globale utfordringer lokale løsninger

Transkript

1 globale utfordringer lokale løsninger Statoil og bærekraftig utvikling 2005

2 Nøkkeltall Finansielle data Driftsinntekter Resultat før finans, andre poster, skatt og minoritetsinteresser Årets resultat Kontantstrøm benyttet til investeringsaktiviteter Avkastning på gjennomsnittlig sysselsatt kapital etter skatt 27,6% 23,5% 18,7% Operasjonelle data Olje- og naturgassproduksjon (tusen fat o.e. per dag) Sikre olje- og gassreserver (millioner fat o.e.) Produksjonskostnader (NOK/fat) 22,2 23,3 22,4 Reserveerstatningsrate (3-års gjennomsnitt) 1,02 1,01 0,95 Miljø 2 Oljesøl (kubikkmeter) Utslipp av karbondioksid (mill. tonn) 10,3 9,8 10,0 Utslipp av nitrogenoksider (tonn) Utslipp av mulige miljøfarlige kjemikalier (tonn) Energiforbruk (TWh) 50,4 48,1 47,1 Gjenvinningsgrad for avfall 0,76 0,76 0,67 Helse og sikkerhet Personskadefrekvens 3 5,1 5,9 6,0 Alvorlig hendelsesfrekvens 3 2,3 3,2 3,2 Sykefravær 4 3,5 3,2 3,5 Dødsulykker Organisasjon Trivsel i jobben 5 4,6 4,6 4,6 Andel kvinnelige ledere 6* 25% 26% 23% Fagorganiserte (i prosent av antall ansatte) * Utgifter til FoU Finansielle data i millioner kroner 2 Data omfatter Statoil-operert virksomhet. Definisjoner på sidene 42, 44, 45 og 49 3 Data omfatter Statoil-ansatte og leverandører. Definisjoner på sidene 23 og 25 4 Totalt registrerte dager med sykefravær i prosent av mulige arbeidsdager (Statoil-ansatte) 5 Arbeidsmiljø- og organisasjonsundersøkelsen (Amou). Skala: 1 (lavest) - 6 (høyest) 6 Nytt rapporteringssystem implementert 7 I millioner kroner * Estimater Dette er nøkkelindikatorer for Statoils prestasjoner. Flere er inkludert i lederes prestasjonskontrakter. For en mer utfyllende oversikt over rapporteringsindikatorer, se Statoils årsrapport

3 Tiltak og resultater På denne siden har vi skjematisk framstilt et utvalg av til sammen 32 forbedringsmål som vi omtaler i de forskjellige kapitlene i rapporten. Målene omtales gjennom beskrivelse av tiltakene og graden av resultatoppnåelse. En fargekode med grønt, gult og rødt forteller hvorvidt tiltaket er gjennomført, fortsatt under arbeid eller ikke gjennomført. Kapittel Planlagte tiltak 2005 Resultater 2005 Planlagte tiltak 2006 Forretningsetikk Side 12 Revidere etiske retningslinjer og følge opp gjennom informasjon og opplæring Revidert og publisert i egen brosjyre. Alle enheter i Statoil ASA har gjennomført opplæring i etikk og samfunnsansvar Gjennomføre antikorrupsjonsopplæring for utvalgte grupper. Lage e-læringsprogram innen etikk og antikorrupsjon Bedriften og de ansatte Side 16 Øke antallet ledere blant lokalt ansatte i internasjonal virksomhet Antall ledere rekruttert lokalt er stabilt Målet opprettholdes Helse og arbeidsmiljø Side 22 Tilrettelegge normalarbeidsdagen slik at flest mulig når avtalt pensjonsalder Ingen vesentlig endring i pensjonsalder. Gjennomsnittlig pensjonsalder i 2005 var 62,2 år Tilrettelegge arbeidsforholdene for å øke den reelle pensjonsalder. Særskilt seniorpolitikk skal utarbeides Sikkerhet Side 24 Oppnå merkbar forbedring i personskadefrekvens og frekvens for alvorlige hendelser Personskadefrekvens betydelig forbedret (fra 5,9 til 5,1), og alvorlig hendelsesfrekvens vesentlig redusert (fra 3,2 til 2,3) Målet opprettholdes Sikkerhet Side 24 Gjøre Kollegaprogrammet konsernomfattende og gjennomføre oppfølging i alle operative enheter minst fire ganger i året Kollegaprogrammet er gjort konsernomfattende Videreføre arbeidet med oppfølgingsaktiviteter i Kollegaprogrammet iht. mål for 2005 Klima Side 42 Redusere de årlige utslippene av klimagasser med 1,5 mill tonn CO 2 -ekvivalenter innen 2010* Tiltak som bidrar til 47 prosent av målet i 2010 er utført ved utgangen av 2005 Arbeide videre med tiltak for å nå målet i 2010 Utslipp til sjø Side 44 Null skadelige utslipp til sjø fra olje- og gassvirksomheten på norsk sokkel innen utgangen av 2005 Planlagte tiltak er gjennført for de fleste felt. Noen få felt måtte utsette sine tiltak til 2006 Gjennomføre utestående aksjoner for å oppnå målet om null skadelige utslipp til sjø *Oppnådde resultater oppnås ved å sammenligne den faktiske utslippsmengden med den utslippsmengden vi ville hatt dersom ikke særskilte tiltak ble iverksatt. Ikke gjennomført Under arbeid Gjennomført

