Teknologisk Fremsyn i Tekna

Transkript

1 Teknologisk Fremsyn i Tekna Prosessrapport nr 1 Foresight arbeidshefte scenariemetoden Tekna Teknisk-naturvitenskapelig forening

2 Innhold 1. Innledning Hva er foresight? Viktige begreper når vi arbeider med fremtidsbilder Organisering av arbeidet Vi jobber med fremtidsbilder Første steg identifisere drivkrefter og utvikle fremtidsbilder Annet steg beskrive fremtidsbildene Tredje steg konsekvenser av fremtidsbildene

3 1. Innledning Tekna har gjennom Teknologisk framsyn introdusert foresight i foreningens arbeid. I løpet av er det gjennomført en rekke større og mindre workshoper over hele Norge der fellesnevneren er å bidra til å tenke alternativt om fremtiden, samt øke interessen for langsiktig planlegging. Involvering av Teknas medlemmer og tillitsvalgte har vært et viktig fokus for arbeidet. Et viktig formål med Teknologisk framsyn er å tilrettelegge for denne type fruktbare fremtidsdialoger. Vi ønsker å bidra til at avdelinger og lokallag i Tekna, så vel som i Teknas organisasjon sentralt, skal kunne gjennomføre foresight-aktiviteter på egen hånd, og derfor har vi laget et Foresight arbeidshefte som skal kunne brukes i Tekna av tillitsvalgte og ansatte. Foresight arbeidshefte er en mal for hvordan man kan utvikle fremtidsbilder og bruke fremtidsbildene til å sette fokus på muligheter og utfordringer innenfor ulike type bransjer og teknologiområder som er viktige for Tekna. Hensikten er å gi en oppskrift hvordan man kan legge opp foresight-arbeidet. Vi har lagt vekt på at terskelen til å sette i gang skal være så lav som mulig. Derfor er ikke dette en fullstendig oppskrift på hvordan fremtidsbilder skal utarbeides. Man kan velge om man vil selv utvikle egne ideer til fremtidsbilder eller om man ønsker å bruke fremtidsbilder som andre har laget. Øystein Olsen og John Raaheim i prosjektgruppen for Teknologisk framsyn har tatt initiativet til arbeidsheftet. Foresight arbeidshefte - scenariemetoden er utviklet av William Fagerheim fra Mind the Gap / Foresight Norge. Vi ønsker lykke til med å utvikle fremtidsbilder! Med vennlig hilsen Øystein Olsen, e-post: oyo@tekna.no John Raaheim, e-post: jmr@tekna.no William Fagerheim, e-post: william@mindthegap.no; mobil:

4 2. Hva er foresight? Foresight er en engelsk betegnelse som også brukes på norsk. Man kan oversette foresight med framsyn eller fremtidstenkning. Det er viktig å forstå at foresight både er en metode og en arbeidsform og at disse ikke kan skilles klart fra hverandre. Det er en metode i den forstand at foresight bidrar til at vi kan si noe om femtiden som er relevant for våre beslutningsprosesser i dag. Vi legger vekt på at det er en metode fordi vi behandler ikke fremtiden på en tilfeldig måte (det er ikke synsing). Men det er i høyeste grad en arbeidsform fordi den setter grupper av mennesker i stand til å tenke om felles om fremtidens utfordringer og muligheter. Å definere foresight Det er mange måter å definere hva foresight er, men vi skal legge vekt på tre momenter med utgangspunkt i det vi skrev ovenfor: - Foresight øker vår forståelse av relevant kunnskap - Foresight tar i bruk våre kreative evner og benytter seg av kreative verktøy - Foresight handler om å delta i en kollektiv tankeprosess Relevant kunnskap i fokus Et av hovedproblemene i dag er at informasjonsmengden er overveldende. Viktig informasjon finnes tilgjengelig, men vi har problemer med å sortere mellom uviktig og viktig informasjon. En organisasjon eller en gruppe mennesker sitter også på mye kunnskap og erfaring. Problemet for mange organisasjoner er at mye av kunnskapen som medarbeiderne besitter ikke blir utnyttet. Dette skyldes ofte ledelse, organisering og arbeidsmetodikk. Foresight er en metode for å systematisere kunnskap man har og sette dette sammen med analyser av trender og drivkrefter som i sterkere og mindre grad lar seg identifisere i samfunnet. I vår sammenheng handler det mye om teknikker for å identifisere og systematisere trender eller drivkrefter, samt sortere mellom sikre og usikre trender eller drivkrefter. Vi er med andre ord på jakt etter de drivkreftene som kan endre samfunnsarenaen eller den markedsarenaen vi i dag befinner oss på. Foresight er derfor en metodikk for å utvikle et relevant og fremtidrettet kunnskapsgrunnlag. Foresight handler videre om å sette fokus på det som kan føre til store forandringer. Det er gjerne denne kunnskapen som genereres gjennom et foresight prosjekt. 4

5 Foresight hjelper oss å få fokus på relevant og viktig kunnskap. Kreativ på vegne av fremtiden Mens historiefaget handler om å belyse og forstå hendelser som har skjedd, handler foresight om å forstå utviklingstrekk og fremtidssituasjoner som ikke har skjedd (og som kanskje heller aldri vil inntreffe). Det sier seg selv at vi ikke kan ha kunnskap om fremtiden på samme måte som vi har kunnskap om fortiden. Å jobbe med fremtiden handler i stor grad om å kunne forestille seg ikke bare én, men mange fremtider. For å få dette til har vi behov for en ganske stor dose kreativitet. Vi må motvirke de kreftene i oss som handler om å se fremtiden i fortidens bilde. Derfor er ikke foresight det samme som prognose eller fremskrivning (som mange teknologer kjenner godt). Dette hjelper også til å forstå hvorfor foresight har blitt viktigere og viktigere med årene. Foresight som metode og arbeidsfelt har vokst frem fordi en del av våre tidligere planleggingsverktøy (prognosen, fremskrivning o.l.) ikke har vært adekvat for et samfunn som vårt i dag som er preget av raske endringer og stor usikkerhet. Verden er på mange måter mindre oversiktlig i dag enn tidligere. 5

6 Vi sier gjerne at foresight handler om å ta i bruk den venstre hjernehalvdelen. Vi kunne heller si at foresight handler om å aktivisere større deler av hjernen og ikke bare den rasjonelle, analytiske delen. Deltagelse i en kollektiv tankeprosess Et viktig mål med Teknas teknologiske framsyn har vært å involvere Teknas medlemmer, tillitsvalgte og ansatte i fremtidsarbeidet. Tidligere var planlegging og strategiarbeidet forbeholdt en lite del av en organisasjon eller såkalte eksperter på fagområdet. Foresight handler derimot å involvere flest mulig fordi deltagerne har noe å bidra med og fordi dette sikrer en felles forståelse av de utforringer og muligheter man står overfor. 6

