Risikorapport SAV 2013 pr

Transkript

1 Risikorapport SAV 2013 pr A: Endring i overordna risikobilde sidan siste rapportering Nye element tatt inn i rapporten: Tertial 1 Tertial 2 Tertial 3 Ingen Ingen Element med redusert risiko og tatt ut av rapporten: Tertial 1 Ingen Tertial 2 Redusert risiko: E 1.2a; E 1.3a; E 1.4b; E 2.2a; E 3.1b; E 3.2b Tertial 3 Viktigaste endringar i rapporterte element: Tertial 1 Tertial 2 E 1.3.a «SAV manglar tilstrekkelig kunnskap om kundenes behov»: GAP-Vision kundeundersøking er gjort og område for betring er avdekka. Risiko redusert frå 16 til 12. E 2.4 a «Ansvar- og oppgåve-deling mellom apotek og stab er ikkje optimal»: Det er felles forståing av prinsippa for ansvar hos Apotekar og AD/stab. Det er mogeleg å sentralisera, og venteleg redusere kostnader utover det som er gjort. Risiko redusert frå 16 til 8. E 3.2 b «SAV bidrar ikkje med utvikling av relevant innhald i utdanningsløpa for farmasøytar og apotekteknikarar»: Fagdirektør har hatt møte med leiar farmasiutdanninga i Bergen, og Forsknings- og undervisningsleiar vil delta fast i programutval for studentundervisninga. UiB ønskjer at SiB tek på seg undervisning av studentane i Galenisk farmasi (produksjon av legemiddel) i SiB sine lokale. Moglegheit, kostnadar og personalressursar vert no greidd ut. Det skal opprettast kontakt med utdanninga for apotekteknikarar i Bergen. Risiko redusert frå 12 til 9. E 1.2 a) SAV manglar kapasitet på enkeltområde eller totalt: Situasjonen er betre kartlagt. Farmasøytiske tenester er området der kapasiteten vert mest råka. Tiltaket gir betre styring og prioritering. Risiko redusert frå 12 til 9. E 1.3 a) SAV manglar tilstrekkelig kunnskap om kundenes behov: For privatkundar er kundebehova nå betre forstått og tiltak i planlegging. For proffkundar er biletet meir komplekst, men tiltak er i planlegging, mellom anna ved meir

2 Tertial 3 støtte frå FAD. Risiko redusert frå 12 til 8. E 1.4 b) SAV er ikkje føretrekt leverandør for pasientar som byter omsorgsnivå Det er tettare kontakt mellom aktuelle sjukehusavdelingar og PUB. Lager av til dømes sjukepleiemateriell er betre avstemt mot avdelingane sine ønske. Risiko er redusert frå 12 til 9. E 2.2 a) SAV har for lav margin (manglande inntening) eller for høy margin (ikkje konkurransedyktig) på viktige varer eller tenester Møte med sjukehuskundane om leveransar i 2014 vert samordna av FAD. Ein legg til grunn normal kostnadsdekking for alle avdelingar og nettverk der SAV sel tenester. Ein arbeider med felles materiell for presentasjon av standardiserte tenester. Prisane er gjennomarbeid og meir kostnadsrette. Det føreligg konkret plan for å auke sal av hudpleieprodukt og sjukepleieartiklar i publikumsutsala, og dette vil bidra til auka inntening. Planen er knytt til opplæring, sals-trening og verkty for resultatkontroll per dag eller veke. Handelsvaresortimentet er segmentert for å gi betre kontroll. Risiko er redusert frå 12 til 9. E 3.1 b) SAV klarer ikkje å halde på viktig kompetanse Omorganisering på avdelingsleiarnivå, fleksibilitet i organisasjonen osb. kan gjere karriere i SAV meir synleg og attraktiv. Risiko redusert frå 12 til 8. E 3.2 b) SAV bidrar ikkje med utvikling av relevant innhald i utdanningsløpa for farmasøytar og apotekteknikarar HR har nå på plass medarbeidar som fokuserer på dette. Samarbeidet med UiB er i positiv framgang. Risiko redusert frå 9 til 6.

