Fra mek til mat - En studie av en bensinstasjon

Transkript

1 Fra mek til mat - En studie av en bensinstasjon Semesteroppgave i kurset SOS Organisasjon, ledelse og arbeid, våren 2004, med R. Kalleberg og S. Hovde. I denne oppgaven ser jeg på en bensinstasjon, og karakteriserer den utifra Mintzbergs begreper. Jeg gir en beskrivelse av stasjonen og dens omgivelser, de ansattes arbeidsdag og arbeidsoppgaver, samt hvordan de kommuniserer i løpet av en arbeidsdag. De viktigste funnene går på hvordan de ansattes arbeidsoppgaver formaliseres og standardiseres samt hvordan stasjonen har gjennomgått en overgang fra bilservice til hurtigmat. Denne overgangen innebar en sterkere tilknytning til konsernet som stasjonen er en del av. Bestyrerens rolle endres fra å være en selvstendig næringsdrivende til å være ansatt i konsernet. De ansattes arbeidsoppgaver er utvidet i forhold til mat, noe som innebærer sterkere standardisering fra konsernet. Stasjonen ser ut til å bevege seg fra å være preget av trekk ved entreprenørorganisasjonen, til å få aspekter ved en maskinorganisasjon. Kandidatnummer: Antall ord:

2 Innledning Semesteroppgaven baserer seg på oppgave nr 4 gitt av Kalleberg og Hovde. I oppgaven vil jeg karakterisere en bensinstasjon ut ifra Mintzbergs begreper om organisasjonsenheter, samordningsmåter, designstrategier, situasjonsfaktorer og organisasjonsformer. Først i oppgaven tar jeg opp hvilke fremgangsmåter for datainnsamling som har blitt brukt, samt en drøftning av resultatene. Deretter beskriver jeg de viktigste situasjonsfaktorer som påvirker stasjonen og dens daglige drift. Så beskriver jeg de ansattes arbeidsdag, og hvilke oppgaver de utfører, relatert til Mintzbergs begreper om jobb- og enhetsdesign. Videre tar jeg opp hvordan de ansatte kommuniserer og samordner sin arbeidsinnsats. Til slutt ser jeg på de forskjellige organisasjonsenhetene på stasjonen, og hva slags organisasjonsformer som preger den. Etter drøftingen gir jeg noen oppsummerende bemerkninger, og angir noen mulige temaer til videre drøftning. Jeg støtter meg til observasjoner på stasjonen, et intervju med bestyreren ved stasjonen og skriftlig dokumentasjon. Det bør nevnes at jeg selv har vært ansatt ved stasjonen som ekstravakt på kveld- og natterstid i helgene. Ansettelsen varte ca to år, fra år Dermed vil jeg også benytte meg av en del egne erfaringer fra stasjonen. Det er vanskelig å si noe om stasjonen, uten på et eller annet nivå å blande inn konsernet den er en del av. Oppgaven er primært fokusert på stasjonen, men jeg vil også bringe inn konsernet i en diskusjon av standardisering og organisasjonsformer. Ettersom jeg har lite data på området, vil jeg i liten grad ta for meg organisasjonskultur, ideologi og sosialisering. I oppgaven gjør jeg bruk av de oversettinger av Mintzbergs begreper som finnes i boken til Fivesdal og Bakka (1998:68-70, 85-90). Datamateriale og metode Jeg har benyttet meg av tre fremgangsmåter for datainnsamling: Intervju, observasjon og samling av skriftlige kilder. Ettersom jeg observerte stasjonen i en veldig travel periode, har det ikke vært mulig å gjennomføre utførlige intervjuer med de ansatte operatørene. 2