4 Det handler om hvordan vi driver vår virksomhet Bærekraftig utvikling handler først og fremst om hvordan vi driver vår virksomhet. Vi skal ivareta miljø, mennesker og samfunn, og gjennom lokale ringvirkninger bidra til å utvikle de samfunn vi er en del av. Avsnittet ovenfor kan stå som programerklæring for Statoils bidrag til bærekraftig utvikling gjennom det mangesidige og omfattende arbeid som skjer i hele selskapet. I denne rapporten ønsker vi å formidle både utfordringer vi står overfor, resultater vi oppnår og mål vi setter oss. De fleste kapitlene i rapporten inneholder skjematiske oversikter som beskriver konkrete tiltak og resultater innenfor de forskjellige aktivitetsområdene. Samfunnsansvar har fått et mer omfattende innhold for Statoil etter hvert som vi etablerer virksomhet i nye land. I 2005 har vi utarbeidet en konsernstrategi for samfunnsansvar. Strategien er gitt et konkret og operativt innhold gjennom individuelle planer for de enkelte land som viser hvordan måten vi driver vår virksomhet på gir meningsinnhold til bærekraftbegrepet. Mexico USA Norge Danmark Færøyene Storbritanni a Irland Belgia Frankrike Algerie Sverige Estland Latvia Russland Litauen Polen Tyskland Kasakhstan Georgia Tyrkia Aserbajdsjan Iran Egypt Qatar Libya Saudi-Arabia De forente arabiske emirater Kina Venezuela Nigeria Singapore Angola Brasil Statoil er representert i 33 land.

5 Innholdsfortegnelse Mål og ambisjoner Konsernsjef Helge Lund 2 Historien om Statoil 5 Resultater og hendelser i Verdier og styringssystemer 9 Verdier og ledelse 10 Styringssystemer 11 Forretningsetikk 12 Menneskene i bedriften 15 Bedriften og de ansatte 16 Utvikling av medarbeidere og organisasjon 18 Våre leverandører 20 Helse og arbeidsmiljø 22 Sikkerhet 24 Tema: Den farlige gasslekkasjen 26 Økonomi og ringvirkninger 29 Tema: Snøhvit 36 Miljø 41 Klima 42 Utslipp til sjø 44 Biologisk mangfold 46 Produkter 47 Forskning og utvikling 50 Ny energi 52 Samfunnsansvar 55 Strategi 56 Landplaner 58 Dialog og samarbeid 59 Sosiale investeringer 61 Tema: Akassa 62 Vedlegg Styringsstruktur 65 GRI-indeks 66 Rapport fra Ernst & Young 69 STATOIL BÆREKRAFTIG UTVIKLING

6 Globale utfordringer Lokale løsninger av konsernsjef Helge Lund Statoils forpliktelse til bærekraftig utvikling handler først og fremst om hvordan vi driver vår virksomhet. Vi skal skape gode økonomiske resultater, samtidig som vi skal holde en høy miljøstandard og være en ansvarlig samfunnsaktør. Et godt resultat på den økonomiske bunnlinjen er ikke bærekraftig dersom det oppnås på bekostning av miljø og samfunnsansvar. Vi ønsker å bidra til større åpenhet Bærekraftig utvikling handler følgelig om sunn forretningsdrift forankret i verdier som kommer til praktisk og forpliktende anvendelse. Det er gått fem år siden vi publiserte vår første bærekraftrapport. I den rapporten løftet vi fram noen viktige temaer og problemstillinger som vi fram til i dag har arbeidet systematisk og målrettet med. Vi har grunn til å tro at vi er på rett vei i dette arbeidet, ettersom Dow Jones på sin Sustainability Index de to siste årene har rangert Statoil som beste olje- og gasselskap i verden på bærekraft. Spørsmålet om hvordan vi kan bidra til å dekke etterspørselsveksten etter olje og gass, og samtidig redusere utslippene av karbondioksid (CO 2 ), var høyt på agendaen i 2001, og er i dag muligens det mest sentrale bærekrafttema for energisektoren. Energibehovet øker kraftigere enn tidligere antatt. Samtidig vokser bekymringen over virkningene av utslippene av drivhusgasser. I Statoil arbeider vi langs flere akser for å redusere virkningene på klimaet. Vi legger betydelig innsats i å drive all vår virksomhet så energieffektivt som mulig. Et godt eksempel er Kvitebjørn, som er et av våre nyeste felt. Her er CO 2 -utslippet per fat helt nede på 1,7 kg. Gjennomsnittstallet for utslipp fra Statoils produksjonsanlegg offshore var 7,1 kg per fat i 2005, mens gjennomsnittet for hele industrien var 18,5 kg CO 2 per produsert fat i Vi arbeider målrettet med fangst og lagring av CO 2. Vi er pionerer på området gjennom å fange og lagre 2 STATOIL BÆREKRAFTIG UTVIKLING 2005

