Fakultetsstyret ved Det teknisk-naturvitenskapelige fakultet Møtested: D-329, Kjølv Egelands hus Dato: , kl. 12:15

Transkript

1 Universitetet i Stavanger Møteinnkalling Utvalg: Fakultetsstyret ved Det teknisk-naturvitenskapelige fakultet Møtested: D-329, Kjølv Egelands hus Dato: , kl. 12:15 Eventuelt forfall meldes snarest på tlf

2

3 Saksnr. Innhold U.off. Arkivnr. FS-TN 25/14 Godkjenning av innkalling og saksliste FS-TN 26/14 Godkjenning møteprotokoll /612 FS-TN 27/14 Strukturendringer i Universitets- og høgskolesektoren 2014/3363 FS-TN 28/14 FS-TN 29/14 FS-TN 30/14 Høring på rapport om evaluering av forskningssentre ved UiS Strategisk handlingsplan for TN - justering av faglige utviklingsområder Samordning av prosessene for professoropprykk innenfor MNT fag 2014/ / /3899 FS-TN 31/14 Status på studietilbud innen Byutvikling og urban design 2014/2189 FS-TN 32/14 FS-TN 33/14 Areal - forslag til disponering i KE-hus og innspill om langsiktig behov Opprettelse av fire (4) programområder for forskning ved Det teknisk- naturvitenskapelige fakultet med 3 års varighet fra / /3481 FS-TN 34/14 Orienteringssaker til møte /609 FS-TN 35/14 Eventuelt

4 FS-TN25/14Godkjenningavinnkallingogsaksliste

5

6

7

8

9

10

11 Universitetet i Stavanger Utvalg Utvalgssak Møtedato Fakultetsstyret ved Det teknisk-naturvitenskapelige fakultet 27/ Strukturendringer i Universitets- og høgskolesektoren (2014/3363) Bakgrunn Kunnskapsdepartementet(KD) har bedt om innspill fra alle institusjonene på strukturen i universitets- og høgskolesektoren. UiS sendte pr innspill om mulig fusjon med Høgskolen Stord-Haugesund. Se vedlagte notat. Tilbakemeldingene fra institusjonene i sektoren danner grunnlag for en stortingsmelding som etter planen skal behandles i juni Status pr i dag KD har registrert at UiS og HSH gjensidig har sagt at de vil sette seg sammen og diskutere en mulig fusjon. Ledelsen ved UiS skal i møte med KD før jul og diskutere nærmere rammevilkår knyttet til en eventuell fusjon. KD har formidlet at det bare er å starte opp med samtaler og møter mellom de to institusjonene. Ledelsen ved UiS har også bedt fakultetsledelsene ta initiativ til samtaler mellom aktuelle fagmiljø. Konsekvenser KD har sendt brev til institusjonene og varslet at styrenes fungeringsperiode bør forlenges til å gjelde ut året Styret ved UiS og valgt rektor sin fungeringsperiode er derfor forlenget til Som en konsekvens vil også fungeringsperioden til fakultets- og instituttstyrene blir tilsvarende forlenget. Selve fusjonen vil selvsagt også føre til langt flere konsekvenser. Alt dette har vi pr i dag ikke tilstrekkelig oversikt over. HSH har følgende utdanningstilbud som er relevante for TN: (allerede er samarbeid med UiS/TN) Saken legges primært frem til orientering, og for diskusjon knyttet til videre fremdrift og aksjon. Forslag til vedtak: Fakultetstyret tar orientering om status i arbeidet med strukturendringer i sektoren til etterretning. Endringene medfører at fakultetstyrets fungeringsperiode forlenges fra til og med Stavanger, /1

12 Universitetet i Stavanger Styret US 89/14 Innspill til KD til arbeidet med framtidig struktur i UH-sektoren ephortesak: 2014/1657 Saksansvarlig: John B. Møst, universitetsdirektør Møtedag: Informasjonsansvarlig: John B. Møst, universitetsdirektør Saken gjelder: Denne saken omhandler innspill til KD til arbeidet med framtidig struktur i UH-sektoren. Bakgrunn Regjeringen skal legge fram en stortingsmelding om struktur i universitets- og høgskolesektoren våren Målet er høyere kvalitet i norsk høyere utdanning og forskning. I arbeidet vil Kunnskapsdepartementet ta utgangspunkt i UH-sektorens resultater innen utdanning og forskning, vurdering av robusthet i fagmiljøene og krav om rimelig grad av kostnadseffektivitet. I denne forbindelse ber kunnskapsministeren de statlige universitetene og høgskolene om å gi innspill til arbeidet med framtidig struktur i sektoren (se vedlagte brev fra KD av ). Kunnskapsministeren ber institusjonene spesielt vurdere hvor de ser sin plass i en sektor med færre institusjoner. Innspillet skal gi en beskrivelse av ønsket strategisk posisjon i 2020 og en vurdering av de hovedgrepene som må gjøres for å realisere strategisk profil. Institusjonene kan ta utgangspunkt i eksisterende planer i arbeidet og må bruke tiden framover til å vurdere egne styrker og svakheter. KD spør om hvordan institusjonen kan styrkes gjennom sammenslåing med en annen eller flere andre institusjoner, eller hvordan institusjonen kan bidra til å løfte kvaliteten på utdanning og forskning ved andre institusjoner. Store institusjoner bør eksplisitt vurdere sin nasjonale rolle. KD oppfordrer til utstrakt kontakt institusjonene imellom i denne prosessen, både i og utenfor egen region. Regjeringen vil i 2015 tildele stimuleringsmidler til sammenslåinger og strukturendringer mellom institusjoner. UH-sektorens relasjon til forskningsinstituttene trekkes også inn i oppdraget. Forskningsrådet løfter fram struktur som utfordring i sin instituttstrategi. Regjeringens strategi for forsknings- og innovasjonssamarbeid med EU og Horisont 2020 peker på behov for økt samarbeid mellom sektorene. Med tanke på at fusjoner kan komme, har KD bedt institusjonene vurdere forlenget funksjonstid for styrene, med tanke på at valg av rektor og nye representanter vil ha en annen valgkrets ved fusjon. Prosess Som oppfølging av oppdraget nedsatte rektor og universitetsdirektør en arbeidsgruppe for å utrede saken og samme oppdrag ble gitt dekanene. Styret har diskutert saken på to samlinger for styret 21. og 27. august. Basert på disse ble en første tilbakemelding om saken sendt KD 4. september. Dialogmøtet for institusjonene på Vestlandet ble avholdt i Stavanger 25. september. 2. oktober diskuterte styret igjen saken (US 67/14), og det ble bestemt å utrede følgende alternativer: - UiS alene med IRIS - UiS fusjonerer med HSH - UiS fusjonerer med UiA - UiS fusjonerer med HSH og UiA Kunnskapsministeren sendte deretter ( ) ut brev om avklaringer og presiseringer i oppfølgingen av dialogmøtene som har vært rundt om i landet. Basert på innspill fra dekanene og en arbeidsgruppe nedsatt av rektor og universitetsdirektør diskuterte styret igjen saken på en styresamling 22. oktober. Før møtet var det blitt klart at UiA-styret ville vedta å stå alene. Derfor forelå det kun to alternativer til styresamlingen: a) UiS alene med IRIS og b) UiS fusjonerer med HSH. 1/2