3 Jeg var tilstede på stasjonen over to-tre timer på tre forskjellige dager. Jeg så spesielt etter hvordan de ansatte fordelte arbeidet seg i mellom, i hvilken grad bestyreren deltok i arbeidet, hva slags kunder stasjonen har, og hva slags problemstillinger som dukker opp i løpet av en arbeidsdag. For et visst mangfold, observerte jeg arbeidet på dagtid på to hverdager, og en kveld i helga. Når de ansatte hadde tid, prøvde jeg å stille noen spørsmål. Spørsmålene var ikke definert på forhånd. Jeg satt på stolene ute i salgsområdet, noe som ga en viss avstand til kassene og de ansatte. Dette kan ha vært fordelaktig for de ansattes frihetsfølelse, det vil si at de følte de lettere kunne snakke og handle som vanlig. Samtidig gjorde avstanden det vanskelig å høre alle samtaler, og se hva som foregikk utenfor salgsområdet. Antageligvis foregår det en del viktige samtaler under røyke- og matpauser, samt ved arbeid på lageret eller på kjøkkenet. Av skriftlige kilder har jeg sett på dokumenter som regulerer arbeidsforholdene, arbeidslister, skiftlister og prosedyrebeskrivelser. Gjennom disse håpet jeg å kunne spore hvorvidt oppgaver var spesialisert og standardisert. En uke etter at jeg gjennomførte observasjoner, hadde jeg et intervju med stasjonens bestyrer. Intervjuet ble gjennomført alene på hans kontor, i arbeidstiden. Samtalen ble tatt opp på bånd og senere skrevet ut. Gjennom intervjuet håpet jeg å få informasjon om forholdet til konsernet, formell struktur på stasjonen, samt bekrefte en del av inntrykkene jeg hadde fått gjennom observasjonene. Mine egne erfaringer er sterkest fra kveld og natt i helgene, og ved noen anledninger som ekstravakt på dagtid og på ukedagene. Jeg jobbet stort sett fem-seks vakter i måneden. Dataene representerer et utsnitt av forholdene ved stasjonen. For å kunne si noe mer inngående måtte det mer observasjon og flere intervjuer til, noe det ikke har vært tid til. Stasjonen og omgivelsene I denne delen gir jeg et overblikk over organisasjonen, dens historie, og hvilke forhold eller situasjonsfaktorer som påvirker den. Stasjonen, som er en del av ESSO-konsernet, befinner seg ved en større hovedvei i Østfold. Den ble startet i 1984, og overtatt av den nåværende ledelsen i Bedriften har en 3

4 omsetning på 60 millioner kr, og en årlig inntjening på ca ni millioner. Mesteparten av inntektene kommer fra bensinsalg. Lokalene eies av ESSO, og ble tidligere leiet ut til en bestyrer med krav om å følge visse standarder, et eksempel på franchising (Fivesdal & Bakka:75). I dag er bestyreren en ansatt i konsernet, men dette skal vi komme tilbake til. Stasjonen har 25 ansatte, hvor åtte er fast ansatt og 17 er deltidsansatte. De fleste ansatte er operatører uten lederansvar, det vil si de som utfører det daglige arbeidet på stasjonen (Mintzberg 1989:98), som for eksempel betjening av kunder og tilberedning av mat. Stasjonen ledes av en bestyrer, som stort sett gjør administrative oppgaver. Bestyreren har også en nestleder, og bestyrerens kone er også med som en mer uformell nestleder. Begge disse representerer en mellomledelse, som både har fått delegert oppgaver og utfører bestyrerens oppgaver i hans fravær. Arbeidsdagen er delt i tre skift: Dag, kveld og natt. På dag- og kveldsvaktene er det tre ansatte på jobb, mens det jobber to på natten. På dagen er det også ofte flere tilstede, gjerne bestyreren og hans kone. Ved behov kaller man også inn ekstrahjelp. De fast ansatte jobber stort sett på ukedagene, mens de deltidsansatte tar kvelder og netter i helgene. De deltidsansatte er stort sett skoleungdom fra vgs og studenter som ønsker å tjene penger ved siden av skolegang. Ellers har de øvrige ansatte lav utdannelse. For et år siden gikk stasjonen gjennom en endring til "On The Run"-konseptet, noe som innebar at stasjonen ble revet og erstattet med en ny, og at uniformene og produktene ble endret. En viktig endring er at man på stasjonen nå lager mer mat til kundene. Den gamle smørehallen, som utførte enkelt vedlikehold, oljeskift og rotering av dekk, er nå borte. Konseptets slagord er Fast. Fresh. Friendly., og konsernet reklamerer med at "Vi kjenner livet på veien." i mediene. Som vi skal se har dette hatt en viss innvirkning på arbeidsdagen og strukturen ved stasjonen. Stasjonen selger en serie dagligvarer, bilrekvisita og hurtigmat samt bensin og bilvask. Kundene betjenes fra tre kasser, hvorav to er "dagligvarekasser", plassert i rett linje fra inngangen, og nærmere stasjonens varetilbud på høyre side i salgsområdet. Figur 1: Fysisk utforming av salgsområdet 4