7 Vår framtid CO 2 på Sleipner-feltet siden 1996, og i prosjektene Snøhvit utenfor Hammerfest og In Salah i Algerie. Sammen med Shell har vi nylig lansert et prosjekt der vi skal utrede muligheten for å benytte CO 2 til økt oljeutvinning fra to felt som våre selskaper driver utenfor kysten av Midt-Norge. Prosjektet innebærer at vi kan produsere elektrisk kraft i et gasskraftverk med CO 2 -fangst, og utnytte CO 2 -gassen til økt oljeproduksjon før den til slutt lagres i undergrunnen. Gasskraftverket vil i tillegg kunne forsyne flere felt med elektrisitet som vil erstatte plattformenes egen kraftproduksjon som i dag slipper ut CO 2. Det er et spennende prosjekt som er banebrytende nettopp fordi det er et sterkt bidrag til å løse det langsiktige problemet med utslipp av klimagassen CO 2. Men det er krevende, fordi vi er avhengige av at andre industrielle aktører og myndighetene engasjerer seg. Vi ser det som en anerkjennelse av vår posisjon på dette området at vi er trukket inn som en viktig deltaker i det sentrale EU-initiativet som har til formål å redusere utslipp av drivhusgasser. EU mener at det er gjennom fangst og lagring av CO 2 at unionen kan nå sine ambisiøse mål om utslippsreduksjoner. Vi støtter Kyoto-mekanismene, som vi anser for å være et viktig verktøy for å oppnå kostnadseffektive utslippsreduksjoner på kort sikt. Samfunnsansvar er i dag en integrert del av forretningsprosessen i Statoil. Vår erfaring og våre resultater er basert på vår ledende posisjon i Norge. Som et resultat av en vellykket internasjonalisering, vil vår fortsatte suksess i å bidra til bærekraftig utvikling og demonstrere samfunnsansvar, i økende grad være avhengig av at vi klarer å etterleve våre verdier og opprettholde våre standarder i alle land hvor vi har virksomhet. Verdiene og prinsippene som ligger til grunn for Statoils virksomhet, er universelle. Praktisk etterlevelse og konkrete tiltak vil likevel måtte variere og tilpasses utfordringene og virkeligheten i det enkelte land. Det kan være krevende å håndtere, men selv i områder der vi står overfor formelle begrensninger i vårt handlingsrom, bygger Statoils virksomhet på respekten for grunnleggende menneskerettigheter. Vi har en kompromissløs holdning til korrupsjon Holdningsskapende og verdibyggende arbeid er viktig i Statoil. Høsten 2004 videreutviklet vi konsernets verdier og lederprinsipper for å gjøre verdigrunnlaget vårt tydeligere. I 2005 har vi arbeidet med å forankre verdiene våre i hele organisasjonen. Vi har fulgt opp dette arbeidet med å oppdatere våre etiske retningslinjer. Alle enheter i morselskapet Statoil ASA har gjennomført opplæring i etikk og samfunnsansvar, og de oppdaterte retningslinjene er gjort tilgjengelige i våre publikasjoner. Vi har en kompromissløs holdning til korrupsjon og har gjennomført omfattende program for ledere med sikte på å dyktiggjøre dem i å bekjempe korrupsjon. Vi har i 2005 utarbeidet en konsernstrategi for samfunnsansvar. Strategien er et viktig redskap for å sikre etterlevelse av våre verdier og eksterne forpliktelser som Global Compacts 10 prinsipper som dekker områdene menneskerettigheter, arbeidsstandarder, miljø og korrupsjonsbekjempelse. Global Compact er et frivillig samarbeid mellom FN, organisasjoner og bedrifter om bærekraftig forpliktelse. STATOIL BÆREKRAFTIG UTVIKLING

8 Statoils strategi for samfunnsansvar fremhever tre innsatsområder: åpenhet, menneskerettigheter og arbeidstakerrettigheter samt lokale ringvirkninger. Prioriteringene reflekterer områder hvor vi ser fundamentale utfordringer i en rekke petroleumsrike land, og hvor vi som selskap mener vi har forutsetninger for å bidra til en positiv utvikling. Egne landplaner for samfunnsansvar er et viktig verktøy Vi ønsker å bidra til større åpenhet omkring vår egen forretning, samt å påvirke industrien og ulike myndigheter i samme retning. Åpenhet om økonomiske transaksjoner vil redusere risikoen gjennom større stabilitet i våre rammebetingelser, og ved at virksomheten blir mer motstandsdyktig mot korrupsjon. Et viktig virkemiddel er å publisere finansielle nøkkeltall fra land hvor vi har aktiviteter. På dette området er vi i første rekke i industrien. Statoils vurdering er at korrupsjon og lukkede prosesser i mange land fremdeles er det største hinder for effektiv realisering av nasjonale utviklingsmuligheter som ligger i petroleumsressursene. Vår innsats for menneskerettigheter og arbeidstakerrettigheter dekker er bredt spekter for å sikre etterlevelse i områder hvor Statoil har det primære ansvar, og for å sikre at Statoil ikke uforvarende blir medansvarlig for brudd på disse i områdene. Tildelingen i 2005 av World Petroleum Council pris for beste sosiale investeringsprosjekt på grunn av vår medvirkning i Akassa-prosjektet i Nigeria, er et eksempel på at vi lykkes. Gjennom vår kjernevirksomhet bidrar Statoil blant annet med arbeidsplasser, kompetanseutvikling, teknologiutvikling, gode standarder og verdier i tillegg til skatteinntekter og effektiv fremskaffelse av energi. Gjennom bevisste valg og programmer og i samarbeid med lokale og internasjonale aktører, ønsker Statoil å bidra til ytterligere positive lokale ringvirkninger. Egne landplaner for samfunnsansvar er et viktig verktøy for å realisere våre ambisjoner på vegne av oss selv og samfunnene vi jobber i. I 2005 ble de første planene utviklet. Disse skal integreres i forretningsplanleggingen i det enkelte land og gi praktiske svar på utfordringer knyttet til samfunnsansvar. Bærekraftig utvikling handler først og fremst om hvordan vi driver vår virksomhet. Å levere økonomiske resultater som ikke er i tråd med verdigrunnlaget, er ikke bærekraftig og vil ikke bli akseptert. Gode økonomiske resultater og god kompetanse gjør det mulig å utvikle stadig mer energieffektive og miljøvennlige løsninger. Å ta samfunnsansvar og bærekraftig utvikling på alvor, betyr at vi er til å stole på. Det innebærer at vi opptrer med integritet både som selskap og som medarbeidere. 4 STATOIL BÆREKRAFTIG UTVIKLING 2005

