INNKALLING TIL STYREMØTE 4. OKTOBER 2010 Det innkalles herved til styremøte mandag 4. oktober 2010, klokken , ved Park hotell i Alta.

Størrelse: px
Begynne med side:

Download "INNKALLING TIL STYREMØTE 4. OKTOBER 2010 Det innkalles herved til styremøte mandag 4. oktober 2010, klokken 10.00-16.00, ved Park hotell i Alta."

Transkript

1 Styreleder Ketil Holmgren 27. september 2010 Nestleder Irene Skiri Mona Søndenå Torfinn Reginiussen Ragnhild L. Nystad Staal Nilsen Ulf Syversen Evy Adamsen Svein Størdal Odd Oskarsen Ole I. Hansen (for Ally Nyheim) Brukerutvalget v/leder INNKALLING TIL STYREMØTE 4. OKTOBER 2010 Det innkalles herved til styremøte mandag 4. oktober 2010, klokken , ved Park hotell i Alta. Saksliste: Sak 57/2010 Godkjenning av innkalling og saksliste. Sak 58/2010 Godkjenning av møteprotokoll av 9. september Sak 59/2010 Verdibasert hverdag orienteringssak (muntlig). Sak 60/2010 Økonomirapport 2. tertial Sak 61/2010 Styremøter i Helse Finnmark HF Sak 62/2010 Høring Vurdering av Innkjøpsfunksjonen i Helse Nord RHF. Sak 63/2010 Mindre byggeprosjekter, Kirkenes sykehus orienteringssak (muntlig). Sak 64/2010 Referatsaker. Sak 65/2010 Eventuelt. Helse Finnmark HF Telefon: Avd: Administrasjonen Saksbehandler: Laila Hansen Sykehusvneien 35 Avd.tlf: Hammerfest Avd. Fax: Dir.tlf: Org.nr: Kontonr: Avd.e-post: saksbehandler epost: MVA NO

2 Administrasjonen Styremøte i Helse Finnmark HF Dato. 27. september 2010 Møtedato: 4. oktober 2010 Saksbehandler: Adm. konsulent Laila Hansen Sak nr: 58/2010 Navn på sak: Godkjenning av møteprotokoll av 9. september Tilrådning: 1. Styret for Helse Finnmark HF godkjenner protokoll fra styremøte 9. september Vedlegg: 1. Protokoll fra styremøte 9. september Jan-Erik Hansen Konst. adm. dir Styresak 58/2010 Godkjenning av møteprotokoll av 9. september

3 Administrasjonen PROTOKOLL FRA STYREMØTE AV 9. SEPTEMBER 2010 Til stede: Styreleder Ketil Holmgren Nestleder Irene Skiri Staal Nilsen Ragnhild L. Nystad Ulf Syversen Mona Søndenå Torfinn Reginiussen (Sak 47/ /2010) Evy Adamsen Ole I. Hansen Odd Oskarsen Svein Are Størdal Meldt forfall: Ally Nyheim Fra administrasjonen møtte: Adm. dir. Eva Håheim Pedersen Økonomisjef Lill-Gunn Kivijervi Administrasjonskonsulent Laila Hansen Stedsfortreder klinikksjef psykisk helsevern og rus Gunn Hætta (Sak 51/2010og 52/2010) Driftssjef Øyvin Grongstad (Sak 54/2010 ) Fra Brukerutvalget Helse Finnmark møtte: Nestleder Nina Danielsen Sak 47/2010 Innkalling og saksliste Styret for Helse Finnmark HF godkjenner innkalling og saksliste. Enstemmig vedtatt Sak 48/2010 Godkjenning av møteprotokoller av 24. juni og 3. august 2010 Tilrådning: Styret i Helse Finnmark HF godkjenner protokoller fra styremøte 24. juni 2010 og 3. august Vedtak: Styret i Helse Finnmark HF godkjenner protokoller fra styremøte 24. juni 2010 og 3. august Enstemmig vedtatt 1 2

4 Sak 49/2010 Regnskaps- og tiltaksrapport per juli 2010, Helse Finnmark HF Tilrådning: Vedtak: Direktørens endrede tilrådning: 1. Styret i Helse Finnmark HF er fornøyd med den økonomiske utviklingen, men er ikke tilfreds med at resultatkravet ikke nås. Styret ber om at det iverksettes nødvendige tiltak basert på analysearbeidet som pågår i de avdelingene/klinikkene som ikke er i balanse. 2. Styret forutsetter at vedtatte tiltak iverksettes i 2010, slik at det gir full årseffekt for Styret er fornøyd med at aktiviteten er økt i somatisk virksomhet, men er ikke fornøyd med at aktivitetsmålet målt i DRG-poeng ikke nås. 4. Styret er fornøyd med aktivitetsutviklingen innenfor BUP og at ventetiden for prioriterte pasienter er redusert. 1. Styret i Helse Finnmark HF er fornøyd med den økonomiske utviklingen, men er ikke tilfreds med at resultatkravet ikke nås. Styret ber om at det iverksettes nødvendige tiltak basert på analysearbeidet som pågår i de avdelingene/klinikkene som ikke er i balanse. 2. Styret forutsetter at vedtatte tiltak iverksettes i 2010, slik at det gir full årseffekt for Styret er fornøyd med at aktiviteten er økt i somatisk virksomhet, men er ikke fornøyd med at aktivitetsmålet målt i DRG-poeng ikke nås. 4. Styret er fornøyd med aktivitetsutviklingen innenfor BUP og at ventetiden for prioriterte pasienter er redusert. Enstemmig vedtatt. Stemmeforklaring pkt.2: Styrerepresentant Odd Oskarsen stemmer for punkt 2 med visse reservasjoner da representanten ikke har deltatt i tidligere behandling av tiltaksplan. Sak 50/2010 Hovedlinjer og budsjettpremisser Tilrådning: Direktørens endrede tilrådning: 1. Styret i Helse Finnmark HF slutter seg til hovedlinjer og budsjettpremisser Helse Finnmark HF, med følgende presiseringer: a) Det legges en buffer på direktøren i desember på minimum 10,0 mill. b) Styret gir sin tilslutning til fordeling av investeringsrammen med følgende endring: - Rus reduseres med 10 mill. kr, fra 30 mill. kr til 20 mill. kr mill. kr avsettes til styrets disposisjon. c) Direktøren gis fullmakt til å disponere og prioritere investeringsreserven i hht. oppstått behov. 2. Styret forventer at hver klinikk oppnår budsjettbalanse i Det skal utarbeides tiltak i tilknytning til budsjettprosessen i hver klinikk slik at økonomiske rammer etterleves. 3. Styret er tilfreds med at foretaket har innført virksomhetsplanlegging som et systematisk verktøy i planleggingen av driften. 2 3

5 Vedtak: 1. Styret i Helse Finnmark HF slutter seg til hovedlinjer og budsjettpremisser Helse Finnmark HF, med følgende presiseringer: a) Det legges en buffer på direktøren i desember på minimum 10,0 mill. b) Styret gir sin tilslutning til fordeling av investeringsrammen med følgende endring: - Rus reduseres med 10 mill. kr, fra 30 mill. kr til 20 mill. kr mill. kr avsettes til styrets disposisjon c) Direktøren gis fullmakt til å disponere og prioritere investeringsreserven i hht. oppstått behov. 2. Styret forventer at hver klinikk oppnår budsjettbalanse i Det skal utarbeides tiltak i tilknytning til budsjettprosessen i hver klinikk slik at økonomiske rammer etterleves. 3. Styret er tilfreds med at foretaket har innført virksomhetsplanlegging som et systematisk verktøy i planleggingen av driften. Enstemmig vedtatt. Sak 51/2010 Utredning av fremtidig tilbud ved døgnenhetene/finnmarksklinikken for personer med samtidig rus og psykisk lidelse Tilrådning: Vedtak: Direktørens endrede tilrådning: 1. Styret i Helse Finnmark HF tar arbeidsgruppens rapport til orientering. 2. Styret ber om at konklusjonene i rapporten, med de innspill som fremkom i styremøtet, legges til grunn for det videre arbeidet med å utvikle tilbudet til pasienter med rusproblemer og samtidig rus og psykiske lidelser. 1. Styret i Helse Finnmark HF tar arbeidsgruppens rapport til orientering. 2. Styret ber om at konklusjonene i rapporten, med de innspill som fremkom i styremøtet, legges til grunn for det videre arbeidet med å utvikle tilbudet til pasienter med rusproblemer og samtidig rus og psykiske lidelser. Enstemmig vedtatt. Protokollmerknad: Styrerepresentant Odd Oskarsen påpeker at saken ikke har vært behandlet i FAMU, og at arbeidsgruppen ikke var riktig sammensatt i hht. avtaleverket. Sak 52/2010 Tilsynsrapport, Helsetilsynet, med spesialisthelsetjenesten ved BUP Kirkenes, klinikk psykisk helsevern og rus. Rapport datert Tilråding: 1. Styret i Helse Finnmark HF tar tilsynsrapport, Helsetilsynet, med spesialisthelsetjenesten ved BUP Kirkenes, klinikk psykisk helsevern og rus til orientering. 2 Styret forutsetter at avvikene lukkes innenfor de tidsfrister som er gitt av Helsetilsynet. 3 4

6 Vedtak: 1. Styret i Helse Finnmark HF tar tilsynsrapport, Helsetilsynet, med spesialisthelsetjenesten ved BUP Kirkenes, klinikk psykisk helsevern og rus til etterretning. 2. Styret forutsetter at avvikene lukkes innenfor de tidsfrister som er gitt av Helsetilsynet. Enstemmig vedtatt. Sak 53/2010 Tilsynsrapport, Helsetilsynet, Mottak og behandling av pasienter med mistanke om akutt hjerneslag ved Helse Finnmark HF, klinikk Hammerfest Rapport datert Tilrådning: Vedtak: Direktørens endrede tilrådning: 1. Styret i Helse Finnmark HF tar tilsynsrapport Helsetilsynet, Mottak og behandling av pasienter med mistanke om akutt hjerneslag ved Helse Finnmark HF, klinikk Hammerfest 2010 til etterretning. 2. Styret forutsetter at avvikene lukkes i henhold til plan, og innenfor de tidsfrister som er gitt av Helsetilsynet. 3. Styret ber om en orientering om hvordan avvikene lukkes og hvilke faglige, bemanningsmessige og økonomiske konsekvenser det har. 1. Styret i Helse Finnmark HF tar tilsynsrapport Helsetilsynet, Mottak og behandling av pasienter med mistanke om akutt hjerneslag ved Helse Finnmark HF, klinikk Hammerfest 2010 til etterretning. 2. Styret forutsetter at avvikene lukkes i henhold til plan, og innenfor de tidsfrister som er gitt av Helsetilsynet. 3. Styret ber om en orientering hvordan avvikene lukkes og hvilke faglige, bemanningsmessige og økonomiske konsekvenser det har. Enstemmig vedtatt. Sak 54/2010 Konseptfaserapport Nye Kirkens sykehus orienteringssak (muntlig) Tilrådning: Vedtak: 1. Styret i Helse Finnmark HF tar saken til orientering. 2. Følgende innspill fra styret innarbeides i rapporten 1. Styret i Helse Finnmark HF tar saken til orientering, med de innspill som fremkom i styremøtet. 2. Styret forventer at intensjonsavtalene med Sør-Varanger kommune innenfor samhandling og tomt, er signert før konseptfaserapporten sendes Helse Nord RHF til endelig behandling. Enstemmig vedtatt. 4 5