7 7

8 3. Viktige begreper når vi arbeider med fremtidsbilder Hva er en drivkraft? I vår sammenheng er således trender og hendelser synonyme begreper. En trend er et overflatefenomen. En trend har en intensitet en kort periode, deretter kommer det gjerne mottrender som overtar. Moter er et godt eksempel på denne forståelsen av trender. I motebransjen varer aldri en trend noe særlig lenger enn et halvt år før en ny trend overtar. Trendene får stor oppmerksomhet i media, men er sjelden med på å forandre på samfunnet. Likevel er ikke trender fullstendig uinteressante. Trender kan gjerne være et symptom på drivkrefter. For eksempel kan moter nettopp gjenspeile en drivkraft som f.eks. individualisering, som handler om et ønske om å skille seg ut og inneha en unik personlighet. Vi skiller derfor i scenarieanalysen mellom hendelser og trender på den ene siden og drivkrefter på den andre siden. Husk likevel på at det ikke alltid er like lett å få øye på hva det er som påvirker hva. Derfor bruker vi god tid på å jobbe med drivkrefter i en scenarieworkshop. I den første fasen brainstormingsfasen er det viktig at man ikke stopper opp fordi man ikke helt forstår hva som er en trend og hva som er en drivkraft. Det vil begrense kreativiteten i arbeidet. En drivkraft, til forskjell fra en trend, skaper en varig forandring. Det vi mener med dette er: En drivkraft påvirker samfunnet over tid. Den skaper en varig endring fordi den driver i en bestemt retning. Vi kan definere drivkraft på følgende måte: En drivkraft er en ikke-konstant, dynamisk størrelse som har innflytelse på hvordan et samfunn kan se ut i fremtiden. En drivkraft er en med andre ord en fortettet forklaring på hvorfor visse hendelser inntreffer. 8

9 Isfjellet brukes ofte som en illustrasjon på å skille hendelser / trender og drivkrefter fra hverandre. Mens hendelser og trender er overflatefenomener er drivkrefter underliggende fenomener som skaper endringer i et marked eller i et samfunn. Kritiske drivkrefter (usikre drivkrefter) Når vi skal lage fremtidsbilder, er det viktig at vi setter søkelyset på de kritiske drivkreftene. Det er disse drivkreftene som vil kunne være med på å gi samfunnet en ny retning, ettersom også dagens samfunn preges av drivkrefter. Spørsmålet vi stiller er gjerne: Er det noen drivkrefter som mer enn andre kan forklare at det danner seg varige nye strukturer? Vi er med andre ord interessert i å finne frem til de drivkreftene som kan komme til å påvirke samfunnsutviklingen: Kan vi identifisere de kritiske faktorene som vil komme til å styre de ulike aktørenes atferd og handlingsmønstre fremover? Drivkrefter - som her kalles for kritiske faktorer og som kan komme til å påvirke samfunnsutviklingen - kaller vi for usikre drivkrefter. Med en usikker drivkraft er vi usikre på hvilken betydning den kan få fremover, men vi er samtidig klar over at dersom den får betydning - så vil den påvirke samfunnsutviklingen. Derimot kaller vi en drivkraft for en sikker drivkraft dersom vi med stor sannsynlighet kan si at denne drivkraften vil få betydning eller effekt. Vi kan derfor definere en sikker og en usikker drivkraft på følgende måte: 9

10 En drivkraft kan være sikker, dvs. at vi med rimelig grad av sannsynlighet kan forutsi effekten av den. En drivkraft kan være usikker, dvs. det er vanskelig å forutsi hva som blir effekten av den. Det kan være lurt å bringe inn fysikken for å forstå skillet mellom en sikker og usikker drivkraft. Når et legeme treffer et annet legeme, vil det sistnevnte legemet påvirkes av det første legemet. Dette gjelder også i fremtiden. Når vi opererer med en usikker drivkraft er vi usikre på om det første legemet vil treffe (eller påvirke) det andre legemet, men vi er ikke usikre på hva påvirkningen eller effekten vil innebære dersom det første legemet treffer det andre. Vi er med andre ord usikre på banen av drivkraften, om den i hele tatt vil inntreffe og således øve en påvirkning på samfunnsutviklingen eller ei. Hva er fremtidsbilder (scenarier)? Å utvikle fremtidsbilder (eller scenarier som brukes synonymt med fremtidsbilder) er en egen metode innenfor foresight. Figuren under er ment å illustrere hva fremtidsbilder er (de fem F-er) og ikke er. Det vi kan merke oss er at fremtidsbilder alltid er i flertall. Man lager altså alltid to eller flere fremtidsbilder. De er grunnleggende forskjellige og de er bilder av fremtiden. Scenarier er: F lere F undamentalt F orskjellige F ortellinger om F remtiden Scenarier er ikke : Visjon Fremskriving Mål Spådom Forholdet mellom scenariene Vi har nevnt at man alltid lager flere enn ett fremtidsbilde. Grunnen til dette er at fremtidsbilder til sammen skal dekke det usikkerhetsrommet vi står overfor. Mens prognosen kun peker på én fremtidig realitet, så er hensikten med gode fremtidsbilder at de skal dekke mest mulig av det usikkerhetsrommet vi i dag kan forestille oss. Det er nok vanskelig å dekke absolutt hele usikkerhetsrommet. 10