9 Vår framtid Historien om Statoil Statoil ble etablert i 1972 gjennom vedtak i Stortinget. Statoil var 100 prosent eid av den norske stat og ble tildelt rollen som myndighetenes forretningsmessige redskap i utviklingen av olje- og gassvirksomheten i Norge. I 1974 fant Mobil Statfjord-feltet i Nordsjøen som fikk enorm betydning for Statoils utvikling. Selskapet fikk store utfordringer knyttet til utbyggingen av Statfjord, som var et av verdens store oljefelt til havs. Statoils eierandel er 44 prosent. Feltet kom i produksjon i 1979, og åtte år senere overtok Statoil som operatør. I 1980-årene ble Statoil en stor aktør i det europeiske gassmarkedet gjennom å inngå omfattende kontrakter og ved å bygge ut og operere gasstransportsystemer og terminaler. I samme tiår gikk Statoil tungt inn i foredling og markedsføring i de skandinaviske landene og skaffet seg et omfattende nett av servicestasjoner. I Danmark og Sverige skjedde det gjennom kjøp av Essos bensinstasjoner, raffineri og petrokjemisk industri. På norsk sokkel foregikk det en rivende teknologisk utvikling, og Statoil ble utover i årene et ledende selskap innen flytende produksjonsanlegg og havbunnsutbygginger. Selskapet vokste kraftig, ekspanderte i produktmarkedene og satset på internasjonal leting og produksjon i allianse med BP. Statoil ble delprivatisert i 2001, og aksjen noteres på børsene i Oslo og New York. Selskapet styrket sin posisjon på norsk sokkel, og internasjonal letevirksomhet og produksjon er i kraftig vekst utover i tiåret. Statsråd Anne Enger Lahnstein er på vei til pressekonferanse sammen med Statoils styreleder Ole Lund og konsernsjef Harald Norvik. Datoen er 13. august Statoil foreslår at selskapet skal noteres på børs og få private eiere. Statfjord-feltet fikk enorm betydning for selskapets utvikling. Det samme fikk beslutningen i Stortinget i 1981 om å gi Statoil operatøransvaret for utbygging og drift av Gullfaks-feltet og transportsystemet Statpipe med gassterminal på Kårstø. STATOIL BÆREKRAFTIG UTVIKLING

10 Fakta om Statoil Statoil er et integrert olje- og gasselskap med basis i Norge. Statoil er representert i 33 land. Selskapet hadde i 2005 driftsinntekter på 393 milliarder kroner. Antall ansatte var ved årets utgang. Selskapet er operatør for 60 prosent av den norske olje- og gassproduksjonen og har i tillegg kraftig vekst i den internasjonale produksjonen. Produksjonen utenfor Norge utgjør 16 prosent av Statoils samlede produksjonen i Den kom opp i fat oljeekvivalenter per dag, og det tilsvarer mellom fem og seks ganger Norges oljeforbruk. Statoil er en av verdens største oljeselgere og en betydelig selger av naturgass i det europeiske markedet. Statoil har betydelig industriell virksomhet, salg av raffinerte produkter og har 2000 servicestasjoner i de skandinaviske landene, Irland, Polen, de baltiske statene og Russland. Statoil er blant verdens mest miljøeffektive produsenter og transportører av olje og gass. Selskapets mål er å skape verdier for eierne gjennom lønnsom og sikker drift og bærekraftig forretningsutvikling. Resultater og hendelser i 2005 Beste årsresultat hittil Statoil oppnådde i 2005 et resultat etter skatt på 30,7 milliarder kroner. Det er selskapets beste årsresultat noensinne, og det sterkeste noe norsk selskap har levert. Utbytte per aksje ble 8,20 kroner mot 5,30 kroner i Positive ringvirkninger Selskapets virksomhet gir betydelige økonomiske ringvirkninger. Det ble i 2005 betalt skatter og avgifter for 89 milliarder kroner. Til sammenligning er de samlede utgiftene til utdanning i det norske statsbudsjettet for 2006 på 96 milliarder kroner. (side 30) Færre skader Statoils sikkerhetsindikatorer viser en positiv utvikling i Det er stor reduksjon i alvorlige personskader og alvorlige hendelser sammenlignet med (side 25) 6 STATOIL BÆREKRAFTIG UTVIKLING 2005

