Styrets beretning 2010

Transkript

1 Årsrapport 2010 / Styrets beretning / Styrets beretning Styrets beretning 2010 Rieber & Søn er et av Norges ledende næringsmiddelkonsern. Hovedmarkedene er Norden og Sentral-Europa, hvor konsernet har betydelige markedsposisjoner. Hovedkontoret ligger i Bergen. Rieber & Søn forbedret lønnsomheten ytterligere i 2010 i tråd med den pågående treårsplanen. I 2011 vil konsernet fullføre planen og de målene som ble satt for konsernet. Treårsplanen er et resultat av at Rieber & Søn justerte den strategiske retningen og fastsatte nye finansielle mål i Bakgrunnen var et avdekket potensial for å gjøre store interne forbedringer, i all hovedsak knyttet til produksjon og innkjøp. Tiltakene ble samlet i programmet Our Future. De finansielle målene ble kommunisert til markedet på kapitalmarkedsdagen i Målet for EPS ble i 2010 justert som en følge av frasalg av King Oscar og utbetaling av ekstraordinært utbytte. De øvrige finansielle målene er uendret. Dette er konsernets finansielle mål: Varige forbedringer med en helårseffekt på 400 MNOK fra 2012 EPS opp fra NOK 2,46 i 2008 til 4,40 i 2011 EBIT-marginen opp fra 7,1 prosent i 2008, til mer enn 10 prosent i 2011 ROCE opp fra 10,9 prosent i 2008, til mer enn 17 prosent i 2011 "Our Future" Forbedringer innen innkjøp, produksjon og marketing har i 2010 gitt positive helårseffekter på 305 MNOK, mot et mål om å oppnå varige forbedringer på 400 MNOK fra Konsernet ligger foran den finansielle planen for Our Future, og har klart å realisere resultateffekter i et hurtigere tempo enn planlagt. Ekstra ressursbruk av engangskarakter for å realisere forbedringene er beregnet til 125 MNOK i konsulenthonorar og nedbemanningskostnader. I 2010 var implementeringskostnadene på 34 MNOK, og de samlete kostnadene beløp seg til 80 MNOK. En viktig del av Our Future er å hente ut synergier på tvers av konsernet. Innen innkjøp har fokus i 2010 vært å ta i bruk nye verktøy og rutiner og å optimalisere effekter gjennom den nyetablerte, sentraliserte innkjøpsorganisasjonen. Målet er å hente ut de siste planlagte effektene fra ulike innkjøpskategorier, fokusere på å beholde allerede oppnådde effekter, og igangsette nye initiativ for ytterligere forbedringer. Innkjøpsorganisasjonen er utfordret av kraftig vekst i råvareprisene, noe som blir utdypet i kapittelet om Hovedutfordringer og Strategiske mål og fremtidsutsikter. Innen produksjon fortsatte utrullingen av forbedringsprogrammet i 2010, med å ta i bruk felles metodologi for å forbedre produksjonseffektivitet, vedlikehold, planlegging og lagerlogistikk. Ved inngangen til 2011 var 12 av konsernets 16 fabrikker inkludert i programmet, hvorav åtte av fabrikkene hadde fullført programmet med gode resultater. I 2011 vil de siste fire fabrikkene også gjennomgå forbedringsprogrammet. Salg og marketing er et tredje forbedringsområde under Our Future. Målet her er å skape marginvekst innen produktgrupper og kategorier gjennom innovasjoner. Samtidig er det et mål å hente ut større effekter av markedsføringsmidlene. Arbeidet går som planlagt. Parallelt med interne, operasjonelle forbedringer, har konsernet økt fokus på strukturelle forbedringer. Målet er å styrke satsingen på kjernevirksomhet, samtidig som andre virksomheter, produktkategorier eller merkevarer vurderes solgt eller sanert. I 2010 har konsernet solgt King Oscar, en polsk fabrikk for produksjon av kakebunner ( Anja Cake ), og inngått avtale om frasalg av industrikrydder ved fabrikken i Elverum. Med dette har konsernet fullført de opprinnelige planene for strukturelle tilpasninger som ble lagt ved oppstarten av program Our Future. Nøkkeltall 2010 Rieber & Søn hadde i 2010 