Introduksjon til Maze og noxcuse filosofien

Transkript

1 En introduksjon til Maze - styringssystem for kjeder og salgsorganisasjoner 1

2 Introduksjon til Maze og noxcuse filosofien Hensikten med denne introduksjon er å beskrive kort konseptet og filosofien bak Maze. Konseptet er utviklet i løpet av årene og hovedsponsor har vært Meny Ultra, Notar og Dekkmann. I introduksjonen har vi fått lov til å bruke eksempler fra disse. 1. Utfordringen På tross av stadig bedre og mer nøyaktige resultatrapporter, er variasjonen mellom de beste og resten i en kjede er fortsatt altfor stor. Målet med konseptet er å redusere variasjonen mellom de 20 % beste og resten med definerte resultater i forhold til de beste, normalt 50 %. Figuren til høyre viser variasjonen mellom de beste og de dårligste butikkene på lønnstyring i Meny. Lønnstyring er evnen til å styre i forhold til planlagt tid. Det øverste bilde viser en av de dårligste, det nederste en av de som fikk best resultat. De beste har en variasjon på under 5 % i ca 40 uker pr år mens de dårligste har kun 5 uker der variasjonen er så lav. Timer Timer LØNNSPRESISJON 2005 TIMER Planlagt TIM E R Faktis k Uke TIMER Planlagt TIM ER Faktis k Uke Treningssamling 7. Og 8 mars 2006 Side Resultater Etter å ha testet konseptet systematisk i flere kjeder de siste årene, kan vi dokumentere betydelige produktivitets- og resultatforbedringer. Noen eksempler er: - Meny har forbedret seg med 37 millioner (129 årsverk) på lønn alene samtidig som kundeopplevelsen/kvaliteten har blitt bedre. De er nå i ferd med å gjøre det samme på utsolgtsituasjonen i butikkene. - Notar har økt salget med 70 % i Sverige på ca 12 mnd. Eksempel: Meny-Ultra 3. Konseptet - noxcuse. Maze består av tre deler; a. En helhetlig lederfilosofi som er beskrevet i boken noxcuse (Hegnar Forlag). b. Et integrert trenings- og styringssystem c. En anbefalt trenings- og styringsstruktur 2

3 Konseptet supporteres med trening og systemstøtte fra Maze. Maze har knyttet til seg et antall trenere som kan hjelpe til og støtte etter behov. Hvis kjeden selv har ressurser og ledere som behersker coachingteknikker, er dette normalt tilstrekkelig. Filosofien Den viktigste årsaken til manglende produktivitet og resultatutvikling i service- og kunnskapsvirksomheter er variasjonen mellom de beste (20 %) og resten. Det økonomiske potensialet er og har vært betydelig for alle de kjeder vi har vært inne i. Årsaken til store variasjoner er at kjedene ikke har utviklet en kultur der ledere og medarbeidere tar reell kontroll og ansvar for egne prestasjoner i forhold til beste praksis på konkrete områder som f. eks lønnstyring, mersalg, kundelojalitet mv. Forskning på såkalt ansvarsteori viser at kun 30 % tar ansvar for egen utvikling. De beste kjedene har fokus på å arbeide frem en kultur der medarbeiderne oppdras til å ta ansvar for egen utvikling og trening og der lederens viktigste rolle er å coache frem dette ansvaret. Styringssystemet For å understøtte ansvaret for egen trening og utvikling trenger ledere et styringssystem som vil hjelpe den enkelte til å ta ansvar for egen læring og hjelper lederen til å sette coaching i system. Systemet gjør det svært vanskelig å bortforklare manglende resultatoppnåelse, mao: noxcuse. Maze er unike fordi de i ett og samme nettbaserte system integrerer tradisjonelle resultatrapporter, strategisk styringsfokus, kundemålinger, ledermålinger og treningsdisiplin alt i forhold til beste praksis. Variasjonen vises på alle ønskede nivå for å vise potensialet i kjeden. Vi kaller systemet Self Manager. Til høyre ser vi nøkkeltall og drivere det styres på i Dekkmann. I midten løfter de frem det område de har strategisk fokus på i perioden. I dette tilfelle er det Serviceinntekter i % av lønn. Her kan ledere enkelt se utviklingen i kjeden i forhold til beste praksis. Den som ikke har informasjon, kan ikke ta ansvar. Den som har det, kan ikke annet Beste praksis Et dashbord som gir nøyaktig informasjon og feedback er en forutsetning for å kunne styre og trene. Det må i tillegg til å vise historisk resultatinformasjon, gi data om det som skjer i sann tid. I tillegg må dashbordet vise variasjonen mellom snittet og beste praksis. Ved at den enkelte leder eller medarbeider ser egen situasjon i forhold til beste praksis er det noxcuse for ikke å ta ansvar. Med et enkelt klikk kan lederen lage rapporter på variasjonen mellom de beste og resten og finne frem til de beste på områdene de ønsker å ha fokus. 3