11 Vår framtid To dødsfall To leverandøransatte mistet livet i 2005 i arbeid på Kristin-plattformen og på et tankskip ved oljeterminalen på Mongstad. Renere produksjon Gjennom målrettet og systematisk arbeid er utslipp av mulige miljøfarlige kjemikalier fra Statoiloperert virksomhet på norsk sokkel redusert med 76 prosent fra 2004 til Forbedringsarbeidet vil fortsette i (side 44) Best igjen på bærekraft For andre år på rad har Dow Jones Sustainability World Index rangert Statoil som verdens beste olje- og gasselskap på bærekraft. Pris for samfunnsprosjekt Siden 1997 har Statoil støttet et utviklingsprosjekt i Akassa i Nigeria som bygger på stor lokal medvirkning og deltakelse både i planlegging og drift. For sin medvirkning mottok Statoil i 2005 World Petroleum Council s utmerkelse for beste samfunnsprosjekt. (side 62) Verdier og etikk Våre sentrale verdier og etiske retningslinjer er nå utgitt i egne publikasjoner. En rekke andre kommunikasjonstiltak er gjennomført for å gjøre verdiene og de etiske retningslinjene kjent. (side 10 og 12) Bot etter gasslekkasje Statoil ble i november 2005 ilagt en bot på 80 millioner kroner i forbindelse med en alvorlig gassutblåsning på Snorre A-plattformen i Nordsjøen i Petroleumstilsynets gransking avdekket 28 brudd på regelverket. En rekke tiltak er iverksatt etter hendelsen. (side 26) Strategi og planer for samfunnsansvar Statoil har utformet en strategi for samfunnsansvar som er bygget opp om innsatsområdene åpenhet, menneskerettigheter og arbeidstakerrettigheter samt lokale ringvirkninger. Strategien følges opp gjennom planer for de enkelte landene vi har virksomhet. (side 56) Krevende å finne CO 2 -løsning Statoil vurderer å bruke injeksjonsanlegget på Sleipner-feltet for å lagre CO 2 fra gasskraftverk og andre kilder. Det blir imidlertid krevende å skape lønnsomhet og finne gode tekniske løsninger. (side 43) STATOIL BÆREKRAFTIG UTVIKLING

12 Verdier og styringssystemer 8 STATOIL BÆREKRAFTIG UTVIKLING 2005

13 Bærekraftig utvikling handler om sunn forretningsdrift forankret i verdier som kommer til praktisk og forpliktende anvendelse. Dette sitatet fra konsernsjef Helge Lund i forordet til rapporten, er også dekkende som introduksjon til innholdet i dette kapitlet. Statoils verdier og lederprinsipper ble oppdatert i desember 2004, og i 2005 har vi gjort innholdet kjent gjennom en rekke kommunikasjonstiltak. Verdidokumentet Vi i Statoil er oversatt til 18 språk. Vi har også revidert våre etiske retningslinjer, og alle enheter i Statoils morselskap har gjennomgått opplæring i etikk og samfunnsansvar. 400 ledere har deltatt på seminarer om korrupsjonsbekjempelse. VERDIER STATOIL BÆREKRAFTIG UTVIKLING

14 Verdier og ledelse Våre verdier og lederprinsipper er beskrevet i dokumentet Vi i Statoil. Dokumentet ble revidert og videreutviklet i desember 2004 og gir klare føringer for den forretningskulturen vi i fellesskap ønsker å utvikle. Forretningskultur og kjennetegn Vi ønsker å utvikle en forretningskultur kjennetegnet av å være: Nyskapende ved å ha evnen til å lære og tilpasse seg forandringer raskere enn våre konkurrenter Tett på oppgaver og mennesker, ha gjennomføringskraft og stå løpet ut Profesjonell ved å velge de riktige løsningene basert på kommersiell forståelse og kundeorientering Sannferdig ved å kommunisere åpent og presist. Dette innebærer at vi tar opp etiske og andre viktige dilemmaer umiddelbart Omtenksom ved å drive vår virksomhet på en etisk forsvarlig, bærekraftig og sosialt ansvarlig måte Introduksjon av verdigrunnlaget I 2005 er det nye Vi i Statoil-dokumentet blitt introdusert i organisasjonen gjennom en omfattende kommunikasjonsprosess. Utarbeidelse og gjennomføring av implementeringsplaner for konsernet og de enkelte forretningsområdene har hatt høy prioritet. Viktige aktiviteter har vært: Oversettelse av Vi i Statoil-dokumentet til 18 språk Utvikling av en rekke kommunikasjons- og støtteverktøy som film, e-læringsprogram, dialogverktøy og presentasjonspakker Kommunikasjon internt og eksternt gjennom Statoils intranett og andre elektroniske medier samt trykte publikasjoner Dialog knyttet til Vi i Statoil i arbeidslag og grupper i hele organisasjonen og med våre leverandører og samarbeidspartnere Å gjøre verdigrunnlaget tydelig gjennom presentasjoner som ledelsen har gitt Statoils etiske retningslinjer er oppdatert og publisert i dokumentet Etikk i Statoil. Etikkopplæring er gjennomført i store deler av organisasjonen Vi i Statoil er brukt i profileringsaktiviteter mot arbeidsmarkedet i Norge og i andre land Innarbeide verdiene Våre verdier og lederprinsipper er integrert i vårt nye personell- og karriereutviklingssystem. De vil bli lagt til grunn for rekruttering, utvelgelse, prestasjonsvurdering og kompetanseutvikling av ledere. Våre ledere vurderes og belønnes like mye etter måten de oppnår resultater på, som resultatene i seg selv. Våre verdier skal ikke bare brukes internt, men være en basis for å skape tillit og utvikle gode relasjoner til kunder, leverandører, partnere og i arbeidsmarkedet. Dette innebærer å bruke verdiene aktivt på samarbeidsmøter med leverandører og partnere, og å utvikle et sterkt navn som en attraktiv arbeidsgiver. Verdiene forplikter Våre verdier og lederprinsipper beskriver atferd og egenskaper som gir føringer for hvordan vi møter utfordringer, ivaretar våre kunder og vårt samfunnsansvar og skaper nye forretningsmuligheter. Verdiene er forpliktende. Planlagte tiltak 2005 Resultater 2005 Planlagte tiltak 2006 Kommunisere revidert verdigrunnlag i hele organisasjonen. Innarbeide verdiene i våre personal- og organisasjonsverktøy og prosesser Gjennomført Nytt e-læringsprogram og DVD-film for alle ansatte og viktige leverandører og samarbeidspartnere. Målrettet kommunikasjon i interne publikasjoner. Kartlegge forståelse og etterlevelse med systematisk oppfølging 10 STATOIL BÆREKRAFTIG UTVIKLING 2005