et salg på MNOK (4 967 MNOK), en nedgang på 8,5 prosent fra Omsetningen var negativt påvirket av strukturelle effekter med 6,1 prosent og valutaomregningseffekter på 2,2 prosent. Den organiske veksten var på -0,2 prosent for året. Dekningsgraden i 2010 var på 59,9 prosent (56,7 prosent). Lønns- og driftskostnader var på MNOK (2 218 MNOK), en nedgang på 6,3 prosent. EBITDAmarginen var på 14,1 prosent (12,1 prosent). Engangseffektene i 2010 var på 9 MNOK. Disse er satt sammen av frasalget av King Oscar (+5 MNOK), justert pensjonsforpliktelse som følge av endring i avtalefestet pensjon i Norge (+17 MNOK), nedskriving av aksjepost i Seagarden (-8 MNOK), samt nedleggelse av BU Sverige sitt salgskontor i Storbritannia (-5 MNOK). EBIT i 2010 var på 460 MNOK (424 MNOK), og EBIT-marginen var på 10,1 prosent (8,5 prosent). Avkastningsgraden (ROCE) var på 15,0 prosent (12,8prosent). Finansposter var positivt påvirket av 2 MNOK fra finansrelatert agio. EPS inkludert engangsposter var i 2010 på NOK 3,91 (NOK 3,32). Den underliggende EPS ekskludert engangsposter var på NOK 3,83 (NOK 3,09). Økonomisk utvikling og hovedutfordringer Den økonomiske utviklingen i våre markeder har vært relativt stabil i 2010, med noe variasjon fra land til land. Vi er i de fleste markeder godt posisjonert i kategorier og produktgrupper som er lite utsatt for nedgangskonjunkturer, og Rieber & Søn som konsern har kun moderat vært rammet av finanskrisen. En utfordring i 2010 har vært at veksttakten i markedene har vært lavere enn de estimater konsernet la til grunn da forbedringsprogrammet Our Future ble

2 iverksatt. God kostnadsstyring i kombinasjon med realiserte effekter fra Our Future har gjort at lønnsomheten i konsernet er forbedret i tråd med planene, til tross for svak salgsutvikling. Utviklingen i de skandinaviske markedene har vært svakt positiv i Russland har fått en vekst i økonomien igjen, etter å ha blitt dramatisk rammet av finanskrisen. Rieber & Søn Food Service og Rieber & Søn Tsjekkia er to forretningsenheter som i stor grad har opplevd omsetningssvikt i Begge forretningsenheter hadde en positiv utvikling i fjerde kvartal. Råvareprisene var frem til første halvdel av 2010 volatile, med betydelig variasjon i prisutviklingen for den enkelte råvare. Fra høsten 2010 har vi opplevd en generell økning i råvareprisene, som har akselerert inn i Økte råvarepriser vil i 2011 være en utfordring for konsernet. For Norge er veksten i BNP for 2011 ventet å komme opp mot 3,0 prosent, noe som er en økning fra fjoråret (1,8 prosent), mens konsumprisindeksen er forventet å øke med 1,7 prosent for For Danmark er veksten i BNP ventet å bli 1,9 prosent, som er noe svakere enn for fjoråret. Sverige venter å levere en vekst i BNP på 5 prosent for Både Norge og Sverige ventes å få en økning i privat konsum på ca. 3 prosent. I Norge er kjøpelysten blant forbrukere tilbake og vil være den viktigste bidragsyteren til å løfte aktiviteten videre i årene fremover. For Russland og Polen venter vi en forholdsvis høy vekst i BNP på 4,0 prosent for begge land, og hvor også privat konsum vokser i forhold til fjoråret, med hhv. 5 prosent i Russland og 3,4 prosent i Polen i Polen fremstår som en av de sterkeste økonomiene i Europa og utsiktene for Polen synes gode. I Tsjekkia forventes veksten å bli 1,9 prosent for 2011, som er noe høyere enn fjorårets 1,7 prosent. Dette skyldes økning i forventet eksport, mens privat konsum ikke ventes å endre seg i året som kommer. Konkurransesituasjonen Rieber & Søn konkurrerer med multinasjonale næringsmiddelaktører med globale merkenavn. Vår strategi og vårt konkurransefortrinn er å tilpasse produktene til lokale smakspreferanser. Konkurransesituasjonen