7 Sak 55/2010 Referatsaker Det ble referert fra følgende saker: 1. Brev av 30. juni 2010 fra Klinikk prehospitale tjenester ved klinikksjef Grete Bru til fylkeslegen i Finnmark, vedrørende personal på ambulansen i Helse Finnmark. 2. Møteplan Helse Nord RHF Brev av 12. august 2010 fra driftssjef i Helse Finnmark HF til DSB ad. orientering. etter strømbrudd ved Kirkenes sykehus 28. juli Referat fra drøftingsmøte med organisasjonene Tilrådning: Styret i Helse Finnmark HF tar referatsakene til orientering. Vedtak: Styret i Helse Finnmark HF tar referatsakene til orientering. Enstemmig vedtatt. Sak 56/2010 Eventuelt Ingen saker ble tatt opp. Møtet ble avsluttet 9. september klokken Neste styremøte avholdes 4. oktober i Alta. Protokollen godkjent av styreleder i etterkant av styremøtet. Laila H. Hansen Referent 5 6

8 Administrasjonen Styremøte i Helse Finnmark HF Dato. 27. september 2010 Møtedato: 4. oktober 2010 Saksbehandler: Økonomisjef Lill-Gunn Kivijervi Sak nr: 60/2010 Navn på sak: Økonomirapport 2. tertial 2010 Tilrådning: 1. Styret i Helse Finnmark HF er fornøyd med utviklingen i kvalitetsindikatorer, men presiserer at måltallene ikke er nådd og at det gode kvalitetsarbeidet fortsetter. 2. Styret er fornøyd med den positive utviklingen innenfor prioriteringene, men er ikke fornøyd med at antall fristbrudd i psykiske helsevern og rus øker. Styret ber om en redegjørelse for hvordan det arbeides med.. 3. Styret er fornøyd med at resultatet viser en bedring i fht. året før, men er ikke fornøyd med at resultatmål ikke nås. Spesielt påpekes det store avviket i den underliggende driften i tre av klinikkene. 4. Styret slutter seg til at det gjennomføres kortsiktige tiltak på avdelinger med avvik, herunder - Se ambulansebiler under ett i større geografiske områder. - Bemanningsplaner gjennomgås i avdelinger som har avvik slik at turnuser tilpasses budsjettrammer, og dyr innleie unngås. - Avdelinger med avvik innfører stans på reiser, kurs og konferanser til og med 1. tertial Iverksettes umiddelbart. - Hver avdeling skal legge frem ferie-/høytidsturnus 2 måneder før høytider og ferieavvikling, herunder vurdere om bemanningsplaner er tilpasset lavdrift og begrenset tilgang på folk. 5. De langsiktige tiltakene for å oppnå balanse i klinikker og avdelinger med avvik innarbeides i budsjettprosessen Vedlegg: 1. Saksfremlegg. 2. Økonomirapport 2. tertial ØBAK. Jan-Erik Hansen Konst. adm. dir Styresak 60/2010 Økonomirapport2. tertial

9 Saksbehandler: Økonomisjef Lill-Gunn Kivijervi Styresak 60/2010 Økonomirapport 2. tertial 2010 Bakgrunn Styrets behandling av økonomirapport 2.tertial Kvalitetsindikatorer Kvalitetsindikatorene viser en bedring i 2. tertial for Helse Finnmark HF. Når vi ser klinikkene isolert sett, er det enkelte klinikker som når måltallene for de ulike kvalitetsindikatorer. På totalnivå har Helse Finnmark en forbedring men måltallene nås ikke. Epikrisetid Epikrisetiden øker både innenfor somatikk og psykisk helsevern og rus. Særlig utmerker klinikk Kirkens og klinikk Psykisk helsevern og rus seg med epikrisetid opp mot måltallet på 80 %. Ved klinikk Kirkenes er epikrisetiden 77,7 % i 2 tertial mot 73,5 i 1 tertial. I klinikk Psykisk helsevern og rus er epikrisetiden 82,8 % i 2 tertial mot 75,9 i 1 tertial. Klinikk Hammerfest ligger fortsatt etter og har en epikrisetid på 59,1 % i 2 tertial, men også her er det bedring fra 1. tertial hvor epikrisetiden var 49,6 %. Korridorpasienter Antall korridorpasienter har ikke økt i 2. tertial tiltross for sommerstengte avdelinger. I Kirkenes økte korridorpasienter med 0,2 % -poeng, mens andelen korridorpasienter gikk ned med 0,4 % -poeng ved klinikk Hammerfest. I klinikk psykisk helsevern og rus er andelen korridorpasienter 0. Helse Finnmark HF når ikke måltallet om 0 % korridorpasienter, totalt er andelen korridorpasienter 0,5 %. Stryk av planlagte operasjoner Arbeidet med økt fokus på å få ned strykprosenten ser ut til å lykkes. Strykprosenten er redusert ved begge de to somatiske sykehusene i 2. tertial. Strykprosenten ligger fortsatt høyt ved klinikk Hammerfest på 12,9 %, mens klinikk Kirkenes ligger på 7,0 %. Den høye strykprosenten i Hammerfest forklares med et tettere operasjonsprogram. Det er høyt trykk i klinikkene for å bedre strykprosentene ned mot måltallet på 5 % stryk. Prioriteringer I somatikken er ventetider oppdatert i hht. kravene. Andelen barn med individuell plan i barnehabiliteringen øker fra 1 til 2. tertial Andelen pasienter med rett til helsehjelp innenfor psykisk helsevern øker i fht. året før, mens gjennomsnittlig ventetid går ned. Andelen fristbrudd viser en økning sammenlignet med 2009 både innenfor psykisk helsevern og rus. Somatisk virksomhet 1 8

10 Fritt sykehusvalgs hjemmesider viser at 100 % av ventetidene til Helse Finnmark HF var oppdatert de siste 4 uker ved utgangen av 2. tertial. Andelen pasienter som har fått tildelt individuell plan på barnehabilitering har økt fra 39,1 % i 1. tertial til 46,2 % i 2. tertial. Psykisk helsevern og rus, rett til helsehjelp, ventetider og fristbrudd Andelen pasienter som gir rett til nødvendig helsehjelp var i 2. tertial 86,6 %, en liten nedgang fra 1. tertial. Dette er imidlertid en økning fra 71,2 % i Gjennomsnittlig ventetid innenfor ordinært avviklede pasienter BUP er pr. 2 tertial 97 dager som er en nedgang fra 123 dager i Gjennomsnittlig ventetid innenfor ordinært avviklede pasienter VPP er redusert fra 1. til 2.tertial med 12 dager, og ligger foreløpig likt med 3. tertial Andel rettighetspasienter som gis behandling innen 65 dager i psykisk helsevern og/eller for personer under 23 år er 83,2 %. Det vil si at vi har 16,8 % fristbrudd pr. 2. tertial mot 10,7 % 1. tertial. Reduksjon av fristbrudd er et fokusområde i klinikk Psykisk helsevern og rus. Andel fristbrudd for rettighetspasienter er i 2. tertial 13,4 %, noe som er en økning i fht. 1. tertial. Innenfor tverrfaglig behandling rus øker imidlertid ventetiden fortsatt. Dette skyldes delvis at Finnmarksklinikken har vært sommerstengt pga planlagt byggestart. I tillegg er nå bemanningssituasjonen ved Finnmarksklinikken vanskelig utover høsten. Kommentarer til regnskap, avvik og prognose 2 9

11 Resultat pr august 2010 August Akkumulert per August Årsestimat vs årets budsjett Årsestimat Resultatrapportering Resultat Budsjett Avvik i kr Resultat Budsjett Avvik i kr Årsbudsjett per August Avvik i kr Basisramme ISF egne pasienter ISF somatisk poliklinisk aktivitet ISF-inntekt kostnadskrevende legemidler UTENFOR sykehus Gjestepasientinntekter Polikliniske inntekter Øremerket tilskudd psykisk helsevern Øremerket tilskudd "Raskere tilbake" Andre øremerkede tilskudd Andre driftsinntekter Sum driftsinntekter Kjøp av offentlige helsetjenester Kjøp av private helsetjenester Varekostnader knyttet til aktivitet Innleid arbeidskraft Lønn til fast ansatte Vikarer Overtid og ekstrahjelp Pensjon inkl arbeidsgiveravgift Offentlige tilskudd og refusjoner vedr arbeidskraft Annen lønnskostnad Avskrivninger Nedskrivninger Andre driftskostnader Sum driftskostnader Driftsresultat Finansinntekter Finanskostnader Finansresultat Ordinært resultat Helse Finnmark har pr. august et regnskapsmessig resultat på -4,9. Dette er et avvik fra styringsmålet som pr. august er +3,4 mill. I august isolert sett har Helse Finnmark HF et negativt avvik på 4,5 mill. i fht. styringsmål. Hittil i år er avviket negativt med 8,2 mill. Justert for gevinst boligsalg er avviket negativt med 12,7 mill. Avviket hittil i år 2009 var på - 24,9 mill. Dette viser at Helse Finnmark HF har hatt en resultatforbedring på 12 mill. hittil i 2010 inkl. gevinst av boligsalg. Helse Finnmark opererer med en prognose på 0 for Resultatkravet er 5 mill. Avvikene fordeler seg hovedsakelig på de to somatiske klinikkene og klinikk Prehospitale tjenester, og gjelder i all hovedsak at vi ikke når plantall for DRG og at lønnskostnadene er høyere enn budsjettert. Det bør vurderes å gjennomføre tiltak som bidrar til å redusere overforbruket på kort sikt, mens utredning av ytterligere tiltak med varig økonomisk effekt utredes og iverksettes. Bruk av sysselsettingsmidler Prosjektene finansiert med sysselsettingsmidler fra 2009 er godt i gang, og man har brukt 10,7 mill av tildelte midler på 28,7 mill. Sysselsettingsmidlene vil brukes i Finnmarksklinikken kom senere i gang enn først antatt pga. ny anbudsrunde. Det inngås kontrakt med entreprenør i løpet av september. Byggetiden vil gå utover i 2011, men formelt vil midlene være brukt som følge av avtaleinngåelse. Gjennomføring av tiltak Helse Finnmark HF har gjennomført 39 % av budsjetterte tiltak hittil i Av estimerte tiltak på 42,4 mill har foretaket gjennomført 23,4 mill, dvs. 55 %. Helse Finnmark HF er forsinket med gjennomføringen av enkelte tiltak, som derfor ikke vil få forventet årseffekt i Disse tiltakene gjelder de to somatiske klinikkene, pasientreiser og 3 10

12 klinikk Prehospitale tjenester som også står ovenfor de største utfordringene økonomisk sett i foretaket. Personal Hittil i år ligger Helse Finnmark HF over 2009 med i snitt 26 månedsverk per måned. Økningen i antall månedsverk ligger i hovedsak på fast ansatte, som har økt i snitt med 29 månedsverk. Overtidsmånedsverkene er på samme nivå som 2009, mens månedsverk på timer og frivillig økt arbeidstid er redusert med 3 månedsverk i snitt pr måned. Økningen i faste månedsverk skyldes i hovedsak etableringen av pasientreisegruppen og ungdomspsykiatrisk avdeling. Sykefravær Sykefravær 2010 vs 2009 og 2008 januar - desember 12,00 % 10,00 % 8,00 % 6,00 % ,00 % 2,00 % 0,00 % Jan Feb Mars Apr Mai Juni Juli Aug Sept Okt Nov Des Sykefraværet viser igjen en liten reduksjon i forhold til forrige periode. Samme periode i 2009 var sykefraværet på 9,6 %, altså en reduksjon på 1 % for juli isolert. Hittil i år har Helse Finnmark et sykefravær på 8,8 % sammenlignet med 9 % hittil i fjor er det en reduksjon på 0,2 % -poeng. 4 11