15 Verdier og styringssystemer Styringssystemer God eierstyring og selskapsledelse er en forutsetning for å kunne håndtere risiko og skape verdier for eierne gjennom lønnsom drift og bærekraftig forretningsutvikling. De retningslinjer og standarder som ligger til grunn for virksomheten, gir rammer for hvordan vi skaper økonomisk og sosial utvikling og ivaretar hensynet til miljøet. Gjennom måten vi driver vår virksomhet, utøver lederskap og godt skjønn, viser vi samfunnsansvar. Vi anvender en styringsmodell, der ansvaret er delt mellom konsernsjef og styret. Denne strukturen ivaretar styrets uavhengighet i deres arbeid med å overvåke måten selskapet ledes på, og de prosessene som er knyttet til strategisk planlegging og risikostyring. Sammen med konsernets øvrige ledelses- og kontrollsystemer er denne institusjonelle strukturen viktig for å sikre økonomisk, sosial og miljømessig verdiskaping. God eierstyring og selskapsledelse skal sikre effektiv bruk av selskapets ressurser og gi størst mulig verdiskaping til beste for ansatte, aksjonærer og de samfunn selskapet er integrert i. Det vil også bidra til å styrke selskapets omdømme og samfunnets aksept for vår virksomhet. Statoils prinsipper og retningslinjer for eierstyring og selskapsledelse er utførlig omtalt i årsrapporten, side 54. Statoils styringsmodell bygger på gjennomgående konsernprosesser og at konsernsjefens møter sikrer helhetlige beslutninger kombinert med oppfølging av det enkelte forretningsområde. Det er etablert arenaer og nettverk som bistår forretningsenhetene med kvalitetssikring og etablering av beste praksis. Medinnflytelse og tillitsforhold De ansatte er sikret medinnflytelse gjennom selskapets samarbeidsorganer eller annen ansattrepresentasjon. I tillegg gir representasjon i styret de ansatte muligheter for å utøve innflytelse. De ansattes vurderinger av ledelse og organisasjonsforhold kommer fram i Statoils arbeidsmiljø- og organisasjonsundersøkelse som har vært gjennomført årlig siden Dette er et viktig måleverktøy for å kartlegge utviklingen i selskapet når det gjelder etterlevelse av våre verdier, lederferdigheter, tilfredshet med arbeidsmiljøet og andre sider ved virksomheten. Resultatene fra undersøkelsen er anonymisert og kan ikke tilbakeføres til enkeltpersoner. Svarprosenten har ligget på 85 de siste årene. Resultatene fra undersøkelsen høsten 2005 forteller at Statoil gjennomgående har gode tillitsforhold og et godt arbeidsmiljø. De ansatte får anvende sin kompetanse, de opplever at det er gode karrieremuligheter og at HMS-forhold på arbeidsplassen blir høyt prioritert. Det er framgang fra 2004 på flere områder: Tilliten til konsernledelsen viser markert framgang og har aldri tidligere vært på et så høyt nivå Troen på at vi vil lykkes med våre internasjonale ambisjoner, har aldri vært sterkere Stoltheten over å arbeide i Statoil er rekordhøy Det er reduksjon i arbeidsbelastninger, og færre medarbeidere opplever helseplager som kan skyldes arbeidssituasjonen Karrieremulighetene i Statoil oppleves som bedre Jorge Camargo Statoils landsjef i Brasil Hvilke tiltak er viktigst for å sikre at selskapenes samfunnsansvar blir mer enn bare «staffasje»? Vi er i oppstartsfasen for Statoils virksomhet i Brasil. Vi er overbevist om at Statoil har det som skal til for å lykkes i dette landet, blant annet et sterkt omdømme som et selskap som tar bærekraftig utvikling på alvor. Vår ambisjon er å bygge et kjerneområde i Brasil og samtidig bevare og dra fordel av Statoils karakteristiske og høyt respekterte samfunnsansvar, en arv selskapet har med seg fra Norge. Initiativer til samfunnsansvar oppfattes gjerne som «staffasje», og ofte er det nettopp det de er. For å unngå å bli oppfattet på denne måten, tror jeg det er viktig at dette selskapets samfunnsansvar ikke bare behandles som en filantropisk øvelse, men som en «normal» forretningsprosess med klare forretningsmål, som å forstå og minske politiske risikoer, og som en viktig komponent i tillatelsen til å drive virksomhet. Så snart klare forretningsmål er på plass, kan vi planlegge, utføre og kontrollere slik effektive selskaper gjør i alle andre forretningsprosesser. De eneste områdene hvor vi ser en svak tilbakegang, gjelder tilrettelegging av arbeidet ut fra den enkeltes forutsetninger, og at man opplever et støttende og godt kollegialt arbeidsmiljø. STATOIL BÆREKRAFTIG UTVIKLING