har holdt seg relativt stabil i alle våre markeder, med moderate forskyvninger i markedsandelene i ulike kategorier, der vi vinner i noen kategorier og taper i andre. Også i handelsleddet er konkurransesituasjonen relativt stabil. Konkurransen fra kjedenes egne merkevarer er jevnt tiltagende, og forhandlingene med kjedene er krevende. Utviklingen i driftssegmentet Vest-Europa Salget i Vest-Europa falt med 6,2 prosent, til MNOK (3 560 MNOK). Av dette utgjorde -3,1 prosent strukturelle effekter og -2,1 prosent valutaomregningseffekter. Den organiske veksten var på -1,0 prosent. Dekningsgraden ble forbedret til 61,0 prosent (57,5 prosent). EBIT økte med 6,8 prosent til 400 MNOK (375 MNOK). EBIT-marginen var på 12,0 prosent (10,5 prosent). Avkastningsgraden (ROCE) var 19,1 prosent (17,8 prosent). Rieber & Søn Norge fikk økte salgsinntekter og et bedret resultat i Effekter fra Our Future og god kostnadsstyring er hovedårsakene til resultatfremgangen. Markedsandelene i kjernekategoriene er stabile gjennom året. Velbekomme kjølte ferdigretter viser økt lønnsomhet og tar markedsandeler i et voksende marked. Virksomheten har i 2010 samlet alle norske merkevarer under felles organisasjon, og posisjonerer seg for ny vekst og sterkt fokus på innovasjon. Rieber & Søn Danmark hadde salgsnedgang, men fikk et vesentlig bedret driftsresultat. En snuoperasjon iverksatt i 2009 med fokus på interne forbedringer, effektivisering og sterk kostnadsstyring, har gitt gode resultater. Den danske virksomheten har hatt salgsmessige utfordringer knyttet til økt konkurranse og en krevende markedssituasjon. For 2011 er det iverksatt offensive salgs- og markedsplaner for å snu salgstrenden. Rieber & Søn Sverige hadde en ikke tilfredsstillende salgs- og resultatnedgang i 2010, til tross for at virksomheten hadde en positiv vekst i det svenske markedet. Årsaken til svakt resultat er tapet av en betydelig kontrakt til en stor kunde, samtidig som eksportmarkedene har sviktet. Gjennom flere år har den svenske virksomheten blitt utfordret av hard konkurranse på det britiske markedet, og i fjerde kvartal 2010 ble det besluttet å legge ned salgskontoret i Storbritannia. Virksomheten har ikke maktet å tilpasse produksjonskostnadene til et lavere volum. I 2011 vil prioriteringen være å sikre lønnsomheten, samtidig som det er et høyt fokus på et hjemmemarked i positiv utvikling. Rieber & Søn Food Service hadde salgsnedgang, men fikk noe bedring i driftsresultatet. Virksomheten har helt siden finanskrisen vært rammet av svekket salg, og har derfor kontinuerlig hatt fokus på kostnadstiltak for å kompensere for et marked i stagnasjon. Kostnadstiltak sammen med effekter fra Our Future har bidratt til et positivt resultat. Cronions hadde et noe svekket salg og et noe bedret resultat i Cronions har vært utfordret av økt konkurranse de siste årene, og har iverksatt flere markedstiltak for å gjenvinne posisjoner. Tiltakene har gitt positive effekter, men det er fortsatt utfordringer å løse før lønnsomheten er tilbake på et tilfredsstillende nivå. Cronions vil i 2011 være offensive med tanke på å styrke posisjonen i det amerikanske markedet, samtidig som forbedringsprogrammet innen produksjon skal øke effektiviteten i fabrikken. Utviklingen i driftssegmentet Sentral-Europa (CE) Salget i Sentral-Europa (CE) falt med 4,7 prosent fra MNOK til 991 MNOK. Av dette utgjorde -3,5 prosent valutaomregningseffekter. Den organiske veksten var på -0,8 prosent. Dekningsgraden ble forbedret til 55,2 prosent (52,8 prosent). EBIT økte med 56,4 prosent til 51 MNOK (33 MNOK). EBIT-marginen var på 5,2 prosent (3,2 prosent). Avkastningsgraden (ROCE) var 7,7 prosent (4,3 prosent). Rieber & Søn Tsjekkia hadde et svekket salg og bedret resultat i En svak utvikling i tsjekkisk økonomi det siste året har endret forbrukeratferden mot lavprisprodukter. Dette har gitt en plattform for økt konkurranse fra kjedenes egne merkevarer, og gjort konkurransen mer utfordrende for etablerte merkevarer. Etter en periode med svekkete markedsandeler, har den tsjekkiske virksomheten iverksatt flere offensive initiativ. Satsingen på å styrke kjernekategorier har gitt positiv effekt, og utgangen på fjoråret var god. Resultatforbedringen for året samlet skyldes et sterkt og langsiktig fokus på kostnadsstyring, samtidig som effekter fra Our Future påvirker resultatet positivt. Rieber & Søn Polen fikk økte salgsinntekter og et bedret resultat i 2010, sammenliknet med året før, men resultatet var like fullt ikke så godt som forventet. Den polske virksomheten er positivt påvirket av en generell vekst i polsk økonomi, samtidig som nylanseringer har bidratt til å løfte resultatet. Den polske virksomheten fikk en svak avslutning på året, påvirket av strukturelle endringer i handel og nedbygging av lager hos viktige kunder. Virksomheten vil fortsatt ha fokus på høy innovasjonstakt i 2011, samtidig som forbedringsprogrammet innen produksjon skal implementeres i virksomhetens tre fabrikker.

3 Utviklingen i Russland/andre driftssegment Driftssegmentet Russland/andre består av Rieber & Søn Russland, King Oscar og HQ-kostnader. Salget i Russland/andre segment falt med 34,6 prosent fra 469 MNOK til 307 MNOK. Av dette utgjorde -41,8 prosent strukturelle effekter og -0,5 prosent valutaomregningseffekter. Den organiske veksten var på 7,6 prosent. Dekningsgraden var 44,8 prosent (47,0 prosent). EBIT var på 9 MNOK (16 MNOK), EBIT-marginen var 3,0 prosent (3,4 prosent) og avkastningsgraden (ROCE) var på 3,0 prosent (3,7 prosent). Rieber & Søn Russland hadde en betydelig salgs- og resultatvekst i Etter noen utfordrende år med nedgangstider i russisk økonomi, var det i fjor en generell vekst i markedet. Den russiske virksomheten har beholdt lønnsomheten i nedgangstidene gjennom kostnadsbesparende tiltak og markedstilpasninger. I 2011 vil virksomheten ha fokus på ytterligere å styrke sine markedsposisjoner og øke distribusjonen. Fabrikken i Russland skal gjennomgå konsernets forbedringsprogram i Forretningsenheten King Oscar ble i 2010 solgt. Styrets vurdering er at en konsolidering og restrukturering av produksjonsleddet innen hermetisk sjømat i Nord- Europa er sannsynlig. Rieber & Søn har kjernekompetanse i andre kategorier knyttet til produktutvikling og lokal smakstilsetting, som konsernet vil prioritere i tiden fremover og velger dermed ikke å delta i konsolideringen. Rieber & Søn har en gjenværende eierposisjon på 10 prosent i King Oscar, og konsernets salgsorganisasjoner i Norge, Polen, Tsjekkia og Slovakia står for salg av King Oscars produkter i disse geografiene. Transaksjonen bestod av en engangsutbetaling og en earn-out -betaling, basert på resultatet King Oscar oppnår i Frasalget ga +5 MNOK i resultateffekt i regnskapet for Rieber & Søn i 2010, og en likviditetseffekt på 220 MNOK inkludert earn-out som tilkommer i Forskning og utvikling Det har i 2010 medgått 20 MNOK i utgifter til forskning og utvikling. Utgiftene er kostnadsført løpende, da kravene til balanseføring ikke anses å være tilfredsstilt. Utgiftene er i hovedsak medgått til videreutvikling av eksisterende produktgrupper og konsepter, samt utvikling av nye sådanne. Arbeidet har et langsiktig perspektiv, og ventes ikke å resultere i vesentlige endringer i produktporteføljen det kommende år. Organisasjon Konsernet er i 2010 redusert fra ti til ni forretningsenheter med