig samspill utover den kapasiteten hjernen har til bevisst kontroll. Når jeg for eksempel ser en bjørn komme etter meg, vet jeg hvilken emosjon som treffer meg. Jeg føler umiddelbart frykt. Sosialpsykologien har vært ganske sen i å akseptere begrensningene til utelukkende bevisste forklaringer på emosjoner. En spesiell emosjonalitet som personlighetstrekk blir oftest fortstått som en emosjon som er en stabil disposisjon over tid og omstendighet. For eksempel kan en person synes å være generelt engstelig eller generelt lykkelig, eller en medarbeider reagerer generelt sett med høy negativ emosjonalitet, mens kollegaen generelt sett reagerer med lav negativ emosjonalitet. Omstendighetsaspektet blir oftest forstått å være respons på en spesifikk stimulus, slik som en leders synspunkter eller atferd, eller på en situasjon, for eksempel et møte. Hva slags emosjonelle reaksjoner vil en leder gjennom sin atferd eller synspunkter kunne fremkalle? Når det gjelder ledelse, er vi mest opptatt av stemninger og en atmosfære som skaper positive emosjonelle reaksjoner. BusinessIQ måler omstendighetsaspektet på emosjonalitet først og fremst som konsekvens av lederatferd. Medarbeiderengasjement måles gjennom medarbeidernes svar på seks enkle spørsmål. Svarene gir grunnlag for å kategorisere medarbeidere i

11 11 aktivt engasjerte medarbeidere ( ildsjeler ) uengasjerte medarbeidere ( passasjerer ) aktivt uengasjerte medarbeidere ( bremseklosser ) Jo større andel ildsjeler det er i en arbeidsgruppe eller organisasjon, desto bedre resultater blir det. De andre indeksene er bygd opp etter samme lest. Kunnskapskapitalindeksen viser med utgangspunkt i medarbeidernes svar på seks enkle spørsmål andelen av kunnskapsaktivister, kunnskapspassasjerer og kunnskapsbremser i organisasjonen. Identitetsindeksen viser andelen av troende, likegyldige og kritikere. Den enkelte indeks varierer normalt mellom ca. 16 og 28 med et målsatt nivå på minst 25. En organisasjon som er normalt utrustet med intellektuell kapital for å konkurrere i humanøkonomien, har en BusinessIQ på 100, for eksempel fordelt på denne måten: Normtall Forrige måling August 2003 Ny måling Februar 2004 Identitet 25 26,2 28,3 Engasjement 25 25,1 27,4 Kunnskap 25 25,6 25,7 Omdømme 25 27,2 28,3 BusinessIQ ,1 109,7 BusinessIQ som rammeverk er utviklet for å kunne ivareta følgende hensyn enkelt, men tar hensyn til komplekse forhold (simpleksitet) forskningsbasert strategisk atferd og strategiimplementering dynamisk gradvis implementering handlingsorientert egnet for intern benchmarking gjennom standardiserte indekser

BIQ Best-In-Quality Bottom line

BIQ Best-In-Quality Bottom line BIQ Best-In-Quality Bottom line BIQ gir ledere og medarbeidere et enkelt styringsverktøy for å engasjere menneskene på innsiden og utsiden av organisasjonen Gjennom enkle målinger og skrittvise forbedringer

Detaljer

Unik og ettertraktet. Workshop Unik og ettertraktet 1. oktober 2004. Jørn Hakon Riise jorn@humankapitalgruppen.no

Unik og ettertraktet. Workshop Unik og ettertraktet 1. oktober 2004. Jørn Hakon Riise jorn@humankapitalgruppen.no Unik og ettertraktet Workshop Unik og ettertraktet 1. oktober 2004 Jørn Hakon Riise jorn@humankapitalgruppen.no Agenda Mytenes makt Hva er organisasjonsidentitet? Hvordan måle identitetsstyrke? Hvilke

Detaljer

Strategi og ledelse som tar topplinjen, kunnskap og emosjoner på alvor

Strategi og ledelse som tar topplinjen, kunnskap og emosjoner på alvor Collioureprogrammet - lederutvikling HumanKapitalGruppen starter et nytt program i lederskap som tar topplinjen, kunnskap og emosjoner på alvor du lærer å utvikle din lederatferd med støtte i topplinjen

Detaljer

Sandnes-modellen. Kommunikasjons og omdømmebygging

Sandnes-modellen. Kommunikasjons og omdømmebygging Sandnes-modellen Kommunikasjons og omdømmebygging Jan Inge Abrahamsen Seksjonsleder strategi og økonomi 3. Juni 2008 Kommunikasjonsmodell Verdier Ideen Hvorfor vi er til Hvem vi er Visjonen Visuelt Komm.

Detaljer

Sandnes kommune Kommunalteknikk Fra strategi til vellykket kompetanseutvikling Overføringsverdi til andre. Egil Sandvik Adm.partner

Sandnes kommune Kommunalteknikk Fra strategi til vellykket kompetanseutvikling Overføringsverdi til andre. Egil Sandvik Adm.partner Sandnes kommune Kommunalteknikk Fra strategi til vellykket kompetanseutvikling Overføringsverdi til andre Egil Sandvik Adm.partner egil@hkg.no HumanKapitalGruppen DA leverer humankapitalmålinger, måleverktøy,

Detaljer

En balansert tilnærming?* v/egil Sandvik, studierektor Handelshøyskolen BI og konsulent i NIPA Balanced Score Card

En balansert tilnærming?* v/egil Sandvik, studierektor Handelshøyskolen BI og konsulent i NIPA Balanced Score Card En balansert tilnærming?* v/egil Sandvik, studierektor Handelshøyskolen BI og konsulent i NIPA Tusenvis av bedrifter hevder at de bruker Balanced Score Card-systemet (BSC) som resultatmåling. Mange observatører

Detaljer

ROLLEN TIL NÆRMESTE LEDER

ROLLEN TIL NÆRMESTE LEDER ØKE MEDARBEIDERENGASJEMENTET: ROLLEN TIL NÆRMESTE LEDER Dale Carnegie Training White Paper Copyright 2014 Dale Carnegie & Associates, Inc. All rights reserved. Enhance_engagement_062513_wp_EMEA 4.Nærmeste