16 Risikostyring Prosjektutvikling og drift av Statoils virksomheter skal foregå på en sikker måte. Det jobbes kontinuerlig med å håndtere risiko. Innenfor prosjektutvikling er det i 2005 igangsatt et konserninitiativ med formål å heve kvaliteten på arbeidet med prosjektgjennomføringer til et nivå der Statoil kan konkurrere med de beste. Ett element i dette arbeidet er å kartlegge risikoelementer tidlig i en arbeidsprosess for å kunne sette inn tiltak. Landrisiko En egen analysemodell har siden 2003 vært i bruk på alle større prosjekter i land med middels til høy landrisiko. Modellen gjør det mulig å sammenligne prosjekter og investeringsmuligheter på tvers av landegrensene. I 2004 satte Statoil i gang arbeidet med å måle og integrere styring av omdømmerisiko i beslutningsprosessene. Arbeidet er krevende og skal ferdigstilles i Sertifisering Statoil fikk høsten 2002 sertifisert konsernets styringssystem relatert til overordnet ledelse og styring i henhold til ISO 9001-standarden. Høsten 2005 ble styringssystemet resertifisert for tre nye år. Det ble også gjennomført sertifiseringsrevisjon mot ISO som dekker miljøområdet. Det gjenstår å korrigere noen få forhold for å få konsernets styringssystem sertifisert i henhold til ISO Alle sentrale operative enheter er fra august 2005 sertifisert i henhold til ISO 9001 og ISO I tillegg er en del andre enheter sertifisert. Forretningsetikk Statoil reviderte i 2004 sine verdier og lederprinsipper som ble utgitt i heftet Vi i Statoil. I 2005 er de etiske retningslinjene revidert for å møte nye utfordringer og innarbeide nasjonale og internasjonale endringer i lover og regler. Statoils etiske regler er utgitt i et eget hefte - Etikk i Statoil som også inneholder spørsmål og svar på problemstillinger som ansatte kan komme opp i. Konsernsjef Helge Lund skriver i etikkheftet at Statoil skal være kjent for høy etisk standard. Brudd på lover og etiske retningslinjer er en trussel for selskapets konkurransekraft og omdømme. Det er derfor like viktig å stille krav til etisk atferd som å sette seg forretningsmessige mål. 12 STATOIL BÆREKRAFTIG UTVIKLING 2005

17 Verdier og styringssystemer Bekjempe korrupsjon 400 ledere har deltatt på seminar om bekjempelse av korrupsjon. Seminaret omfattet norsk og amerikansk korrupsjonslovgivning i tillegg til Statoils egne krav. Det ble lagt stor vekt på gjennomgang og diskusjon av konkrete problemstillinger. I 2006 vil det bli gjennomført opplæring for grupper av medarbeidere som i sitt arbeid kan bli særlig utsatt for korrupt atferd. Det gjelder ansatte som arbeider med anskaffelser og kontrakter og som arbeider i geografiske områder hvor risikoen for korrupsjon er høy. Om lag 1000 ledere og medarbeidere skal gjennomføre denne opplæringen i I første halvår 2006 vil det også foreligge et web-basert opplæringsprogram om etikk med spesiell vekt på korrupsjonsbekjempelse. Dette programmet vil være en viktig del av den regelmessige treningen som Statoil vil gjennomføre for alle ansatte. Program mot korrupsjon Fra 2006 samles aktivitetene i et eget program. Hvert forretningsområde skal med utgangspunkt i dette programmet etablere tiltaksplaner. Egne medarbeidere får ansvar for å føre tilsyn og gi råd om gjennomføringen og oppfølging av aktiviteter. Disse vil utgjøre et faglig nettverk ledet av Statoils konsernrevisjonssjef. Det er etablert etikk-komiteer sammensatt av henholdsvis konsernledelse og ledergruppene i forretningsområdene i tillegg til relevante stabsledere. Gjennom regelmessige møter skal komiteene sikre at etikk vies høy oppmerksomhet og at det etableres lik forståelse og praksis når det gjelder å overholde retningslinjer og krav. Selskapers integritet I vurderingen av korrupsjonsrisiko er det viktig å ha forståelse for og kunnskap om lokale forhold og forretningskulturer, og tilstrekkelig kunnskap om aktører det er nødvendig å forholde seg til. Før det inngås avtale med en partner, agent eller leverandør som ikke er kjent for Statoil eller industrien som redelig og kompetent, skal det gjennomføres en undersøkelse av selskapets integritet. I 2005 gjennomførte Statoil over 40 integritetsvurderinger. Etikkhjelpelinje Ved årsskiftet ble det etter en prøveperiode etablert en fast etikkhjelpelinje der ansatte i alle land hvor Statoil har virksomhet kan rapportere om etiske problemer de måtte stå overfor på sin arbeidsplass. I løpet av 2005 mottok etikkhjelpelinjen 110 henvendelser, hvorav 62 var generelle forespørsler og spørsmål. 48 henvendelser ble gransket nærmere. Statoils pensjonsfond Statoil har i 2005 presisert sine etiske retningslinjer for forvaltningen av selskapets pensjonsfond og forsikringsselskap. Selskapet har i flere år hatt en bestemmelse om ikke å investere i konflikt med hva som er etisk og miljømessig forsvarlig. Fra 2005 er det besluttet å bruke de samme retningslinjene som benyttes av Statens pensjonsfond, Utland. Etikkråd fra konsernsjefen Her er tre råd fra Statoils konsernsjef Helge Lund som er gjengitt i det nye etikkheftet. Skap god margin til det som kan være lovbrudd eller brudd på egne etiske retningslinjer. Det å operere i en gråsone øker risikoen for at ting kan gå galt. Vær åpen i forhold til etiske problemstillinger. Er du i tvil, snakk med dine kolleger eller ta det opp med din leder. Bruk nok tid på vanskelige beslutninger. De gale beslutningene tas oftest når ting ikke er skikkelig gjennomtenkt, og du lar deg presse til å ta en for rask beslutning. Planlagte tiltak 2005 Resultater 2005 Planlagte tiltak 2006 Revidere etiske retningslinjer og følge opp gjennom informasjon og opplæring Etablere etikk-komiteer i forretningsområdene Revidert og publisert i egen brosjyre. Alle enheter i Statoil ASA har gjennomført opplæring i etikk og samfunnsansvar. Gjennomført Gjennomføre antikorrupsjonsopplæring for utvalgte grupper. Lage e-læringsprogram innen etikk og antikorrupsjon. STATOIL BÆREKRAFTIG UTVIKLING

