Organisasjonsutvikling og Skoleeierrollen

Transkript

1 Organisasjonsutvikling og Skoleeierrollen Kommuner som får veiledning av Veilederkorpset 2014 Samling 2: februar 2015 Quality Gardermoen Airport hotel v/ Dag Langfjæran tlf

2 Dag 1: 12. februar Velkommen v/ UDIR Kultur for læring v/svein-erik Fjeld, Utdanningsdirektoratet Lunsj Forelesning, egenvurdering i kommunegrupper Oppsummering av mellomarbeid siden forrige samling: Hva har vi gjort, lært og hva er lurt? Innlegg fra veilederteamene v/lovisa og Asbjørn Eksempler på god praksis fra skoleeierne: Våler og Telemark Fra forvaltning til læring v/dag Langfjæran, KS-Konsulent Forelesning, erfaringsdeling og arbeid i kommunegrupper Avslutning Middag

3 Ide 1 Ide 2 Ide 3 Ide 4 Hva er neste utfordring: Ide 5 Ide 6 Ide 7 Ide 8 Lytt deg inn på gode ideer.

4 "Lærande regionar - sammenligner Sogn og Fjordane med tre andre fylker Øyvind Glosvik forsker ved Høgskulen i Sogn og Fjordane

5

6 Drivkrefter / drivere ( Drivers ) Lærdom fra Ontario Feil drivere: Riktige drivere: En bevisst politikk eller strategi som har liten mulighet til å oppnå gode resultater. Politikk / strategi med gode muligheter til å oppnå ønskede resultater. (Michael Fullan)

7 Å velge riktige drivere Lærdom fra Ontario 1 Ytre ansvarsrapportering («Accountability») vs Kapasitetsbygging («Capacity Building») 2 Individuelt arbeid vs Lagarbeid 3 Teknologi vs Pedagogikk 4 Stykkevis vs Systemisk (Michael Fullan, 2011)

8 Overgangene fra erfaring og informasjon til kunnskap, innsikt og ny handling er det som er utfordrende!

9 Sentrale betingelser Indre motivasjon Engasjere elever og lærere i kontinuerlig forbedring Stimulere/legge til rette for lagarbeid Samtlige elever og lærere skal med (Michael Fullan, 2011)

10 Tydelighet, motivasjon og mestringstro 3 viktigste elementene i motiverende lederspråk: gi retning og vise tillit gi mening og skape en opplevelse av tilhørighet vise empati Linda Lai i DN 2/ Språk skaper virkelighet vi oss sammen aktiv energi sterk gøy glad spennende takk

11 Statsministeren og andre er opptatt av, og snakker om «drømmelæreren», men hvem er opptatt av «drømmerektoren»?

12

13 Å oppnå momentum svinghjuleffekten Tenk deg et gigantisk svinghjul: Det tar lang tid, sterk «commitment» og mye arbeid for å få det til å begynne å gå rundt men når det først begynner å svinge Metafor inspirert av Eirik J. Irgens

14 Å oppnå momentum svinghjuleffekten Foresatte når det først begynner å svinge

15

16 Hva er forskjellene? Informasjon Monolog Kvalitetssystem Lineær saksbehandling Forvaltningslogikk Svarets pedagogikk Kvalifikasjon Kausal Medbestemmelse Delegasjon Læring Dialog Kvalitetsarbeid Kvalitetsledelse Kvalitetslogikk Spørsmålets pedagogikk Profesjon Systemisk Medskaping Distribusjon Kilder: Knut Roald og Dag Langfjæran

17

18

19 Organisasjonen avhengig av sjefens kapasitet som leder Mange ulike nivåer Sjefen har svaret Nei Co-creating Testing Consulting Selling Ja Telling Organisasjonen leder seg selv Nei Organisasjonen avhengig av lederskap mellom medlemmene Ja Ø. Glosvik

20 Selvledelse mellom medarbeidere krever utøving av superledelse fra lederens side Superledelse Dyrke selvstendighet og initiativ Involvere og gi ansvar Lage arenaer for læring og vekst Bygge ned kontrollrutiner og bygge opp belønningssystem for proaktiv handling Selvledelse Ø. Glosvik