13 Aktivitet DRG aktiviteten er høyere enn i 2009, men fortsatt når ikke foretaket plantallene. Innenfor psykisk helsevern ligger aktiviteten i voksenpsykiatrien under plantall. Innenfor barne- og ungdomspsykiatrien øker polikliniske konsultasjoner og ligger over plantall, men liggedøgn ligger fortsatt under plantall. Utfordring 2011 Helse Finnmark HF styrer mot et resultat på 0, dvs. -5,0 mill. fra resultatmål. Inklusive gevinst ved boligsalg og lavere rentekostnader enn budsjettert. Det er verdt å merke seg at klinikk Psykisk Helsevern og rus har gjennomført omstillingstiltak og dermed redusert driften med 5,0 mill. i hht. plan i Klinikk Kirkenes har forbedret driften med 4,3 mill. pr. august Klinikk Drift har også en bedring i resultatavviket pr. august 2010 og ligger ca 3,0 mill bedre an enn på samme tidspunkt i Klinikk Hammerfest hadde en positiv utvikling første del av 2010, men resultatet har svingt de siste månedene og pr. august ligger resultatavviket på samme nivå som i Klinikk Prehospitale tjenester har til tross for betydelig rammetilførsel i 2008 og 2009 fortsatt å øke sitt avvik og ligger 4,0 mill. dårligere an enn året før. Pasientreisekostnadene har også økt sammenlignet med 2009, og avviket er ca. 4,0 mill svakere. Foreløpig analyse viser en økning i antall reisende, noe som henger naturlig sammen med økt aktivitet ved alle klinikkene. Dette betyr at foretaket fortsatt har utfordringer i underliggende drift, og resultatavviket i underliggende drift vil være en utfordring når vi går inn i Ut fra utviklingen hittil i år og historiske tall fra 2009 vil avviket ved de ulike klinikkene sannsynligvis øke. Et estimat viser forventede avvik å bli: Klinikk Psykisk Helsevern og rus + 6,0 mill. Klinikk Hammerfest -11,1 mill. Klinikk Kirkenes -14,7 mill. Klinikk Prehospitale tjenester -13,9 mill. Klinikk Drift - 2,0 mill. Når Helse Finnmark HF likevel kan opprettholde prognosen på -5,0 mill. fra resultatmål skyldes dette: Lavere pensjonskostnader enn forventet Foreløpig prognose viser lavere gjestepasientkostnader enn antatt Buffer som ligger på direktøren Lavere lønnsoppgjør enn forventet Foreløpig ser utfordringsbildet for 2011 slik ut: 5 12

14 Tall i 1000 kr 1. Prognose 2010 (avvik fra styringsmål) Salgsgevinster bolig Blodbankinntekter ISF inntekt Kostnader apotek 0 2. SUM Korreksjon for engangseffekter 2010 (spesifiser) Effekt oppdatert inntektsfordelingsmodell Trekk nasjonal inntektsfordelingsmodell Økt pensjonskostnad KLP % trekk psykiatri Tilført midler modum bad SUM Endrede eksterne inntektsforutsetninger (spesifiser) Kostnadsøkning HN IKT(plattformprosjektet) Kostnadsøkning IKT RHF (lisenser og oppgraderte versjoner av ulike systemer) Økte strømkostnader 0 Økte rentekostnader SUM Endrede eksterne kostnadsforutsetninger (spesifiser) Økte pasientreisekostnader, styrking budsjettet der 0 5. SUM Endrede internt påførte økte utfordringer (spesifiser) 0 usikre tiltak (særlig prehospitale tjenester 8,1 mill) SUM Overhengseffekt tiltak som er iverksatt før Nye tiltak 7. SUM Nye tiltak som iverksettes i 2011(spesifiser) 0 Til disposisjon Buffer Foreløpig utfordring Klinikk Psykisk helsevern og rus Resultatestimater for klinikk Psykisk helsevern og rus basert på tall hittil i år, samt en prognose for periode september-desember tilsier et positivt avvik på 7,0 mill. i Klinikken har fått skjerpet rammene for 2011 med totalt ca. 6,0 mill. 5,0 mill vil være videreføring av allerede iverksatte tiltak mens 0,7 mill vil være knyttet til 1 % trekk i rammen for rus. Klinikk Hammerfest Resultatestimat for Klinikk Hammerfest basert på tall hittil i år, samt historiske tall fra 2009 tilsier et negativt avvik på 11 mill. i Klinikken har utarbeidet tiltak med foreløpig beregnet effekt på 4,0 mill. Tiltaket må kvalitetssikres og ytterligere tiltak må utarbeides i hht. styrets tidligere vedtak. 6 13

15 Klinikk Kirkenes Resultatestimat for Klinikk Kirkenes basert på tall hittil i år, samt historiske tall fra 2009 tilsier et negativt avvik på 14 mill. i Klinikken har utarbeidet tiltak med foreløpig beregnet effekt på 5,0 mill. Tiltakene må kvalitetssikres og ytterligere tiltak må utarbeides i hht. styrets tidligere vedtak.. Klinikk Prehospitale tjenester Resultatestimat for Klinikk Prehospitale tjenester basert på tall hittil i år, samt historiske tall fra 2009 tilsier et negativt avvik på 14 mill. i Klinikken har utarbeidet tiltak for 8,9 mill i Tiltakene må kvalitetssikres og ytterligere tiltak må utarbeides i hht. styrets tidligere vedtak. Klinikk Drift Resultatestimat for Klinikk Drift basert på tall hittil i år, samt historiske tall fra 2009 tilsier et negativt avvik på 2,0 mill. i klinikken har imidlertid klart å drive innenfor budsjett hittil i 2010, noe som tyder på at man har økonomisk kontroll. Dersom avviket blir som estimert, dvs. -2,0 mill. må det utarbeides tiltak tilsvarende avviket. Pasientreiser Pasientreisekostnadene er økende og henger sammen med økt antall reiser pga. økt aktivitet. Gjennom flere år er det iverksatt tiltak som har bidratt til å redusere disse kostnadene. Det er ikke realistisk å skulle redusere disse kostnadene ytterligere i årene fremover. Fokuset må være på å holde kostnadene under kontroll. Det er imidlertid lagt inn en del tiltak som vil bidra til å redusere kostnadene noe i Oppsummert Helse Finnmark HF har fortsatt store utfordringer i underliggende drift. Dette gjør den økonomiske situasjonen krevende fremover, særlig med tanke på lavere rammer fra

16 Økonomirapport 2. tertial 2010 Helse Finnmark HF Innhold Oppsummering av utvikling...2 Økonomi... 3 Resultat... 3 Funksjonsregnskap... 5 Driftsinntekter... 5 Driftskostnader... 5 Finansposter... 6 Prognose... 6 Regjeringens sysselsettingspakke... 6 Gjennomføring av tiltak... 7 Omstillingsmidler Likviditet og investeringer Personal Bemanning Sykefravær Aktivitet Somatikk Psykisk helsevern TSB Kvalitet Kvalitetsforbedring Andel epikriser innen somatikk sendt innen 7 dager Andel epikriser innen psykiatri og TSB sendt innen 7 dager Korridorpasienter Andel strykninger av planlagte operasjoner Prioritering Andel pasienter som gir rett til nødvendig helsehjelp Andel ventetider på nettsiden fritt sykehusvalg som er oppdatert siste 4 uker Gjennomsnittlig ventetid ordinært avviklede pasienter innen barne- og ungdomspsykiatrien Gjennomsnittlig ventetid ordinært avviklede pasienter innen voksenpsykiatrien Gjennomsnittlig ventetid ordinært avviklede pasienter innen tverrfaglig spesialisert behandling av rusmiddelmisbrukere Andel pasienter som er vurdert innen 30 dager Andel pasienter innen BUP vurdert innen 10 dager Andel rettighetspasienter som gis behandling innen 65 dager i psykisk helsevern/og eller TSB for personer under 23 år Antall pasienter som har fått tildelt individuell plan på barnehabilitering Andel fristbrudd for rettighetspasienter

17 Oppsummering av utvikling Helse Finnmark har i august et negativt avvik på 4,9 mill. Avviket skyldes i hovedsak overforbruk på lønn i forbindelse med ferieavviklingen. Hittil i år er resultatavviket negativt med 8,3 mill, noe som skyldes lavere ISF-inntekter, høye pasientreisekostnader og overforbruk på lønn. Korrigert for gevinst ved salg av boliger på 7,8 mill, er avviket 16,1 mill. Pr august har Helse Finnmark HF fortsatt et bedre resultat enn årene før, og styrer fortsatt mot en prognose på 0-resultat. Helse Finnmark HF har gjennomført 39 % av budsjetterte tiltak på 60,8 mill hittil i En gjennomgang og vurdering av gjennomføringsevne og økonomisk effekt, viser at Helse Finnmark HF vil gjennomføre ca 42,4 mill av planlagte tiltak. Pr august har foretaket gjennomført 23,4 mill, dvs. 55 %. Antall månedsverk viser i august Dette er 6 månedsverk lavere enn samme periode i Hittil i år er månedsverkene noe over Dette skyldes i hovedsak etableringen av pasientreisegruppen og ungdomspsykiatrisk avdeling i Karasjok. Samtidig som månedsverkene holder seg stabile, viser sykefraværet fortsatt en positiv utvikling, siste periode viser et fravær på 8,6 %, mens den for samme periode i 2009 var på 9,6 %. Hittil i år er sykefraværet 8,8 %. DRG-aktiviteten er fortsatt betydelig høyere enn i 2009, men fortsatt når ikke foretaket plantallene. DRG polikliniske konsultasjoner ligger under plantall med 87 poeng. Øvrig DRG- aktivitet ligger under plantall med 198 poeng. Innenfor psykisk helsevern ligger aktiviteten i voksenpsykiatrien under plantall både på liggedøgn og polikliniske konsultasjoner. Innenfor barne- og ungdomspsykiatrien øker polikliniske konsultasjoner og ligger over plantall, men liggedøgn ligger fortsatt under plantall. Kvalitetsindikatorene viser en bedring i 2. tertial for Helse Finnmark. Epikrisetiden øker både innenfor somatikken og psykisk helsevern og rus. Særlig utmerker klinikk Kirkenes og klinikk Psykisk helsevern og rus seg med epikrisetid opp mot måltallet på 80 %. Klinikk Hammerfest ligger fortsatt et stykke etter, men også her er det bedring. Antall korridorpasienter har ikke økt i 2. tertial tiltross for sommerstengte avdelinger. Helse Finnmark HF når likevel ikke måltallet om 0 % korridorpasienter. Arbeidet med økt fokus på å få ned strykprosenten ser ut til å lykkes. Strykprosenten er redusert ved begge de to somatiske sykehusene i 2. tertial. Helse Finnmark når imidlertid ikke måltallet på 5 % stryk. Prioriteringene viser at 100 % av ventetidene til Helse Finnmark HF var oppdatert de siste 4 uker ved utgangen av 2. tertial. Gjennomsnittlig ventetid innenfor ordinært avviklede pasienter BUP og VPP er redusert 2.tertial. Innenfor tverrfaglig behandling rus øker imidlertid ventetiden fortsatt. Det er en økning i andel fristbrudd innen psykisk helsevern og rus i Helse Finnmark HF. 16