13 Vurdering: Universitetsdirektøren mener at UiS ikke har tilstrekkelig beslutningsgrunnlag for å kunne gjøre endelige vedtak om fusjon ut fra det vi i dag vet om rammevilkår og økonomi. En rimelig løsning på dette vil være at styret melder tilbake til KD at UiS er åpen for en fusjon med HSH, og at dette kan avklares når vi har bedre oversikt over rammene. UiS har allokert betydelige midler til universitetsutviklingen for å øke førstekompetansen og forskningsvolumet. Universitetsdirektøren registrerer at både fakultetene og arbeidsgruppen er bekymret over universitetets videre utvikling knyttet til kompetansenivået ved HSH og det økonomiske handlingsrommet hos en eventuell fusjonert institusjon. Spørsmålet om dette kan gjøre det vanskeligere å nå målene i universitetets vedtatte strategi, må følges opp. Det er en klar ulempe at HSH ikke har veldig mange med førstekompetanse, og at deres gjennomstrømning og tilstrømning er lavere enn vår. På den andre siden mener universitetsdirektøren at en fusjon vil utvide vårt nedslagsfelt, vi vil vokse og vi vil få styrket flere utdanningsområder. Det er heller ingen tvil om at en fusjon med UiS vil være til en klar fordel for HSH. Her vil ulike vurderinger derfor kunne gjøre at en faller ned på ulike svar om hva som er ønskelig. Ut fra et økonomisk perspektiv, er HSH en virksomhet med sunn økonomi, og de kan selv bidra til kompetanseøkning. De har for eksempel økt fra 2 professorer til 12 professorer over de siste 5 år. Bruk av rekrutteringsstillinger for å øke antall førstekompetente vil her være en viktig komponent. Universitetsdirektøren mener at når styret har åpnet for fusjon, bør funksjonstiden for styret forlenges. Ved et rektorvalg på UiS våren 2015 vil de ansatte på HSH ikke ha mulighet til å ta del i prosessen. Da er det bedre å vente til valgkretsen er avklart. Men uansett er det her uavklarte momenter, og på den bakgrunn fremmer universitetsdirektøren følgende forslag: Forslag til vedtak: 1. Styret ser fram til drøftelser med IRIS om mer forpliktende samarbeid og vil holde departementet orientert om denne saken. 2. Styret er åpent for å vurdere fusjon med Høgskolen Stord/Haugesund, men ønsker å få bedre innsyn i rammevilkårene før UiS innleder eventuelle forhandlinger. 3. Styret slutter seg til utkast til brev til KD som er lagt fram med de endringer som kom fram i møtet. 4. Styret ber om at funksjonstiden for styret forlenges til 31. desember Stavanger, John B. Møst universitetsdirektør Vedlegg: Utkast til brev til KD med innspill til arbeidet med framtidig struktur i UH-sektoren KD-brev av om strukturmeldingen og styrets funksjonstid 2/2

14 Universitetet i Stavanger Utvalg Utvalgssak Møtedato Fakultetsstyret ved Det teknisk-naturvitenskapelige fakultet 28/ Høring på rapport om evaluering av forskningssentre ved UiS (2014/2709) Bakgrunn Ledelsen ved UiS har engasjert IRIS til å foreta en evaluering av de forskningssentrene som ble etablert ved UiS for minimum fem år siden. I følge konsortieavtalene skal sentre evalueres hvert femte år. Dette er den første evalueringen som gjennomføres ved UiS. Rapporten ble lagt frem til orientering i styret ved UiS i møte 2. oktober 2014 (sak US 66/14), med følgende vedtak: «Styret får saken til foreløpig orientering og vil få seg fremlagt til styremøtet 13. mars 2015 en sak med konklusjoner og anbefalinger med forslag til videreføring eller endring av de fem evaluerte forskningssentrene.» Sentrene som er omfattet av evalueringen er: Senter for risikostyring og samfunnssikkerhet (SEROS), tilknyttet Det samfunnsvitenskapelige fakultet (SV) og Det teknisk-naturvitenskapelige fakultet (TN) Senter for Innovasjonsforskning (CIR), tilknyttet SV Center for Organelle Research (CORE), tilknyttet TN Center for Industrial Asset Management (CIAM), tilknyttet TN Center for Sustainable Energy Solutions (CenSe), tilknyttet TN Rapporten ble sendt ut på høring i organisasjonen, til alle enhetsledere, inkludert senterlederne. Frist for tilbakemelding var Center for IP-based Service Innovation (CIPSI) og Nasjonalt senter for økt oljeutvinning (NIOR) var ikke omfattet av denne evalueringen, siden det ikke ennå er fem år siden disse senterne ble etablert. Rapporten, høringsbrevet og kopi av uttalelsen fra ledergruppen ved TN fakultetet legges frem til orientering. I notat fra ledergruppen på fakultetet er det lagt inn forbehold om ettersending av eventuelle kommentarer, i etterkant av møte med tillitsvalgte 3. desember og i fakultetsstyret 9. desember. Forslag til vedtak: Fakultetsstyret tar saken til etterretning. Stavanger, /1

15

16

17 International Research Institute of Stavanger AS

18 International Research Institute of Stavanger AS

19 International Research Institute of Stavanger AS Forord Universitetet i Stavanger (UiS) ønsket en evaluering av utvalgte forskningssentre som UiS er involvert i og har forespurt IRIS om å gjennomføre en slik evaluering. Forskningssentrene skal (ifølge konsortieavtalene) evalueres hvert femte år. Dette er den første evaluering som gjennomføres av forskningssentre ved UiS. Fem forskningssentre ble valgt ut for evaluering: CIAM (Centre for Industrial Asset Management). Etablert 1998 CIR (Senter for innovasjonsforskning). Etablert 2008 CenSE (Centre for Sustainable Energy Solutions). Etablert 2009 SEROS (Senter for risikostyring og samfunnssikkerhet). Etablert 2009 CORE (Centre for Organelle Research). Etablert 2009 En konsortieavtale med eksterne parter legger rammene for forskningssentrenes virksomhet. Forskningssentrene har sin hovedtilknytning til et institutt / et fakultet ved UiS og UiS har et hovedansvar for utviklingen av sentrene. IRIS og Forsknings- og innovasjonsavdelingen (FIA) ved UiS har samlet inn ulike deler av datagrunnlaget. IRIS har med grunnlag i intervjuer og dokumenter søkt å besvare evalueringsspørsmålene. Vi takker informanter for deres tid og informasjonsdeling og takker også for godt samarbeid med FIA. Kvalitetssikrer ved IRIS har vært Einar Leknes. Prosjektteamet som har arbeidet med evalueringen har vært seniorforsker Katja Maria Hydle og forskningssjef Ann Karin T. Holmen. Innholdet og konklusjoner i rapporten står for forfatternes regning. Stavanger 8. september 2014 Ann Karin Tennås Holmen, Prosjektleder