4 Ved å trykke på den midterste klokken (forrige ill.) Serviceinntekter i % av lønn, kommer automatisk variasjonen på de enkelte ledere/selgere i rekkefølge fra topp til bunn. De som har best utvikling synliggjøres på denne måten. Den store pilen viser at Dekkmann på Ski er en av de som har utviklet seg mest positivt siden forrige måling. Kundestyring Skal ledere lære å redusere variasjonen mellom de beste og resten kreves det i tillegg til historiske resultater, oppskriften på beste praksis. For å finne ut hva de beste eller de med best utvikling gjør på et strategisk område slik som service og serviceinntekter i Dekkmann, integreres kundemålinger inn i styringssystemet. Mange virksomheter gjennomfører ulike kundemålinger og KTI-målinger (KundeTilfredshetsIndeks). Problemet er at slike målinger ikke er integrert i den operasjonelle styringen fordi de ikke er utviklet for trening og forbedring, men for måling i seg selv. På dashbordet finner du kundemålingen som et integrert speedometer til høyre. Dette oppdateres kontinuerlig. Ved å trykke på det vil vi finne årsaken til at kunder velger eller lar være å velge oss. Dette illustreres blant annet ved det vi kaller Kundeveien. Du kan trykke på hvilken som helst av klokkene for å komme deg videre innover i systemet. Kundeveien til høyre viser hvordan kunden opplever servicen på utvalgte områder. Bildet fremkommer ved at hver kunde hver gang evaluerer ved bruk av e- mail. Straks en kunde har evaluert oppdateres systemet i sann tid og den lokale lederen kan ta frem resultatrapporten når som helst. I dette tilfelle viser systemet at de røde kundene er misfornøyd med kartleggingen Det er ikke sjefen på hovedkontoret eller andre som skal lage sammenstillinger og resultatrapporter som deretter sendes ut etter en periode. I Maze skjer det automatisk og med 4

5 fortløpende oppdatering. Via internett kan hver leder når som helst se sine resultater i systemet. Den enkelte kan ut fra dette gjøre sine egne analyser og finne sitt potensial. Skal Dekkmann bli bedre på serviceinntekter i % av lønn, kreves det bl.a. at de må bli bedre på å kartlegge kunden for å finne mulighetene til mersalg/service. På kundeveien til Dekkmann (forrige side) ser vi at røde kunder er mest misfornøyde med nettopp kartleggingen. Den enkelte leder kan ved å trykke seg videre inn i systemet under dette punktet finne ut nøyaktig hva de skal bli bedre på. På bildet under har vi gått dypere inn i kundeveien. Analysen viser at bare 40 % av kundene fikk tilbud om servicetjenester hver gang og selv om de har en meget positiv utvikling, er det fremdeles et stort potensial. På bildet til høyre kan lederen på Ski ved et enkelt tasterykk finne kundenes individuelle skriftlige kommentarer til akkurat dette punktet. Systemet er slik at kunden kan skrive kommentarer på hvert punkt i kundeveien. Disse leses direkte på punktet. Markedsavdelingen kan også bruke systemet til å se etter mønster i kommentarene som kommer fra kundene på tvers av butikker/avdelinger. Involvering av medarbeidere For å bli bedre og redusere variasjonen mellom beste praksis og resten på et område, kreves det at den enkelte avdelingsleder blir bedre til å lede sine medarbeidere på det konkrete området. Lederutvikling integreres som en del av virksomhetsutviklingen og til konkrete områder ledere skal lære seg å bli bedre til å lede på. I eksemplet stilles det krav til ledere i Dekkmann at de må bli bedre til å lede sine medarbeidere til å redusere variasjonen på serviceinntekter i % av lønn. Tradisjonelt gjennomføres lederutvikling og trening av personalavdelingen eller det leies inn eksterne konsulenter uavhengig av forretningsmessige utfordringer. Ofte trenes ledere i hvordan de skal kommunisere, involvere, delegere eller annet uavhengig av konkrete og spesifikke problemstillinger. 5