18 Økonomi Resultat Avvik per kontoklasse hittil i år: Regnskap pr. Regnskap pr. Budsjett pr. Tall i hele 1000 aug 2009 aug 2010 aug 2010 Avvik pr. aug Årsbudsjett Prognose inntekt Varekostnader Lønn Andre driftskostnader Avskrivninger Finansposter Sum driftsutgifter Resultat Budsjettavvik for siste periode og hittil i 2010 sammenlignet med 2009: Tall i hele 1000 Aug 2010 Pr Aug 2009 Pr Resultat Budsjett Avvik Helse Finnmark har i august et negativt budsjettavvik på 4,9 mill og akkumulert et negativt avvik på 8,3 mill. Dette inklusive en gevinst ved salg av boliger på 7,8 mill. Justert for denne gevinsten er det negative avviket 16,1 mill. Sammenlignet mot resultatet for august 2009 er det negative avviket 3,9 mill høyere i Hittil i år er resultatavviket bedret med 16,4 mill. Negativt budsjettavvik hittil i år skyldes i hovedsak andre driftskostnader og da spesielt pasientreisekostnadene. I tillegg er det overforbruk på overtid og ekstrahjelp. Det negative avviket i august er overforbruk på ferievikarer og overtid grunnet ferieavvikling. Avvikene fordelt på klinikkene Tall i hele 1000 Avvik aug Avvik hittil i år Adm Pasienttransport Psykisk Helsevern og rus Klinikk Hammerfest Klinikk Kirkenes Prehospital avdeling Drift Boligforvaltning Sum Administrasjon viser et positivt avvik hittil i år på 17,3 mill. Avviket skyldes i hovedsak gevinst ved salg av boliger på 7,8 mill og rentekostnad 4,5 mill lavere enn budsjett. I tillegg er nettokostnadene på dyre legemidler lavere enn budsjett 2 mill. I august er det et positivt avvik på 6,4 mill. Dette skyldes bl.a. en feilføring av gevinst boligsalg på 3,4 mill, mellom boligforvaltningen og adm, jfr negativt budsjettresultat i bolig på 3,5 mill. Reelt positivt avvik er 3 mill, som skyldes rentekostnader og justeringer i forhold til lønnsoppgjør. 17

19 Pasienttransport har i august et positivt avvik på 0,3 mill, mens hittil i år er avviket negativt med 3,8 mill. Avviket skyldes høyere kostnader på drosje og egne transportmidler i forhold til budsjett. Avviket på Psykisk Helsevern og rus er negativt med 1,4 mill for august. Hittil i år er avviket positivt med 5,9 mill. Akkumulert positivt avvik skyldes lavere lønnskostnader enn forutsatt grunnet vakante stillinger tidligere på året. Avviket for august skyldes overforbruk på ferielønn og driftskostnader fra 2009 hvor faktura er mottatt i august Drift av klinikken for perioden september desember skal gå etter planen. Klinikk Hammerfest viser i august et negativt avvik på 2,8 mill og hittil i år et negativt avvik på 7,1 mill. Avviket i august skyldes svikt i ISF-inntekter og overforbruk på lønn grunnet ferieavviklingen. Hittil i år skyldes avviket overforbruk på medikamentbruk, innleie av helsepersonell og lønn. Medisinsk sengepost, gynekologiske leger, radiologer, intensiv og kirurgisk sengepost er de avdelingene som har de største negative avvikene. Klinikk Hammerfest ligger under med 84 DRG-poeng i august og 76 DRG-poeng hittil i år i forhold til plantall. Klinikk Kirkenes viser i august et negativt avvik på 1,3 mill, og hittil i år et negativt avvik på 9,5 mill. Det negative avviket skyldes merforbruk på lønn i august 1,8 mill og hittil i år 7,5 mill. Inntektene ligger under med 1 mill, noe som også vises på DRG aktivitet, som ligger under med 119 poeng. Avdelingene med størst avvik er medisinske leger og sengepost, intensiv og gyn/føde. Prehospital klinikk viser et negativt avvik i august på 2,7 mill, og hittil i år et negativt avvik på 10,5 mill. Avviket i august skyldes i hovedsak overforbruk på overtid på 1,6 mill. Også hittil i år er overforbruk på lønn og overtid hovedårsaken til det negative avviket. Drift er i balanse for august, mens hittil i år er avviket negativt med 0,5 mill. Avviket skyldes noe høyere vedlikehold i forhold til budsjett. Drift har i de siste periodene fått god kontroll på kostnadssiden, noe også resultatene viser. Bolig viser i august et negativt avvik på 3,5 mill. Hittil i år er boligforvaltningen i balanse. I juli hadde man imidlertid foretatt en feilføring på gevinst ved salg av bolig som skulle føres på administrasjon på 3,4 mill. Dette er korrigert i august og er årsak til det negative avviket. Reelt avvik er etter dette negativt med 0,1 mill. 18

20 Funksjonsregnskap Brutto driftskostnader per Andel av totale driftskostnader funksjonsområde - akkumulert pr Funksjon R hittil i fjor R hittil i år JB hittil i år JB 2010 Sum Somatikk 58,4 % 57,8 % 57,6 % 57,9 % Sum Psykisk helse 16,6 % 16,0 % 17,4 % 17,6 % Sum Rusomsorg 2,3 % 1,6 % 1,8 % 1,8 % Sum Prehospitale tjenester 21,7 % 23,0 % 21,6 % 21,8 % Sum Personal 1,0 % 1,5 % 1,6 % 0,8 % Sum driftskostnader 100,0 % 100,0 % 100,0 % 100,0 % R = regnskap JB = justert budsjett Innenfor somatikk har man budsjettert med 57,6 % forbruk av brutto driftskostnader hittil i år. Forbruket er 57,8 %, dvs 0,2 % overforbruk. Dette skyldes overforbruk på lønn og innleie av helsepersonell. Forbruket for samme periode i 2009 var på 58,4 %, dvs 0,6 % høyere enn årets forbruk. Innenfor Psykisk helse er det budsjettert med 17,4 % hittil i år, forbruket viser 16,0 %, 1,4 % under budsjett. Dette skyldes lavt belegg på ungdomspsykiatrisk avdeling og lavere forbruk på lønn grunnet vakanser. I forhold til 2009 er forbruket redusert med 0,6 %. Innen Rusomsorgen viser budsjettet hittil i år 1,8 %, men ligger per august på 1,6 %. Årsak til avviket er at man har hatt problem med å få kvalifisert personell til avdelingen tidligere i På Prehospitale tjenester er det budsjettert med et forbruk av de totale driftskostnadene på 21,6 %, mens resultatet viser 23 %. Altså et overforbruk på 1,4 % i I forhold til 2009 ligger man over med 1,3 %. Overforbruket er på lønn, hovedsakelig overtid. Driftsinntekter Inntektene i Helse Finnmark er i balanse i august. Hittil i år et positivt avvik på 2,9 mill. Korrigerer vi inntekten hittil i år for gevinst ved salg av bolig får vi et negativt avvik på 4,9 mill. Avviket hittil i år ligger i hovedsak på ISF-inntektene. Noe vi også ser på DRGaktiviteten som ligger under plantall med 87 poeng på poliklinikk og 198 poeng på øvrig aktivitet. Dette alene utgjør ca 4 mill. Driftskostnader Varekostnader Varekostnadene viser i august et negativt avvik på 1,5 mill. Dette skyldes i hovedsak innleie av helsepersonell. Hittil i år er avviket positivt med 2,2 mill., til tross for overforbruk på innleie av helsepersonell på 4 mill. Det positive avviket skyldes lavere forbruk på medikamentbruk i forhold til budsjett. Hittil i år er gjestepasientkostnadene tilnærmet i balansen både innenfor somatikk og psykisk helsevern og rus. Lønnskostnader Lønnskostnadene for august viser et negativt avvik 5,6 mill. Dette skyldes i hovedsak overforbruk på vikarer og overtid i forbindelse med ferieavvikling. Både de somatiske 19

21 klinikkene, psykisk helsevern og prehospital har store avvik her siste mnd. Hittil i år er avviket på lønn negativt med 10,2 mill, dette ligger i hovedsak på overtid. Det er prehospital som har det største avviket. Andre driftskostnader Andre driftskostnader viser et positivt avvik på 1,6 mill i august. Hittil i år er avviket negativt med 7,7 mill. Avvikene skyldes i hovedsak pasientreisekostnader. Finansposter Finanspostene viser et positivt avvik i august på 0,5 mill og hittil i år et positivt avvik på 4,5 mill. Dette skyldes lavere rentenivå enn forutsatt. Prognose Resultatprognosen for 2010 opprettholdes, dvs. Helse Finnmark HF budsjetterer med resultat i balanse for Regjeringens sysselsettingspakke Sysselsettingsmilder Investering Drift Investert Forbruk Rest Statuskommentar AMK-rom, kontorfasiliteter Hab/art Prosjektering er gjort, kravspesifikasjon, brukermedvirkning. Prosjektene er lyst ut i Doffin og frist for innlevering av tilbud er midt i september. Antatt byggestart tidlig oktober og ferdigstillelse til jul Finnmarksklinikken Karasjok Prosjektene er lyst ut i Doffin og frist for innlevering av tilbud er midt i september. Antatt byggestart tidlig Pasientventerom Pasientventerommet i hammerfest er ferdigstilt, faktura ikke bokført. Kirkenes ferdig prosjektert ferdigstilles Dialyse Kirkenes Prosjektene er lyst ut i Doffin og frist for innlevering av tilbud er midt i september. Antatt byggestart tidlig okto Tilførselskabler Bolig Kirkenes Kablene er byttet. Ny strømtilførsel og målere i de 103 enhetene er utført. Vaskehuset + Trollebo er uteglemt. Rehabilitering av barneavdelingen Ferdigstilles neste uke. Pasienttransport Hammerfest (syssels.m.) Ferdigstilt. Etterisolering og skift av vindu sør/øst fløya Ferdigstilles i løpet av cirka 14 dager. Vindu er innsatt, etterisolering utført, panel + belag gjenstår. Mottakelsen Ferdig 2010, dersom midlene ikke flyttes opp til prioriterte prosjekter Tak fyrrom Kirkenes Ferdig 2010, dersom midlene ikke flyttes opp til prioriterte prosjekter Laborat Ferdigstilt. Taket nordøst fløya midler flyttet til prosjekter med høyere prioritet i hht. styrets vedtak Tak østfløy midler flyttet til prosjekter med høyere prioritet i hht. styrets vedtak Dren N øst fløy Kirkenes midler flyttet til prosjekter med høyere prioritet i hht. styrets vedtak Vindu klt.fløy Kirkenes midler flyttet til prosjekter med høyere prioritet i hht. styrets vedtak Maling av søsterhjem midler flyttet til prosjekter med høyere prioritet i hht. styrets vedtak Totalt Av sysselsettingspakken tildelt i 2009 på 28,6 mill, er det en rest på 17,4 mill. Prosjektmidlene vil i all hovedsak benyttes i Styret i Helse Finnmark HF har i styresak 22/2009 vedtatt en prioritering av prosjekter som skal gjennomføres innenfor sysselsettingsmidlene. Styrets vedtak forutsetter at totalrammen ikke skal overskrides. Prosjekter prioritert øverst skal dekkes inn ved å stryke prosjektene nederst på lista og flytte prosjektmidler til høyere prioriterte prosjekter, dersom rammen for de høyere prioriterte prosjektene blir høyere enn først antatt. Helse Finnmark HF har fått tydelige signaler fra Helse Nord RHF om at sysselsettingsmidlene skal benyttes i 2010 ellers trekkes de inn. Dette forholder Helse Finnmark HF seg til og jobber for å få i havn alle prosjekter i Utfordringen for Helse Finnmark har vært fremdriften i relativt krevende byggeprosjekter som har måtte planlegges helt fra grunn av. Alle prosjektene har nå vært gjennom en anbudsrunde og valg av entreprenør står for tur. Byggingen vil påbegynnes i slutten av september og prosjektene forventes ferdigstilt i desember 2010 eller februar Det forutsettes at midlene vil være brukt i sin helhet innen utgangen av