20 International Research Institute of Stavanger AS

21 International Research Institute of Stavanger AS Innhold 1 INNLEDNING Retningslinjer for forskningssentre ved UiS Mål med evalueringen Prosjektgjennomføring Oppbygging av notatet DE FEM FORSKNINGSSENTRENE Eierskap og styre Personell Publikasjoner og aktivitet Oppsummering CENTRE FOR INDUSTRIAL ASSET MANAGEMENT (CIAM) Etablering, ide og mål Organisering Utfordringer og styrker ved forskningssenterets samarbeidsflater Resultater og fremtidsvurdering Konklusjon CENTRE FOR INNOVATION RESEARCH (CIR) Etablering, ide og mål Organisering Utfordringer og styrker med forskningssenterets samarbeidsflater Resultater og fremtidsvurdering Konklusjon CENTER FOR ORGANELLE RESEARCH (CORE) Etablering, ide og mål Organisering Utfordringer og styrker ved forskningssenterets samarbeidsflater Resultater og fremtidsvurdering Konklusjon SENTER FOR RISIKOSTYRING OG SAMFUNNSSIKKERHET (SEROS) Etablering, ide og mål Organisering Utfordringer og styrker ved forskningssenterets samarbeidsflater... 32

22 International Research Institute of Stavanger AS Resultater og fremtidsvurdering Konklusjon CENTRE FOR SUSTAINABLE ENERGY SOLUTIONS (CENSE) Etablering, mål og ide Organisering (ansatte, ledelse, økonomisk grunnlag) Utfordringer og styrker ved forskningssenterets samarbeidsflater Resultater og fremtidsvurdering Konklusjon FORSKNINGSSENTRENES FELLES UTFORDRINGER Forankring og tilhørighet: senter, institutt, fakultet Ledelse: institutt og senter Lokalisering: samlokalisert, spredt eller noe mellom? Eierkopling: UIS og IRIS Finansiering: statlig og ekstern Fordeling: inntekter og risiko Arbeidsfordeling: Undervisning og forskning Rolle: Prosjektutviklere og forskere OPPSUMMERING OG KONKLUSJON VEDLEGG 1 EGENEVALUERING VEDLEGG 2 INTERVJUGUIDE... 53

23 International Research Institute of Stavanger AS 1 Innledning Etablering av forskningssenter er et viktig instrument for universiteter for å fremme forskning mellom fagdisipliner, mellom fakulteter og mellom ulike FoU-institusjoner. Dette gjelder ikke bare internasjonalt, men også i Norge. En stor andel av institusjonene i U&H sektoren har valgt å organisere prioritert forskning i tidsbegrensede toppforskningssentre og i tverrfaglige mer langvarige forskningssentre. Motivene for opprettelsen av forskningssentre er et ønske om å samle forskningsressurser internt for å utvikle kompetanse rundt et spesielt felt, men også å gjøre innsatsen rundt en spesiell tematikk eller område mer synlig for omverdenen. Forskningssenteretablering er et organisatorisk grep for å få til samarbeid på tvers av institusjoner, eksempelvis med andre universiteter og høyskoler, forskningsinstitutter, industri og offentlige aktører. Forskningssentre antas å ha gode forutsetninger for å utvikle omfattende forskningsprosjekter og å skaffe ekstern finansiering innenfor universitetsstrukturen. I noen tilfeller er også målet etablering av Sentre for Fremragende Forskning (SFF) og Sentre for Forskningsdrevet Innovasjon (SFI). Etablering av forskningssentre ved Universitetet i Stavanger (UiS) tok utgangspunkt i tilsvarende motiver. I 2007 sluttet styret seg til en plan som: skal bidra til at UiS utvikler mer robuste forskningsmiljøer, gjennom å stimulere dagens uformelle forskergrupper til å utvikle mer organiserte programområder. (Styresak 17/07) Dette var starten på et mer strategisk arbeid med utvikling av forskningssentre ved UiS og har vært utløsende for etableringen av forskningssenter med ulike organiseringsmodeller. UiS har for det første sentre som springer ut av internt samarbeid. De to nasjonale kompetansesentrene,- leseforskningssenteret og læringsforskningssenteret er eksempler på dette. Disse to har et klart nasjonalt mandat (gitt av departementet) om å være landsdekkende kompetansesenter og et redskap for å realisere norsk utdanningspolitikk. For det andre er UiS partner i forskningssentre eller kunnskapsnettverk/klynger der andre instanser har hovedansvaret. Som partner er UiS ikke hovedansvarlig for drift og personell i disse sammenslutningene 1. For det tredje har UiS 7 forskningssentre som styres av en konsortieavtale med eksterne parter (konsortiemodellen). Disse er tilknyttet institutt/fakultet ved UiS og inngår som en matriseorganisasjon i Universitetssystemet. Fem av disse syv forskningssentrene organisert etter konsortiemodellen er gjenstand for denne evalueringen. 1.1 Retningslinjer for forskningssentre ved UiS I følge retningslinjene for etablering og drift av forskningssenter organisert i samarbeid mellom UiS og eksterne parter (konsortiemodellen) skal forskningssenteret: 1 Dette gjelder Research Centre for Artic Petroleum Exploration (ARCEx), Centre for oil recovery (Corec), Senter for Bore- og brønnforskning for økt utvinning (Drillwell) og Norwegian Centre for offshore win energy (NORCOWE). I tillegg er de partner i 3 kunnskapsnettverkene/klynger: Centre for Petroleum Production facilities (CRRF), NCE Culinology og Stavanger Acute medicine Foundation for Education and Research (SAFER)

24 International Research Institute of Stavanger AS normalt være tilknyttet et vertsfakultet som har et særlig ansvar for at virksomheten ved forskningssenteret knyttes til undervisningen. Alle typer forskningssentre skal ha tilknytning til kjerneaktiviteten gjennom at det tydelig fremgår hva som er faglig og organisatorisk vertsinstitutt eller vertsfakultet. være tidsbegrenset. Konsortiet må gjennom konsortieavtalen bli enig om hvor lang tid forskningssenteret opprettes for. Forlengelse baseres på jevnlig evaluering av forskningssenterets virksomhet og finansiering. Selve senterkonstruksjonen skal ikke overstige 10 år (5+5), men partene forplikter seg til å ivareta og videreutvikle den kompetansen som er bygd opp innenfor forskningssenteret i dets virkeperiode uavhengig av fremtidig organisasjonsform. normalt ha et styre, styreleder, senterleder, administrativ leder/ansvarlig. normalt ikke ha egne fast ansatte, og som sådan være et «virtuelt» senter. Det er en organisatorisk overbygning for å initiere og utvikle robuste og sammenhengende prosjekter innenfor et nærmere definert forskningsområde. Forskningssenteret knytter til seg personer i et omfang som avtales med vedkommendes arbeidsgiver (institutt, avdelingsleder), herunder stipendiater og post.doc. Arbeidsgiveransvaret for disse ligger hos den enkelte partner. Det daglige personalansvaret for vitenskapelig og administrativt personale som er tilknyttet forskningssenteret, skal ligge hos senterleder. Ved tilsetninger kan senterstyret gi sin innstilling til den konsortiepart som har ansvar for tilsettingen. budsjetteres ut fra reelle kostnader ved opprettelsen. Det skal inngås klare avtaler mellom ulike parter i konsortiet om ansvar for økonomiske forhold. Fordeling av inntekter, f.eks. incentivmidler som følger av publikasjons- og veiledningsvirksomhet, og utgifter, f.eks. til støttetjenester, skal avtales på forhånd. Utstyr som er definert inn i forskningssenteret gjennom konsortieavtalen, skal disponeres vederlagsfritt av deltakerne i forskningssenteret. ha en faglige aktiviteten basert på forskningsprosjekter. Ved oppstart avgjør hver av partene hvilke eksisterende prosjekter som skal inngå i forskningssenteret. For nye prosjekter avtales i det enkelte tilfelle hvem som skal være formell prosjekteier og prosjektleder. Alle konsortieparter kan rapportere sin andel av publiseringen i et felles senter og få uttelling for dette i det offentlige finansieringssystemet. Punktene over utgjør hovedelementer i retningslinjene som ligger til grunn for etablering og drift av forskningssentre ved UiS (sak US 56/08 og sak 2010/235). Retningslinjene utgjør et sentralt bakteppe for etableringen av forskningssentrene ved UiS. 1.2 Mål med evalueringen Målet med evalueringen er å: Vurdere styrker og svakheter med forskningssentrene sett ut fra UiS sitt ståsted