5 Den tredje kassa er ment til å selge hurtigmat og er plassert like ved kjøkken/grill, til venstre for inngangen. På stasjonen finnes det også bord og stoler hvor kundene kan sitte og spise. Se figur 1. Kundene er en blanding av lokalbefolkningen, som handler dagligvarer, og folk på reise gjennom fylket. De fleste er i den første gruppen. I den senere tiden har bransjen opplevd en svekkelse i salg av tjenester relatert til bilservice, noe bestyreren mener er dels på grunn av at standarden på bilparken har blitt bedre, noe som leder til lengre intervaller for service. I tillegg har bilister nå gjerne avtaler om service med stedet de kjøpte bilen fra. Salget av og kundenes behov for bensin ser dog ut til å være rimelig stabilt. Det samme gjelder interessen for dagligvarer, noe som ser ut til å peke i retning av at omgivelsene er rimelig stabile. Bransjen ser ikke ut til å være preget av hurtig teknologisk utvikling, eller raske skiftninger i kundenes behov. Et økt fokus på hurtigmat er ifølge bestyreren ment å bøte på sviktende inntjening i forhold til bilservice. De ansatte har som nevnt lav utdannelse, ettersom oppgavene ikke krever noen spesiell form for kompetanse. Bestyreren påpeker at kvalifikasjonene, som grunnleggende matte- og økonomikunnskaper, samt språkforståelse, dekkes av vanlig norsk skolegang. Dette vitner om at omgivelsene stasjonene skal yte tjenester til, er rimelig enkle. Det er en viss kultur rundt det å handle på en bensinstasjon. Bestyreren påpeker: "Folk har det veldig travelt og det kan gi et inntrykk av at de har de spesielt travelt når de besøker oss. Det er fordi at de forventer at her skal det ikke ta noe tid å bli ekspedert". Denne holdningen fører til en ganske hektisk tilværelse på stasjonen, og de ansatte må hanskes med høyt press i arbeidsdagen. Arbeidsdagen og arbeidsoppgavene I det følgende gir jeg en beskrivelse av de ansattes arbeidsdag, og relaterer dette til Mintzbergs begreper om organisasjonsdesign og jobbdesign. Operatørene utfører en serie arbeidsoppgaver på stasjonen. En av de viktigste er det å stå i kassa og behandle kunder som kjøper varer. Det meste av hurtigmat som for eksempel baguetter forberedes av nattevakten, mens hvert skift steker hamburgere og pølser etter behov. I forhold til dette har de enkelte skiftene ansvar for renhold og hygiene, samt rengjøring av 5

6 uteaeralene. Operatørene skal også gi enkel hjelp med biler, som for eksempel bytte lyspærer og vindusviskere, og hjelpe for eksempel eldre med bensin og vask. Videre viser de bilister vei i lokalområdet. De fast ansatte er inndelt i funksjonsbaserte ansvarsområder, som for eksempel for visse varegrupper eller oppgaver på stasjonen. Eksempler på dette er at to er ansvarlig for vaskehallen, tre jobber med bladretur og to har ansvaret for renhold. De deltidsansatte er ikke plassert i en slik gruppering. Selv om ordningen også var i verk på den gamle stasjonen, gjør den seg mer gjeldende i dag, noe de ansatte sier er nødvendig ettersom det er mer å gjøre enn før. Dette kan minne om en horisontal jobbspesialisering, ettersom heltidsansatte får ansvaret for en liten del av stasjonens virksomhet. Samtidig er det slik at Alle gjør alt, det vil si at alle ansatte kan og faktisk utfører de fleste arbeidsoppgavene. Utsagnet går dog sannsynligvis på de enkleste oppgavene. Stort sett er disse små, som for eksempel å steke pølser, fylle opp varer og slå inn varer på kassa. Det finnes papirer på alt her, uttaler en av de ansatte. Stort sett er det snakk om prosedyrer for renhold, instrukser for bruk av maskiner og lister med oppgaver relatert til de enkelte skiftene. Dette vitner om en adferdsformalisering som stort sett kommer sentralt fra konsernet. Operatørene skal signere på at for eksempel renholdsoppgaver er gjort, og holdes til ansvar gjennom disse. Bestyreren bekrefter dette gjennom utsagnet: Arbeidsoppgavene er i utgangspunktet helstandardiserte. Verktøyene de har til rådighet for å kunne utføre disse oppgavene er også standardiserte. Og de har alt de trenger for å kunne utføre disse oppgavene hvis de bruker det skikkelig. Prosedyrene følges opp av kontrollsystemer via offentlige etater som Næringstilsynet, men enda viktigere av konsernet selv. ESSO har hyrt inn egne firmaer som utfører tilfeldige kontroller. Disse kontrollene går på hygiene, kundebehandling, uniformer, plassering av varer og lignende Bestyreren bekrefter dette: Og der er ESSO veldig, veldig strenge. De vil ikke ha noe oppslag om at ESSO ikke er flinke til å behandle sine kunder og det de serverer dem. Kommunikasjon og samordning Her skal jeg se litt på hvordan de ansatte kommuniserer i løpet av arbeidsdagen, og hvordan de deler arbeidet mellom seg. 6