22 Gjennomføring av tiltak Helse Finnmark HF har utarbeidet tiltak for 60,8 mill i Estimert årseffekt pr. august er beregnet til 42,4 mill dvs. 70 % REALISERT OMSTILLING 2010 Aug Hittil 0 - Ingen risiko Usannsynlig at tiltaket ikke blir gjennomført etter plan Lav sannynlighet for at tiltaket ikke blir gjennomført etter plan Middels sannynlighet for at tiltaket ikke blir gjennomført etter plan Høy sannsynlighet for at tiltaket ikke blir gjennomført etter plan Tiltaket blir ikke gjennomført i Sum Helse Finnmark Realisert i % av budsjett 11 % 39 % Oversikten over viser at Helse Finnmark HF har gjennomført 39 % av budsjetterte tiltak hittil i Av estimerte tiltak på 42,4 mill har foretaket gjennomført 23,4 mill, dvs. 55 %. Det henvises til vedlagte ØBAK skjema med oversikt over tiltaksgjennomføring. Helse Finnmark HF er forsinket med gjennomføringen av enkelte tiltak, som derfor ikke vil få forventet årseffekt i Disse tiltakene gjelder de to somatiske klinikkene, pasientreiser og klinikk Prehospitale tjenester som også står ovenfor de største utfordringene økonomisk sett i foretaket. Klinikk Hammerfest Medisinsk sengeposter Tiltaket var forutsatt utredet og iverksatt innen april Det er en forventet effekt av tiltaket på 4,0 mill hvorav 2,7 mill skulle komme i 2010 og 1,3 i Utredningen og vurderingen er forsinket, og forventet effekt kommer ikke før fra januar Årseffekten er foreløpig estimert til 4,0 mill. Kostnader til opprettelse av slag/geriatrienhet kommer i tillegg. Arbeidet med tiltaket: Høsten 2009 vedtok styret at det skulle iverksettes et utredningsarbeid med tanke på blant annet å se på muligheten for sammenslåing av avdelingene, etablering av 5-dagers post, etablering av geriatrisk poliklinikk og etablering av slag-/geriatrienhet. Det ble nedsatt en arbeidsgruppe i klinikken som jobbet med disse problemstillingene fram til mars, hvor gruppen la fram sin konklusjon. Arbeidsgruppens arbeid viste at kostnadene ville øke og ikke reduseres slik målsetningen var fordi man i planene tok høyde for en ny slagenhet. Medisin C og D har i alle år vært drevet som separate avdelinger. Avdelingene har hatt separate bemanningsplaner og turnuser og de ansatte arbeider i liten grad på tvers av avdelingene. Fra 2009 valgte man å etablere ordningen med en leder for disse to avdelingene (to ledere tidligere). Organiseringen med to separate avdelinger vanskeliggjør etablering av felles bemanningsplan, turnuser og mulighet for de ansatte til å arbeide på tvers av avdelingene. De siste årene har disse to avdelingene ikke klart å holde driften innenfor vedtatte budsjetter. Fasit har vært flere millioner kroner i underskudd, som i hovedsak skyldes bruk av innleie og overtid primært rettet mot helg. I budsjett for 2010 ligger det krav om balanse i driften. Samtidig med kravet om balanse, er det ønskelig at man etablerer slagenhet ved avdelingen innenfor tildelte budsjettrammer. 21

23 Arbeidsgruppen har etter ferien tatt opp igjen arbeidet hvor man nå fokuserer på følgende; Hovedmål: - Etablere de medisinske avdelingene som en felles integrert avdeling Delmål: - Etablere slagenhet iht nasjonale retningslinjer - Etablere 5-dagers post på D (Slag/geriatri/dialyse) Arbeidsgruppen vil nå gjøre et arbeid knyttet til å vurdere å etablere de medisinske avdelingene som felles integrert avdeling. I tillegg få tilpasset slagenheten iht nasjonale retningslinjer, og en 5-dagers post på tidligere Med. D(slag/geriatri/dialyse). Det skal gjøres en vurdering av om en løsning med felles avdeling med en felles turnus og mulighet for fysisk flytting av gamle Med. D, vil kunne gi økonomiske effekt slik at man blant annet kan etablere en slagenhet som vil kreve økt bemanning i forhold til nye retningslinjer. Detaljplanlegging og beslutning om sammenslåing skal gjennomføres i høst. Sammenslåing av avdelingene vil da kunne skje fra 1. januar. Parallelt gjennomføres prosesser for etablering av felles turnus og detaljplanlegging av overgangen. I arbeidsgruppen er både ansatte, ledelse og fag representert. Klinikk Kirkenes Legeavdelingene Klinikk Kirkenes har for 2010 hatt planer om å redusere innleie av leger på totalt 5,1 mill. I 2010 vil klinikken lykkes med å redusere disse kostnadene med 2 mill. Det forventes en effekt på ytterligere 3,0 mill i Kirurgiske leger I budsjettprosessen 2010 var allerede årsplanen for 2010 lagt, og det var vanskelig å endre denne for 1. halvår Ledelsen har imidlertid hatt stort trykk på å få på plass akseptable tjenesteplaner som er tilpasset faglig forsvarlighet og økonomiske rammer. Det gjenstår enda et arbeid knyttet til dette som gjennomføres høsten I 2010 vil klinikken ha økonomisk effekt på ca 0,6 mill, mens hovedeffekten av dette arbeidet vil komme i 2011, hvor effekten forventes å bli 1,1 mill. Medisinske leger Også Medisinsk legeavdeling har trykk på å få på plass faglig forsvarlige tjenesteplaner som er tilpasset de økonomiske rammer. Denne avdelingen har de to siste årene vært rammet av langtidssykefravær som har gitt store uforutsette innleiekostnader. Dette, kombinert med at refusjonen fra NAV knyttet til fravær ikke dekker sykefraværskostnaden, er årsaken til fortsatt høyt sykefravær i Effekten av tiltaket vil i 2010 være 0, og hele den økonomiske effekten på 1,7 mill. vil komme i Akuttleger Klinikk Kirkenes fikk i 2010 ansatt ny akuttlege, noe som førte til en reduksjon i innleiekostnadene og da særlig fra firma. Det ble lagt inn en forventet økonomisk effekt på 1,7 mill i Som følge av at klinikken fra sommeren 2010 har hatt store utfordringer knyttet til driften av akuttlege avdelingen, har det påløpt dyre innleie- og overtidskostnader. Det forventes likevel en effekt av tiltaket på 1,4 mill. i 2010, mens det resterende vil komme i 22

24 2011 når ny akuttlege er rekruttert inn. Klinikken er inne i en rekrutteringsprosess, og har flere aktuelle søkere. Gyn/fødeavdelingen Avdelingen har en utfordring på ca 1,9 mill pr. august. Dette tilsvarer forventet effekt av tiltak i 2010 som avdelingen ikke har lykkes å få gjennomført. Avdelingen har store utfordringer knyttet til jordmormangel, og dermed høye kostnader knyttet til innleie og overtid. Det forventes ingen effekt av tiltakene i Klinikken iverksetter et systematisk arbeid for å gjennomgå avdelingens utfordringsbilde og kvalitetssikre om tiltakene er tilstrekkelige og får effekt i Medisinsk sengepost - dialyse Medisinsk sengepost har gjennom 2 år hatt flere dialysepasienter enn kapasiteten har tillatt. Dette har medført at dialysebehandlingen har måtte skje på kveldstid og helg, noe som ikke har vært planlagt innenfor de økonomiske rammene. Å få på plass en desentralisert dialysebehandling for pasienter rundt Vadsø/Vardø/Tana har tatt lengre tide enn opprinnelig planlagt, og effekten på lavere innleie har uteblitt. I 2010 forventes effekten å bli 1,2 mill. mens redusert innleie og overtid knyttet til dialyse er beregnet til 1,3 mill i 2011, når DMS Vadsø får desentralisert dialysebehandling i sin virksomhet. Sammenslåing kirurgisk og medisinsk sengepost i helg Arbeidet med sammenslåing av medisinsk og kirurgisk sengepost i helg har pågått over lang tid og var planlagt iverksatt innen 1. juli Årsaken til forsinkelsen i prosjektet er at lokaler må bygges om for å få ønsket effekt av en sammenslåing. Dermed er det brukt mer tid enn først antatt til fysiske tilpasninger. Det er gjennomført et forprosjekt med prosjektering og kostnadsberegninger samt en anbudsprosess. Nå gjenstår valg av entreprenør og selve ombyggingen før sammenslåing kan gjennomføres. Prosjektet var forventet å ha en økonomisk effekt på mellom 2-3 mill. Det er en risiko knyttet til effekten av tiltaket som knyttes til avklaring rundt ortopedi. Det forventes ikke økonomisk effekt før i Tre arbeidsgrupper har jobbet parallelt med forberedelsen av sammenslåingen. I arbeidsgruppen deltar ansatte, ledelse og fag. I tillegg har leder for portørene samt renholdsleder har vært involvert i spørsmål angående bistand fra portørtjeneste og renhold. Hygienesykepleier har vært delaktig og bistått i hele prosessen. Berørte parter i forbindelse med arealdisponeringer har vært involvert i avgivelse av kontorer til nytt dialyselokale. Arbeidsgruppene har hatt adskilte møter samt to fellesmøter for å sikre kommunikasjon mellom gruppene. Arbeidsgruppene har registrert og diskutert ulike faglige problemstillinger som vil kunne skape utfordringer. De har utarbeidet nye driftsrutiner for en sammenslåing både knyttet til daglig drift, renhold og portørtjeneste. I tillegg er det gjort registreringer i sommermånedene av ø-hjelpspasienter for å kunne gjennomføre øvelser og utarbeide rutiner for å ivareta det faglige ved en sammenslåing. Det gjenstår en del arbeid som gjennomføres i høst, knyttet til en del faglige problemstillinger. I tillegg venter klinikksjefen på en ekstern vurdering og avklaring i fht. infeksjonsfare for ortopedipasienter ved en sammenslåing. Pasientreisekostnader Det er planlagt gjennomført tiltak for 8,1 mill innenfor pasienttransport i Effekten vil være på ca 6,5 mill i 2010, mens det vil være ytterligere effekt på 1,4 mill. av planlagte tiltak i Reduserte reisekostnader knyttet til etablering av dialysebehandling ved DMS Vadsø samt fundusfotografering i Hammerfest vil ikke komme før i