25 International Research Institute of Stavanger AS Vurdere hvordan samarbeidethar fungert internt mellom de som har deltatt i forskningssenteret, og videre med UiS, de andre eierneog med andre nasjonaleog internasjonalepartnere. Vurdereforskning senteretsresultatoppnåelse i forholdtil intensjoneri konsortieavtalen. Evalueringenskaldannegrunnlagfor læringog eventuelletilpasningeri driften og modellenfor de eksisterendesentre, samt endringer i de gjeldende retningslinjer for etablering av forskningssenter.evalueringenvil ogsåbrukessombakgrunnsdokumentasjon for UiS vurdering av forskningssentrenes fremtid. Evalueringenomfatterfølgendefemforskning sentreveduis 2 : CIAM (Centrefor IndustrialAssetManagement).Etablert1998 CIR (Centerfor InnovationResearch). Etablert2008 CenSE(Centrefor SustainableEnergySolutions).Etablert2009 SEROS(Centrefor Risk managementandsocietalsafety). Etablert2009 CORE(Centrefor OrganelleResearch).Etablert2009 Handlingslogikkenbak etableringenav de ulike sentreneslik dener vist i figuren underer også utgangspunktfor evalueringen.. Figurenstartermed de sentralepremissenefor opprettelsenav sentrene,og rekonstruererhandlingslogikkenfra ide og innsatsfaktorertil resultaterog effekter. Ideog målsetning Innsats faktorer Samarbeidsflater Resultater Effekter Ide Mål Konsortie avtaler Organisering Ansatte/ ledelse økonomi Strategier /planer ansatte eiere nasjonale partnere int. nasj. partnere samfunnetfor øvrig Publikasjoner Søknader Forsknings prosjekter Nettverk Lønnsomhet Styrkerog utfordringeri senterdrift og utvikling Figur 1: Handlingslogikkfra ide til effekt/resultater Vi tar utgangspunkti forskning sentreneside og målsetningog videre de innsatsfaktorersom pregersentrenesorganiseringog prioriteringer, undersøkerforskningssenteret s samarbeidsflater og sentrenesevnetil å arbeidei samspillinternt og eksterntmed samarbeidspartnere, eiereog samfunnetfor øvrig. Detteer grunnleggendeforutsetningerfor opprettelseav forskningssentre; at sentreneskalstimuleretil nyekoplingermellomforskereoginstitusjonersomarbeideroppmot satteinteressefelt.resultatene omfatter publikasjoner, etableringav nye forskningsprosjekter, vekst/stabilitetog nettverk. Samlet sett danner disse punktenevårt grunnlag for å vurdere sentrene styrker/ svakheterog videre grunnlagfor tiltak somkan styrkeforskningssentreved UiS i fremtiden. 2 Det nasjonaleior-forskningssenteret og Centerfor IP-basertserviceinnovasjon(CIPSI) er de to andre forskningssentresomikke inngåri denneevalueringen.de to forskningssentreneble etablerti 2013og vil evaluerespået seneretidspunkt

26 International Research Institute of Stavanger AS Prosjektgjennomføring Evalueringen er basert på tre hovedkilder: 1. Dokumenter Sentrale dokumenter med relevans for hvert av forskningssentrene omfatter: Konsortieavtaler; Planer og strategier; Årsmeldinger og budsjett; Ev. spesielle satsninger / dokumentasjon om endringer e.l. Dokumentene har gitt informasjon om prioriteringer ved senteretablering, forventninger mellom partene ved etablering samt oversikt over resultater fra de siste tre årene. Dokumentasjonsgrunnlaget fra sentrene er noe ulikt, hvor enkelte har klare uttalte strategier og årsmeldinger mens andre har mer begrenset dokumentasjon. Alle sentrene har konsortieavtaler og årsmelding. 2. Egenevaluering og tallmateriale Forsknings- og innovasjonsavdelingen (FIA) har ansvar for å samle inn en årlig rapport fra sentrene som videre rapporteres til styret ved universitetet. Rapporteringen er standardisert og omfatter informasjon om styrets aktiviteter, finansiering av forskningsporteføljen, søknadsaktiviteter og publisering samt mulighet til å fremme spesielle utfordringer. I tillegg har FIA gjennom UiS administrasjonen utarbeidet oversikt over personell knyttet til forskningssentrene, publikasjoner og aktiviteter i form av ekstern finansiering. Samlet sett utgjør dette egenevalueringer og tallmateriale som er stilt til rådighet som kildemateriale. I forbindelse med evalueringen ble også senterlederne tilsendt et kvalitativt evalueringsskjema (Vedlegg1), hvor de ble bedt om å rapportere og vurdere ulike sider av forskningssenteret. Eksempelvis var dette tema som: A) Hva er oppnådd av forskningsresultater; B) Hvordan har organisering, ledelse og samarbeid utviklet seg, og; C) Betydning for samfunnet (samarbeid med næringsliv, arbeidsliv, forskningsformidling). Til slutt ble senterleder bedt om å vurdere viktige suksesskriterier for forskningssenteret i årene fremover. Selvevalueringsskjemaene ble videreformidlet via FIA til IRIS og de er tillagt mye vekt i evalueringen. Forskningssentrenes resultater i form av publikasjoner, søknader og forskningsprosjekter som har fått støtte inngår i årlige rapporteringer som forskningssentrene formidler til styret ved universitetet. Videre er det sendt et egenevalueringsskjema fra UiS-ledelsen til senterledelsen. Forsknings- og innovasjonsavdelingen (FIA) har hatt ansvar for og gjennomført dokumentinnsamling. 3. Semi- strukturerte intervjuer Vi har gjennomført semi-strukturerte intervjuer for å få belyst deler av problemstillingene mer utdypende og grundig. I en intervjusituasjon kan en både få kunnskap om den konteksten informantene svarer på bakgrunn av, og videre mulighet til å følge opp med tilleggsspørsmål dersom dette er nødvendig. Det ble utarbeidet en intervjuguide for gjennomføring av de semistrukturerte intervju (Vedlegg 2). I intervjuguiden ble det tatt utgangspunkt i fire hovedtema for hvert forskningssenter (jfr figur 1):