11 De ulike fremtidsbildene skal derfor fange inn forskjellige deler av usikkerhetsrommet. Derfor er fremtidsbildene forskjellige fra hverandre, men det hindrer ikke at de også kan overlappe hverandre. Vi legger med andre ord vekt på at fremtidsbildene representerer ulike kvaliteter ved et fremtidig samfunn. Derfor sier vi gjerne at fremtidsbilder er kvalitativt forskjellige. Vårt samfunn kjennetegnes av en rekke årsakssammenhenger som vi kan få øye på. Vi sier gjerne folkelig at samfunnet er skrudd sammen på en bestemt måte. Dette skjønner man dersom man sammenligner dagens norske samfunn med samfunnet under krigen. Svært mye som gjaldt for femti år siden er ikke relevant i dag, selv om det finnes en del som er sammenlignbart. En annen måte å si dette på er at samfunnslogikken har endret seg. Når vi lager fremtidsbilder, prøver vi å lage et fremtidig bilde der samfunnslogikken på grunnleggende områder er forskjellig fra i dag. Det er derfor vi sier at gode fremtidsbilder er internt konsistente. Man må kunne få øye på en samfunnslogikk i dem. De må med andre ord henge på greip. Gode fremtidsbilder er internt konsistente. De er kvalitativt forskjellige, men de er ikke nødvendigvis gjensidig utelukkende. Fire krav til gode fremtidsbilder Ettersom et fremtidsbilde er et middel til å representere en fremtidig virkelighet for å gjøre beslutningsgrunnlaget i dag bedre, er det fem betingelser som må oppfylles. Disse er: - Relevans - Konsistens - Plausibilitet (sannsynlighet) - Kommuniserbarhet Relevans Betingelsen om relevans er direkte knyttet til at fremtidsbilder skal kaste lys over våre handlinger i dag. At fremtidsbildene er relevante betyr at de må rette oppmerksomheten mot vesentlige forhold i organisasjonens virkelighet og at de må bidra til beslutninger. Gode fremtidsbilder resulterer i ny forståelse hos de involverte. Dette betyr: Vi skal ikke velge oss ett fremtidsbilde og så implementere dette. Konsistens Konsistens er en betingelse ved scenariene. At fremtidsbildene er konsistente, innebærer at de beskriver en fremtidig situasjon der er mulig å få øye på en samfunnslogikk som ligger til grunn for fremtidsbildet. Et fremtidsbilde skal henge sammen. Selv om man ofte bruker kreative og kvalitative metoder for å utvikle femtidsbildene, så kan hendelser i et fremtidsbilde i stor grad forklares ut fra en årsak - virkningsforståelse. Plausibel Plausibilitet innebærer at det er sannsynlighet for at fremtidsbildene inntreffer. Ekstreme varianter og science fiction-aktige fremtidsbilder kalles for Wild Cards. Man må unngå at ett fremtidsbilde er mye mer plausibelt enn de andre. Men ett fremtidsbilde kan være en trendforlengelse av dagens situasjon. Det er ikke noe absolutt krav om at veien frem til alle fremtidsbildene skyldes trendbrudd. 11

12 Man må unngå varianten: Dårlig, middels og bra. Et fremtidsbilde skal beskrive en objektiv fremtidig virkelighet. En annen måte å si dette på er: Man skal lage positive fremtidsbilder; dvs. de skal være like sannsynlige og like viktige å undersøke konsekvensene av. Kommuniserbarhet Dette kravet er først og fremst knyttet til anvendelsen av fremtidsbildene. Transparens er knyttet til følgende punkter: Utfordrende: Utfordrer fremtidsbildene tankemønsteret i organisasjonen? Dette punktet handler om at fremtidsbildene er originale og at de ikke helt svarer til hva vi forventer at femtidsbildene handler om. Gode fremtidsbilder skal gi oss noen aha-opplevelser. Klar struktur: Er fremtidsbildene lette å huske? Har de litterære kvaliteter? Noen ganger er det en tendens til at man lager fremtidsbildene for kompliserte. Derfor er enkelhet et viktig ideal når man lager fremtidsbilder. De skal ha en enkel og klar struktur. Gode navn som er lette å huske: Det er viktig at fremtidsbildene har korte og enkle navn som lett assosieres med fremtidsbildene. Selvmotsigelser: Dersom leseren må lete etter motsigelser og logiske brister, forringes kvaliteten ved fremtidsbildene. Jfr. punktet om at fremtidsbilder må ha en klar struktur. 12

13 4. Organisering av arbeidet I det følgende skal vi gi noen råd til hvordan man kan organisere foresightarbeidet. Vi skal fokusere på to nøkkelspørsmål? - Hvor mye tid har vi til rådighet? - Hvilke roller skal vi ha og hvor mange skal være med? Tidsbruk og roller Dersom man skal få noe utbytte av foresightøvelsene er det viktig at man klart skiller dette fra andre møteoppgaver. Derfor vil det være lurt enten å avsette et eget møte / workshop til arbeidet eller eventuelt ha et kort ordinært møte først der man tydelig markerer overgangen til foresightarbeidet. Opplegget (se neste kapitel) er delt inn i tre steg. Ideelt sett har vi utarbeidet et opplegg som krever 3 workshoper av en halv dag (4 timer). Vi har også lagt vekt på at det skal være tilstrekelig å kun gjennomføre et steg. Dvs. hvert steg er en avsluttende øvelse i seg selv. Det er ubegrenset hvor mange som kan delta i et scenariearbeid (workshopene), men denne malen passer best for mindre grupper. Rundt 20 deltagere er passe. Det er ofte lurt at en prosjektgruppe på 2-3 mennesker har ansvaret for gjennomføringen. I selve workshopen må en prosessleder eller fasilitator ha ansvaret for gjennomføringen (se nedenfor). Fra forberedelser til gjennomføring Tilrettelegging Noen må tilrettelegge prosessen i arbeidsmøtet / workshopen. For det første må man lage et design for prosessen der man innledningsvis har oppgaver som åpner opp prosessen og at man på slutten av prosessen klarer å lande på noen felles erfaringer eller resultater som man kan ta med seg i hverdagen (lukke prosessen). I dette arbeidsheftet har vi laget en mal, men det er viktig at man bruker tid til å forstå innholdet i denne malen og at man lager en egen beskrivelse (design) som man legger til grunn for gjennomføringen. For det annet vil det normalt være nyttig om man utarbeider et kort notat i forkant av hvert steg som skal gjennomføres. Gjennomføring Noen må lede prosessen. Vi kaller denne rollen for fasilitator eller prosessleder. Det er fasilitatoren oppgave å sørge for fremgang i prosessen og for at man skal oppnå det konkrete resultatet man har satt seg. Dette er en viktig oppgave og skiller dette arbeidsopplegget fra et vanlig møte. Alle deltagerne må respektere faslitatorens rolle og reglene for workshopen. Figuren nedenfor illustrerer hvilke regler som gjelder for workshopen. 13

14 Vær kreativ! Vær åpen for nye ideer! Hold tiden! La andre komme til orde! Kom til enighet!... tenk helhetlig! Workshopregler Den kanskje viktigste rollen fasilitatoren har bortsett fra å gi og forklare oppgavene, er passe på at deltagerne løser oppgavene innenfor den gitte tidsrammen. De andre er deltagere. Deltagerne kan for eksempel komme fra en av Teknas lokalavdelinger eller flere avdelinger kan gå sammen. Det er viktig at det er lystbetont og fokuser derfor på de som ønsker å delta på denne måten. Det er også mulig å invitere inn samarbeidspartnere o.l. som man ønsker dialog og samhandling med. På denne måten får man inn flere perspektiver inn i prosessen. Men det er viktig at man klarer å bevare eierskapet til prosessen, noen som tilsier at man ikke bør ha for mange eksterne med i prosessen. Er denne deltagergruppen stor, er det en fordel å dele den opp i to eller flere grupper, slik at flere grupper jobber parallelt med å løse de samme oppgavene. Dette krever at man i ettertid syr sammen gruppenes arbeid. Vær oppmerksom på at det går mer tid til å dele og oppsummere i plenum dersom det er flere grupper som jobber parallelt. Normalt skal en gruppe bestå av 6 til 8 personer. Oppsummering Noen må også ha ansvaret for å oppsummere resultatene fra arbeidsmøtet. Husk på at dette er prosessnotater. De skal være med på å hjelpe oss å huske hva vi ble enige om og de skal fungere som underlag for videre kreativt arbeid. Illustrasjonen på neste side setter fokus på de viktige tingene man må huske på i hvert trinn. 14