25 Klinikk Prehospitale tjenester Klinikken har utarbeidet tiltak for 8,9 mill i Det har vært store utfordringer særlig knyttet til å få på plass godkjente nye turnuser i bilambulansetjenesten som står for det største avviket. Avviket innenfor denne tjenesten ligger hovedsakelig på utrykning på vakt hvor kostnadene er stadig stigende. Det er klinikkledelsens vurdering at flere aktive biler er løsningen på utfordringen, og det er derfor lagt inn en stillingsøkning knyttet til de stasjonene med størst utfordring. Det forventes at nye turnuser inkludert flere stillinger vil være på plass i løpet av september/oktober, men effekt av tiltakene vil ikke komme før i I budsjettprosessen 2011 vil det gjøres en ny vurdering og kvalitetssikring av effekten av planlagte tiltak. Oppsummert Helse Finnmark HF har planlagt tiltak på 60,8 mill i Av disse vil ca 19 mill gjennomføres i 2011 som følge av forsinkelser knyttet til oppstart og gjennomføring. Omstillingsmidler Sum Drift Investering Red.kostn/ Økt innt. Gjennomført Regnsksført drift Regnskapsført invest Status Komm. Resirkulering BHM 0,6 0,1 0,5 0,6 Ja 0,5 1) Unders.rom kir.poliklinikk 0,3 0,3 0 0,47 Nei 2) Skiftestue 2,9 0,1 2,8 1,5 Ja 0,3 4 3) Funduskamera Hammerfest 0,9 0,5 0,35 1,5 Ja 0,04 0,35 4) Sum 4,7 1 3,65 4,07 1) Resirkulering BHM. Prosjektet er gjennomført og forventning til innsparing er tilfredsstilt. Det er resirkulert utstyr som nytt ville beløpet seg til 1,2 mill. 2) Undersøkelsesrom kir.poliklinikk. Prosjektet ble ikke gjennomført grunnet for store investeringskostnader i forhold til forventet inntjening. 3) Skiftestue. Prosjektet er tilnærmet ferdig, det gjenstår noen ergonomiske endringer. Prosjektet ble noe dyrere enn forutsatt, men inntjeningen er god og ombyggingen vil øke effektiviteten for fremtiden. Dette vises ved at DRG produksjon ortopediske leger ligger over plantall. 4) Funduskamera Hammerfest. Utstyret er montert og opplæring av personalet er gjennomført. Forventet gevinst er ikke tilfredsstilt ennå grunnet uforutsett langtidsfravær hos personalet, men man forventer å ta inn minimum 250 pasienter til fotografering innen utgangen av Det gjenstår å formalisere avtale med øyenavdelingen ved UNN med hensyn til fordeling av ansvar og oppgaver, egenandeler, pasientlister, journaldokumentasjon og koding. Likviditet og investeringer Trekkrammen for Helse Finnmark er på 450 mill. Disponibel saldo pr var kr. 128 mill. Likviditeten i foretaket er bedret, dette skyldes bedre resultat hittil i år i forhold til året før, samt lavere investeringsnivå. 24

26 Investeringsbudsjett 2010 Ramme 2010 Investert 2010 Rest Investeringer Ambulanser Renovering Kirkenes sykehus Drift Med.tekn.utstyr Hammerfest Med.tekn.utstyr Kirkenes Ekstra tildeling MTU Diverse utstyr drift Egenkaptal KLP Kronikersatsing Brannteknisk oppgradering Brannprosjekt Kirkenes Sammenslåing med/kir avd Kirkenes Pasienthotell/pårørenderom Hammerfest Opptrapping psykiatri Alta - takterasse Ufordelt ramme Sum investeringsramme Omst.midler skiftestue bedre logsistikk Sum ramme omstillingsmidler Sum Sysselsettingsmidler er ikke med i oppsettet, dette rapporteres under eget kapitel Det er hittil i år investert for 15,7 mill, og har en rest på 21,7 mill. Ufordelt ramme i 2010 er nå redusert til 0,8 mill. Det ble i juli tildelt ytterligere 3,5 mill til investering i medisinteknisk utstyr. Personal Bemanning August Antall mnd verk Lønnskost pr.ansatt Lønnskost 2009 er justert for 3,62 % lønnsvekst. Hittil i år Antall mnd verk Lønnskost pr.ansatt Lønnskost 2009 er justert for 3,62% lønnsvekst. I august hadde foretaket månedsverk, dette er 6 færre enn samme periode i Lønnskostnaden er noe høyere per ansatt enn for samme periode i 2009 etter justering for lønnsvekst. Hittil i år ligger man over med i snitt 26 månedsverk per måned. Økningen i antall månedsverk ligger i hovedsak på fast ansatte, som har økt i snitt med 29 månedsverk. Overtidsmånedsverkene er på samme nivå som 2009, mens månedsverk på timer og frivillig økt arbeidstid er redusert med 3 månedsverk i snitt pr måned. Økningen i faste månedsverk skyldes i hovedsak etableringen av pasientreisegruppen og ungdomspsykiatrisk avdeling. Utvikling månedsverk : 25

27 Sykefravær Sykefraværet for juli ble på 8,6 %, vi ser igjen en liten reduksjon i forhold til forrige periode. Samme periode i 2009 var sykefraværet på 9,6 %, altså en reduksjon på 1 % for juli isolert. Hittil i år har Helse Finnmark et sykefravær på 8,8 % sammenlignet med 9 % hittil i fjor er det en reduksjon på 0,2 % -poeng. Sykefravær 2010 vs 2009 og 2008 januar - desember 12,00 % 10,00 % 8,00 % 6,00 % ,00 % 2,00 % 0,00 % Jan Feb Mars Apr Mai Juni Juli Aug Sept Okt Nov Des Aktivitet Somatikk Pr. august Heldøgn Dagopph/DK DRG poeng pol. DRG poeng Faktisk Plan Faktisk Plan Faktisk Plan Faktisk Plan Endring Tabellen avviker fra Øbak denne inkluderer gjestepasienter, det gjør ikke Øbak. 26

28 Heldøgnsoppholdene ligger 108 døgn under plantall og 132 opphold over samme periode i Dagsoppholdene ligger 460 opphold under plantall og 42 opphold under samme periode i DRG poliklinikk ligger 87 poeng under plantall og 108 poeng under samme periode i Øvrige DRG poeng ligger 198 poeng under plantall, og 232 poeng over samme periode i Klinikk Kirkenes ligger under med 119 DRG-poeng. Klinikk Hammerfest ligger under med 79 DRG-poeng. Psykisk helsevern Pr. august OPPNÅDD 2009 OPPNÅDD 2010 PLANTALL 2010 AVVIK Liggedøgn Voksenpsyk Polikliniske konsult. Voksenpsyk Liggedøgn BUP Polikliniske konsult. BUP Antall liggedøgn i voksenpsykiatrien ligger døgn under plantall og døgn under samme periode Polikliniske konsultasjoner ligger 573 under plantall, og 964 konsultasjoner under for samme periode Antall døgnplasser i psykiatrien er nå redusert med 14 plasser, og alle døgnenhetene har iverksatt nye bemanningsplaner. Overgangsperioden til ny turnus har vært regulert og forlenget slik at overtallige har fått tilbud om å gå i sommerturnus fremfor å leie inn vikarer. Avviket i forhold til plantall skyldes delvis lavt belegg ved en døgnenhet i DPS Øst, men samtidig har denne enheten ingen venteliste. Det er færre som søkes inn til døgnbehandling, samt at de i større grad enn tidligere planlegger behandlingsopplegg slik at pasienter skrives ut i helger. I tillegg til dette har det grunnet ferieavvikling vært redusert kapasitet i august ved enkelte døgnenheter. I barn og ungdomspsykiatrien viser antall liggedøgn 744 under plantall, men 485 over i forhold til samme periode i Polikliniske konsultasjoner i barn og ungdomspsykiatrien ligger 462 konsultasjoner over plantall og over samme periode i Aktiviteten i Barne- og ungdomspsykiatrien viser at økningen utover plantall fortsetter både i BUP Midt-Finnmark og BUP Vest-Finnmark. Spesialistdekningen er styrket ved at vakante stillinger er besatt i BUP Midt-Finnmark. Familieavdelingen og Ungdomspsykiatrisk avdeling har ikke hatt familier/ungdom innelagt i første halvdel av august. Ansatte ved Ungdomspsykiatrisk avdeling har bidratt i forhold til ferieavviklingen ved andre avdelinger i Helse Finnmark. Ved familieavdelingen har det ikke vært familier som har ønsket behandling i ferietiden og de ansatte har benyttet anledningen til å ta ut avspasering og avviklet ferie. 27

29 Det er fortsatt mangel på spesialister (psykologspesialister og psykiatere) i klinikken. Det gjelder spesielt i DPS Øst-Finnmark; VPP og BUP. Rekrutterings- og stabiliseringsarbeidet er intensivert i DPS Øst-Finnmark. Klinikken har igangsatt arbeid i forhold til egen rekrutterings- og stabiliseringsplan. Planen skal ferdigstilles før utgangen av TSB Pr. august PLANTALL 2010 AVVIK Antall liggedøgn døgnbehandling Antall liggedøgn innenfor rusbehandling ligger 350 døgn under plantall, og 667 døgn under for samme periode Finnmarksklinikken har hatt feriestengt fra Bakgrunnen for det var at ombyggingen skulle iverksettes i perioden. Prosjektet er utsatt og sendt ut på ny anbudsrunde pga høye kostnader. Plantall er ikke periodisert mht feriestegning noe som forklarer redusert aktivitet pr august i forhold til plantall. Kvalitet Kvalitetsforbedring Andel epikriser innen somatikk sendt innen 7 dager Måltall: 80 % Epikrisetid 1.tert tert 2010 Total Kirkenes 73,5 % 77,7 % 75,6 % Hammerfest 49,6 % 59,1 % 54,0 % Totalt 57,7 % 65,9 % 61,6 % Epikrisetiden for de somatiske klinikkene ligger på 65,9 % siste tertial, og 61,6 % hittil i år. Sett i forhold til 2009, hvor epikrisetiden totalt var 55,9 %, er utviklingen positiv og klinikkene har fokus på arbeidet. Ved klinikk Kirkenes er det en bedring på 4,2 % fra 1.tertial, og ligger tett opp mot målet som er 80 %. Klinikken har fokus på de enkelte avdelingers årsak til at epikrisene ikke gjøres ferdig i tide. Klinikk Hammerfest har en forbedring på 9,5 % sett i forhold til første tertial. Det er fortsatt betydelige variasjoner mellom ulike avdelinger, fra 76,5 % til 46,2 %. Epikrisetiden følges tett i klinikken og det jobbes med et forslag til en rutine for oppfølging av epikrisetid. Rutinen skal sikre systematisk jobbing med dette for å forbedre epikrisetiden. Andel epikriser innen psykiatri og TSB sendt innen 7 dager Måltall: 80 % Epikrisetid 1.tert tertial Totalt 2010 tot utskr epikr innen 7d % vis 75,9 % 82,8 % 79,5 % Rapporterte tall gjelder kun voksenpsykiatriske pasienter i 1.tertial. BUP-data rapporteres kun halvårlig, og er dermed med på 2.tertial. 28