27 International Research Institute of Stavanger AS A. ide, målsetning og strategier; B. organisering; C. samarbeidsflate og praksis; D. resultater og effekter. Det ble gjennomført til sammen 25 intervjuer fordelt på informanter for de 5 forskningssentrene. Flere av informantene har overlappende roller. Universitetsledelse, instituttleder, senterleder, styremedlem og nøkkelpersonell tilknyttet forskningssenteret var sentrale informanter. Noen intervjuer ble gjennomført ansikt ansikt, andre per telefon eller via skype. I intervjuperioden var kun en av de sentrale informantene utilgjengelig. Det samlede datamaterialet danner grunnlaget for gjennomgangen av forskningssentrene, samt analyse av sentrenes velfungerende sider og utfordringer. 1.4 Oppbygging av notatet Notatet omfatter rapportering fra hvert av de fem forskningssentrene (kapittel 3-6). Rapporteringen gir oversikt over forskningssenterets formelle grunnlag (mål, eventuelle strategier og organisering). Resultater i form av publikasjoner og prosjekter oppsummeres sammen med informantenes vurdering av effekter og tanker om forskningssenterets fremtid. Evalueringen av hvert enkelt forskningssenter oppsummeres med en drøfting av de mest sentrale utfordringer samt en vurdering av hva som fungerer godt og bidrar positivt for forskningssenterets resultater. I kapittel 8 ses det på utfordringer og dilemmaer som i stor grad er gyldig for alle sentrene. I siste kapittel oppsummeres hovedutfordringene hvor det anbefales videre diskusjoner og aksjoner

28 International Research Institute of Stavanger AS

29 International Research Institute of Stavanger AS 2 De fem forskningssentrene UiS er involvert i langt flere forskningssentre enn de som evalueringen omfatter. De fem sentrene som evalueres i denne omgang gir likevel et solid grunnlag for å undersøke styrker og svakheter ved senterdrift og senterutvikling ved UiS. CIAM er det forskningssenteret med lengst fartstid. Det ble etablert i De resterende 4 er etablert i Forskningssentrene har ulike utgangspunkt mht. finansiell og samfunnsmessig støtte, de har ulik kopling til UiS og til sine eiere og de har ulik organisering internt. Alle sentrene har undervisning på flere nivåer ved UiS (bachelor, master, ph.d), bortsett fra CenSE som kun har undervisning på ett kurs på lavere nivå. Vi vil i de påfølgende kapitlene gjennomgå sentrene og videre trekke frem dilemmaer og utfordringer som kan identifiseres på tvers av sentrene. Først ønsker vi å gi et kort oversiktsbilde over de sentrale organisatoriske kjennetegn ved de fem sentrene. 2.1 Eierskap og styre Styret er forskningssentrets overordnede organ i henhold til konsortieavtalene. Styret har en viktig funksjon ved at det skal være et strategisk organ for eiere, samtidig som det skal støtte daglig ledelse i arbeidet med å drive forskningssenteret i henhold til gitte mål. Styrene har forskjellig sammensetning og forskjellig aktivitetsnivå, som tabell 1 oppsummerer: Tabell 1: Eier- og styrestrukturer Eiere Styresammensetning 2013 Aktivitetsnivå I styret CIAM UiS og partnere 3 2. repr. UiS, 9 industri (eiere) Aktiv SEROS UiS og IRIS 4 UiS, 2 IRIS, 1 ekstern Aktiv CORE UiS, SUS og IRIS 1 UiS, 1 SUS, 1 IRIS, 1 Ekstern, 1 midlertidig ansatt, senterleder Mindre aktiv CenSE UiS, IRIS, UiA, Teknova Ny sammensetning på gang Ikke aktiv CIR UiS og IRIS 1 UiS, 1 IRIS, 4 eksterne Aktiv Tabellen viser ulikt aktivitetsnivå i styrene. Det er forskjellige årsaker som kan forklare aktivitetsnivået, men et svekket styringsnivå antas å påvirke forskningssentrene i deres arbeid. Sammensetningen av styrene preges av eierrepresentasjon, bortsett fra i CIR. 2.2 Personell Forskningssentrenes virtuelle form gjør at det vanskelig kan snakkes om ansatte, men heller personell tilknyttet sentrene. I følge retningslinjene for senterdrift ved UiS skal sentrene ikke ha egne fast ansatte, og er som sådan et «virtuelt» senter. Sentrene er en organisatorisk overbygning 3 Partnere er Aker Solution, Statoil, Kvernland Group, BP, National Oilwell, Skretting, Dolphin Drilling, ConocoPhillips, Den Norske Veritas, Oceaneering, NorPR, Petrolink, Gassco, Petroliumstilsynet, Apply Sørco. I tillegg er FoU aktører allierte: Universitetet i Tromsø, Høgskolen i Stord, Universitetet i Agder, CIEAM, CMIS, C-MORE, Technical Research Centre of Finland, IMS, Jotne, RC Consultans, Stinger, Teekay

30 International Research Institute of Stavanger AS for å initiere og utvikle robuste og sammenhengende prosjekter innenfor et nærmere definert forskningsområde. Forskningssenteret knytter til seg personer i et omfang som avtales med vedkommendes arbeidsgiver (institutt, avdelingsleder), herunder stipendiater og post.doc. Arbeidsgiveransvaret for disse ligger hos den enkelte konsortiepart. Det daglige personalansvaret for vitenskapelig og administrativt personale som er tilknyttet forskningssenteret, skal ligge hos senterleder. Personell ved UiS som er tilknyttet forskningssenteret, er ansatt ved et institutt, som da har det formelle arbeidsgiveransvar. Det er likevel tilfeller hvor personell er finansiert av forskningssenterets midler, men arbeidsgiveransvar ligger likevel på instituttnivå. Personer kan også være tilknyttet forskningssenteret, men være ansatt av andre arbeidsgivere enn UiS. Sentrene har ofte omfattende nettverk av personer utenfor universitetet, og disse kan være tilknyttet i prosentstillinger e.l. Tallene vi her viser til omfatter personer som inngår i stillingskategorier ved UiS, og som er ansatt av UiS eller andre eiere av forskningssenteret. Dette er tall oppgitt av UiS administrasjonen. Figur 2 gir et bilde på antall personell tilknyttet forskningssenteret (formelt ansatt hel- eller delvis ved UiS) og utvikling i perioden SEROS CIR CORE CIAM CENSE Figur 2: Personell tilknyttet (Kilde:UiS-administrasjon) Figuren viser forskjell i personell tilknyttet de fem sentrene, og hvordan antallet ved enkelte sentre har endret seg over tid. SEROS og CORE, som er de største sentrene målt i personell har hatt en økning de siste årene. SEROS har personell tilknyttet to fakulteter (SV og TekNAT), og det er spesielt ved SV fakultetet at personellet i tilknytning til SEROS har økt. Økningen ved CORE skyldes i stor grad antall ph.d stipendiater som nesten er fordoblet. CIR har også hatt en økning i personell, fra 3 personer til 9. CIAM har ligget stabilt på 5, mens CenSE har halvert sin personellressurs og ligger i dag på 6. 4 Det er ikke i alle tilfeller samsvar i tallene oppgitt av forskningssenteret og tallene rapportert fra UiSadministrasjonen på personell tilknyttet forskningssenteret. I evalueringen har vi valgt å rapportere tall oppgitt av UiS-administrasjonen. UiS-administrasjonen utarbeider sine tall på bakgrunn av rapporter fra forskningssentrene. Det ligger en utfordring i å angi personell tilknyttet da dette er dynamisk og skifter gjennom prosjektdeltakelse