Detaljer

1: SAMSPILLET MELLOM MENNESKER OG ORGANISASJONSKULTUREN

1: SAMSPILLET MELLOM MENNESKER OG ORGANISASJONSKULTUREN 1: SAMSPILLET MELLOM MENNESKER OG ORGANISASJONSKULTUREN Bang. Modell: Storaas er med på å forme er med på å forme ORGANISASJONENS KULTUR SAMSPILLET MELLOM MENNESKER HVILKEN SAMHANDLING OG KULTUR ØNSKER

Detaljer

SMÅ OG MELLOMSTORE BEDRIFTER

SMÅ OG MELLOMSTORE BEDRIFTER Hvordan skape medarbeiderengasjement i SMÅ OG MELLOMSTORE BEDRIFTER Dale Carnegie Training White Paper www.dalecarnegie.no Copyright 2014 Dale Carnegie & Associates, Inc. All rights reserved. small_business_102914_wp_norway

Detaljer

Teamledelse nøkkelen til suksess i store desentraliserte organisasjoner Hvordan oppnå endring gjennom bruk av lederteamets kompetanse og ressurser

Teamledelse nøkkelen til suksess i store desentraliserte organisasjoner Hvordan oppnå endring gjennom bruk av lederteamets kompetanse og ressurser Helse Nord, regional ledersamling Bodø, 26. februar 2009 Teamledelse nøkkelen til suksess i store desentraliserte organisasjoner Hvordan oppnå endring gjennom bruk av lederteamets kompetanse og ressurser

Detaljer

Barn og unge sin stemme og medvirkning i barnehage og skole. Thomas Nordahl 12.03.13

Barn og unge sin stemme og medvirkning i barnehage og skole. Thomas Nordahl 12.03.13 Barn og unge sin stemme og medvirkning i barnehage og skole Thomas Nordahl 12.03.13 Innhold Forståelse av barn og unge som handlende, meningsdannende og lærende aktører i eget liv Fire avgjørende spørsmål

Detaljer

Ledelse utviklende og motiverende lederskap Lederskolen NiT/BI

Ledelse utviklende og motiverende lederskap Lederskolen NiT/BI Ledelse utviklende og motiverende lederskap Lederskolen NiT/BI DAGENS TEMA Le.del.se Ledelse med med fokus fokus på på helhet og og blikk blikk for for den den enkelte enkelte medarbeider. Forskning

Detaljer

HVORDAN SKAPE STØRRE VERDIER GJENNOM MERKEVAREBYGGING I SJØMATNÆRINGA? Professor Magne Supphellen

HVORDAN SKAPE STØRRE VERDIER GJENNOM MERKEVAREBYGGING I SJØMATNÆRINGA? Professor Magne Supphellen HVORDAN SKAPE STØRRE VERDIER GJENNOM MERKEVAREBYGGING I SJØMATNÆRINGA? Professor Magne Supphellen Tsar Nikolai (Balik) Norsk røykelaks med russisk image solgt av sveitsere,- med ekstrem fortjeneste 2 Pris

Detaljer

Hvordan utvikle og beholde medarbeidere? Olav Johansen

Hvordan utvikle og beholde medarbeidere? Olav Johansen Hvordan utvikle og beholde medarbeidere? Olav Johansen Menova 3. november 2015 Olav Johansen 2013 - dd Høyskolelektor, institutt for ledelse og organisasjon, Markedshøyskolen 2013 - dd Daglig Leder, Senter

Detaljer

Eleven som aktør. Thomas Nordahl 03.05.13

Eleven som aktør. Thomas Nordahl 03.05.13 Eleven som aktør Thomas Nordahl 03.05.13 Innhold Forståelse av barn og unge som handlende, meningsdannende og lærende aktører i eget liv Fire avgjørende spørsmål om engasjement og medvirkning Konsekvenser

Detaljer

«Fyr» Fellesfag, Yrkesretting og relevans Endring og utvikling til beste for elever og lærere på yrkesfaglig utdanningsprogram i VGO

«Fyr» Fellesfag, Yrkesretting og relevans Endring og utvikling til beste for elever og lærere på yrkesfaglig utdanningsprogram i VGO «Fyr» Fellesfag, Yrkesretting og relevans Endring og utvikling til beste for elever og lærere på yrkesfaglig utdanningsprogram i VGO Ledelse, kultur og organisasjonsutvikling. Hva? Hvorfor? Hvordan? Øyvind

Detaljer

Lederskap og medarbeiderskap To sider av samme sak

Lederskap og medarbeiderskap To sider av samme sak Lederskap og medarbeiderskap To sider av samme sak Forventninger til medarbeiderne Sjelden formulert krav og forventninger j g g Hva er den enkeltes ansvarsområde Den psykologiske k kontrakt kt En psykologisk

Detaljer

Lederstil Motivasjon

Lederstil Motivasjon Lederstil og Motivasjon Lederstilene: Autoritær Krever umiddelbar aksept Visjonær I stand til å forklare det store bildet Mellommenneskelig Skape harmoni, unngår negativ tilbakemeldinger og konfrontasjoner

Detaljer

Strategier 2010-2015. StrategieR 2010 2015 1

Strategier 2010-2015. StrategieR 2010 2015 1 Strategier 2010-2015 StrategieR 2010 2015 1 En spennende reise... Med Skatteetatens nye strategier har vi lagt ut på en spennende reise. Vi har store ambisjoner om at Skatteetaten i løpet av strategiperioden

Detaljer

Hvordan utvikle prestasjonskulturen

Hvordan utvikle prestasjonskulturen Hvordan utvikle prestasjonskulturen i FK Vigør G 16? Stress i konkurransesituasjonen - hvordan takle stress / press sammen Bjørn Tore Johansen, FK Vigør KONKURRANSESITUASJONEN STRESS I IDRETT EUSTRESS