30 Epikrisetid innen psykisk helsevern har hatt en økning i forhold til 1.tertial på 6,9 % og klarer nå målsetningen på 80 %. Tallene for BUP data var ikke med i 1.tertial ettersom disse bare rapporteres halvårlig. De er dermed med for 2.tertial. Dersom man ekskluderer BUP data også for 2.tertial blir epikrisetiden 80,5 %. Målet er dermed nådd innenfor begge fagområder. Hittil i år ligger man derimot 0,5 % under målet, men man har tro på at målet vil være nådd ved avslutning av 3.tertial. Korridorpasienter Måltall: 0 Korrid.pas. 1.tert tert 2010 Total Kirkenes 0,0 % 0,2 % 0,1 % Hammerfest 1,3 % 0,9 % 1,1 % Psyk.helse 0,0 % 0,0 % 0,0 % Totalt 0,5 % 0,5 % 0,5 % Andel korridorpasienter er 0,5 % for 2.tertial 2010, ingen prosentvis endring i forhold til 1.tertial. Andel korridorpasienter er imidlertid redusert ved klinikk Hammerfest, mens man i Kirkenes har en økning. I klinikk Kirkenes var det Kirurgisk avdeling som hadde overbelegg i sommer. Ved klinikk Hammerfest var det en periode i sommer en lukket avdeling i vel 8 uker og dermed et redusert antall sengeplasser som har medført flere korridordøgn. En høy andel øyeblikkelig-hjelp pasienter medfører at avdelinger i liten grad kan påvirke antallet korridorpasienter. For å redusere antallet korridorpasienter benyttes sengeposter fleksibelt ved at eksempelvis medisinske pasienter har benyttet rom i kirurgisk avdeling for å forhindre bruk av senger i korridor. Klinikken har og påbegynt et arbeid i forhold til riktig bruk av pasienthotellet der et av målene er å redusere antall korridorpasienter. Andel strykninger av planlagte operasjoner Måltall 5 % Strykninger 1.tert tert 2010 Totalt Kirkenes 8,3 % 7,0 % 7,7 % Hammerfest 13,7 % 12,9 % 13,4 % Totalt 11,2 % 10,3 % 10,8 % Andel strykninger er redusert med 0,9 % -poeng i forhold til 1.tertial. Hittil i år ligger man på 10,8 % strykninger, dette er en reduksjon i forhold til 2009 hvor andelen endte på 11,7 %. Helse Finnmark HF har ikke klart å redusere strykningene til 5 % som er måltallet. Tallene for 2. tertial viser en bedring ved begge klinikker. Stryk skyldes hovedsakelig sykdom hos pasienter med for sein tilbakemelding. Klinikkene har fokus på årsaker til strykninger. Ved klinikk Hammerfest er det nedsatt en arbeidsgruppe som skal sikre at registreringen av strykprosenten er i henhold til retningslinjer. Gruppen skal også foreslå tiltak for forbedring av stryk. 29

31 Prioritering Andel pasienter som gir rett til nødvendig helsehjelp 1.tert tert 2010 Totalt 2010 Nyhenvisninger Innen frist % 89,4 % 86,6 % 87,9 % Andel pasienter som gir rett til nødvendig helsehjelp var 2.tertial 2010 på 86,6 %. Dette er en reduksjon i forhold til 1.tertial. Hittil i år er andelen 87,9 %, dette er en økning i forhold til 2009 hvor man endte opp på 71,2 % Andel ventetider på nettsiden fritt sykehusvalg som er oppdatert siste 4 uker Mål: 100 % 1.tertial 2.tertial Hammerfest 81 % 100 % Kirkenes 88 % 99 % Alta 97 % 100 % Karaksjok 0 % 100 % Totalt 71 % 100 % Andel ventetider på nettsiden fritt sykehusvalg som er oppdatert siste 4 uker er 100 % i 2.tertial. Gjennomsnittlig ventetid ordinært avviklede pasienter innen barne og ungdomspsykiatrien 3.tertial tertial 2010 BUP Alta BUP Hammerfest BUP Karasjok PUT Karasjok 20 BUP Kirkenes Totalt Gjennomsnittlig ventetid for ordinært avviklede pasienter innen BUP er i Helse Finnmark 97 dager, dette er en reduksjon i forhold til 3.tertial 2009 på 26 dager. BUP data har rapportering hver 6.mnd, derfor ingen tilgjengelige tall for 1.tertial BUP Alta har høyest ventetid. Det skyldes at noen pasienter startet opp sin behandling i 2008 og 2009 og da var ventetiden lang pga bemanningssituasjonen. Effekten fra 2008 og 2009 vises først nå. Enkelte av disse pasientene faller også inn under den gamle ventetidsgarantien på 6 måneder. 30

32 Gjennomsnittlig ventetid ordinært avviklede pasienter innen voksenpsykiatrien 3.tertial tertial tertial 2010 DPS Vest Finnmark SANKs/DPS Midt DPS Øst Finnmark Totalt Gjennomsnittlig ventetid for ordinært avviklede pasienter innen voksenpsykiatrien er i Helse Finnmark for 2.tertial dager. Dette er en reduksjon i forhold til 1.tertial på 12 dager. Arbeidet med å få ned ventetiden innefor psykisk helsevern og rus begynner å gi resultat. Gjennomsnittlig ventetid ordinært avviklede pasienter innen tverrfaglig spesialisert behandling av rusmiddelmisbrukere 3.tertial tertial tertial 2010 Finnmarksklinikken Gjennomsnittlig ventetid for ordinært avviklede pasienter innen rusbehandling er i Helse Finnmark for 2.tertial dager. Dette er en ytterligere økning i forhold til 1.tertial med 28 dager. Økningen siste kvartal skyldes at Finnmarksklinikken har vært sommerstengt. Andel pasienter som er vurdert innen 30 dager 1.tert tert 2010 Totalt 2010 Antall vurdert Innen frist % vis 97,5 % 96,9 % Måltall 100 % 97,2 % Andel pasienter som er vurdert innen 30 dager var i 2.tertial 96,9 %, dette er en liten nedgang i forhold til 1.tertial. Hittil i år ligger andelen på 97,2 %. Andel pasienter innen BUP vurdert innen 10 dager 2.halvår halvår 2010 Ventetid for vurd. Henviste Innen 10dg % Henviste Innen 10dg % BUP Midt ,6 % ,1 % PUT Midt ,0 % ,6 % BUP Kirkenes ,2 % ,0 % Hammerfest ,5 % ,7 % Alta ,7 % ,2 % Total ,9 % ,8 % Andel pasienter innen BUP som er vurdert innen 10 dager var for 1.halvår 83,8 %. Dette er en økning i forhold til 2.halvår 2009 på 2,9 %. 31

33 Andel rettighetspasienter som gis behandling innen 65 dager i psykisk helsevern/og eller TSB for personer under 23 år 1.tertial tertial 2010 Total 2010 Rettighetspasienter Nyhenv. Fristbrudd % Nyhenv. Fristbrudd % Nyhenv. Fristbrudd % DPS Øst Finnmark ,7 % ,5 % ,1 % DPS Vest Finnmark ,5 % ,2 % ,5 % SANKS ,7 % ,3 % ,8 % Finnmarksklinikken ,0 % 1 0 0,0 % ,7 % Total ,7 % ,8 % ,6 % Andel fristbrudd for rettighetspasienter under 23 år som gis behandling innen 65 dager er for 2.tertial ,8 %, det vil si 83,2 % får behandling innen 65 dager. Dette er en økning av fristbrudd på 6,1 % -poeng i forhold til 1.tertial Det har vært satt fokus på fristbrudd i klinikken og det er igangsatt et målbevisst arbeid for å få ned fristbrudd. Antall pasienter som har fått tildelt individuell plan på barnehabilitering 1.tert 10 2.tert 10 Antall pasienter Med indiv. Plan %-vis 39,1 % Mål: Skal økes 46,2 % Antall pasienter som har fått individuell plan var 24 i 2.tertial, dette er omentrent likt med 1.tertial, men antall pasienter er redusert slik at andelen øker med 7,1 %. Andel fristbrudd for rettighetspasienter 1.tert tert 2010 Totalt 2010 Nyhenvisninger Fritstbrudd % 10,6 % 13,4 % 12,1 % Mål: Skal reduseres Andel fristbrudd for rettighetspasienter i psykisk helsevern og rus var i 2.tertial 13,4 %. Dette er en økning i forhold til første tertial på 2,8 %. Hittil i år er andelen 12,1 % fristbrudd. 32

34 Økonomirapportering til Helse Nord RHF 2010 Helse Finnmark HF Velg periode her: Aug Tall i 1000 kr August Akkumulert per August August Årsestimat vs årets budsjett Årsestimat vs fjorårets resultat Anslått utvikling ut året ift budsjett Endring i Årsbudsjett Årsresultat Endring i Budsjett ut Estimat ut Endring i Resultatrapportering Resultat Budsjett Avvik i kr Avvik i % Resultat Budsjett Avvik i kr Avvik i % Endring ift 2009 % 2010 Avvik i kr 2009 % året året Avvik i kr % Basisramme % % % % % ISF egne pasienter % % % % % ISF somatisk poliklinisk aktivite % % % % % ISF-inntekt kostnadskrevende legemidler UTENFOR sykehus % % % % % Gjestepasientinntekter % % % % % Polikliniske inntekte % % % % % Øremerket tilskudd psykisk helsevern % % % % % Øremerket tilskudd "Raskere tilbake" % % % % % Andre øremerkede tilskudd % % % % % Andre driftsinntekter % % % % % Sum driftsinntekter % % ,7 % ,8 % ,8 % Kjøp av offentlige helsetjenester % % % % % Kjøp av private helsetjeneste % % % % % Varekostnader knyttet til aktivite % % % % % Innleid arbeidskraft % % % % % Lønn til fast ansatte % % % % % Vikarer % % % % % Overtid og ekstrahjelp % % % % % Pensjon inkl arbeidsgiveravgif % % % % % Offentlige tilskudd og refusjoner vedr arbeidskraft % % % % % Annen lønnskostnad % % % % % Avskrivninger % % % % % Nedskrivninger % % 0 0 % % % Andre driftskostnader % % % % % Sum driftskostnader % % ,8 % ,3 % % Driftsresultat % % % % % Finansinntekter % % % % % Finanskostnader % % % % % Finansresultat % % % % % Ordinært resultat % % % % % Årsestimat 2010 per August Estimat -10 vs resultat - 09 Teoretisk prognose (res + bud) diff Avvik må forklares i direktørens kommentarer Konklusjon: Forventer en bedre utvikling enn budsjettet for resterende måneder tilsier ØBAK 33