6 Det er like bortkastet som om man på en fotballtrening skulle trene uavhengige av de reelle og spesifikke utfordringer vi har i kamp og av andre enn de som leder og trener laget når de spiller kamper. Maze integrerer ledertrening med konkrete forretningsmessige utfordringer slik at vi trener på det vi skal bli gode på i hverdagen. Vi bruker ikke tradisjonelle lederkonsulenter og generelle kurs. Læreboka er beste praksis og konsulentene er andre ledere i samme situasjon. Treningsarena er virkeligheten. Skal Dekkmann bli bedre på serviceinntekter og til kartlegge kunder, må ledere trene på å involvere og kommunisere dette til sine medarbeidere. For å se på utviklingen av meg som leder og finne hva jeg må bli bedre på, integreres medarbeiderevalueringer og lederevalueringer inn i systemet. Vi kan derved evaluere ledere i forhold til det som er forretningsmessig viktig å trene på i en periode. Dette finner du på de to nederste klokkene. Ved å klikke på klokka finner jeg min lederprofil og kan med et tasterykk finne medarbeidernes utdypende kommentarer og feedback (anonymisert). Tabellen over til venstre viser hvordan medarbeiderne opplever ledernes lederstil/atferd. Her finner du områder som tilgjengelighet, delegering, forbedring, kommunikasjon mv. Disse er alle identifisert ved å studere beste praksis i kjeden. Den røde ringen viser at denne lederens største potensial er kommunikasjon. Til høyre ser du hvordan medarbeiderne har evaluert og gitt innspill til hva lederen kan gjøre for å bli bedre. Illustrasjonen viser hva de enkelte har svart (anonymisert) og hvilke kommentarer de har. Basert på dette kan lederen forbedre kommunikasjonen i forhold til det tema selskapet fokuserer på. I Maze integreres leder- og medarbeidermålinger til forretningsmessige utfordringer og helheten slik at vi meget enkelt i et og samme system kan se sammenhengen mellom kvaliteten på ledere i forhold til andre økonomiske drivere og nøkkeltall. I Meny-Ultra har 6

7 ledelsen gjennomført faktoranalyser for nettopp å se på sammenhenger og hva som påvirker hva. Treningsdisiplin Den kanskje viktigste funksjonalitet i et integrert trenings- og styringssystem er integreringen med treningsplaner og treningsdagbok. Basert på informasjonen den enkelte leder eller selger henter fra systemet tvinger det den enkelte til å definere hva vedkommende skal bli bedre på. Alle må velge sine egne mål og forbedringer i forhold til beste praksis. Den enkelte kjenner best egen praksis og siden oppskriften, altså beste praksis ligger lett tilgjengelig i systemet, kan man velge sine mål og forbedringsplaner. Beste praksis brukes for å sikre en utvikling og standardisering i kjeden basert på hva de beste gjør ikke hva sentrale ledere mener er viktig. Toppledelsen oppgave er å definere de strategiske områder man ønsker å ha fokus på i løpet av eksempelvis neste 100 dager. Dette område løftes frem som en hovedklokke på dashbordet. Når den enkelte leder har definert sitt potensial legges de inn som en treningsplan i Maze. Treningsplanen er åpen og tilgjengelig for alle overordende ledere. Det betyr at en regionssjef kan se planen til alle de som rapporterer direkte som f. eks butikksjefer eller salgssjefer. Treningsplan Planen over tilhører en regionssjef i Dekkmann. Den viser hans forbedringsområde, mål og aktiviteter. Alt er definert i forhold til beste praksis. Planen er grunnlaget for målsamtalen administrerende direktør har med sine regionssjefer. 7