31 International Research Institute of Stavanger AS Ser vi nærmere på type stillinger blir det klarere hvilke kategorier personer er innenfor. Figur 3 gir et bilde på fordeling av stillinger i CIR Prof. 1.am Prof II ph.d SEROS TN Postdoc. Annet SEROS SV CIAM CORE CENCE 11 4 Figur 3: Stillinger ved sentrene (Kilde: UiS-administrasjon) Figuren tydeliggjør at den store andelen ansatte ved forskningssentrene er ph.d og post doc stillinger. Hos CORE, som er det største miljøet, er 62 % av de ansatte midlertidige ansatte. I tillegg er det en høy andel ansatte som ikke er forskere, men teknikere som betjener laboratoriumsfasiliteter osv. Ved SEROS utgjør de midlertidige ansatte litt over halvparten. CIR har en høy andel professor II. Tallene viser at stillingene stort sett er på UIS. CORE har imidlertid 10 forskere tilknyttet hvor SUS er arbeidsgiver. Dette slår ut som «annet» i tabellen. I tillegg har en stor andel av personellet ved forskningssentrene delte stillinger hvor de også er tilknyttet andre arbeidsgivere. Eksempelvis er dette professor II-stillinger. 2.3 Publikasjoner og aktivitet Eier- og styringsstrukturer samt personell tilknyttet forskningssentrene er strukturer som antas å påvirke drift og utvikling av sentrene. Antall publikasjoner er en variabel som indikerer resultater av forskningssenterets arbeid. Vi velger å ta dette med her for å også vise spennvidden i forskningssentrenes produksjon. Dette er tall oppgitt av UiS administrasjonen. Tabell 2 viser utviklingen sentrene har hatt i antall publikasjoner (nivå1 og nivå 2) 5. 5 Det er ikke i alle tilfeller samsvar i tallene oppgitt av forskningssenteret og tallene rapportert fra UiSadministrasjonen på personell tilknyttet forskningssenteret. I evalueringen har vi valgt å rapportere tall oppgitt av UiS-administrasjonen

32 International Research Institute of Stavanger AS Tabell2: Registrertepublikasjonspoeng(Kilde: UiS-administrasjon(Christin database)) SEROS CIR CIAM CORE CENSE ,9 0 11,4 12,5 1, ,6 3,1 11,2 13,4 1, ,7 4 5,8 11,7 0, ,9 5,5 4,3 5,9 3,9 Snitt pr år ,7 3,2 8,2 10,9 2,0 Tabellenviserat forskning sentreneligger relativt likt i 2013nårdetgjelderpublikasjonspoeng, bortsettfra SEROSsomhar hatt sværthøy publiseringsaktivitet.det er spesieltto forskereved SEROSsomtrekkeroppaktiviteten.Servi bortfra disseto forskerneliggerpubliseringspoengene fra 2013 på 16 poeng.cir og CenSEhar økt publiseringsaktivitet en de siste fire år, mens publiseringsaktivitetenhargåttnoenedvedciam og CORE. Endringeri publikasjonspoengkan forklares med at publikasjonerskrives sammenmed flere forskere. En annenforklaring er hvorvidt det publiseresi nivå 1 og 2 tidsskrifter samthvorvidt konferansepapergir poengeller ikke. Detteer alle forklaringsfaktorersomkanligge bakvariasjoneri poenguttelling. En annenindikator som synliggjør forskning sentrenesresultaterer aktivitetsnivåeti perioden Tallenebakaktivitetersier noeom prosjektfinansieringskilderog hvorvidt detteer gjennomførtveduis elleriris. Ofteerprosjektdeltakelseogaktiviteterdeltmellomforskereved UiS og forskerevediris. Figur 4 gir et bilde pådentotaleaktivitetenvedforskning sentreneog hvordandenfordelesmellomuis og IRIS 6. r K x CORE CIR CIAM CENSE SEROS IRIS UiS Figur 4: Aktivitet vedUiS og IRIS(Kilde: UiS-administrasjon) Figurenviser at SEROShar den høyesteaktivitet målt i pengestrøm.ser vi dettei forhold til personell tilknyttet forskningssenteret, er det en klar sammenheng.seros er det 6 Registeringener basertpå dentotalekontraktsverdiog hvordanmidleneer fordelt på forskernemellom institusjonene.det betyrat detbådeer forskere fra UiS og IRIS sominngåri summenav aktiviteter

33 International Research Institute of Stavanger AS forskningssenteretmed flest personertilknytet,- da fordelt over to fakulteter. Det er derfor forventetat aktivitetsnivåeter høyest.corehar ingenaktivitet somligger hosiris og samler derfor sin aktivitet ved UiS. De har høyestandelpersonelltilknyttet, men da en høyereandel midlertidige stillinger ennseros.cir og CenSEhar relativt likt aktivitetsnivå,noesomogså gjenspeilesi personellhvor CenSEhar en mindreandel.ciam er det minsteforskningssenteret målt i personell og har et langt lavere aktivitetsnivå enn de andre forskningssentrene. SammenliknetmedCenSEi forhold til personell, er aktivitetsnivåetlavt. Til trossfor dettehar CIAM mange aktiviteter mot medlemsbedriftenesom ikke gjenspeilesi pengestrømeller finansieringskilderpubliseringsaktivitetenerimidlertid høy vedciam relativt settsammenliknet meddeandresentrene. Figuren viser ogsåkoplingen og samarbeidetmellom forskereved UiS og IRIS i prosjekter. SEROSog CenSE er de to sentrenemed mest omfattendesamarbeid,og CIR har en rekke prosjekterhvor partenesamarbeidertett. Aktivitetenespringerut av prosjektersomer finansiertfra ulike hold. Figur 5 gir enoversiktover forskning sentrenes finansieringskilder. CENSE CIAM CIR SEROS CORE 0 % 20 % 40% 60% 80% 100% NFR(medindustri andel) industri Ufondetog gaveforsterkning annet EU medemmer/uis EVU Figur 5: Sentrenesfinansieringskilder(Kilde: UiS-administrasjon) Tabellenviserbetydningenav NFR somfinansieringskilde: for CenSEstårNFR-midler for rundt 50%av finansieringen,mensfor SEROSligger detpåover60%og for COREutgjørNFR midler over 90% av finanseringen.for CIAM er ikke NFR like viktig, menheller støttenfra industrien og medlemmene. Støttefra industriog medlemmerer ogsåviktig for CenSE. Figurengjør tydelig betydningenav gaveforsterkningerog fondsmidlerfor CIR (Gjedebofondet). 2.4 Oppsummering Tallene gir et kvantitativt bilde på forskning sentrenesstørrelseog aktivitetsnivå. SEROS fremstårsom det mestomfattendeforskning senteret som strekkersegover flere fakulteterog institutter.seroshar et omfattendesamarbeidmed de ulike eierne gjennomfelles prosjekter