7 En av de ansatte påpeker at samarbeidet mellom operatørene går bra, og at man ofte ikke trenger å snakke til hverandre. Noe som slår meg er at det er mindre prat, og mindre diskusjon om arbeidsoppgavene enn det var da jeg jobbet der. De ansatte tilpasser seg hverandre under arbeidsdagen. Man gjør jobber, avhengig av hvor mye tid man har og hvor man fysisk befinner seg når kundene kommer og går. Et eksempel er hvis en kunde skal ha pølser, hvor ekspeditøren ber en annen operatør lage maten, dersom denne er nærmere. Et annet eksempel på gjensidig tilpasning er bruken av de tre kassene. I utgangspunktet er en operatør logget på èn kasse, og skal gjøre selvstendig regnskap for denne ved arbeidsdagens slutt. Før innføringen av det nye konseptet ble dette også praktisert klart av de ansatte. Pluss eller minus på kasse ble notert av den ansatte selv. I dag blir kassene derimot brukt om hverandre, avhengig av hvor man er når det kommer kunder. Den økte aktiviteten på stasjonen har ifølge de ansatte tvunget fram en slik oppførsel. På dagtid er bestyreren tilstede på sitt kontor på stasjonen. En kunne her ane at sjefen fører direkte tilsyn med de ansatte, men dette ser ut til sjeldent å være tilfellet. Bestyreren kommer ut i salgsområdet når det er behov for ham eller for å melde fra at han drar noen steder. Han kommer dog med en og annen påminning om at disse og disse oppgavene må gjøres, men dette er altså sjelden, ut ifra det jeg så, og har erfart. Til forskjell er bestyrerens kone tilstede i salgsområdet på dagtid under tre ukedager. Hennes stil er mer å føre direkte tilsyn og gi stadige påminnelser. I tillegg til dette deltar hun selv aktivt i arbeidet med salg og varebehandling. Bestyreren beskriver henne slik: [Hun] har et falkeblikk. Og ser hele tiden ting som bør gjøres, er ugjort, eller bør forbedres, i tillegg til alt som gjøres. Hun er nok en ressursperson for oss i ganske stor utstrekning. [...] Ho er jo sjæl meget effektiv, og går ikke av veien for å gjøre det ene og det andre. På kveldstid og natterstid er ikke bestyreren tilstede på stasjonen, men enten bestyrer eller nestleder har telefonvakt. Dette betyr at de ansatte kan kontakte disse om det er noe. Jeg fikk ikke anledning til å se nestleder i aksjon, og har lita data til å vurdere hvilke samordningsmåter som er i bruk når hun er tilstede. En annen samordningsmekanisme som står seg ut er standardisering, spesielt standardisering av arbeidsprosessene. En årsak til dette er behandlingen av drivstoff og mat, som innebærer strenge krav til henholdsvis sikkerhet og hygiene. Hvert skift har også definert hvilke arbeidsoppgaver som skal gjøres, med tilhørende sjekklister for kontroll. I skiftplanen jeg har 7