Detaljer

Utvikle personligheten med persolog

Utvikle personligheten med persolog Utvikle personligheten med persolog Oppnå bedre resultater i jobb og privatliv Oppdag en praktisk tilnærming til utvikling av din personlighet: Du vil lære å skille mellom ulike typer atferd og hvordan

Detaljer

LEDER- OG PERSONALUTVIKLING

LEDER- OG PERSONALUTVIKLING LEDER- OG PERSONALUTVIKLING TEAMUTVIKLING, LEDELSE OG KOMMUNIKASJON BAKGRUNN, OPPLEGG OG GJENNOMFØRING INNLEDNING Lederrollen er en av de mest krevende og komplekse oppgaver i bedriften. Etter hvert som

Detaljer

Når lederutvikling gir resultater

Når lederutvikling gir resultater Når lederutvikling gir resultater Kort tilbakeblikk I Norge har vi drevet ulike former for lederutvikling i over 60 år. Helt siden den amerikanske konsulenten George Kenning kom til Norge på femtitallet

Detaljer

Fellesskap, kultur og konkurransekraft

Fellesskap, kultur og konkurransekraft Fellesskap, kultur og konkurransekraft ENGASJERT VI SKAL: tenke offensivt; se muligheter og ikke begrensninger utfordre hverandre og samarbeide med hverandre ta initiativ til forbedringer og nye kundemuligheter

Detaljer

NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. LandsByLivet mangfold og muligheter

NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. LandsByLivet mangfold og muligheter NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK LandsByLivet mangfold og muligheter Vedtatt i Kommunestyret 11. mars 2008 1 INNLEDNING OG HOVEDPRINSIPPER Vi lever i en verden preget av raske endringer, med stadig

Detaljer

BusinessIQ - BusinessEQ

BusinessIQ - BusinessEQ BusinessIQ - BusinessEQ - emosjonell intelligens i gjennomføring av strategien, eller kampen om å vinne ansattes hjerter og tanker Soria Moria 21 og 22 april 2008 Partner KMC 21.04.2008 bastian@kmc.no

Detaljer

Teamutvikling. Fremgangsrike team gir fremgangsrike bedrifter. www.silsethconsulting.no

Teamutvikling. Fremgangsrike team gir fremgangsrike bedrifter. www.silsethconsulting.no Teamutvikling Fremgangsrike team gir fremgangsrike bedrifter www.silsethconsulting.no Team er til for åskape resultater Velfungerende team kan nå resultater som enkeltpersoner aldri kan klare på egen hånd

Detaljer

Ledelse i omstillingsprosesser- Hvordan bli leder for sine kolleger LEDERDAGEN 2017

Ledelse i omstillingsprosesser- Hvordan bli leder for sine kolleger LEDERDAGEN 2017 Ledelse i omstillingsprosesser- Hvordan bli leder for sine kolleger LEDERDAGEN 2017 Utgangspunkt Æ har virri med på mangt - både rett og vrangt - mytji gikk vel langt - Men det va ganske interessant! (Hans

Detaljer

Frigjør potensialet med persolog. Få bedre konkurranseevne

Frigjør potensialet med persolog. Få bedre konkurranseevne Frigjør potensialet med Få bedre konkurranseevne Få økt trivsel og bedre resultater i jobb og privatliv Med økt kunnskap og bevissthet om egne holdninger og atferd forbedrer du dine påvirkningsevner: Få

Detaljer

FRA STYKKEVIS OG DELT SKOLEN I ET SYSTEMPERSPEKTIV

FRA STYKKEVIS OG DELT SKOLEN I ET SYSTEMPERSPEKTIV FRA STYKKEVIS OG DELT SKOLEN I ET SYSTEMPERSPEKTIV SKOLEN SOM SYSTEM SKOLEN SOM SOSIO-TEKNISK SYSTEM SKOLEN SOM PRODUKSJONSSYSTEM BESTÅENDE AV DELER SOM ER GJENSIDIG AVHENGIGE DELENE UTGJØR EN HELHET SKOLEN

Detaljer

Vardeveien Lederutvikling 2015/16 En god og verdifull investering i deg selv eller nøkkelmedarbeidere i din organisasjon. Mål:

Vardeveien Lederutvikling 2015/16 En god og verdifull investering i deg selv eller nøkkelmedarbeidere i din organisasjon. Mål: Vardeveien Lederutvikling 2015/16 er et program for ledere som tør og vil utvikle seg i samspill med andre ledere. Hvert kull består av maksimum 12 ledere med ulik bakgrunn, som i seg selv skaper unik

Detaljer

Få forståelse for hva Lean handler om. Underbygge jobben med å skape en sterk prestasjons og forbedringskultur.

Få forståelse for hva Lean handler om. Underbygge jobben med å skape en sterk prestasjons og forbedringskultur. Hensikt Få forståelse for hva Lean handler om. Underbygge jobben med å skape en sterk prestasjons og forbedringskultur. Kontinuerlig forbedring handler om kultur og vilje til endring og utvikling. Forbedringsarbeid

Detaljer

Fornyings- og administrasjonsdepartementet. Medarbeiderundersøkelsen 2007

Fornyings- og administrasjonsdepartementet. Medarbeiderundersøkelsen 2007 Fornyings- og administrasjonsdepartementet Medarbeiderundersøkelsen 2007 Sammendrag av Medarbeiderundersøkelsen 2007 Spørreundersøkelsen er gjennomført på oppdrag for Fornyings- og administrasjonsdepartementet

Detaljer

Lærestiler. Vi mennesker lærer best på ulike måter. Her er fire lærestiler basert på Peter Honey og Alan Mumfords teorier.

Lærestiler. Vi mennesker lærer best på ulike måter. Her er fire lærestiler basert på Peter Honey og Alan Mumfords teorier. Lærestiler Hurtigguider - rammeverk Sist redigert 19.04.2009 Vi mennesker lærer best på ulike måter. Her er fire lærestiler basert på Peter Honey og Alan Mumfords teorier. Marianne Nordli Trainer og coach

Detaljer

«Lederutvikling gode verktøy er en suksessfaktor» Ketil Olsen Daglig leder / Partner Volo AS

«Lederutvikling gode verktøy er en suksessfaktor» Ketil Olsen Daglig leder / Partner Volo AS «Lederutvikling gode verktøy er en suksessfaktor» Ketil Olsen Daglig leder / Partner Volo AS 1 - gjør deg bedre i møte med andre mennesker 2 Vår posisjon Volo er et kompetansesenter for sertifisering,

Detaljer

Hvordan bli en vinnende bedrift i 2010?