8 Treningsdagbok I tillegg til treningsplan skal alle føre treningsdagbok. Treningsplanen er ikke annet enn velmente intensjoner inntil de er innarbeidet som nye vaner i hverdagen. Hensikten med dagboken er å reflektere systematisk over egen praksis for å øke innsikt i sammenhengen mellom resultatutvikling siste perioden (normalt en uke), planlagte aktiviteter og reell gjennomføring. Det hjelper lite med resultatmål og planer hvis vi ikke kontinuerlig tilpasser og forbedrer egne planer avhengig av praksis og reell resultatutviklingen. Treningsdagboken er selve kjernen i et treningssystem som skal oppdra ledere og medarbeidere til egenkontroll og til å redusere variasjonen mellom egne prestasjoner og beste praksis. Under ser du treningsplanen og dagboken til lederen av Dekkmann på Ski, en leder som har utviklet seg raskt i Dekkmann-kjeden. Til venstre i figuren under er aktivitetene beskrevet. De er hentet automatisk fra treningsplanen. Til høyre evaluerer han seg grønn, gul eller rød avhengig av hvordan han har gjennomført sin egen plan i praksis. Grønn betyr at han har gjennomført planen 100 %. I midten er et felt kalt historiske notater. Her evaluerer og reflekterer den enkelte over forholdet mellom resultatutvikling siste periode, egen plan og disiplin. Han har eksempelvis som mål; at alle skal selge ventiler hver gang også på lastebiler Han evaluerte seg som grønn den og skriver Dette har jeg full kontroll på. Det faktiske salget viser også at han har det. Lederen i Dekkmann på Ski kan analysere seg selv løpende på viktige områder slik som serviceinntekter i % av lønn, mersalg på ventiler og annet kjeden har fokus på. Han kan se hvordan kundene har evaluert avdelingen på kartlegging som er en avgjørende prestasjon for å øke service og serviceinntekter. Ved å bruke systemet utvikler han selvinnsikt. Han bruker den til å definere treningsplan, mål og aktiviteter. Han kan trene seg selv og evaluere hvordan han som leder forbedrer seg og hvordan medarbeiderne opplever han som leder og hva de mener han kan forbedre for å bli bedre. Maze er behjelpelig med å sette trening i system og med en systematikk som sikrer fokus. Treningsplaner som ikke er offentliggjort har liten verdi. Det sosiale presset som er nødvendig for å forbedre seg, krever offentliggjøring. Planen skal også gjøres kjent internt i egen avdeling. En offentlig og skriftlig plan er også fundamentet for at overordnet leder kan bidra til å coache en underordnet med kvalitet. 8

9 Egenevaluering og egen coaching Det unike med Maze sitt system er funksjonaliteten som muliggjør egen coaching og egentrening. Det skjer på følgende måte; 1. Hver fredag (eller det tidsintervall som er bestemt) kommer det en mail fra Maze. 2. Mailen inneholder en direkte link til lederens treningsdagbok aktivitetene han har planlagt å fokusere på og forbedre. 3. Han skal i henhold til avtale med egen sjef evaluere seg selv med fargekodene grønn, gul og rød. 4. Han skal deretter evaluere og coache seg selv på sammenhengen mellom resultatutvikling, egen plan og disiplin. 5. Basert på evalueringen skal han korrigere treningsplanen som sammen med treningen blir løpende og dynamisk. Coaching og utvikling Når alle ledere har gjort dette kan overordnet leder coache og veilede underordnede. Hos Dekkmann skjer det hver uke. Regionssjefene evaluerer forholdet mellom faktisk resultatutviklingen og kvalitet på treningsplan/dagbok på alle sine ledere hver søndag. Basert på evalueringen velger sjefen ut de som skal coaches neste uke. Dette overføres automatisk inn i Outlook. Maze gjør det meget enkelt å finne frem til ledere som har behov for hjelp i forhold til planlegging av tid for coache og ikke minst til å sikre kvalitet på selve coachingen. Etter at den enkelte leder den enkelte leder selv har evaluert og offentliggjort sin evaluering, gjennomføres coachingen. Egenevaluering er en beskrivelse av ståsted slik den enkelte ser det selv. Coachingen har som hensikt å øke ledernes selvinnsikt og fremskynde handling ved at de forbedrer egen plan for neste uke. På denne måten gjennomføres målsamtaler i prinsipp hver uke med de nest beste. Hvorvidt coachingen fungerer og lederne tar kontroll vises på dashbordet. I eksemplet med Dekkmann ser vi utviklingen på serviceinntekter i januar 2005 mot januar Ser vi på den grønne pilen i midten har den beveget seg fra et gjennomsnitt på ca 40 til 55 eller en forbedring på ca 30 % på området serviceinntekter i % av lønn. Utviklingen viser en betydelig forbedring. 9