21 Pseudomedvirkning Høringer rett før formelt vedtak skal fattes for seint for reell medvirkning Rektor som saksbehandler for alle saker. Presenterer ferdig vedtak til diskusjon Rektor skriver planen Lar den bli vedtatt Handler om rektors KONTROLL, ikke om reell medvirkning Ø. Glosvik

22 Kontroll: Slik skal du som sjef handle for å sikre at dine ansatte ikke tenker selv Kontroller de ansattes tilgang til informasjon fra omverden. Server denne ferdig tolket i din versjon Ikke la andre slippe til; Ikke deleger spennende oppgaver. Ikke spør eller diskuter. Hold maska. Pass på deg sjøl. Ikke gjør feil eller tabber. Beskytt deg sjøl. Bruk syndebukker Jobb objektivt. Ikke plasser menneskene i sentrum, men jobben og målsettingene. Tving gjennom beslutninger og vedtak. Gjør vanskelige saker enkle, ikke vis at saker har flere sider. Chris Argyris, Donald A. Schön: Organizational learning: a theory of action perspective Reading, Mass. : Addison-Wesley Pub., 1978 Ø. Glosvik

23 Når involvere? Hvem involveres? Kilde: Knut Roald Involvering av interessentene i Utviklingsfase (FØR) Gjennomføringsfase (UNDER) Oppfølgingsfase (ETTER)

24 Prosessforståelse Må ha andre prosesser enn før Lærende prosesser Alle må være forberedt og mentalt tunet inn Involvering også i oppfølgingen

25 Vårt behov for å endre praksis? 1. IG m/rekkeframlegg i kommunegruppene 2. Gruppen prioriterer fram de 3 viktigste kulturtrekkene dere a) trenger å endre b) og der dere ønsker innspill på hvordan dere kan lykkes med endringen 3. Rekkeframlegg fra gruppene til plenum 4. Spørrerunde

26 Vårt behov for å endre praksis Rekkefremlegg fra gruppene til plenum (1 runde) 1. medskapning 2. organisering av tida vi har i lag så det blir tid til utviklingsarbeid i rektorkollegiet 3. angi retning og vise tillit 4. strukturtilbudet i vgs - at ledergruppa viser tydelig retning 5. det å etablere en lærende møtestruktur på alle nivå 6. ein nissedalsskule som dreg i same retning 7. god leder (tydelig, forutsigbar og retning og mening) 8. elevsentrert med høye ambisjoner, målstyrt 9. øve på ledelse A. lande visjon- og målsetningsarbeidet vårt B. kapasitetsbygging gjennom etablering av lærende team og refleksjon C. skape gode arenaer for medvirkning, feks politikk og administrasjon D. bli tydeligere på samhandling ifht pol nivå og adm nivå E. gi tilbakemeldinger ut fra målet, fortelle de gode historiene F. bruke lærende møter aktivt i ny ledergruppe G. etablere gode læringssløyfer på ulike nivå og etablere involverende prosesser

27 Dag 2: 13. februar Suksesskriterier for kvalitetsutvikling i kommune/fylkeskommune v/dag Langfjæran, KS-Konsulent 10:40 Dialogkafé for erfaringsdeling og idemyldring Lunsj a) Konsolidere «fortellingen» i egen kommunegruppe, 10 min med utgangspunkt i det kommunen har sendt inn på forhånd. b) Vi deler salen i to: 1 kafé-besøk, 20 min Dialogkafé for erfaringsdeling og idemyldring forts. c) 1 kafé-besøk, 20 min d) Samling i egen kommunegruppe: oppsummere innspill, ideer og tanker. Justere kommunens «aksjonsplan» / strategi, 60 min Plan for videre arbeid eksempel fra skoleeierskap v/ Kari Anita Brendskag Vel hjem

28 Ide 1 Ide 2 Ide 3 Ide 4 Hva er neste utfordring: Ide 5 Ide 6 Ide 7 Ide 8 Lytt deg inn på gode ideer.

29 Demings kvalitetssirkel (PDCA-sirkelen) Korrigere (Act) Planlegge (Plan) Måle, sjekke, vurdere (Check) Gjennomføre (Do)