8 fått tilgang til står det for eksempel Plukke/feie uteområdet for søppel. Bruk hansker og Etterfylle pølser, Pølsegarnityr, rengjøre bestikk. En sjekkliste for tankkontroll spesifiserer oppgaver i oppdelte steg. De forskjellige prosedyrene befinner seg i en dreiebok, tilgjengelig for de ansatte, og er ellers slått opp ved maskiner og lignende Underveis mens jeg var på stasjonen opplevde de et strømbrudd. På spørsmål om bestyreren fulgte en viss rutine, kom det fram at det var prosedyrer for hva man gjør i spesielle tilfeller, som ran, tankproblemer, også videre. Videre påpeker han at Vel, det står vel ikke spesielt akkurat nedskrevet i forhold til [strømbrudd], men skjer det saker og ting skal en jo ta visse trekk da. Disse involverer å få oversikt, prøve å begrense skaden, kontakte riktige myndigheter, og i siste instans ESSO selv. Alle stasjoner i konseptet skal ha samme fysiske utforming, og har varer på samme sted. Videre skal en baguett "se lik ut på alle stasjoner". Maskinene som benyttes og produktene som selges, er de samme på alle stasjoner. Jeg overhørte en samtale mellom bestyreren og hans kone, som gikk ut på at noen måtte ringe ESSO for å spørre om man kunne flytte veikartene til en annen del av stasjonen. Som bestyreren sier: Disse butikkene skal jo ha en gjenkjennelsesverdi for kunden. [...] Så det å flytte varer fra A til B, det gjør du ikke, uten at man har avtalt det [med ESSO]. Organisasjonsenheter og form I denne delen drøfter jeg inndelingen i organisasjonsenheter og antyder en utvikling ang organisasjonens form. Jeg benytter meg av en historisk sammenligning mellom det gamle og det nye konseptet, for å forsøke å spore utviklingen. Samtidig er det her snakk om idealtyper, så organisasjonen vil typisk ha trekk fra flere organisasjonsformer. Noen trekk er dog mer fremtredende enn andre. Operatørene er som nevnt de ansatte, som utfører salgs-, renholds- og vareoppgaver på stasjonen. Som vi har sett er arbeidsoppgavene deres meget standardiserte, og operatørene utfører en rekke små og relativt enkle oppgaver. Arbeidspresset har tilsynelatende økt etter innføringen av det nye konseptet. Bruken av standardisering har det også blitt mer av, som en følge av økte krav til hygiene ved behandling av mat. 8

9 Bestyreren har en mellomledelse lokalt på stasjonen, det vil si nestlederen og bestyrerens kone. Disse har fått delegert oppgaver. Nestlederen har ansvaret for vareutvalg og kampanjer, mens bestyrerens kone har ansvaret for å påse at standarder blir fulgt og at stasjonen kan tilfredsstille en internkontroll. Begge deltar i, leder og fordeler det operative arbeidet, og går vanlig turnus på stasjonen. Nestleder overtar bestyrers oppgaver når bestyreren ikke er tilstede. Noen støttestruktur har jeg ikke kunne spore lokalt. Det kan tenkes at konsernet fyller noen av oppgaven som for eksempel drivstoffleveranse, mens operatørene selv utfører renhold og lignende på stasjonen. Dette har jeg dog lite data om. Som jeg har vært inne på kommer det en del standardisering av prosesser fra konsernet. Lokalt på stasjonen kunne det tenkes at bestyreren også utformet visse standarder, men jeg har ikke sett noe nevneverdig. Standardiseringsarbeidet utføres av det Mintzberg kaller en teknostruktur (Mintzberg 1989:98), og denne ser altså ut til å være lokalisert sentralt i konsernet. Håndhevingen av standardene er også sentralisert til konsernet, og så overlatt til eksterne firmaer herfra. Jeg har ikke studert konsernet direkte, men alt tyder på at det er en stor divisjonalisert organisasjon, delt opp i geografiske regioner, og til sist enkelte bensinstasjoner. Det finnes, såvidt jeg har forstått, et hovedkontor i Norge og i Europa. Den sentrale ledelsen av moderselskapet Exxon Mobil er plassert i USA. Mintzberg påpeker at ledelsen i divisjonaliserte organisasjoner gjerne styrer divisjonene gjennom å standardisere resultater. Videre antar de enkelte divisjonene en egen struktur, gjerne noe som ligner en instrumentell maskinorganisasjon (Mintzberg 1989: ). Ledelsen i den divisjonaliserte organisasjonen har en alt for stor avstand til at den effektivt kan overse arbeidet direkte, så dermed innfører den standarder og kontrollsystemer, og holder den lokale lederen ansvarlig, for å kunne styre organisasjonen indirekte. Før innføringen av det nye konseptet var bestyreren sjef i sitt eget AS, og hadde kontroll over økonomien. Det vil si at eventuelt overskudd stod bestyreren fritt til å disponere selv, eventuelt ta ut. Bestyreren leide lokaler av ESSO, mot at han innordnet seg et felles produktutvalg, og standarder for behandling av drivstoff og lignende. Etter innføringen av On The Run, er bestyreren nå en ansatt i konsernet. Budsjettering er overført til konsernet, og her spesifiseres de mål stasjonen skal nå med hensyn til inntjening og kostnader. Bestyreren får en 9