resultatansvar, etter frasalget av King Oscar. Oppdelingen i enheter går delvis på tvers av geografiske områder. Organiseringen skal bidra til å skape lønnsom vekst. Stabsfunksjoner på konsernnivå understøtter forretningsenhetene og skal bidra til å realisere uttak av synergier mellom disse. Rieber & Søn Norge fikk med virkning fra 1. januar 2010 inkludert virksomhetene Denja og Vossafår i organisasjonen. Disse rapporterte tidligere til Rieber & Søn Danmark. Ingrid Tjøsvold ble i 2010 ansatt som ny direktør for Rieber & Søn Norge. Tidligere direktør for den norske virksomheten, Jørgen Wiig, ble ny direktør for Rieber & Søn Food Service. Direktør for Food Service, Birthe Drageset, gikk til stillingen som salgsdirektør i Rieber & Søn Norge. Med virkning fra 1. februar 2011 er det besluttet nye rapporteringslinjer for to av forretningsenhetene. Direktør for Rieber & Søn Russland rapporterer til konsernsjef, mens direktør for Rieber & Søn Sverige rapporterer til direktør for Rieber & Søn Danmark. Sju av konsernets ni forretningsenheter ledes av ledere som ikke er norske. Tre av ni forretningsenheter ledes av kvinner. I konsernledelsen er to av elleve konserndirektører kvinner. Blant styrets fem aksjonærvalgte medlemmer er det to kvinner (40 prosent). Tilsvarende er det én kvinne blant de tre ansattevalgte styremedlemmene. Ved rekruttering tilstrebes, under ellers like vilkår, en jevn fordeling av kjønnene. Dette gjelder både i ledende stillinger og i stillingskategorier, der ett av kjønnene er underrepresentert. Kjønnsbaserte lønnsforskjeller innenfor like stillingskategorier er ikke påvist. Som et internasjonalt selskap, er Rieber & Søn opptatt av mangfold. I rekrutteringsprosesser er det et mål å bidra til mangfold både hva gjelder rase, nasjonalitet og kjønn. På alle våre fabrikkanlegg i Norge arbeides det aktivt for å beholde alle ansatte som har fått nedsatt funksjonsevne, enten som følge av ulykke, sykdom eller slitasje. Det avholdes jevnlige møter med sykemeldte og bedrift, og det er nedsatt ulike fora for å ivareta en god dialog. I disse fora drøftes midlertidig og/eller permanent tilrettelegging for å hindre utstøting fra arbeidslivet. Rieber & Søn prøver så langt som mulig å tilrettelegge arbeidet slik at den ansatte kan beholde sitt arbeid eller prøve seg i alternative funksjoner. Det er samtidig fokus på at de som er friske ikke blir utsatt for større belastning/påkjenning som følge av tilrettelegging for sykemeldte. Tilrettelegging gjøres også for gravide arbeidstakere, for at disse skal kunne fortsette sin funksjon frem til fødselspermisjon. De siste år har det vært en økende fokus på god ledelse og kompetanseutvikling. Det er igangsatt prosesser for å skape en sterkere prestasjonskultur, og dette arbeidet begynner nå å vise resultater. Dette området vil fortsatt ha høy oppmerksomhet. Totalt sysselsatte i konsernet var ved utgangen av 2010 til sammen personer (2 912 årsverk), hvorav kvinner og menn. Av disse jobbet kvinner heltid og 263 deltid, mens tilsvarende for menn utgjorde heltidsansatte og 49 deltidsansatte. I morselskapet var det ansatt personer (975 årsverk), hvorav 511 menn og 556 kvinner. Arbeidsmiljøet i Rieber & Søn karakteriseres som godt. Sykefraværet var i 2010 på 6,79 prosent (6,90). For konsernet ble det registrert 53 (65) skader med sykefravær, men ingen med alvorlig utfall på personer eller materielle eiendeler. I morselskapet var sykefraværet på 7,90 prosent (8,58). Det ble registrert 13 (8) skader med sykefravær. Det arbeides kontinuerlig med å vedlikeholde og forbedre arbeidsmiljøet og HMS gjennom opplæring, sosiale og kulturelle aktiviteter. Styret takker medarbeiderne for god innsats i 2010.