10 Oppsummering Erfaring fra toppidrett og de beste ledere og selgere fra kjedene vi jobber med viser at forskjellen mellom de beste og resten er at de beste tar ansvar for egen læring og viser selvdisiplin. Etter å ha testet konseptet i nærmere tre år på en systematisk måte i anerkjente kjeder slik som Meny Ultra, Notar, Dekkmann og andre har vi erfart det samme. De beste er best fordi de har god innsikt i hvilke aktiviteter som fører til resultater og gjennomfører sin egen plan. De beste er best fordi de utøver selvkontroll og disiplin. Vi jobber i dag systematisk med ca 2500 brukere av Maze fra ca 12 ulike kjeder og ser dette mønsteret tydelig. I kjeder som ikke arbeider systematisk med å redusere variasjonen mellom de beste og resten er variasjonen på viktige økonomiske drivere enorme og det økonomiske potensial meget stort. I Meny Ultra forbedret de sitt resultat med hele kr 37 million i 2005 og leverte resultater på betydelig over budsjett med blant annet å redusere variasjonen bare på et område. De måtte ha åpnet mellom nye butikker i kjeden for å ta ut samme resultat. All erfaring viser at de som lærer å bruke konseptet og systemet som lederfilosofi vil forbedre sine resultater dramatisk på overraskende kort tid. Vi har identifisert disse begrensninger eller forutsetninger for å lykkes; 1. Ledelsesfilosofi Hvis toppledelsen ikke tror på ansvarliggjøring, egenkontroll og coaching vil effektene utebli 2. Tydelige utviklingstema fokus Hvis toppledelsen ikke definerer tydelige fokus og et skritt av gangen slik som lønnstyring, mersalg, kundelojalitet eller annet vil man ikke lykkes. Det er viktig å ta et skritt av gangen og velge ut tydelige områder 3. Tidsbegrensing Ledelsen må definere en periode på eksempelvis 100 dager for å ta ut potensialet. Det skaper sosialt press som er helt avgjørende. 4. Definere tydelige roller Lederrollen må defineres tydelig til å være trener og coach. Det må klargjøres hva dette innebærer som f.eks. å sette av tid til å evaluere lederne, definere hvem som skal coaches kommende uke, hvor mye tid som skal brukes mv. 5. Ferdigheter i coaching Mange ledere er usikker på hva det innebærer å coache. Skal man lykkes må de trenes opp i denne rollen. 6. Incentiv og belønning. Helt avgjørende for å utvikle en kultur og lykkes med å redusere variasjonen er at ledere måles og belønnes ut i fra hvor dyktige de er til dette. Det som blir målt og belønnet blir gjort. 7. Feiring og symbolisering Det er viktig å gjennomføre samlinger to til tre ganger i året. Hensikten er å sette fokus på strategisk tema, men også å offentliggjøre fremgang og feire fremgang. Skal vi redusere variasjonen må vi feire de som utvikler seg ikke bare de beste. De utvikler seg uansett. Verdien for kjeden ligger i at de nest beste utvikler og at variasjonen reduseres. 10