15 Viktige oppgaver TILRETTELEGGING GJENNOMFØRING OPPSUMMERING 1. Avklare problemstilling 2. Designe prosessen 3. Forberede kunnskaps- grunnlag 1. Prosessleders rolle 2. Deltagerens rolle 1. Hovedpoenger / resultater fra prosessen 2. Grunnlag for neste steg 15

16 5. Vi jobber med fremtidsbilder Vi skal i dette kapittelet gjøre rede for en prosess som er delt inn i tre steg. Hvert steg følger av hverandre, men man trenger ikke gjennomføre alle stegene for å få utbytte. Milepælen for hvert av stegene er en samling / workshop. Formålet med scenariearbeidet Fremtidsbilder kan brukes for å utvikle robuste strategier m.m., men vi vil i dette opplegget kun fokusere på selve arbeidet med å utvikle fremtidsbilder, samt undersøke hva fremtidsildene kan bety for vår egen situasjon eller organisasjon (konsekvensanalyse). Vi kan definere formålet som følger: - Å utforske hvilke drivkrefter som kan få stor betydning for virkelighet fremover - Å utvikle fremtidsbilder som tematiserer de viktigste usikkerhetene vi står overfor - Å forstå konsekvenser for vår egen virkelighet som følge av fremtidsbildene Modell for scenariearbeidet Tabellen nedenfor viser mål og milepæler for hvert av stegene. Steg 1: Utforske omgivelsene Steg 2: Beskrive fremtidsbildene Steg 3: Analysere implikasjoner Handler om Mål / resultat Skape et felles bilde av muligheter og utfordringer i omgivelsene 1) Identifisere drivkrefter 2) Identifisere og prioritere usikre drivkrefter 3) Skissere mulige fremtidsbilder eller jobbe med andres fremtidsbilder Fylle fremtidsbilene med innhold 1) Gjøre fremtidsbildene relevante for vår egen organisasjon eller bransje Skape en forståelse av hvilke konsekvenser ulike mulige fremtider vil ha 1) Analysere ulike implikasjoner ut fra et sett med fremtidsbilder 2) Utarbeide handlingsalternativer for hvert av fremtidsbildene Modellen beskriver hvordan man går fra en analyse av drivkrefter til å utvikle et sett med fremtidsbilder for deretter å bruke fremtidsbildene til å utvikle gode strategiske ideer og tiltak for å kunne møte utfordringer som er identifisert. 16

17 6. Første steg identifisere drivkrefter og utvikle fremtidsbilder Målene med dette steget er følgende: - Identifisere drivkrefter - Identifisere og prioritere usikre drivkrefter - Skissere mulige fremtidsbilder / jobbe med andres fremtidsbilder Milepælen er en workshop på minst 4 timer inntil en hel dag. Her har man to muligheter: 1) Enten kan man velge å jobbe med fremtidsbilder som andre har utviklet 2) eller man velge å utvikle egne ideer til fremtidsbilder Dette vil være avgjørende for hvordan man legger opp prosessen. Figuren nedenfor viser fem trinn fra drivkrefter til skisser til fremtidsbilder. Trinn 1-2 og trinn 1-3 kan gjennomføres innenfor en ramme på fire timer. Trinn 1-5 krever minst en hel dag, dersom man trenger lage egne skisser til fremtidsbilder. Steg 1: Fra drivkrefter til fremtidsbilder Trinn 1: Brainstorme om drivkrefter Trinn 2: Fokus p usikre drivkrefter Trinn 3: Utarbeide usikkerhetsakser Trinn 4: Utvikle skisser til fremtidsbilder Trinn 5: Velge ut gode ideer til fremtidsbilder 17

18 I tabellen nedenfor har vi gitt en tentativ oversikt over hvor mye tid som bør brukes på hvert trinn. I tillegg kommer tid til pauser, lunsj o.l. TRINN Trinn 1: Brainstorme om drivkrefter Trinn 2: Fokus på usikre drivkrefter Trinn 3: Utarbeide usikkerhetsakser Trinn 4: Utvikle skisser til fremtidsbilder Trinn 5: Velge ut gode ideer til fremtidsbilder TIDSRAMME Inntil 2 timer Inntil 1 time Minimum 1 time Ca. 2 timer Inntil 1 time A. Forberedelser I kapittel 4 sa vi at forberedelsesfasen består av tre viktige momenter. Se tabellen nedenfor: Momenter Problemstilling Design Notat Beskrivelse Hva skal vi fokusere på? Hvor langt frem skal vi se? Hvordan skal prosessen legges opp? Hvor mye tid skal vi bruke på de ulike øvelsene? Hvilket kunnskapsgrunnlag må vi presentere på forhånd? Problemstilling Problemstilling eller det vi ofte kaller for scenariefokus er viktig. Det er særlig to sider ved scenariefokuset som er viktig. For det første horisonten som angir hvor mange år vi skal tenke fremover. For eksempel har man brukt 2040 som horisont for infrastrukturscenariene som Tekna har laget. Men innenfor noen bransjer vil man måtte velge en langt kortere horisont for eksempel en IKT-relatert bransje. For det andre må vi angi hva vi skal fokusere på. Skal vi lage fremtidsbilder for en bestemt bransje eller en organisasjon. Noen gager ønsker man å fokusere på et bestemt felt som en organisasjon jobber med. Eksempel: Scenariefokus for Teknas infrastrukturscenarier Gitt utviklingstrekk vi ser, hvordan kan norsk samferdselsinfrastruktur se ut i 2040? Med henblikk på hvordan energi og IKT understøtter dette. Ettersom Tekna er en organisasjon for teknologer var det naturlig å spesifisere fokuset til teknologier som kan være med på å endre samferdselsinfrastrukturen fremover. Design Design prosessen på forhånd ved å lage konkrete oppgaver som skal løses og bestemme tidsrammen for hver av oppgavene. Se trinnene under avsnitt gjennomføring. 18