34 International Research Institute of Stavanger AS som har sin finansiering primært gjennom Forskningsrådet og EU. Publiseringsraten er høy, noe som spesielt kan tilskrives at de to mest publiserende professorer ved UiS er tilknyttet forskningssenteret. CORE har sikret god aktivitet gjennom NFR-prosjekter. Dette forklarer også den høye andelen midlertidig personell tilknyttet som er ph.d eller post doc stillinger finansiert gjennom prosjektene. Publiseringspoengene har vært noe lavere det siste året. Tallene viser solid prosjekt og finansieringsgrunnlag for CenSE, til tross for få ansatte. Nedgangen i antall ansatte ved forskningssenteret kan også være en del av forklaringen på nedgang i publikasjoner det siste året. CIAM har ligget stabilt i ansatt ansatte. CIR har bygd opp stadig større aktivitet, noe som også vises i publikasjonspoengene. De er fortsatt avhengig av gaveforsterkninger og fondsmidler, men bygger seg gradvis opp både i personell tilknyttet, eksternt finansierte prosjekter og publiseringspoeng. I det følgende vil vi gå nærmere inn på forskningssentrene for å se hvordan det tallmessige bildet stemmer overens med mer kvalitative oppfatninger og samtidig søke forklaringer i styrker og svakheter

35 International Research Institute of Stavanger AS 3 Centre for industrial asset management (CIAM) 3.1 Etablering, ide og mål Forskningssenteret ble opprettet i 1998 som et samarbeidsprosjekt mellom industribedrifter og UiS. Samarbeidet har fokus på et utpreget tverrvitenskapelig og anvendt fagområde som kombinerer naturvitenskap, teknikk, økonomi, organisasjon og ledelse innenfor produksjons- /prosessanlegg. Ambisjonen er å koble forskning, utdanning og kunnskapsutvikling for industrien, samt aktiv industrideltagelse. Aktiv deltagelse og tilbakemelding fra involverte og betalende bedrifter har skapt et forum for diskusjoner mellom bedrifter og forskningsbasert undervisning innenfor industriell teknologi og driftsledelse som er industrirelevant. Forskningssenteret har skiftet navn og fokus til industriell teknologi og driftsledelse, (Industrial Asset Management), og har etablert en erfaringsbasert Master for Technology & Operation Management med oppstart høsten Hver av de rundt 20 deltagende industripartnerne har signert kontrakt med TekNat fakultetet med målsetning om «å bidra til økt verdiskapning og konkurransekraft i industri gjennom effektivisering av drifts- og styringsfunksjonene. Det skjer gjennom: forskning og utvikling innenfor sentrale temaområder. Det gjelder både langsiktig grunnleggende forskning, eller mer anvendte temaer som industrien etterspør eller ønsker utviklet i forbindelse med omstilling eller nye prosjekter; støtte til utdanning av ingeniører og sivilingeniører innen Industriell Teknologi og Driftsledelse; opplæring og videreutdanning innen Industriell Teknologi og Driftsledelse i industri og øvrig næringsliv; erfaringsutveksling og kompetanseoverføring mellom partnerbedrifter, forskningsinstitutter og universiteter/høyskoler samarbeid nasjonalt og internasjonalt med andre forskningsmiljøer og faglige organisasjoner; holde medlemsbedriftene orientert om utvikling og trender nasjonalt og internasjonalt.» Forskningssenterets aktiviteter blir foreslått av senterleder, og årsplanen blir besluttet av styret på det årlige rådsmøtet i april med samtlige deltagende bedrifter. Dette styringsdokumentet legger premissene for årlige prioriteringer. Forskningssenteret har en vekststrategi som heter Vision 2020 «Being smarter together» som gjenspeiler hvordan forskningssenteret har en samarbeidsstrategi for en sterkere regional og nasjonal posisjonering innenfor industriell teknologi og driftsledelse (Industrial Asset Management). 3.2 Organisering CIAM er organisert med senterleder samt administrativt personell består av en prosjektkoordinator som følger opp planlagte aktiviteter og en senior administrativ person på økonomi og regnskap. Forskningssenteret har en ansatt på 60% tid. I tillegg får forskningssenteret regnskapsstøtte fra UiS ved behov. Det er i dag to svært aktive professorer og en ph.d som formelt

36 International Research Institute of Stavanger AS har stillinger tilknyttet forskningssenteret. De samarbeider med flere både amanuensiser og professorer fra andre fakulteter og institutter. Professor Jayantha Prasanna Liyanage har vært senterleder siden Ivar Lange og Tore Markeset har tidligere vært senterledere. Senterlederen samarbeider tett med CIAM styret hvor industrien er aktiv og i flertall. Styret består av 10 personer, hvorav 8 er industrirepresentanter, og 2 er professorer fra UiS. Årsmøtet er organet hvor alle bedriftene er representert. Forskningssenterets økonomiske grunnlag er basert på årskontingent fra de deltagende bedriftene, EU prosjekter, NFR prosjekter og fakultet-støttede ph.d er. 3.3 Utfordringer og styrker ved forskningssenterets samarbeidsflater Forskningssenteret er koblet til institutt for konstruksjonsteknikk og materialteknologi (IKM). Ledelsen av forskningssenteret har blitt tilpasset over tid i henhold til aktiv industrideltagelse i styret, og en aktiv senterleder. CIAM blir oppfattet som godt strukturert og funksjonelt med klar ansvarsfordeling og roller. Utfordringen er for lite administrativ støtte da mye arbeid går med på å organisere tematiske samlinger, såkalte kunnskapshubber, for bedriftsmedlemmene, en årlig konferanse, forskningsprosjekter og samarbeid mellom industri og forskning. Forskerne som velger å ta del i og legge forskningen til forskningssenteret, får synlighet, tilgang til bedrifter og industrikontakter. Derimot finnes det ingen økonomiske insentiver for forskerne å legge egen forskning til forskningssenteret. Utover prosjektsamarbeid med interne og eksterne miljøer, har forskningssenteret etablert formelle avtaler med UiT, HSH og UiA for samarbeid. CIAM har samarbeid med Center for Petroleum Production Facilities (CPPF med SINTEF, Marintek, IFE, NTNU og IRIS) Norwegian Centre for Offshore Wind Energy (NORCOWE med CMR, UiA, UiB etc) og Roald Amundsen Petroleum Research. I tillegg har partnerbedriftene bedriftsnettverk, eksempelvis Offshore West Group i Sverige, mye kompetanse og praktisk erfaring som er av stor nytte og verdi for forskningssenteret, medlemsbedriftene, forskningen og undervisningen. Internasjonalt samarbeid skjer først og fremst internt i forskningsprosjektene med bl.a. VTT, University of Kentucky, Delft University of Technology, Politecnico de Milano etc. Internasjonalt samarbeid blir også benyttet i enkelte kunnskapshubber relatert til spesielle emner hvor foredragsholdere fra andre land blir invitert, samt på den årlige konferansen som er reetablert i Industripartnerne består av rundt 20 bedrifter. Bedriftene får tilgang til kompetanse og nettverk gjennom kunnskapshubbene. Via nettverket får bedriftsrepresentantene tilgang til kompetanse fra hverandre eller fra forskningsmiljøet tilknyttet CIAM. Den regionale posisjoneringen er forankret i Greater Stavanger, Næringsforeningen og Society of Petroleum engineers (SPE) Stavanger seksjonen. CIAM ønsker å få til tettere nasjonalt samarbeid med NCE Systems engineering, ARENA NOW, Maritime cluster og Raufoss miljøet. CIAM opplever å ha en svært god industritilknytning, å være proaktiv mot andre fagmiljøer og næringslivet. CIAM mener selv at de har behov for mer administrativ støtte fra UiS. Den administrative støtten trengs til prosjektadministrasjon og profilering. De mener også at de kan nyttes med av UiS til industrikopling, undervisning og forskning