30 Kvalitetsarbeid i skolen Profesjonsutvikling i skolen Kvalitetsstrategi Kvalitetssikring Kvalitetsvurdering Kvalitetsutvikling

31 Strategier for endring og forbedring (Grunnmodell: Knut Roald)

32 Hvilke interessenter skal dere involvere? Utvikling av felles virkelighetsforståelse Analyse Utvikling av felles framtidsbilde Prioritering av satsingsområder Utvikling av strategiplan Målvalg Planlegging av tiltak / handlinger Gjennomføring av utviklingsarbeid Evaluering Ansatte PPT Tillitsvalgte Skoleledelse Elevene Involvering Sektorledelse Foreldre Folkevalgte Kommuneledelse

33 Forholdet mellom individ og kollektiv (2) Høyt presterende skoler kjennetegnes av at personalet som kollektiv er i kontinuerlig utvikling. Skal man lykkes med å bygge en enda bedre skole er et av de viktigste grepene å utvikle lærernes profesjonalitet (profesjonelle kapital) med utgangspunkt i skolen som organisasjon. En aktiv profesjonsutvikling er avhengig av en kollektivt orientert kompetanseutvikling knyttet til den enkelte arbeidsplass.

34 Professor Eirik J. Irgens Ingen virksomheter blir gode kunnskapsorganisasjoner hvis en ikke jobber kollektivt om kompetanseutviklingen En må få til en koordinert innsats for forbedret undervisning En må være bevisst på å spille hverandre gode Rektor kan lage en rutinebeskrivelse, og deretter si at den skal innføres Det fører ikke fram

35 Høna og egget i den gode skolen Det er den profesjonelle organisasjonen som utvikler profesjonelle lærere, og ikke omvendt

36

37 Det er en riktig tid for alt

38 Ord om endringer «Om du tror du kan eller om du tror du ikke kan, så får du helt rett» «Endring sikrer ikke nødvendigvis framgang, men framgang krever endring.» (Henry Ford) (ukjent) Man trenger ikke være dårlig for å bli bedre Den som slutter å ville bli bedre, slutter å være god (ukjent) (ukjent)

39 Endring Forvandling - Metamorfose

40 Analyse og Initiering Forankring Utvikling Implementering Internalisering: Varig endring av daglig praksis Evaluering og justering Endringsprosess i organisasjoner Tid Dag.langfjaeran@ks.no

41 Analyse og Initiering Forankring Utvikling Implementering Internalisering: Varig endring av daglig praksis Evaluering og justering Endringsprosess i organisasjoner Tid Dag.langfjaeran@ks.no

42 Analyse og Initiering Implementering Internalisering / Endring av daglig praksis Endringsprosess i organisasjoner 3 overlappende hovedfaser i en utviklingsprosess (M. Miles et al, 1987) Tid Dag.langfjaeran@ks.no

43 Endringskurven motstand Selv om endringer blir mottatt med entusiasme, kan folk begynne å motarbeide endringer når de forstår følgene Entusiasme Nåsituasjon Eierskap Ønsket situasjon Forståelse Forenekting Åpen motstand / Sabotasje Skjult motstand

44 Analyse og Initiering Implementering Internalisering / Endring av daglig praksis Resultater Endringsprosess hovedfasene og resultatgrad Tid Dag.langfjaeran@ks.no

45 Kvalitetsdrøftinger uten indre sammenheng «Inkommensurable dialoger» Kvalitetsdrøftinger der deltakerne har ulik forståelse av hva kvalitet er har ulikt innhold i begrepene har ulike formål med drøftingen har ulike syn på kunnskap og læring tror de snakker om det samme, men snakker forbi hverandre ikke klarer å konkludere ikke kommer videre til HANDLING i form av felles innsats for forbedring Prosesskvalitet Resultatkvalitet Strukturkvalitet Skiftende posisjoner i kvalitetsdrøftinger (Etter Knut Roald 2010)

46 Kvalitetsdrøftinger uten indre sammenheng Resultatkvalitet Prosesskvalitet Strukturkvalitet Skiftende posisjoner i kvalitetsdrøftinger (Etter Knut Roald 2010)