4 Samfunnsansvar Rieber & Søn skal gjennom sunn forretningsdrift ivareta hensynet til miljø og samfunnet rundt oss i vårt arbeid med å øke lønnsomheten. Vi skal ha redelighet og integritet i alle forhold som omhandler vår forretningsvirksomhet, og ikke tolerere noen form for maktmisbruk eller korrupsjon, som kan bidra til uredelig forretningsdrift og svekke bransjens og bedriftens omdømme. Vårt arbeid med samfunnsansvar er delt i fem hovedområder; etikk/leverandører, matsikkerhet, ytre miljø, ansatte/arbeidsforhold og partnerskap/sponsing. Alle Rieber & Søns forretningsenheter er lokalisert i Europa, der forhold knyttet til UNICEF og ILOs konvensjoner om barnearbeid, slavearbeid og øvrige menneskerettighetsspørsmål er regulert av arbeidsmiljølovgivning. Gjennom kontroller, revisjonsprogrammer og inspeksjoner sørger Rieber & Søn for at disse hensynene blir ivaretatt så langt det lar seg gjøre også hos våre leverandører. Vi følger internasjonale mattrygghetsstandarder for produksjon og omsetning av mat, og har i tillegg egne retningslinjer som går utover minimumsstandarden. Rieber & Søn har besluttet at alle fabrikker skal følge ISO Konsernet har i 2010 opprettet en ny stilling som direktør for kvalitetskontroll samt helse, miljø og sikkerhet, for å ha økt fokus på området. Rieber & Søn har i 2010 inngått en treårsavtale med Unicef, der vi som signaturpartner blir en av organisasjonens viktigste bidragsytere i Norge. Vår støtte går til et program for ernæring og kosthold i Vietnam, som skal hjelpe underernærte barn. Høsten 2011 lanserer vi en næringsrik suppe for barn i Norge, der deler av inntektene skal gå til Vietnam-prosjektet. Som selskap skal vi ha høyt fokus på samfunnsansvar. Vi vil evaluere vår gjeldende policy og praksis innen alle hovedområdene. Målet er å utarbeide en ny strategi med en klar handlingsplan. Styret henviser for øvrig til egen miljørapport og et eget kapittel om samfunnsansvar. Kapitalforhold Konsernets netto kontantstrøm fra operasjonelle aktiviteter har i 2010 vært 491 MNOK (552 MNOK). Morselskapet Rieber & Søn ASA har en netto kontantstrøm fra operasjonelle aktiviteter i 2010 på 432 MNOK (361 MNOK). Konsernets investeringer i varige driftsmidler eksklusive frasalg/oppkjøp var på netto 96 MNOK (221 MNOK) i 2010, som er betydelig lavere enn for foregående år. Av den sysselsatte kapitalen på MNOK (3 315 MNOK) utgjorde netto omløpskapital 594 MNOK (715 MNOK). Egenkapitalandelen var ved utgangen av 2010 på 57%, mot 48% for året før. Konsernet har ubenyttede langsiktige trekkfasiliteter, som mer enn dekker låneforfall ut Det har ikke blitt tilbudt salg av egne aksjer til konsernets ansatte i Hovedårsaken er endringen i konsernets eierstruktur i løpet av året. Etter endringen eier Zee Ploeg AS og Atlantis Vest AS ca. 88% av aksjene i selskapet. For utviklingen i Rieber & Søn-aksjen vises det til kapittel vedrørende aksjer og aksjonærer. Årsresultat og utbytte Morselskapet Rieber & Søn ASA fikk et årsoverskudd på 257,0 MNOK (302,7 MNOK), som styret foreslår overført til annen egenkapital. Konsernets årsoverskudd utgjorde 299,5 MNOK (254,1 MNOK). I tråd med selskapets utbyttepolitikk vil styret overfor Generalforsamlingen foreslå et ordinært utbytte på NOK 2,00 pr. aksje (NOK 2,00). Dette utgjør et utbytteforhold på 51 prosent. Med bakgrunn i betydelig frigjort kapital i forbindelse med blant annet frasalg av virksomhet, samt en sterk kontantstrøm, foreslås et ekstraordinært utbytte på NOK 5,00. Totalt foreslått utbytte er på NOK 7,00. Morselskapets