3 B: Risikobilde - Tiltak og endring i risiko M = Delmål E = Risiko-element S = Sannsynlegheit K = Konsekvens R = Risiko (R vert definert som S x K) Nosituasjon TERT 1 TERT 2 TERT 3 NO-SITUASJON / TILTAK T0 er no-situasjon ved start av planperioden, T 1, T2 og T3 er endringar i risiko / tiltak sett i verk i respektive tertial SAV skal sikre trygge og nære tenester M 1.1: SAV skal levere legemiddel til rett tid, kvantum og kvalitet i normal drift E 1.1 a) Legemiddel kan skaffast i Norge, men er ikkje på lager hos SAV E 1.1 b) Legemiddel kan ikkje skaffast i Norge, men alternativ innan same ATC-gruppe er tilgjengelig R = 10 R = 10 R = 10 T0: Det er 3 fullsortiment grossistar i Norge, SAV har avtale med NMD. Dei andre kan levere, men prioriterer eigen kjede. T1: som T0 T2: som T0 T0: Mangelsituasjonar opptrer oftare enn før. Det er oppretta nasjonalt samarbeid for varsling ved legemiddelmangel. T1: som T0; nasjonalt samarbeid er følgt opp T2: T0 M 1.2: SAV dekker etterspurt behov for farmasøytisk rådgjeving E 1.2 a) SAV manglar kapasitet på enkeltområde eller totalt E 1.2 b) SAV manglar kompetanse R = 9 T0: Kapasitet per i dag gjer ikkje rom for vekst. Det er vanskeleg å rekruttere kompetent personale til rådgjeving. T1: SiB vil diskutere med HUS om korleis ein nyttar tenestefarmasøytane på best muleg måte T2: Fag og Økonomi har sett opp ei månadleg oversikt over ressursar som vert trekt ut av apoteka for å drive prosjekt- og utviklingsarbeid. For langvarige prosjekt er det aktuelt å kompensera apoteka slik at drifta ikkje vert skadelidande. T0: Det tar lang tid å utdanne/ trene farmasøytar i klinisk farmasi og bruk av aktuelle verktøy. T1: SiB har sett i gang arbeid for meir effektiv trening T2: Det er særskilt fokus på farmasøytisk rådgjeving og klinisk farmasi. ref E 1.2.a M 1.3: SAV har god forståing for kundenes behov, og brukar denne kunnskapen

4 E 1.3 a) SAV manglar tilstrekkelig kunnskap om kundenes behov E 1.3 b) SAV anvend ikkje tilgjengeleg kunnskap om kundenes behov i egne prosesser S = 6 S = 6 S = 6 T0: Manglar systematisk kartlegging av kundebehov; GAP- Vision undersøking er planlagt. T1: Fyrste kundeundersøking med GAP-Vision er gjennomført, sjå eiga styresak. Forbetringsområde er klarlagt. T2: Kunnskap om kundebehov er etablert for privatkundar, men ikkje i stor nok grad for profesjonelle kundar. Ein viser til vidare arbeid med EBS og styresak om tiltak i tråd med dette. T0: Tilgjengelig kunnskap vert nytta sporadisk, men ikkje systematisk nok T1: Ein arbeidar med tiltak for forbetring i alle apotek; resultat forventas i T2 og T3. Ønske om enklare undersøkingsmetode. T2: Ansvar for iverksetting ligg i linja. Fag lagg plan for felles opplæring i Publikumsavdelingane, med vekt på å trene praktisk rådgjeving i kundesituasjonen. M 1.4: SAV har en tydelig posisjon i spesialisthelsetenesta E 1.4.a: SAV vert ikkje brukt som farmasifaglig ressurs grunna pris/ kostnad E 1.4 b) SAV er ikkje føretrekt leverandør for pasientar som byter omsorgsnivå R = 9 T0: Definering av teneste-pakker og rett prising er i utvikling (Ref. E 1.2 a) T1: Økonomiavdelinga har sett i gang timeregistrering av rådgjeving for å gje betre grunnlag for prising av tenester T2: SAV har utarbeid «Teneste-pakker» og rekna kostnad og pris på desse og på tenestene som inngår. T0: SAV sitt tilbod vert ikkje i stor nok grad formidla til pasientar som er utskrivingsklare T1: SiB planlegg tettare samarbeid mellom Publikums-avd og Rådgjevingsfarmasøytar med sikte på - Publikums-avd må lagerføre same varer som pasientane får på avdelinga der dei blir behandla - Rådgjevingsfarmasøytane bidreg til at SiB søker leige tilleggsareal i PUB for å auke plass og kapasitet T2: SiH har kontakta fleire avdelingar for å hente inn resept i forkant av ferdig behandling, slik at pasient kan hente legemidla sine utan ventetid eller få dei levert på avdelinga. Lager av sjukepleiemateriell og anna vert avstemt mot behov på avdelingane.