10 vanlig lønn, og eventuelt bonus, basert på faktorer som inntjening, lavt antall ulykker, gode karakterer ved internkontroll, også videre. I dag er altså bestyreren en mellomleder i hierarkiet inne i ESSO, og er sterkere knyttet til konsernet. Avgjørelsen om overgangen til det nye konseptet ble også tatt sentralt, mer spesifikt av den amerikanske ledelsen. Bestyreren hadde, utover sin egen kontraktsperiode, intet å si i avgjørelsen. Dog markerer han at han er enig i overgangen, på grunn av hvordan markedet har utviklet seg. Den gamle stasjonen var altså mer preget av at bestyreren selv var eier av en franchiseorgansasjon. Her hadde han økt myndighet over utforming og produktutvalg utover det som var standard, samt kontroll over økonomien. Bestyrerens kone har vært med hele tiden, noe som skaper et visst preg av en familiebedrift. Slike organisasjoner er gjerne ifølge Mintzberg karakterisert som enkle organisasjoner, med en visjonær eier-leder, kort hierarki og direkte tilsyn som fremste samordningsmåte (Mintzberg 1989:117). Mens bestyreren selv ikke leder arbeidet direkte, gjør i alle fall hans kone og nestleder det, mens bestyreren utformer organisasjonens strategi. Ved å ansette bestyreren i konsernet, og skape den standardiseringen av prosesser som vi har sett, ser det dog ut som om konsernet eksternt forsøker å formalisere organisasjonen inn i en maskinlignende form. Arbeidsoppgavene er enkle og standardiserte, og det er et forholdsvis langt hierarki til toppledelsen i USA. Samtidig er oppgaver ikke særlig spesialisert, noe Mintzberg også fremhever som vanlig ved maskinsorganisasjoner der arbeidsoppgaver ikke er profesjonelle (1989:133). Arbeidsmengden har dog tvunget fram en viss horisontal spesialisering og inndelig i funksjonsbaserte ansvarsområder. Avslutning I oppgaven har jeg prøvd å karakterisere denne bensinstasjonen ut ifra Mintzbergs begrepsapparat. Viktige stikkord har vært enkle arbeidsoppgaver, standardisering av arbeidsprosesser og adferdsformalisering. Videre preges stasjonen av en endring av organisasjonens struktur, ved at ESSO utøver mer kontroll enn tidligere, og et endret fokus fra bilservice til hurtigmat. Det har ikke vært plass eller data til å drøfte hva slags organisasjonskultur som finnes her. Det kunne dog vært interessant å se nøyere på hva slags uformelle hierarkier som dannes på arbeidsplassen, samt hvilken uformell kommunikasjon som foregår i lunsjpauser og mellom 10

11 skift. Ettersom bensinstasjoner fokuserer mer på mat og dagligvarer enn tidligere, kunne det vært interessant å sammenligne denne med situasjonen i andre organisasjoner som dagligvareforetninger og restauranter. Bestyreren påpeker at det er en underlig atmosfære på bensinstasjoner, som gjør at kunder virker mer utålmodige i forhold til køer. Det kan være interessant å se generelt på dette, og videre på om slagord som Fast. Fresh. Friendly har en innvirkning på kundenes forventninger. Litteraturliste Fivesdal, Egil og Bakka, Jørgen F. 1998: Organisasjonsteori: Struktur, kultur og prosesser. Oslo: Cappelen Akademisk Forlag. Mintzberg, Henry. 1989: Mintzberg on Management: Inside Our Strange World Of Organizations. New York: The Free Press 11