19 Notat Til første steg vil det være nyttig dersom man sammenfatter et kort notat over hva mener er viktig drivkrefter og utviklingstrekk i bransjen eller samfunnet. Å ta med viktig statistikk er også gunstig. Mange organisasjoner har gjort slik analyser og man for eksempel redigere en rapport som allerede er skrevet. Men unngå at det blir for langt: sider er som regel nok. B. Gjennomføring I det følgende skal vi gå gjennom trinn for trinn og for hvert trinn skal vi komme med et forslag til hvordan dette kan legges opp. Trinn 1: Brainstorme om drivkrefter Grunnstenene i enhver scenarieprosess er det vi kaller for drivkrefter. Fremtidsbilder blir forskjellige i prosjekt fra prosjekt fordi man opererer med ulike scenariefokus. Legg til grunn det scenariefokuset dere har valgt. Øvelsene på dette trinnet handler om å identifisere drivkrefter som kan ha betydning for det scenariefokuset dere har valgt. Fokuser både på de mer opplagte drivkreftene og de mer utrolige drivkreftene. Det er den siste kategori som hjelper dere som gruppe å bli spenstige i deres fremtidstenkning. En fallgruve her er at man blir for redd å tenke sprøe tanker og blir for realistiske. Trinn 1: Brainstorme om drivkrefter Spørsmål Hvilke utviklingstrekk eller drivkrefter kan komme til å påvirke vår bransje eller organisasjon i fremtiden? Prøv å relatere spørsmålet til scenariefokuset dere har definert på forhånd. Gjennomføring/ øvelser Hensikt Resultat 1. Skriv ned så mange drivkrefter som mulig (gjøres individuelt, bruk gjerne post it-lapper) 2. Del informasjonen i plenum dette kan man gjøre ved å systematisere drivkreftene ved for eksempel å kategorisere dem iht. bestemte grupper 3. Prioriter de viktigste drivkreftene markeres ved kryss eller eventuelt skrives på nytt på en fli over (liste med prioriterte drivkrefter) 4. Tenk over hvilke drivkrefter som er overraskende og hvilke som ikke der det. Diskuter gjerne i plenum om dere har vært spenstige nok. Marker gjerne de meste overraskende drivkreftene eller skriv en liste over overraskende drivkrefter Skape en forståelse av hvilke drivkrefter i omgivelsene som kan føre til viktige endringer for konkurransesituasjon eller rammebetingelsene for vår bransje eller organisasjon. Få en felles bevissthet om hvilke drivkrefter som kan få stor betydning fremover Trinn 2: Fokus på usikre drivkrefter 19

20 I forrige oppgave hadde deres fokus på hvilke drivkrefter som kan påvirke samfunnsutviklingen fremover. Nå skal vi flytte fokuset og identifisere hvilke av drivkreftene som kan føre samfunnsutviklingen i nye retninger, dvs, skape brudd eller endringer fra dagens situasjon. Disse kaller vi for usikre drivkrefter, til forskjell fra drivkrefter vi er sikre på vil være med på å prege samfunnet videre. Vi skiller altså mellom sikre og usikre drivkrefter, og dette trinnet handler om å sette fokus på de usikre drivkreftene. Trinn 2: Fokus på usikre drivkrefter Spørsmål I trinn 1 fikk man opp en stor og brokete oversikt over drivkrefter. Hvilke av disse drivkreftene er usikre? Kom gjerne med forslag til nye drivkrefter. Gjennomføring/ øvelser Hensikt Resultat 1. Lag en liste med de 10 viktigste USIKRE drivkreftene 2. Prioriter de viktigste ved at hver deltager får gi 5 stemmer til de viktigste drivkreftene (disse stemmene kan gis til fem ulike drivkrefter eller man kan gi flere stemmer til en enkelt drivkraft) 3. Diskuter i plenum om det kan være andre drivkrefter som man har glemt. Er man for innadvendt (fokuserer kun på egen bransje) når man leter etter drivkrefter? Sette fokus på de viktigste usikre drivkreftene de som kan få størst betydning dersom de slår til Få en oversikt over de usikkerhetene som kan få stor betydning for vår organisasjon eller bransje dersom de slår til En av de største utfordringene med dette trinnet er å lete etter drivkrefter som kan få betydning som finnes utenfor den bransjen man selv jobber innenfor. På engelsk heter det: thinking outside the box. 20

21 Trinn 3: Utarbeide usikkerhetsakser I dette trinnet skal man utvikle hva vi kaller usikkerhetsakser. Ta en usikkerhet og hver veldig konkret på hva den handler om (for eksempel: globalt arbeidsliv). Spør deretter hva denne usikkerheten handler om (for eksempel: åpent vs. lukket arbeidsliv). Dette er hva vi kaller poler. Da har man utviklet en usikkerhetsakse. Trinn 3: Utarbeide usikkerhetsakser Spørsmål Lag usikkerhetsakser for de viktigste usikre drivkreftene som ble identifisert under trinn 2. Man kan gjerne supplere med nye usikre drivkrefter som man kommer på i løpet av prosessen. Gjennomføring/ øvelser Hensikt Resultat 1. Lag minst 10 usikkerhetsakser 2. Er det fortsatt usikkerheter som ikke er identifisert. Lag gjerne noen nye usikkerhetsakser Kvalitetsikre sentrale usikkerheter og undersøke hva usikkerheten handler om Konkrete byggestener (akser) til å generere fremtidsbilder med På neste side er et eksempel på usikkerhetsakser som ble produsert under workshop for Teknas Nord- Norge-avdelinger april

22 22

23 Trinn 4: Utvikle skisser til fremtidsbilder Nå har vi kanskje kommet til den meste kreative og samtidig vanskeligste delen av en scenarieprosess. Vi skal ved hjelp av å krysse to usikkerhetsakser (se forrige trinn) utvikle ideer til fremtidsbilder. Trinn 4: Utvikle skisser til fremtidsbilder Spørsmål I denne oppgaven skal dere bruke aksene som ble utviklet i forrige trinn. Øvelsen går ut på å krysse to akser med hverandre. Velg akser dere mener er de som representerer størst usikkerhet. Se under for nærmere forklaring. Lag flere scenariekryss. Dersom aksene ikke gir noen mening, så forkaster man fort forsøket. Dersom det gir mening, så jobber man videre med det. Gjennomføring/ øvelser Hensikt Resultat 1. Velg to usikre akser 2. Lag et kryss av disse 3. Noter stikkord i hver kvadrant. Det er her fremtidsbildene kommer til syne. Ha fokus på å beskrive sentrale stikkord 4. Sett etter hvert navn på hvert kvadrant der det gir mening Prøv og feil. Gjør dette om igjen til man finner et aksekryss man er fornøyd med og der det i hvert fall finnes to gode ideer til fremtidsbilder Generere utkast til ideer til fremtidsbilder Utvikle ett sett med gode ideer til fremtidsbilder Et tips: Når man skal krysse akser, så lønner det seg å krysse en akse som omhandler tunge samfunnsforhold (makroøkonomi, teknologi o.l.) med en akse som omhandler individet (marked, verdier osv.). Da får man av erfaring best scenariekryss. På neste side ser dere et eksempel på et scenariekryss fra en workshop. 23