5 SAV skal ha heilskaplege prosessar og effektiv bruk av ressursar M 2.1: SAV har like, kvalitetssikra prosessar i alle apotek E 2.1 a) Kvalitetssystemet har ulik prosess/ prosedyre for same arbeidsoperasjon i ulike apotek E 2.1 b) Kvalitetssystemet vert ikkje etterlevd R = 20 R = 20 R= 16 R = 20 T0: Kvalitetssystemet skal oppdateras og verte enklare å hente fram (elektronisk) i dagleg drift, og ressursar sett inn for å ajourføre og samordne T1: Trong for naudsynte funksjonar i kvalitetssystemet er kartlagt. Eksisterande system kan verte opp-gradert. T2: SAV har investert i oppgradert system fra Qualisoft og er i gang med tilpassing og opplæring Ein overordna prosess er gjennomgått (men ikkje lagt inn i verktøyet), og verdiprosessen for sjukehusekspedisjonen i Bergen er planlagt starta i samband med innføring av automat. T0: Same som T0 under E 2.1 a) T1: Som T0, men fakta er betre ajourført på prosedyrenivå T2: Som T0, men merksemda på avdelingsleiarnivå er skjerpt som følgje av fokus i Faggruppene M 2.2: SAV har tilfredsstillande margin på varer og tenester E 2.2 a) SAV har for lav margin (manglande inntening) eller for høy margin (ikkje konkurransedyktig) på viktige varer eller tenester Tiltaksansvarleg: Økonomisjef R = 9 T0: Kartlegging og kalkylearbeid sett i gang T1: SiS arbeidar med auka sal av produkt med høg margin i PUB, og med kortare ventetid for å tiltrekka fleire kundar T2: Møte med sjukehuskundane om leveransar i 2014 vert samordna sentralt. Ein legg til grunn normal kostnadsdekking for alle avdelingar og nettverk der SAV sel tenester. Ein arbeider med felles materiell for presentasjon av standardiserte tenester. Prisane er gjennomarbeid og meir kostnadsrette. Det føreligg konkret plan for å auke sal av hudpleieprodukt og sjukepleieartiklar i publikumsutsala. Planen er knytt til opplæring, sals-trening og verkty for resultatkontroll per dag eller veke. Handelsvaresortimentet er segmentert for å gi betre kontroll.

6 M 2.3: SAV har føremålstenlege IKT-system som vert drifta og forvalta godt E 2.3 a) Vare- og pris-registrene er ikkje korrekte til kvar tid Tiltaksansvarleg: Økonomisjef, Fagdirektør S = 5 R = 15 S = 5 R = 15 S = 5 R= 15 T0: IKT-tekniske problem og uklare ansvarsforhold mellom grossist, vareregistersentralen og egne logistikkmedarbeidarar T1: Kartlegging av prosess, roller og ansvar knytt til Vare- og prisregister er i gang, men ikkje sluttført. T2: som T1, arbeidet er i gang. M 2.4: SAV har føremålstenleg organisasjon og tilpassa administrativ kapasitet E 2.4 a) Ansvar- og oppgåve-deling mellom apotek og stab er ikkje optimal T0: Ansvarsforhold apotekar (driftskonsesjonær) og AD/ stab (apotekkonsesjonær) skal formaliserast betre. Mest mogelege av dei administrative oppgåvene skal sentraliserast. T1: Saka har vore tema på leiarmøte og leiartrening. Det er no felles forståing av prinsippa for ansvar hos Apotekar og AD/stab. Det er mogeleg sentralisera, og venteleg redusera kostnader utover det som er gjort. Det er trong for forenkla kvardagen på apoteka. FAD kan ta meir prosjektarbeid og oppgåver pålagt av eigar, slik at bemanninga på apoteka vert stabil. Fokus i apoteka kan da leggast meir på driftsoppgåver og driftsmål. T2: Driftsforum er etablert. Arbeid i Faggruppene og i ulike prosjekt vert no betre prioritert.