Hvordan bli en vinnende bedrift i 2010? Hvordan bli en vinnende bedrift i 2010? Jan Bjørneboe 2010 1 Drammen Næringslivsforening ISS i verden Omsetning 2009: ca 79 milliarder, 500 000 ansatte Land: 50 land i Europa, Asia, Sør-/Nord-Amerika,

Detaljer

Opplæringsprogram for ledere i Re Næringsforening

Opplæringsprogram for ledere i Re Næringsforening Opplæringsprogram for ledere i Re Næringsforening Lederprogrammet del 1 Formålet med våre butikker: Vi ønsker å drive spennende, attraktive og lønnsomme butikker som blir foretrukket av kundene Hva driver

Detaljer

Lederforum USIT. 30. januar 2019 Even Neeb, Moment organisasjon og ledelse

Lederforum USIT. 30. januar 2019 Even Neeb, Moment organisasjon og ledelse Lederforum USIT 30. januar 2019 Even Neeb, Moment organisasjon og ledelse Mål og agenda Mål: Gi lederne mulighet til refleksjon og diskusjon om sentrale problemstillinger og dilemmaer knyttet til egen

Detaljer

MENINGSFULL LEDELSE. Programmet inneholder følgende åtte hovedtema: «Ledelse er kunsten å oppnå resultater gjennom dem man leder».

MENINGSFULL LEDELSE. Programmet inneholder følgende åtte hovedtema: «Ledelse er kunsten å oppnå resultater gjennom dem man leder». MENINGSFULL LEDELSE «Ledelse er kunsten å oppnå resultater gjennom dem man leder». Programmet gir deg en innføring i viktige elementer for å lykkes i lederrollen. Du får kunnskap og praktisk verktøy som

Detaljer

Mikro-, Makro- og Meta Ledelse

Mikro-, Makro- og Meta Ledelse Page 1 of 5 Det Nye Ledelse Paradigmet Lederferdigheter - De viktigste ferdigheter du kan tilegne deg. Forfatter Robert B. Dilts Originaltittel: The New Leadership Paradigm Oversatt til Norsk av Torill

Detaljer

(1) Hvordan bruke humankapitalmålinger og rammeverket Business IQ som tilleggsinformasjon i økonomistyringen. Egil Sandvik Adm.

(1) Hvordan bruke humankapitalmålinger og rammeverket Business IQ som tilleggsinformasjon i økonomistyringen. Egil Sandvik Adm. (1) Hvordan bruke humankapitalmålinger og rammeverket Business IQ som tilleggsinformasjon i økonomistyringen Egil Sandvik Adm.partner (2) Scorecardssystem for prestasjonsforutsetninger i en arbeidsgruppe/organisasjon

Detaljer

Turnaround. www. bedriftsradgivning.org

Turnaround. www. bedriftsradgivning.org Turnaround www. bedriftsradgivning.org Noen omstillinger krever tilførsel av kapital andre er nødvendig for å sikre at kapital ikke går tapt. Lønnsomhet Planlegge for alternative scenarier i en krisesituasjon

Detaljer

Medarbeiderundersøkelsen i politi- og lensmannsetaten 2006

Medarbeiderundersøkelsen i politi- og lensmannsetaten 2006 Medarbeiderundersøkelsen i politi- og lensmannsetaten 2006 HKI-forum 25.10.06 Toni Benterud, seniorrådgiver i OU-seksjonen i Politidirektoratet Agenda Hvorfor medarbeiderundersøkelse? Forberedelsesfasen

Detaljer

Vardeveien Lederutvikling 2016 En god og verdifull investering i deg selv eller nøkkelmedarbeidere i din organisasjon. Mål:

Vardeveien Lederutvikling 2016 En god og verdifull investering i deg selv eller nøkkelmedarbeidere i din organisasjon. Mål: Vardeveien Lederutvikling 2016 er et program for ledere som tør og vil utvikle seg i samspill med andre ledere. Hvert kull består av inntil 14 ledere med ulik bakgrunn, som i seg selv skaper unik dynamikk

Detaljer

Hva kan en lære av Lærende Regioner? Innlegg på avslutningskonferansen Oslo 13.3.15

Hva kan en lære av Lærende Regioner? Innlegg på avslutningskonferansen Oslo 13.3.15 Hva kan en lære av Lærende Regioner? Innlegg på avslutningskonferansen Oslo 13.3.15 Disposisjon Mitt fokus er hvordan LR-resultater kan være til hjelp for dem vil skape bedre kvalitet i undervisning: Det

Detaljer

Å LEDE PROSJEKTER ET DYNAMISK PERSPEKTIV

Å LEDE PROSJEKTER ET DYNAMISK PERSPEKTIV Å LEDE PROSJEKTER ET DYNAMISK PERSPEKTIV KJENNETEGN PROSJEKTER RELATIVT KLARE OPPGAVER STERKT RESULTATFOKUS TIDSAVGRENSING ENGANGS-ORGANISASJONER SATT SAMMEN PÅ TVERS FAGDISPLINER MODERORGANISASJONER PROSJEKTLEDELSE

Detaljer

«Hva er hovedutfordringen når helsearbeidere skal implementere kunnskapsbasert praksis til egen arbeidsplass?»