47 Kvalitetsdrøftinger uten indre sammenheng Kvalitetsdrøftinger som gjør usammenhengende sprang mellom ulike organisasjonsnivåer (individ, klasse, skole, kommune, nasjonalt, internasjonalt) Aktørene diskuterer ulike kvalitetsdimensjoner samtidig Situasjonsbeskrivelser, årsaker og forslag til tiltak diskuteres om hverandre Liten mulighet for kollektiv kunnskapsutvikling

48 Kvalitetsdrøftinger uten indre sammenheng

49 Hva er læring? «Læring er tilegnelse av ny eller endret kompetanse i form av kunnskaper, ferdigheter og holdninger som gir relativt varige endringer i en persons atferdspotensial» Linda Lai 2013

50 Individuelle realiseringsbetingelser Læring Kompetanse Atferdspotensial Atferd Organisatoriske realiseringsbetingelser Linda Lai 2013

51 å skape mening Den viktigste oppgaven i ledelse er ikke å ta beslutninger, men å skape mening i situasjonen, slik at beslutningene virker naturlige og lar seg gjennomføre. Jan Ketil Arnulf

52 Suksesskriterier for kvalitetsutvikling Kvalitetsstrategi (kvalitetssikring, - vurdering, -utvikling) Prosessorientert strategi Systematisk og sirkulært Profesjonsutvikling Involvering Læringslogikk Læringsledelse Indre motivasjon Plan Internalisering, ikke bare implementering Unngå inkommensurabelitet Læring er atferdsendring Utviklingshjulet til Irgens Læringssyklusen til Wells Skoleeierskap Teori U Før Under Etter Årshjul Dag.langfjaeran@ks.no

53 Dag 2: 13. februar Suksesskriterier for kvalitetsutvikling i kommune/fylkeskommune v/dag Langfjæran, KS-Konsulent 10:40 Dialogkafé for erfaringsdeling og idemyldring Lunsj a) Konsolidere «fortellingen» i egen kommunegruppe, 10 min med utgangspunkt i det kommunen har sendt inn på forhånd. b) Vi deler salen i to: 1 kafé-besøk, 20 min Dialogkafé for erfaringsdeling Plakaten og idemyldring må være forts. ferdig c) 1 kafé-besøk, 20 min Konsolidere kommunens d) Samling i egen kommunegruppe: fortelling oppsummere innspill, ideer og tanker. Justere kommunens Velge «aksjonsplan» bordets «forteller» / strategi, 60 min Min. 3 blir sittende, og resten Plan for videre arbeid eksempel fra skoleeierskap fordeler seg på øvrige bord v/ Kari Anita Brendskag Fordel disse rollene Vel hjem

54 Mellomarbeidet Knytte mellomarbeidet til det arbeidet en holder på med mht. eget skoleeierskap og veiledningen i VK14, og ta utgangspunkt i «der man er». Mellomarbeidet kan være: a) Videreutvikle eget arbeid mht. tilstandsrapporten (ta konklusjonene etter SWOT n om tilstandsrapporten) b) Prøve ut noe av læringspunktene fra samling 1 Hvordan lykkes med lærende møter Hvordan bruke IGP m/r, SWOT, SMT og/eller andre metoder hos oss Hvordan lykkes med å skape læringssløyfer i hele skoleorganisasjonen / kommuneorganisasjonen

55 Dag 2: 13. februar Suksesskriterier for kvalitetsutvikling i kommune/fylkeskommune v/dag Langfjæran, KS-Konsulent 10:40 Dialogkafé for erfaringsdeling og idemyldring Lunsj a) Konsolidere «fortellingen» i egen kommunegruppe, 10 min med utgangspunkt i det kommunen har sendt inn på forhånd. b) Vi deler salen i to: 1 kafé-besøk, 20 min Dialogkafé for erfaringsdeling og idemyldring forts. c) 1 kafé-besøk, 20 min d) Samling i egen kommunegruppe: oppsummere innspill, ideer og tanker. Justere kommunens «aksjonsplan» / strategi, 60 min Plan for videre arbeid eksempel fra skoleeierskap v/ Kari Anita Brendskag Vel hjem