24 24

25 Trinn 5: Velge ut gode ideer til fremtidsbilder Dette trinnet handler om å velge ut gode ideer til fremtidsbilder. Det om å gjøre at de er mest mulig forksjellige fra hverandre. Dersom man har ideer som ligner på hverandre eller i stor grad overlapper, lønner det å slå disse sammen. Dersom man har jobbet med de foregående trinne i flere grupper, er det viktig å slå sammen arbeidene. Når flere grupper jobber sammen vil mange ideer ligne på hverandre. Trinn 5: Velge ut gode ideer til fremtidsbilder Spørsmål Gjennomføring Hensikt Resultat Hvilke fremtidsbilder er relevante for oss? 1. Lag en liste over ideer til fremtidsbilder (en idé til et fremtidsbilde = et kvadrant når man slår sammen to usikkerhetsakser). Noenlunde like ideer slås sammen 2. Plukk ut de ideene som dere er mest relevante for dere ikke færre en to og ikke flere enn fire I denne øvelsen handler det om å få oversikt over ideene til fremtidsbilder og velge ut noen som man skal jobbe videre med Beskrive og bestemme seg for 2, 3 eller 4 ideer til fremtidsbilder Det er de prioriterte ideene til fremtidsbilder os man under neste steg skal arbeide videre med. C. Oppsummering Dersom man skal gå videre medsteg 2, er det naudvending å oppsummere hovedresultatene fra workshopen (selv om prosessen er et mål i seg selv). Særlig viktig er det å beskrive fremtidbildene som er valgt ut, og forsøke å systematisere disse slik at de dekker forskjellige sider ved de usikkerhetene som opptar en. Notatet sendes ut til deltagerne. 25

26 7. Annet steg beskrive fremtidsbildene Målet med dette steget er følgende: - Gjøre fremtidsbildene relevante for vår egen organisasjon eller bransje Opplegget tar ca. 4 timer å gjennomføre. Det er kun fantasien som setter grenser for hvordan man kan beskrive fremtidsbildene. Vi har lagt vekt på noen elementer som må med, men her kan man gjerne på spe på med egne ideer. Figuren nedenfor viser hvordan man kan strukturere dette steget i fire trinn. Steg 2: Beskrive fremtidsbildene Trinn 1: Handlingen i fremtidsbildet Trinn 2: Tidsakse Trinn 3: Markedseller samfunnsarena Trinn 4: Presentasj on Tabellen nedenfor angir tentativt tidsforbruket per trinn: TRINN Trinn 1: Handlingen i fremtidsbildet Trinn 2: Tidsakse Trinn 3: Areaen i fremtidsbildet Trinn 4: Presentasjon av fremtidsbildene TIDSRAMME Inntil 1 time Ca. 30 minutter Inntil en 1 time 30 minutter Pauser kommer i tillegg. Opplegget tar sikte på at en gruppe jobber med ette fremtidsbilde. Har man tre fremtidsbilder, så deler man deltagerne inn i tre grupper osv. A. Forberedelser Lag en presentasjon av fremtidsbildene man skal anvende - enten dette er egenproduserte eller man bruker fremtidsbilder andre har laget. Merk: Dersom man har laget fremtidsbildene selv (steg 1), så foreligger det bare skisser som under dette steget skal fylles med innhold. Dersom man bruker andres 26

27 Kundenes ønsker fremtidsbilder, så må man skrelle bort innholdet og prøve å få tak på selve scenariestrukturen. Dersom man skal ta i bruk fremtidsbilder andre har brukt, så er det viktig at man relaterer disse til scenariefokuset som er relevant for deltagerne. B. Gjennomføring Takegangen i dette steget er følgende. Først må man forstå hva fremtidsbildet handler om hva er fremtidsbildets grunnstruktur? Deretter skal man jobbe med å sannsynliggjøre en utvikling fra dagens situasjon frem til fremtidsbildet hvordan ser man for seg en tidsakse. Deretter igjen skal man beskrive viktige sider ved markeds- eller samfunnsarenaen til fremtidsbildet. Workshopen avsluttes med en presentasjon i plenum av fremtidsbildene. Trinn 1: Handlingen i fremtidsbildene Utgangspunktet for denne øvelsen er gjerne tre eller fire fremtidsbilder som ble utviklet gjennom å krysse usikkerhetsakser, slik figuren nedenfor viser. DEN EKSKLUSIVE KUNDEN Ek sk lusivitet DEN STILLE BUTIKKEN Personal med høy k ompetanse Yte god serv ice Vareutv alg Krev er mer ressurser av de ansatte Kv alitet fremfor pris Manuell betjening Teknologisk utvikling Lite v aresortiment Enk le og ry ddige lok aler My e betjening Kundenes k ontak t med betjeningen forsv inner Produk tinformasjon God organisering A utomatisering Konk urranse på pris Handel på internett, v arene hjem Hurtigere betjening REMA MODELLEN ROBOT- BUTIKKEN Effektivitet (sk al bare handle, vet hva man skal ha) Eksemplet, som er utarbeidet av elver ved Universitetet for miljø- og biovitenskap under en scenarieworkshop, viser hvordan to usikkerhetsakser generer ett fremtidsbilde i hver kvadrant. Fordi usikkerhetene er reelle og avgjørende for dette caset, som er en COOP-butikk på Ås, er fremtidsbildene også reelle og forskjellige fra hverandre. Det er ikke vanskelig å skjønne at organisering, forretningsmodell, kompetanse m.m. vil være forksjellige i de ulike fremtidsbildene. Vi har tidligere sagt at fremtidsbildene må være distinkte fra hverandre. Det betyr at handlingen i hver av fremtidsbildene må være forksjellige fra hverandre. Vi skal i første trinn jobbe med å beskrive og tydeliggjøre handlingen i de ulike fremtidsbildene. 27