«Hva er hovedutfordringen når helsearbeidere skal implementere kunnskapsbasert praksis til egen arbeidsplass?» «Hva er hovedutfordringen når helsearbeidere skal implementere kunnskapsbasert praksis til egen arbeidsplass?» Katrine Aasekjær 11.06.2013 Senter for kunnskapsbasert praksis, HIB Høgskolen i Bergen Videreutdanningen

Detaljer

Verktøy for forretningsmodellering

Verktøy for forretningsmodellering Verktøy for forretningsmodellering Referanse til kapittel 12 Verktøyet er utviklet på basis av «A Business Modell Canvas» etter A. Osterwalder og Y. Pigneur. 2010. Business Model Generation: A Handbook

Detaljer

Thermometer. Utvalg 1: (Respondenter i utvalget: 28st) Kjønn Mann Utvalg 2: (Respondenter i utvalget: 8st) Kjønn Kvinne

Thermometer. Utvalg 1: (Respondenter i utvalget: 28st) Kjønn Mann Utvalg 2: (Respondenter i utvalget: 8st) Kjønn Kvinne Thermometer Utvalg 1: (Respondenter i utvalget: 28st) Kjønn Mann Utvalg 2: (Respondenter i utvalget: 8st) Kjønn Kvinne Totalt har 36 av 44 gjennomført analysen (82 %)_ Analysedato: 11.10.2011 Utskriftsdato:

Detaljer

SMB magasinet. en attraktiv. arbeidsplass. Ny avtale - Enkel og effektiv levering. Gode resultater - år etter år

SMB magasinet. en attraktiv. arbeidsplass. Ny avtale - Enkel og effektiv levering. Gode resultater - år etter år FORNØYD MEDLEM: «Opplevde å spare både tid og penger da vi ble medlem» side 3 SMB magasinet Nr. 2. 2014, Årgang 10 ISSN 1890-6079 B MB Medlemsblad ASB magasinet or SMB Tjenester for SMB Tjenester AS Nr.

Detaljer

Rexel, Building the future together

Rexel, Building the future together En veiledning for de ansatte Rexel, Building the future together Editorial Kjære kollegaer, Verden rundt oss endrer seg med stormskritt og bringer nye utfordringer og anledninger. I den sammenheng må vi

Detaljer

Kartlegging av innovasjonstyper

Kartlegging av innovasjonstyper Kartlegging av innovasjonstyper Referanse til kapittel 12 Analysen er utviklet på basis av Keeleys beskrivelse av 10 typer innovasjoner (Keeley, L. 2013. Ten Types of Innovation. New Jersey: John Wiley

Detaljer

Attraktiv arbeidsplass

Attraktiv arbeidsplass Attraktiv arbeidsplass HR konferansen 12. og13. februar 2013 Bastian Lie-Nielsen Christian W. Farstad Knowledge Management Consulting AS De neste par timene Bakgrunn Konsept Hvordan utvikle en attraktiv

Detaljer

HR må ha fokus på drivere og prestasjonsforutsetninger

HR må ha fokus på drivere og prestasjonsforutsetninger HR må ha fokus på drivere og prestasjonsforutsetninger Intervju med Bjørn Vihovde, nasjonal HR direktør for Ernst & Young 4.02.2005 Intervjuer: Egil Sandvik Du har engasjert deg sterkt i humankapitalindeksen

Detaljer

Hvordan kan vi sikre oss at læring inntreffer

Hvordan kan vi sikre oss at læring inntreffer Hvordan kan vi sikre oss at læring inntreffer Morten Sommer 18.02.2011 Modell for læring i beredskapsarbeid Innhold PERSON Kontekst Involvering Endring, Bekreftelse og/eller Dypere forståelse Beslutningstaking

Detaljer

Måling av medarbeidere som immaterielle verdier: Hvorfor, hva og hvordan?

Måling av medarbeidere som immaterielle verdier: Hvorfor, hva og hvordan? Måling av medarbeidere som immaterielle verdier: Hvorfor, hva og hvordan? Forum for Kunnskapsbedrifter 2. februar 2005 Oslo Børs, 1. amanuensis, Dr. Oecon/PhD Handelshøyskolen BI Måling av ikke-finansielle

Detaljer

Sikkerhetskultur. Helge Holtebekk Oslo T-banedrift AS 20.10.2012 2

Sikkerhetskultur. Helge Holtebekk Oslo T-banedrift AS 20.10.2012 2 T-banen i Oslo har gjennomført et helhetlig program for bedre sikkerhetskultur. Som passasjerer har vi merket mange forbedringer på både informasjon og materiell. Men det er i tillegg mange viktige sammenhenger,

Detaljer

LEDERUTVIKLINGSPROGRAM

LEDERUTVIKLINGSPROGRAM Utkast til LEDERUTVIKLINGSPROGRAM for Introduksjon 3 Bakgrunn og tema 3 Metode og tilnærming 3 Gjennomføringsplan 4 Ressurspersoner 8 Vilkår og betingelser 8 3015 DRAMMEN Tlf. +47 917 21 000 2 Introduksjon

Detaljer

Verdibasert ledelse. HMS faglig forum 23.10.09

Verdibasert ledelse. HMS faglig forum 23.10.09 Verdibasert ledelse HMS faglig forum 23.10.09 Refleksjon(er) (bruk 1 minutt!) Hvilke problemstillinger rir deg akkurat nå! Hvordan har du det som menneske? Hvordan kan din leder støtte deg i dette arbeidet?

Detaljer

TINE Puls. Utvikling og faglig innhold. TINE Personal og kompetanse: Kari Jørstad: kari.jorstad@tine.no tlf 91854468

TINE Puls. Utvikling og faglig innhold. TINE Personal og kompetanse: Kari Jørstad: kari.jorstad@tine.no tlf 91854468 TINE Puls Utvikling og faglig innhold TINE Personal og kompetanse: Kari Jørstad: kari.jorstad@tine.no tlf 91854468 Agenda Bakgrunn Samarbeidspartnere Innholdet i undersøkelsen Dossiers rolle Resultater

Detaljer

Bakgrunn. For ytterligere informasjon, se kontaktinformasjon på slutten av presentasjonen 2015-09-08 2

Bakgrunn. For ytterligere informasjon, se kontaktinformasjon på slutten av presentasjonen 2015-09-08 2 September 015 Bakgrunn Talentbarometeret ble gjennomført i Norge for første gang i perioden mars-mai 015 Spørsmål om om mangfold er inkludert Sluttresultatet er basert på 170 svar fra HR og toppledelse