egenkapitalandel var på 62 prosent (53 prosent) ved utgangen av Fri egenkapital som kan utdeles som utbytte var på 950 MNOK pr. 31. desember Årsregnskapet er avlagt under forutsetning om fortsatt drift, jfr. Regnskapsloven 3-3a, og styret bekrefter at denne forutsetning er til stede. Konsernets utbyttepolitikk ble revidert i forbindelse med utarbeidelse av konsernets nye finansielle plan. En nærmere beskrivelse av utbyttepolitikk finnes i kapittelet Aksjer og aksjonærer. Virksomhetens eierstyring Styret vektlegger at konsernet skal forvaltes og styres etter gode overordnete prinsipper (Corporate Governance). Det henvises i denne forbindelse til redegjørelsen om eierstyring og selskapsledelse. På generalforsamlingen i 2010 ble styremedlemmene Helge Midttun og Fritz T. Rieber gjenvalgt, begge for en periode på to år. Risikostyring Rieber & Søn legger stor vekt på kvalitet og matsikkerhet. Råvarer, produksjonsprosesser og emballasje er underlagt streng kontroll og etablerte rutiner. Konsernet har egne beredskapsplaner for tilbakekalling av varer og krisehåndtering. Samtlige fabrikker jobber med å videreutvikle kvalitetsforståelsen, etter risikostyringsprinsipper som innebærer at de har styring på de kritiske punktene i vareflyten. Styret henviser til egne artikler om matsikkerhet og miljø i kapittelet Samfunnsansvar. Konsernet har en overordnet finansstrategi med det formål å balansere, og om nødvendig sikre, den finansielle risiko konsernet er eksponert for. Selskapene i konsernet har direkte og indirekte risiko knyttet til utviklingen i valutakurser. Den direkte er knyttet til eksport og import av varer, den indirekte er knyttet til kontraktsfestede fordringer og gjeldsposter i utenlandsk valuta. Konsernet brukes finansielle instrumenter for å redusere denne risikoen. Konsernets kredittrisiko er i hovedsak knyttet til motparters evne til å oppfylle sine forpliktelser. Denne risikoen ansees som lav og det er ikke inngått avtaler om motregning eller andre finansielle instrumenter som minimerer denne risikoen.

5 Renterisiko er primært knyttet finansiering med flytende rente. Denne risikoen styres gjennom opptak av fastrentelån i tillegg til bruk av derivater. Likviditetsrisiko er risikoen for at konsernet ikke vil være i stand til å betjene sine finansielle forpliktelser etter hvert som de forfaller. Konsernet har langsiktige ubenyttede fasiliteter som reduserer risikoen. For en mer detaljert beskrivelse av finansiell risikostyring refereres til note 23 i regnskapet. Strategi og fremtidsutsikter Styret i Rieber & Søn er av den oppfatning at de grep som er tatt for å bedre lønnsomheten og styrke konkurransekraften i konsernet, så langt har gitt resultater i tråd med styrets planer. Forbedringsprogrammet Our Future har lykkes med å styrke effektiviteten i hele verdikjeden og realisere resultateffekter. Ved inngangen til 2011 ligger programmet foran planen. Our Future strekker seg over tre år og vil bli avsluttet som program i En viktig del av programmet har vært å skape en kultur for kontinuerlig forbedring og endringsvilje i organisasjonen. Målet er å sikre at de resultater som er oppnådd gjennom Our Future, blir varige. Som en del av forbedringsarbeidet er det implementert felles metodologi og sentralisert funksjoner på tvers av forretningsenhetene, parallelt med høyt fokus på kostnader og utvikling av medarbeidere. Konsernet har i arbeidet funnet nye områder med potensial for forbedring, som opprinnelig ikke var en del av Our Future ved oppstart i Det er igangsatt tiltak innen disse