28 Trinn 1: Handlingen i fremtidsbildet Spørsmål Gjennomføring/ øvelser Hensikt Resultat Hva handler fremtidsbildet om? 1. Skriv om hva fremtidsbildet handler om. Skriv gjerne på flip over og begrens dere til to til fire setninger. 2. Deretter tar man en runde på hva fremtidsbildet skal hete. Bruk et navn man kan assosiere hovedhandlingen med. 3. Ta til slutt en kort runde i plenum på om fremtidsbildene er forksjellige nok fra hverandre. Har man fortsatt det antall fremtidsbilder man startet dagen med eller kan man slå sammen noen fremtidsbilder? Tydeliggjøre fortellingen i hvert av fremtidsbildene, samt kvalitetssikre at fortellingene er forskjellige nok fra hverandre. Lande på hva som er grunnfortellingen i de ulike fremtidsbildene. Et eksempel: Da vi utarbeidet fremtidsbildene for Teknas teknologiske framsyn kalte vi ett scenario i prosessen for Nytenkning. Scenariefortellingen beskrev vi som følger: Dette er fortellingen om hvordan Norge utviklet et nytt transportsystem etter at man erkjente at man ikke klarte å bygge seg ut av køer på veier og i luftrom. Poenget her var å vise at i dette samfunnet gjorde man noen grep som muliggjorde enn helt annen utvikling av infrastrukturen i Norge (basert mye på båt og moderne havneanlegg) fordi man sto overfor store kriser innenfor de tradisjonelt bærende infrastrukturene. Dersom man skal lykkes med å beskrive fortellingen i et fremtidsbildet er det viktig at man klarer å forsterke noen utviklingstrekk dvs. overdriver på bekostning av noe annet. Dersom man tar for mange forbehold, blir fortellingen utydelig og lite anvendelig. Trinn 2: Tidsakse Tidsaksen handler om å sannsynliggjøre fremtidsbildet. Man må kunne vise en sannsynlig utvikling fra dagens situasjon frem til situasjonen i fremtidsbildet. Den beste måten å gjør dette på er å beskrive de viktigste hendelsene som førte frem til fremtidsbildet. På denne måten får man inn aktørene i analysen ikke bare dagens aktører, men aktører og organisasjoner som ennå ikke finnes. Trinn 2: Tidsakse Spørsmål Gjennomføring/ øvelser Hensikt Resultat Hva er de 4-7 viktigste hendelsene som førte frem til fremtidsbildet? 1. Skriv på en flip over de viktigste hendelsene (med årstall) fra i dag og frem til fremtidsbildet. Få frem hvilke aktører som et viktig for hver hendelse. Sannsynliggjøre veien frem til fremtidsbildet, og slik demonstrere at fremtidsbildet ikke er ren synsing. En tidsakse med viktige hendelser som samsvarer med logikken i hovedfortellingen (se trinn 1). 28

29 Nedenfor er et eksempel på hvordan man lagde en tidsakse som hadde til hensikt å sannsynliggjøre fremtidsbildet Nytenkning (se ovenfor). Viktige hendelser 2009: Stortingsvalget. Samferdsel og EU-saken dominerer valgkampen 2011: Deler av petroleumsfond et omgjæres til et infrastrukturfond 2015: Hæyhastighetsbane mellom Oslo og Stavanger er ferdig 2022: Hæyhastighetsbane mellom Oslo og Trondheim str ferdig : Stortingsmelding slr fast at læsningen til Norges transportutfordringer er bygge tog og havner 2013: Stortingsmelding om arbeidsinnvandring. Fokus p læse arbeidskraftproblemet 2019: Jernbaneverket og kystverket sls sammen. Vegdirektoratet overfærer kompetanse til transportdirektoratet 2020: Den færste havneterminalen str ferdig 2035: Mange alvorlige ulykker til sjæs dette ret Trinn 3: Arenaen i fremtidsbildet Når vi har logikken i fremtidsbildet på plass (trinn 1) og sannsynliggjort at fremtidsbildet kan bli en virkelighet i fremtiden (trinn 2), kan man fylle fremtidsbildet med innhold. Det er bare fantasien som begrenser for hva man kan gjøre i denne fasen. Man kan beskrive kunder og viktige aktører i fremtidsbildet. Man kan lage en avisartikkel som bringer en sak som er typisk for fremtidsbildet osv. Men før man gjør slik øvelser, er det gjerne en fordel å bli nærmere kjent med fremtidsbildet ved å beskrive hvordan kjente størrelser i samfunnet og markedet ser ut. I dette opplegget er det en slik øvelse vi fokuserer på. Trinn 3: Arenaen i fremtidsbildet Spørsmål Gjennomføring/ øvelser Hensikt Resultat Hvordan ser viktige trekk ved samfunnet og markedet ut? 1. Fyll ut tabellen iht kategorier som passer. Se forslag til tabell nedenfor. Prosjektgruppen kan gjerne forberede en tabell over nåsituasjonen hjemme, eller man kan gi dette som en første oppgave for deretter å utarbeide en tilsvarende tabell for fremtidsbildet. Da vil forskjellene mellom dagens situasjon og fremtidsbildet komme bedre frem. Beskrive generelle trekk i samfunnet og markedet. Rammeverket for et fremtidsbilde, som man deretter kan jobbe videre med. Noen ganger er det relevant kun og legge vekt på de samfunnsmessige sidene, andre ganger kun på de markedsmessige, og atter andre ganger på begge deler. Vi har laget to 29

30 tabelloppsett som kan tjene som meny for øvelsen over. I en workshopsituasjon er det ikke lurt å velge mer enn 5-6 kategorier. Samfunn: Arbeidsliv Politikk Teknologi Infrastruktur Reise og fritid Verdier og holdninger Marked: Eksterne forhold ved organisasjonen Kunder Samarbeids- Nettverk partnere Interne forhold ved organisasjonen Arbeids- Organisering Kompetanse former og metoder Trinn 4: Presentasjon Siste trinn handler om å dele kunnskapen man har opparbeidet om hvert fremtidsbilde i de ulike gruppene med hverandre, slik at fremtidsbildene samlet kan gi en pekepinne på de utfordringer og muligheter man står overfor. Trinn 4: Presentasjon Spørsmål Gjennomføring/ øvelser Hensikt Resultat Hva sier de ulike fremtidsbildene oss? 1. Hver gruppe får mellom 5-10 minutter til å presentere sitt fremtidsbilde. Be dem legge vekt på hovedkonklusjoner fra hver øvelse (trinn 1-3). Be deltagerne i gruppen om å gi et så levende bilde av fremtidsbildet som mulig. Det er fint om alle som har vært involvert i gruppearbeidet er med i presentasjonen. Dele fremtidsbildene med hverandre. Felles forståelse av hovedtrekkene i fremtidsbildene. C. Oppsummering Resultatene fra workshopen oppsummeres i et notat og sendes deltagerne. Hvis man ønsker, så kan prosjektgruppen bruke tid på å lage en presentasjon av fremtidsbildene som oppsummerer hele prosessen med å utvikle fremtidsbildene. 30