18 Menneskene i bedriften 14 STATOIL BÆREKRAFTIG UTVIKLING 2005

19 Statoils medarbeidere er selskapets grunnkapital. Delkapitlene under fellestittelen Menneskene i bedriften forteller hvordan Statoil tar vare på og utvikler denne grunnkapitalen. Det handler om prinsipper og gjensidig tillit, om arbeidslivsstandarder Statoil forplikter seg til, og om dialog og samarbeid mellom selskapet og de ansatte. Det handler om rekruttering, om utvikling av ledere og medarbeidere, om kompetansebygging og om selskapets egne pedagogiske tilbud formidlet blant annet gjennom Statoilskolen som i 2005 hadde over kursdeltakere. Det handler også om hvordan Statoil samarbeider med leverandørene. De bidrar vesentlig til våre resultater, økonomisk, teknologisk og innenfor helse, miljø og sikkerhet (HMS). Gode HMS-resultater har stor betydning for selskapets inntjening og omdømme og virker inn på arbeidsmiljøet. Første setning i underkapitlet Helse og arbeidsmiljø levner ingen tvil: «Et godt arbeidsmiljø er viktig for den enkelte og avgjørende for at selskapet skal nå sine mål.» MENNESKENE STATOIL BÆREKRAFTIG UTVIKLING

20 Bedriften og de ansatte Internasjonalisering innebærer nye utfordringer for bedrift, ansatte og samarbeidsrelasjoner. Åpnere grenser, EUs interne arbeidsmarked, økt internasjonal konkurranse om kontrakter og ubalanse i lokale og nasjonale arbeidsmarkeder medfører at arbeidstakere oftere enn før tar arbeid i andre land for kortere eller lengre perioder. Knapphet på kompetent arbeidskraft innen gitte lokale arbeidsmarkeder vil også påvirke organisering og lokalisering av oppgaver. Tor Fjæran Miljødirektør, Statoil Er det sannsynlig at forholdet mellom oljeindustrien og frivillige organisasjoner vil bli tettere i kommende tiår? Statoil har som policy å ha en åpen dialog med alle interessegrupper knyttet til selskapets virksomhet. Denne dialogen ønsker vi skal være konkret og adressere relevante miljøtema knyttet til forretningsmessige problemstillinger. Derfor videreførte Statoil i 2005 en mer målrettet samarbeidsavtale med den norske miljøstiftelsen Bellona, med nordområder og klima som felles tema. Vi har også inngått en avtale med Norges Naturvernforbund om å øke kunnskapen om miljøutfordringer, særlig marinbiologiske. Statoil blir påvirket av denne utviklingen: Vi er pålagt å sette våre oppdrag ut på internasjonale anbud. I den forbindelse oppstår ofte debatt om i hvilken grad ulikt lønnsnivå mellom landene avgjør hvem som får kontraktene. Våre leverandører og deres underleverandører benytter i større grad enn før arbeidskraft fra ulike land. Her må vi være våkne for problemstillinger knyttet til arbeidstakernes lokale vilkår i forhold til hva som er nedfelt i norsk avtaleverk. Vi må vurdere om vi er riktig organisert med sikte på hvilke oppgaver vi skal løse selv. Mangel på kompetent arbeidskraft vil ha betydning for organisering og lokalisering av oppgaver. Statoil arbeider med å løse disse utfordringene langs to hovedlinjer: Internt har vi en åpen dialog med våre ansatte om utfordringene og hvordan de best kan løses til fordel for bedriften og de ansatte. Vi gjør det klart overfor våre leverandører at de skal oppfylle lovpålagte krav og ha ordnede arbeidsforhold for sine ansatte. Et tettere og mer konkret samarbeid tror jeg over tid vil bidra til en bedre forståelse for hverandres roller og posisjoner, og således bringe partene nærmere hverandre med et mål om å finne bedre miljøløsninger. Vi som produserer fossilt brensel representerer en vesentlig del av klimaproblemet. Erkjennelsen av dette, samt viljen til å finne løsninger, er en forutsetning for en tilnærming. Statoils virksomhet utenfor Norge er økende, og en åpen og konstruktiv dialog knyttet til de miljøutfordringer vi møter, er tema der et nærmere samarbeid med lokale og internasjonale NGO er vil være positivt for begge parter og ikke minst for miljøet. Statoil har ansatte fra 49 land. Altynay Zhazykpayeva er fra Kasakhstan og arbeider med myndighetskontakt der. 16 STATOIL BÆREKRAFTIG UTVIKLING 2005