Detaljer

Ledelsen lar stort sett ansatte ta sine egne beslutninger. Ledelsen holder streng kontroll med arbeidet til de ansatte

Ledelsen lar stort sett ansatte ta sine egne beslutninger. Ledelsen holder streng kontroll med arbeidet til de ansatte NOCM Dimensjoner og ledd Autonomi Ledelsen lar stort sett ansatte ta sine egne beslutninger Ledelsen har tillit til at folk kan ta arbeidsrelaterte beslutninger uten å innhente tillatelse først Ledelsen

Detaljer

AB-Konferansen 2011 Delseminar L)

AB-Konferansen 2011 Delseminar L) AB-Konferansen 2011 Delseminar L) WORKSHOP: EQUASS krever resertifisering hvert annet år. Hvordan jobbe med kontinuerlig forbedring i AB for å møte sertifiseringskravene? v/andreas Tømmerbakke, bransjeforeningen

Detaljer

Vardeveien Lederutvikling 2015 En god og verdifull investering i deg selv eller nøkkelmedarbeidere i din organisasjon. Mål:

Vardeveien Lederutvikling 2015 En god og verdifull investering i deg selv eller nøkkelmedarbeidere i din organisasjon. Mål: Vardeveien Lederutvikling 2015 er et program for ledere som tør og vil utvikle seg i samspill med andre ledere. Hvert kull består av maksimum 14 ledere med ulik bakgrunn, som i seg selv skaper unik dynamikk

Detaljer

innhold Kapittel 1 Vorspiel... 11 Kapittel 2 Teorier som kan inspirere Til lærende lederskap... 27

innhold Kapittel 1 Vorspiel... 11 Kapittel 2 Teorier som kan inspirere Til lærende lederskap... 27 innhold Kapittel 1 Vorspiel... 11 1.1 Hva handler denne boken om, og hvordan kan den anvendes?... 11 1.2 Hva er ledelse?... 15 1.2.1 Modell 1 lederens helikopter... 16 1.3 Hva er lærende ledelse?... 20

Detaljer

Ikke alle vil spille bingo - personsentrerte arbeidskulturer er også personalsentrerte. 1.amanuensis Rita Jakobsen, Lovisenberg diakonale høgskole

Ikke alle vil spille bingo - personsentrerte arbeidskulturer er også personalsentrerte. 1.amanuensis Rita Jakobsen, Lovisenberg diakonale høgskole Ikke alle vil spille bingo - personsentrerte arbeidskulturer er også personalsentrerte Skipper i storm Demensomsorg Handler om etikk Det handler om at ansvaret for personer i sårbare situasjoner er overlatt

Detaljer

POLITIETS MEDARBEIDER- UNDERSØKELSE 2011 HOVEDRAPPORT

POLITIETS MEDARBEIDER- UNDERSØKELSE 2011 HOVEDRAPPORT POLITIETS MEDARBEIDER- UNDERSØKELSE 2011 HOVEDRAPPORT 1 OPPSUMMERING - 9.995 av 14.089 medarbeidere valgte å delta i undersøkelsen og gir en svarprosent på 71%. Høyeste svarprosent ved Salten pd og Søndre

Detaljer

Profesjonelt kunnskapsarbeid i en byråkratisk kontekst. Prof. Thomas Hoff Psykologisk institutt Universitetet i Oslo

Profesjonelt kunnskapsarbeid i en byråkratisk kontekst. Prof. Thomas Hoff Psykologisk institutt Universitetet i Oslo Profesjonelt kunnskapsarbeid i en byråkratisk kontekst Prof. Thomas Hoff Psykologisk institutt Universitetet i Oslo NOCM 22. september 2013 FOA seminar Prof.Dr. Thomas Hoff 3 22. september 2013 FOA seminar

Detaljer

Endringsledelse i Drammen Taxi BA 2011. Glenn A. Hole

Endringsledelse i Drammen Taxi BA 2011. Glenn A. Hole Endringsledelse i Drammen Taxi BA 2011 Glenn A. Hole Trender i arbeidslivet Organisasjonsutvikling Organisasjonsutvikling er: basert på en planlagt innsats, styrt fra toppen av organisasjonen, som omfatter

Detaljer

Åttende gang MODUL-3: Kommunikasjonsprosessen og medarbeideransvar Hvor nyttig er personalplanlegging [PPL] og hvordan blir den påvirket av PPO?

Åttende gang MODUL-3: Kommunikasjonsprosessen og medarbeideransvar Hvor nyttig er personalplanlegging [PPL] og hvordan blir den påvirket av PPO? Åttende gang MODUL-3: Kommunikasjonsprosessen og medarbeideransvar Hvor nyttig er personalplanlegging [PPL] og hvordan blir den påvirket av PPO? G. Yukl: Ledelse er mer enn påvirkning av medarbeiderne

Detaljer

Forretningsutvikling og ledelse viktige komponenter i et helhetlig prosessorientert styringssystem Qualisoft brukermøte 24.

Forretningsutvikling og ledelse viktige komponenter i et helhetlig prosessorientert styringssystem Qualisoft brukermøte 24. Forretningsutvikling og ledelse viktige komponenter i et helhetlig prosessorientert styringssystem Qualisoft brukermøte 24. oktober Oddvar Bakken, Inner AS oddvar@inner.no, www.inner.no Innledning Hvorfor

Detaljer

Å måle intellektuell kapital

Å måle intellektuell kapital Kapittel 22 Å måle intellektuell kapital I dette kapittelet Hvordan måle intellektuell kapital Sveibys Intellektuell Kapital Monitor Skandia Navigator Sandvik/Lie-Nielsens BusinessIQ Å forandre våre mentale

Detaljer

Fra innkjøpsstrategi til handling et rammeverk som sikrer effektiv og vellykket gjennomføring

Fra innkjøpsstrategi til handling et rammeverk som sikrer effektiv og vellykket gjennomføring Mange organisasjoner opplever i dag et gap mellom strategiske innkjøpsmål og operativ handling. Det gjennomføres en rekke initiativer; herunder kategoristyring, leverandørhåndtering og effektivitet i innkjøpsprosessene

Detaljer

Fra ord til handling Når resultatene teller!