31 8. Tredje steg konsekvenser av fremtidsbildene Målene med dette steget er følgende: - Analysere ulike implikasjoner ut fra et sett med fremtidsbilder - Utarbeide handlingsalternativer for hvert av fremtidsbildene Vi anbefaler ca. 4 timer i workshop for dette steget. Steg 3: Konsekvensene av fremtidsbildene Trinn 1: Vi utfordres Trinn 2: SWOTanalyse Trinn 3: Handlingsalternativ er Trinn 4: Presentasj on og strategisk diskusj on Tabellen nedenfor angir tentativt tidsforbruket per trinn: TRINN Trinn 1: Hvordan utfordrer fremtidsbildene oss? Trinn 2: SWOT-analyse Trinn 3: Handlingsalternativer Trinn 4: Presentasjon og strategisk diskusjon TIDSRAMME Ca. 45 minutter Ca. 45 minutter Inntil en 1 time Ca. 45 minutter Pauser kommer i tillegg. A. Forberedelser Oppsummeringen fra forrige steg danner grunnlag for dette steget. Også her er det viktig å designe en egen prosess på forhånd basert på vår mal. 31

32 B. Gjennomføring Trinn 1: Hvordan utfordrer fremtidsbildene oss? Denne gangen skal vi spesielt se på implikasjonene av fremtidsbildene, samt forsøke å beskrive hvordan vi som organisasjon, bransje osv. kan respondere på de ulike fremtidsbildene. Den første oppgavene handler om å bli kjent med kjernespørsmålene som hvert fremtidsbilde reiser. Trinn 1: Hvordan utfordrer fremtidsbildene oss? Spørsmål Gjennomføring/ øvelser Hensikt Resultat Hvordan utfordres vi av hvert enkelt fremtidsbilde? 1. Dette er en plenumsøvelse der man lager en tabell for hvert av scenariene og hvor man suksessivt tar for seg hvert fremtidsbilde. Man skriver opp sentrale momenter. 2. Hva er felles og hva er forskjeller? Skriv en flip over med felles utfordringer og muligheter for fremtidsbildene og en med de viktigste ulikhetene mellom fremtidsbildene. Forstå hvordan fremtidsbildene tvinger oss å tenke nytt om viktige saker som har med bransjen vår eller organisasjonen vår. Få en forståelse av de viktige utfordringene og mulighetene fremtidsbildene reiser. Eksempel på tabell (øvelse 1): Fremtidsbilde 1 Fremtidsbilde 2 Fremtidsbilde 3 Trinn 2: SWOT-analyse I dette trinnet (og neste trinn) jobber hver gruppe med hvert sitt fremtidsbilde. Fokuset er nå å analyser implikasjonene fremtidsbildene har for vår organisasjon eller bransje. Til dette skal vi benytte oss av en klassisk SWOT-analyse, som mange kjenner til. S = Strengths (styrker) W = Weakness (svakheter) O = Oppurtunities (muligheter) T = Threats (trusler) Trinn 2: SWOT-analyse Spørsmål Gjennomføring/ øvelser Hensikt Resultat Hvilke implikasjoner har hvert enkelt fremtidsbilde for vår bransje eller organisasjon? 1. Lag en SWOT-analyse for det fremtidsbildet gruppen har fått tildelt. Forstå de viktigste implikasjonene i fremtidsbildet. En implikasjonsanalyse av hvert fremtidsbilde. 32

33 Til dette arbeidet kan dere bruke en tabell som nedenfor: POSITIVE SIDER NEGATIVE SIDER EKSTERNE FORHOLD (O) Muligheter (T) Trusler INTERNE FORHOLD (S) Styrker (W) Svakheter Merk at vi starter ved å analysere de eksterne forholdene. Da tar vi utgangspunkt i de mulighetene og truslene man oppdager ved å studere fremtidsbildene. Deretter vurderer man de interne sidene. Nå er fokus på styrker og svakheter slik de er i dag. Trinn 3: Handlingsalternativer Man jobber fortsatt i grupper. En gruppe per fremtidsbilde. I denne øvelsen skal vi forsøke å beskrive hvordan man kan respondere på fremtidsbildet. Da er det viktig å ha i bakholdet resultatet fra SWOT-en i trinn 2. Man skal på sett og vis gripe mulighetene, unngå truslene, utnytte styrkene og utligne svakhetene. Hvordan gjør man dette? Det er det denne øvelsen handler om, nemlig å lage en strategi på hvordan man kan respondere på situasjonen fremtidsbildet beskriver. Trinn 3: Handlingsalternativer Spørsmål Gjennomføring/ øvelser Hensikt Resultat Hvilke grep skal vi som organisasjon osv. ta for å møte utfordringene i fremtidsbildet? 1. Lag en eller flere handlingsalternativer for fremtidsbildet din gruppe har fått tildelt (se under) ved å beskrive 3-5 hovedgrep. Å forstå hvordan man kan handle i omgivelser som fremtidsbildene beskriver. En sekvensiell beskrivelse av noen hovedgrep. Dette er en strategisk øvelse (selv om vi ikke lager strategi). Denne kan selvsagt løses på mange forskjellige måter, men en måte som fungerer godt i workshoper er å be deltagerne i gruppene å beskrive de viktigste hovedgrepene for å møte utfordringene i fremtidsbildet. Husk på at fremtidsbildet er et stykke frem i tid, men hovedgrepene skal illustrere hva man i løpet av de neste årene (1-4 år) må gjøre for å takle fremtidsbildet hvis det ville være nåsituasjonen i dag. Å be deltagerne om å komme opp med hovedgrepene og samtidig også be dem om å angi rekkefølgen på dem, tvinger deltagerne til å bli klar på hva som må gjøres først, hva kommer dernest osv. Trinn 4: Presentasjon og strategisk diskusjon Til slutt presenteres hovedresultatet av arbeidene i plenum på samme måte som i steg 2. I tillegg er det viktig å avslutte med en diskusjon om de viktigste strategiske innsiktene fra workshopen. 33

34 Trinn 4: Presentasjon og strategisk diskusjon Spørsmål Gjennomføring/ øvelser Hensikt Resultat Hva er de viktigste strategiske innsiktene fra fremtidsbildene samlet sett? 1. Presentasjon av øvelsene (hovedresultater fra trinn 1-3). 2. Diskusjon om de viktigste strategiske innsiktene i plenum. Igangsette en strategisk diskusjon om fremtidsbildene. En forståelse av hovedutfordringene som fremtidsbildene tematiserer samlet sett. C. Oppsummering Resultatene fra workshopen oppsummeres i et notat og sendes deltagerne. Lykke til! 34