7 SAV skal vere ein framtidsretta kompetanseorganisasjon M 3.1: SAV har strategisk tilnærming til heilskapleg kompetansebygging E 3.1 a) SAV klarer ikkje å trekke til seg dei best kvalifiserte på viktige kompetanseområder Tiltaksansvarleg: HR-sjef og Apotekar E 3.1 b) SAV klarer ikkje å halde på viktig kompetanse T0: SAV må synleggjere sitt systematiske arbeid med kompetansebygging, og mogelegheitene hos SAV for fagleg utvikling og forsking. T1: Ny leiar for Forsking og utdanning startar i juni, og nokre tiltak for å gjere SAV meir synleg for studentane er beskrivne. Med unnatak av avdelingsleiar-nivå er lønsnivået i SAV stort sett på line med løn hos konkurrentane. SAV sitt tilbod om fagleg utvikling og karriere-vegar er minst like godt som hos andre, og bør bli betre kjend eksternt. T2: SAV planlegg å sette ekstern ressurs på Internett-utforming og ajourføring. HR med støtte frå Fagavdelinga vil arbeide meir aktivt mot studentar på alle universitet og høgskular. T0: SAV må synleggjere at ein kan ha karriereutvikling både innan fag og leiing i SAV, og at dette blir sett på som likeverdige utviklingsområder. T1: Som T0 T2: Utfordringa gjelder først og fremst Bergen og Stavanger. Omorganisering på avdelingsleiarnivå, fleksibilitet i organisasjonen osb. kan gjere karriere i SAV meir attraktiv. Videreføre T0. M 3.2: SAV har tett samarbeid med utdanningsinstitusjonane for farmasøytar og apotekteknikarar E 3.2 b) SAV bidrar ikkje med utvikling av relevant innhald i utdanningsløpa for farmasøytar og apotekteknikarar R = 9 R = 6 T0: SAV må bygge nytt nettverk grunna skifte i nøkkelpersonell, men har etablert kontakt med utdanningsinstitusjonane som må vidareutviklast. T1: Fagdirektør har hatt møte med leiar farmasiutdanninga i Bergen, og Forsknings- og undervisningsleiar vil delta fast i programutval for studentundervisninga. UiB ønskjer at SiB tek på seg undervisning av studentane i Galenisk farmasi (produksjon av legemiddel) i SiB sine lokale. Moglegheit, kostnadar og personalressursar vert no greidd ut. Det skal opprettast kontakt med utdanninga for apotekteknikarar i Bergen. T2: HR har nå på plass medarbeidar som fokuserer på dette. Samarbeidet med UiB er i positiv framgang.

8 C: Gradering av Sannsynligheit, Konsekvens og Risiko Sannsynligheit 5 = Svært stor 4 = Stor 3 = Moderat 2 = Liten 1 = Svært liten 1 = Ubetydeleg 2 = Lav Konsekvens 3 = Moderat 4 = Alvorleg 5 = Svært alvorleg/ kritisk D: Plan for risikostyring og rapportering I rapporteringsmatrisa finn ein Styringsmål, Delmål og Risikoelement. For kvart risikoelement vert no-situasjonen beskriven verbalt og som risikotalet R, som er produkt av Sannsynligheit og Konsekvens, sjå pkt C ovanfor. For kvar tertial-rapport vert utviklinga i risiko beskriven, saman med tiltaka som er sett inn. I føretaksleiinga vert det lagt opp til månadleg oppfølging av handlingsplan. Denne gjer grunnlag for tertialvis risiko-rapport til styret. Om risikobildet på overordna nivå skulle endre seg vesentlig i retning av auka risiko, vil styret bli informert løpande. Risikostyringa i dette dokumentet omfattar normal driftssituasjon. Risiko knytt til beredskap vert handsama i Beredskapsplan for SAV, som og definerer overgang mellom normal drift og beredskap.