Fra ord til handling Når resultatene teller! Fra ord til handling Når resultatene teller! Av Sigurd Lae, Considium Consulting Group AS Utvikling av gode ledelsesprosesser i et foretak har alltid til hensikt å sikre en resultatoppnåelse som er i samsvar

Detaljer

Lederkvalitet og utvikling Samspill mellom toppledelse og HR skaper kvalitativ utvikling. Tipping Point Methodology

Lederkvalitet og utvikling Samspill mellom toppledelse og HR skaper kvalitativ utvikling. Tipping Point Methodology Lederkvalitet og utvikling Samspill mellom toppledelse og HR skaper kvalitativ utvikling Utvikling Hva er utvikling? forbedring, framgang, prosess, vekst, forløp Utvikling krever at noe endres; noe tilføres

Detaljer

Vår visjon for hvordan DERE digitaliserer virksomheten gjennom ny teknologi. Foredraget svarer opp:

Vår visjon for hvordan DERE digitaliserer virksomheten gjennom ny teknologi. Foredraget svarer opp: Vår visjon for hvordan DERE digitaliserer virksomheten gjennom ny teknologi. Foredraget svarer opp: 1. Hva som karakteriserer de som lykkes i å oppnå lønnsomhet med Digitalisering hvordan de styrer retningen

Detaljer

Lean Six Sigma. Lean Six Sigma tilpasset norske forhold. Fonn Software AS

Lean Six Sigma. Lean Six Sigma tilpasset norske forhold. Fonn Software AS Lean Six Sigma Lean Six Sigma Kort innføring i: Hva er Lean Six Sigma? Hvilke resultat gir metodene? Hva kan min bedrift få ut av metodene? GoFlyten, få flyt i prosessene dine! Hvordan kommer jeg i gang?

Detaljer

Relasjonsledelse VEIEN TIL SUKSESS. Nina Kramer Fromreide

Relasjonsledelse VEIEN TIL SUKSESS. Nina Kramer Fromreide Relasjonsledelse VEIEN TIL SUKSESS Nina Kramer Fromreide Når er du i flytsonen? Hvor henter du din energi fra? Organisasjoner som produksjonssystemer. Relasjoner som motivasjonskilde for trivsel og læring

Detaljer

Medarbeiderdrevet innovasjon jakten på beste praksis

Medarbeiderdrevet innovasjon jakten på beste praksis Medarbeiderdrevet innovasjon jakten på beste praksis Plan for innlegget 1. Kort om medarbeiderdrevet innovasjon 2. Om jakten på beste praksis 3. Jaktens resultater 4. Seks råd for å lykkes med MDI 5. Medarbeiderdrevet

Detaljer

Balansert Målstyring (1. generasjons BMS)

Balansert Målstyring (1. generasjons BMS) Balansert Målstyring (1. generasjons BMS) 1 Innhold Balansert Målstyring i offentlig sektor sektor Historien bak Balansert Målstyring Elementene i styringsverktøyet Styringskortet Suksessfaktorer Litteratur:

Detaljer

views personlig overblikk over preferanser

views personlig overblikk over preferanser views personlig overblikk over preferanser Kandidat: Ola Nordmann 20.05.2005 Rapport generert: 21.07.2006 cut-e norge as pb. 7159 st.olavsplass 0130 OSLO Tlf: 22 36 10 35 E-post: info.norge@cut-e.com www.cut-e.no

Detaljer

DNA KOMMUNIKASJONSSTRATEGI AMNESTYS

DNA KOMMUNIKASJONSSTRATEGI AMNESTYS DNA KOMMUNIKASJONSSTRATEGI AMNESTYS INNLEDNING Amnesty International i Norges kommunikasjonsstrategi er et virkemiddel i arbeidet med å oppfylle organisasjonens strategiske plan. For å nå planens menneskerettighetsmål

Detaljer

K A R R I E R E H O G A N U T V I K L I N G. Hogans Personlighetsinventorium for karriereutvikling. Rapport for: Jane Doe ID: HB290672

K A R R I E R E H O G A N U T V I K L I N G. Hogans Personlighetsinventorium for karriereutvikling. Rapport for: Jane Doe ID: HB290672 U T V E L G E L S E U T V I K L I N G L E D E R S K A P H O G A N U T V I K L I N G K A R R I E R E Hogans Personlighetsinventorium for karriereutvikling Rapport for: Jane Doe ID: HB290672 Dato: Mars 07,

Detaljer

Noen markedsmessige utfordringer for næringslivet i Finnmark

Noen markedsmessige utfordringer for næringslivet i Finnmark Noen markedsmessige utfordringer for næringslivet i Finnmark Finnmarkskonferansen 2007, Alta 5. september. Finnmarkskonferansen 2007. 1 Bedriftenes markedsmessige utfordringer er knyttet til dens evne

Detaljer

DEL I GRUNNPERSPEKTIVER OG METODER I STUDIET AV PSYKOLOGI I ORGANISASJON OG LEDELSE

DEL I GRUNNPERSPEKTIVER OG METODER I STUDIET AV PSYKOLOGI I ORGANISASJON OG LEDELSE Psykologi bred to spalter.book Page 5 Monday, July 7, 2003 4:04 PM Innhold DEL I GRUNNPERSPEKTIVER OG METODER I STUDIET AV PSYKOLOGI I ORGANISASJON OG LEDELSE Kapittel 1 PSYKOLOGI PÅ ORGANISASJONSARENAEN...