områdene som vil sikre kontinuerlig fokus på å styrke effektiviteten og å hente ut synergier i organisasjonen. For å sikre en sementering av de tiltak som er iverksatt, er det laget en langsiktig plan for utvikling av medarbeidere og styrking av kompetanse, sammen med implementering av felles målemetoder og felles styringsstrukturer. Ved å realisere de siste Future-effektene i 2011 vil konsernet oppnå de mål som er satt for perioden De siste to årene har omsetningen i konsernet vært noe lavere enn de estimatene som ble lagt til grunn ved utarbeidelse av den planen som ble lagt i 2009, også justert for strukturelle effekter. Hovedårsaken er nedgangskonjunkturene etter finanskrisen. Samtidig opplever konsernet et økt press fra handelen, både i forhandlinger og gjennom vekst i kjedenes egne merkevarer. I 2011 vil Rieber & Søn stå overfor tre hovedutfordringer. Den ene er å fullføre forbedringsprogrammet Our Future i 2011, i tråd med planene om økt lønnsomhet. Den andre er å styrke topplinjeveksten, mens den tredje er å ta grep rundt økte råvarepriser. Rieber & Søn skal ha høy innovasjonstakt for å drive kategoriene. Topplinjeveksten skal være fokusert på lønnsomhet, noe som innebærer høy prioritet av kjernekategorier og vekstkategorier. Gjennom Our Future har porteføljen blitt mer strømlinjeformet ved sanering av merkevarer og kategorier som ikke inngår i kjernen. Fremover vil høyt fokus på innovasjon og markedstiltak være nødvendig for å sikre at Rieber & Søn er riktig posisjonert for videre vekst. Råvarepriser har fra høsten 2010 økt betydelig. Internasjonale eksperter på råvaremarkeder mener vi nå står overfor en mer strukturell og langsiktig økning i råvareprisene enn for noen år siden, da en stor del av prispresset var drevet av spekulasjon. En slik utvikling vil gi økte kostnader i konsernet. Rieber & Søn har styrket rutinene for å overvåke utviklingen i råvaremarkedene, og hvordan dette påvirker konsernets innkjøpskostnader. Det vil være et høyt fokus på å ta ut økte priser til kundene i tråd med inngående kostnadsvekst på råvarer. Dette er helt avgjørende for å sikre at de resultateffekter som er oppnådd gjennom Our Future, blir varige. Styret er tilfreds med resultatene som er oppnådd i Konsernet er på rett kurs og følger planen og målene som er satt. Fremover blir det viktig å sikre en varig vekst i lønnsomheten, gjennom et kontinuerlig fokus på forbedringer, kostnader og kompetansebygging. En ny strategi for konsernets prioriteringer for perioden vil være klar i løpet av Strategien skal posisjonere Rieber & Søn for videre vekst. Erklæring fra styret og daglig leder Styret og daglig leder har i dag behandlet og fastsatt årsregnskapet for Rieber & Søn ASA for Årsregnskapet for Rieber & Søn-konsernet med sammenlikningstall er satt opp i samsvar med International Financial Reporting Standards (IFRS) og fortolkninger fastsatt av International Accounting Standards Boards (IASB) og vedtatt av EU, som gjelder per 31. desember Etter styrets og daglig leders beste overbevisning er årsregnskapet for 2010 utarbeidet i samsvar med gjeldende regnskapsstandarder, og opplysningene i regnskapet og årsberetningen gir et rettvisende bilde av konsernets eiendeler, gjeld og finansielle stilling og resultat som helhet per 31. desember Etter styrets og daglig leders beste overbevisning gir også beskrivelsen av de mest sentrale risiko- og usikkerhetsfaktorer virksomheten står overfor i neste regnskapsperiode, samt beskrivelsen av nærståendes vesentlige transaksjoner, en rettvisende oversikt.