37 International Research Institute of Stavanger AS Resultater og fremtidsvurdering Av prosjekter og publiseringer rapportert i CIAM er det god produksjon. Med tanke på at det er svært få personer tilknyttet direkte, kan en publiseringsaktivitet på mellom 4 og 11 poeng anses som godt sammenliknet med andre sentre. I 2013 rapporteres det om 29 pågående prosjekter hvorav 17 ph.d prosjekter. 28 Master oppgaver tilknyttet forskningssenteret og en erfaringsbasert Master blir igangsatt i Videre ble 15 papers presentert på konferanser, CIAM har et godt industrinettverk og klar posisjonering. Posisjoneringen er omtalt i strategien med vekst nasjonalt, økning av partnere regionalt og større synlighet. For å få dette til er det viktig å få flere industrielle partnere, ha en stabil ledelse med godt administrativt støtteapparat for å håndtere prosjekter og senteraktiviteter, ha insentiver for at relaterte forskere legger aktiviteten sin til forskningssenteret og intern synlighet ved UiS og prioritering av forskningssenteret. 3.5 Konklusjon CIAMs styrke ligger i den tette koblingen til industrien. Gjennom dette får bedriftene tilgang til nettverk og kompetanse, forskerne får bedriftskontakter og kan legge forskningen tett opp til verdiskaping, studentene får bedriftstilgang og undervisningen blir industrirelevant. Plattformen CIAM bygger på er utdanning, forskning og utvikling for industri. Industritilknytningen og involveringen av medlemsbedriftene fungerer svært bra og er i forhold til de andre sentrene ved UiS et særtrekk. Datagrunnlaget viser at utfordringene CIAM står ovenfor handler om å få støtte og prioritet internt i UiS. CIAM trenger mer administrativ støtte og handlingsrom, samt forståelse og strategisk fokus fra UiS. Det er behov for klarhet i rolle- og ansvarsfordeling mellom senter, fakultet og institutter, klarhet i prinsippene for økonomisk handlingsrom og budsjett, og økt forståelse for industritilknytning. CIAM som forskningssenter, opererer i forhold til intensjonen, mens UiS i mindre grad bruker den muligheten partnerbedriftene gir til erfaringsutveksling og kompetanseoverføring. Partnerbedriftene etterlyser større engasjement og industrifokus fra UiS med hensyn til fremtidig undervisning og anvendt forskning

38 International Research Institute of Stavanger AS

39 International Research Institute of Stavanger AS 4 Centre for Innovation Research (CIR) 4.1 Etablering, ide og mål I samarbeid med engasjerte personer interessert i innovasjonsforskning skaffet finansieringsutvalget ved UiS til veie donasjon fra Gjedebo familien på 50 mill. kroner i Det ble etablert et felles senter mellom UiS og IRIS på bakgrunn av dette. I konsortieavtalen heter det at: «Forskningssenteret er opprettet for å styrke innovasjonsforskningen ved UiS og IRIS, og er en langsiktig satsing innen forskningsområdet. Forskningssenteret skal utvikles til et internasjonalt synlig og anerkjent forskningsmiljø, og i løpet av en periode på fem år etablere seg på et faglig nivå på høyde med de vitenskapelige kriteriene til Norges forskningsråd sine sentre for fremragende forskning. Høy forskningskvalitet skal kombineres med relevans. Gjennom formidling og tette relasjoner til næringsliv og offentlig sektor skal forskningsresultatene skape debatt i det offentlige rom og ha implikasjoner for praksis og politikk.» Forskningssenterets målsetning var svært ambisiøs da det i 2008 ikke eksisterte et fagmiljø innen innovasjonsforskning på UiS eller IRIS. Det var kun enkelte forskere som hadde forsket på noen aspekter ved innovasjonsprosesser. Forståelsen omhva som var forutsetningene fra Forskningsrådet for å oppnå status og få midler som senter for fremragende forskningen var muligens også noe mangelfull. Forskningssenteret brukte tid på å forankre fagmiljøet de første par årene. Forskningssenteret har vokst betydelig siden starten når det gjelder antall forskere som er tilknyttet. Det dekker også et relativt bredt spekter av temaer om innovasjonsprosesser med forskere som har ulik faglig bakgrunn, hovedsakelig samfunnsvitenskapelig. 4.2 Organisering Forskningssenteret er et felles senter for UiS og IRIS som i prinsippet kan ha tilknyttet forskere fra alle fagenheter (fakulteter, institutter) ved eierinstitusjonene. Formelt sett er 9 personer helt eller delvis tilknyttet ved forskningssenteret. Dette fordeler seg på 2 professorer, 4 professor II, 1 amanuensis og 2 ph.d studenter (i 2013). Det er likevel langt flere som er tilknyttet gjennom felles interesse eller arbeid, men disse er ikke formelt tilknyttet. Forskningssenteret er ledet av professor Ragnar Tveterås. Han er betalt fra forskningssenteret og er fritatt fra oppgaver på UiS bortsett fra veiledning av Masterstudenter og doktorgradsstudenter i tilknytning til forskningssenteret. Nylig knyttet senteret til seg administrativ kapasitet tilsvarende en 50% stilling. Denne finansieres av forskningssenteret. Forskningssenterets tilknyttede personell som er finansiert % av forskningssenteret er alle formelt tilsatt på HHUiS. Dette skyldes nok delvis at HHUiS fra et relativt tidlig tidspunkt så de strategiske mulighetene som forskningssenteret representerte for utvikling av fagmiljøet innen økonomi og ledelse. Forskningssenteret har et godt samarbeid med HHUiS, hvor det kan hevdes at det er flere faglige synergier. Forskningssenteret har også et godt samarbeid med fagmiljøet industriell økonomi ved IØRP. Flere forskere fra IØRP er tilknyttet forskningssenteret og IØRP har orientert flere ph.d stipendiater mot innovasjonsforskning