Detaljer

Rapport fra en undersøkelse gjennomført for. Drammens næringslivsforening

Rapport fra en undersøkelse gjennomført for. Drammens næringslivsforening Rapport fra en undersøkelse gjennomført for Drammens næringslivsforening April 2011 Innhold 1. Den regionale omdømmeindeksen... 2 2. Konklusjon... 3 3. Oversikt omdømme... 4 4. Hva påvirker virksomhetens

Detaljer

Modul 3 Varemerke. Generelt

Modul 3 Varemerke. Generelt Modul 3 Varemerke I denne modulen tar vi for oss begrepet varemerke, gjennomgår bruken av såkalte SWOTanalyser og ser hvordan foreningene kan utarbeide ulike typer profildokumenter. Varemerke er et navn,

Detaljer

SKOLEVANDRING I ET HUMAN RESOURCE (HR)- PERSPEKTIV

SKOLEVANDRING I ET HUMAN RESOURCE (HR)- PERSPEKTIV SKOLEVANDRING I ET HUMAN RESOURCE (HR)- PERSPEKTIV Presentasjon på ledersamling, Fagavdeling barnehage og skole, Bergen 11. og 18. januar 2012 Skoleledelsen må etterspørre og stimulere til læring i det

Detaljer

Verdier og mål for Barnehage

Verdier og mål for Barnehage Verdier og mål for Barnehage Forord Hensikten med dette dokumentet er å fortelle våre brukere, medarbeidere og samarbeidspartnere hva SiB Barnehage ser som viktige mål og holdninger i møtet med barn og

Detaljer

Vegvesenboka. Ledelse, styring og organisering. <Navn> <Avdeling, sted>

Vegvesenboka. Ledelse, styring og organisering. <Navn> <Avdeling, sted> Vegvesenboka Ledelse, styring og organisering Vegvesenboka Nasjonal transportplan: Nasjonale mål for transportpolitikken Tilby et effektivt, tilgjengelig, sikkert og miljøvennlig

Detaljer

Bergens Næringsråd, 19. januar 2011 TALENT- UTVIKLING. Elina B. Bjørck Daglig leder / partner HR-huset AS

Bergens Næringsråd, 19. januar 2011 TALENT- UTVIKLING. Elina B. Bjørck Daglig leder / partner HR-huset AS Bergens Næringsråd, 19. januar 2011 TALENT- UTVIKLING Elina B. Bjørck Daglig leder / partner HR-huset AS HR-huset Din HR-Partner. HR-huset bidrar til utvikling og verdiskapning for mennesker og organisasjoner

Detaljer

Strategisk styring og ledelse i Innherred Samkommune En modell for et resultatrettet samspill mellom politikere og administrasjon

Strategisk styring og ledelse i Innherred Samkommune En modell for et resultatrettet samspill mellom politikere og administrasjon Strategisk styring og ledelse i Innherred Samkommune En modell for et resultatrettet samspill mellom politikere og administrasjon 02.12.10 1 Kommunesektoren og New Public Management Endringsstrategier

Detaljer

Medarbeiderskap, innhold og føringer.

Medarbeiderskap, innhold og føringer. Medarbeiderskap, innhold og føringer. Regional Ledersamling, Tromsø, 25.26.02.10 Åshild J. Nordnes HN RHF Hva er medarbeiderskap? Hva har medarbeiderskap med verdibasert hverdag å gjøre? Verdibasert ledelse

Detaljer

Medarbeiderundersøkelsen 2010

Medarbeiderundersøkelsen 2010 Ringerike kommune R I N G E R I K E K O M M U N E Medarbeiderundersøkelsen 2010 Hønefoss kino 4. februar Program Innledning og noen aktuelle tema v/rådmannen Gjennomgang av medarbeiderundersøkelsen 2010

Detaljer

Medarbeiderundersøkelse

Medarbeiderundersøkelse Medarbeiderundersøkelse Innledning Undersøkelsen skal gi den enkelte medarbeider mulighet til å gi tilbakemelding på hvordan han eller hun opplever sin arbeidssituasjon. Resultatene fra undersøkelsen vil

Detaljer

Lederutviklingsprogram 2015

Lederutviklingsprogram 2015 Lederskolen Lederutviklingsprogram 2015 Asker Mulighetenes kommune Hovedmål: Asker er en fremtidsrettet, inkluderende og ansvarsbevisst kommune i en region i vekst, hvor balanse mellom vekst og vern gir

Detaljer

Lederkonferanse 6 juni 2013. Vigdis Galaaen vigdis.galaaen@hamar.kommune.no

Lederkonferanse 6 juni 2013. Vigdis Galaaen vigdis.galaaen@hamar.kommune.no Lederkonferanse 6 juni 2013 Vigdis Galaaen vigdis.galaaen@hamar.kommune.no Lederens ansvar Strategier (veivalg for å nå mål og tilpasning til omgivelsene) Utfordringer (mål, midler, resultat) Muligheter

Detaljer

Hvorfor team. Forhold som indikerer behov for team: Teamarbeid er ressurskrevende Team et virkemiddel for å utnytte ulike

Hvorfor team. Forhold som indikerer behov for team: Teamarbeid er ressurskrevende Team et virkemiddel for å utnytte ulike Ledertrening Overgangsordningen 7. september 2010 Team og teambygging: Noen utfordringer Professor Senter for Europeiske og asiatiske studier Handelshøyskolen BI Hvorfor team Teamarbeid er ressurskrevende

Detaljer

K A R R I E R E H O G A N U T V I K L I N G. Hogans Personlighetsinventorium for karriereutvikling. Rapport for: Jane Doe ID: HB290672

K A R R I E R E H O G A N U T V I K L I N G. Hogans Personlighetsinventorium for karriereutvikling. Rapport for: Jane Doe ID: HB290672 U T V E L G E L S E U T V I K L I N G L E D E R S K A P H O G A N U T V I K L I N G K A R R I E R E Hogans Personlighetsinventorium for karriereutvikling Rapport for: Jane Doe ID: HB290672 Dato: August

Detaljer

Styrkebasert bedriftsutvikling. Pål Tanggaard (Lent)

Styrkebasert bedriftsutvikling. Pål Tanggaard (Lent) Styrkebasert bedriftsutvikling Pål Tanggaard (Lent) Hvordan skape en kultur der vi tar i bruk hverandres styrker, gjør hverandre gode og skaper fremragende resultater? Agenda: 1. Oppvarming og intro om

Detaljer