35 Aktivitetsrapportering til Helse Nord RHF 2010 Helse Finnmark HF Rapportering 2010 Aug Analyser August Akkumulert per August DRG-aktivitet 2010 Resultat 2010 Budsjett 2010 Avvik i poeng Avvik i % Resulta t 2009 Endring % Resultat 2010 Budsjett 2010 Avvik i poeng Avvik i % Resultat 2009 Endring % Årsbudsjet t 2010 Årsestimat 2010 per August Avvik i poeng Avvik i % Antall DRG poeng egne pasienter % % % % % Antall DRG-poeng kjøpt fra andre regioner % % % % % DRG-poeng kostnadskrevende legemidler UTENFOR sykehus % % % % % Sum DRG-poeng "sørge for" % % % % % Polikliniske inntekter % % % % % August Akkumulert per August Resultat Aktivitet psykisk helse og rusomsorg 2010 Plan 2010 Avvik Resulat 2009 Endring % Resultat 2010 Plan 2010 Avvik Resulat 2009 Endring % Årsplan 2010 Antall utskrivninger PHV % % 808 Antall liggedøgn PHV % % Antall dagopphold PHV % % Antall polikliniske konsultasjoner PHV % % Antall utskrivninger BUP % % 50 Antall liggedøgn BUP % % Antall dagopphold BUP % % 500 Antall polikliniske konsultasjoner BUP % % Antall tiltak BUP (direkte og indirekte) % % 0 Antall utskrivninger Rusomsorg % % 90 Antall liggedøgn Rusomsorg % % Antall dagopphold Rusomsorg % % 0 Antall polikliniske konsultasjoner Rusomsorg #DIV/0! % 90 ØBAK 34

36 Aktivitetsrapportering til eier 2010 Helse Finnmark HF Rapportering 2010 Aug Estimert ISF inntekter 2010 (i 1000 kr) Jan Feb Mars April Mai Juni Juli Aug Sept Okt Nov Des Estimat ISF inntekt - egne pasienter (konto 3200;3203) Estimat ISF inntekt - kjøp fra andre regioner (konto ) Estimat ISF inntekter Avvik mot estimert total ISF, jf økonomi Grunnlagstabeller: Realisert DRG-aktivitet 2010 Jan Feb Mars April Mai Juni Juli Aug Sept Okt Nov Des Akkumulert resultat Antall DRG poeng egne pasienter Antall DRG-poeng kjøpt fra andre regioner Anslag DRG-poeng kostnadskrevende legemidler UTENFOR sykehus ISF-inntekt kostnadskrevende legemidler UTENFOR sykehus Polikliniske inntekter Budsjettert DRG-aktivitet 2010 Jan Feb Mars April Mai Juni Juli Aug Sept Okt Nov Des Akkumulert resultat Antall DRG poeng egne pasienter Antall DRG-poeng kjøpt fra andre regioner Anslag DRG-poeng kostnadskrevende legemidler UTENFOR sykehus ISF-inntekt kostnadskrevende legemidler UTENFOR sykehus Polikliniske inntekter Estimert DRG-aktivitet 2010 Jan Feb Mars April Mai Juni Juli Aug Sept Okt Nov Des Antall DRG poeng egne pasienter Antall DRG-poeng kjøpt fra andre regioner Anslag DRG-poeng kostnadskrevende legemidler UTENFOR sykehus ISF-inntekt kostnadskrevende legemidler UTENFOR sykehus Polikliniske inntekter ØBAK 35

37 2009 Realisert DRG-aktivitet 2009 Jan Feb Mars April Mai Juni Juli Aug Sept Okt Nov Des Akkumulert resultat Antall DRG poeng egne pasienter Antall DRG-poeng kjøpt fra andre regioner Anslag DRG-poeng kostnadskrevende legemidler UTENFOR sykehus ISF-inntekt kostnadskrevende legemidler UTENFOR sykehus Polikliniske inntekter ISF inntekter regnskap 2010 Jan Feb Mars April Mai Juni Juli Aug Sept Okt Nov Des ISF egne pasienter ISF gjestepasientkjøp ISF inntekter regnskap #I/T #I/T #I/T #I/T ISF inntekter budsjett 2010 Jan Feb Mars April Mai Juni Juli Aug Sept Okt Nov Des Antall DRG poeng egne pasienter Antall DRG-poeng kjøpt fra andre regioner ISF inntekter budsjett ISF inntekter i fjor Jan Feb Mars April Mai Juni Juli Aug Sept Okt Nov Des SUM Antall DRG poeng egne pasienter Antall DRG-poeng kjøpt fra andre regioner ISF inntekter i fjor ØBAK 36

38 TILTAKSPLAN 2010 Månedskollonene fylles inn med oppnådd effekt. Siste måned er estimert effekt. Planlagt økonomisk effekt Effekt 1. Effekt 2. Effekt 3. Oppdatert gjennomførin Estimert effekt av nr Tiltakets "navn" Beskrivelse av tiltak 2010 i 1000 kr tertial tertial tertial Effekt 2010 Effekt 2011 ing gsrisiko tiltak i 2010 Januar Februar Pr. mars April Mai Juni Juli August Kommentar fra klinikksjefer pr august. PASIENTTRANSPORT PASIENTTRANSPORT Overtakelse av Bestilling av reise samtidig med flybestillinger rekvisisjon ingen Gjennomført PASIENTTRANSPORT Risikoelem enter for gjennomfør Overtakelse rekvisisjonsskriving fra NAV Regelverk håndteres likt for alle ingen Gjennomført PASIENTTRANSPORT Informasjonskampanje overtakelse Informasjon om pasienters rettigheter ingen Gjennomført PASIENTTRANSPORT Dialysebehandling vadsø/vardø Reduserte reisekostnader, 3 pasienter 2 ggr.pr uke à (drosje) 50 uker ingen Gjennomført Psykisk helsevern og rus Psykisk VPP/Døgnavdelinger Reduksjon i flg. Stemlandrapporten. Krav 10 mill. 1/2 årseffekt i Politisk uro, grunnet mulig reduksjon av antall sengeplass er/ansatte Gjennomført Psykisk Rus Gjestepasientkostnader Gjennomført Klinikk Kirknenes Bedre kodeverksarbeid økt ISF inntekt, endret styresak 18/2010 kr. 2 mill. 1) Opplæring av legegruppen og sekretærer videreføres med særlig fokus på case og Kirkenes Kirkenes Klinikksjef reelle eksempler. Det viser seg at det er behiov for kontinuerlig opplæring og oppfriskning på kodevferksystemet, både for faste ansatte og vikarer. Det er per første tertial rettet opp kodearbeid for i overkant av 2 millioner. Andre tertials 0 resultat foreligger 23. september. Fortsatt Kirkenes Kirkenes Klinikksjef Avtale mellom Helse Finnmark og Tannhelsetjenesten ny avtale kr. 200' styresak 18/ tannhelsetjenesten er signert. Effekt vil 0 komme fra november. ØBAK 37

39 Kirkenes Kirkenes Kirkenes Medisinske leger kirurgisk sengepost og Kir.poliklinikk (sees under et) Reduksjon innleie Redusere antall senger med 2 redusksjon årsverk i turnus, turnusendring vedtak styresak 71/2008, Styrking av turnus - styrking av helg/natt styrevedtak18/2009 effekt 1,6 mill Det er utarbeidet helårs legeplan for medisinske leger, som er et ledd i å få bedre oversikt og planlegging av legeuker. Medisinske leger har imidlertid per september 2010 hatt overlege sykmeldt tilsvarende omtrent i snitt 1 månedsverk pr. måned. Overlege tilbake 1. august. Gir 0 effekt fra september. Lønnsavvik skal da 1) Reduksjon til 16 senger er gjennomført 2) Turnusendring er ikke gjennomført utover økt antall helger (hinkehelger). Ytterligere turnusendring vil bli gjort. Det er gjort avtale med tillitsvalgte om å endre turnus uten den ordinære oppsigelsesperioden. Endring av turnus vil foreligge i løpet av høsten Lønnsavvik bedret med ,- fra Kirkenes Kirkenes Kirkenes Kirkenes Kirkenes Kirkenes Kirkenes Kirkenes kirurgisk sengepost og Kir.poliklinikk (sees under et) Sammenslåing med med.sengepost i helg. effekt 1500 mill. Styresak budsjett Ved sammenslåing med med.sengepost i helg vil turnus endres. Titltaket vil ikke ha effekt før i 2010 når sammenslåing blir en realitet etter ombygging. 1) Bygge om til flere 1) Dialyse i Vadsø er planlagt oppstartet i dialysebehandlingsplasser. Evt. begynnelsen av januar 2011 grunnet opprette dialysebehandling i forsinkelser i ombygningsperiode 2) Vardø/Vadsø effekt 1 mill. Sammenslåing med og kir avd i helger er utsatt til senhøsten 2010 grunnet at 2) Reduksjon overtid og ombygninsperioden tar lengre tid ønskelig. innleie.sammenslåing med 3) Turnus/styrking av helg/natt: jobber med kir.sengepost i helg. å endre turnus til å ha en hjelpepleier på 3)Turnusendring - styrking av turnus - natt. Turnus vil bli klar fra 02. januar 2011, styrking av helg/natt (styrevedtak i men har vakante stilling(er?) som vil brukt i Medisinsk sengepost og 71/2008) mellomtiden til å leie inn på natt + sette inn med.pol nattevakter på nyansatt hjelpepleier. Styresak 18/2010. Ferieuttakt, ferievikarer per 31. august 2009 på kr 1,882 reduserte månedsverk i fht året før million. For samme periode i 2010 har vi (innleie vikarer, overtid). brukt kr 1,317 million. Generelt gis det tilbakemelding om at lederne ikke konsekvent benytter kode sykevikar når vikar dekker et sykefravær. Dette gjør at det er noe vanskelig å kvalitetssikre eksakte uker og kostnad ved reduksjon i ferievikar fra Det stilles spørsmål ved om dette er vanskelig å få til i GAT. Dette vil vi ha fokus på i forbindelse med ferieavvikling i 2011, slik at vi vet at det er kodet riktig og tallene kan stoles på. Vi følger tallene videre og vil ha en gjennomgang med lederne mtp å ompostere eventuelle feilkodinger. Reduksjon i månedsverk tilsier at tiltaket har effekt og tilbakemelding fra avdelinger tilsier at vi er i rute med ferieavvikling. Ulike avdelinger Ingen innleie Føde/gyn, ferevikarer/sykevikarer.styresak sekretærtjenesten 18/ Gjennomført Kir.sengepost,sekretærtje Ingen innleie ferievikarer/sykevikarer. neste Styresak 18/ Gjennomført Med.pol, Ingen innleie ferievikarer/sykevikarer. sekretærtjenesten Styreska 18/ Gjennomført Med.sengepost, Ingen innleie ferievikarer/sykevikarer. sekretærtjenesteen Styreska 18/ Gjennomført Styresak 18/2010. Reduksjon 1 stilling Gjennomført, men lønnsavik på 100' pr. Skrivetjenesten august. ØBAK 38

40 Styresak 18/2010.Reduksjon innleie inkontinensoperasjoner som resultat av fast ansettelse Fra og med medio februar har klinikkens egen faste gynekolog gjennomført inkontinensoperasjoner. Ingen spesialist har Kirkenes Gyn/leger vært leid inn til klinikken for denne type 20 operasjoner i Styresak 18/2010. Endring av medikamentbruk. Ny rutine Cytotec Kirkenes Gyn/føde Gjennomført og effekt. 1) Ferie og turnusforbedring. Benytte sykepleier i gynpolkl frigjør jordmor til vaktordning og reduserer overtid ved vacans tiltak fra Problem med vakante jordmorstillinger over 2)Styresak 18/2010. Reduserte lang tid gjør det vanskelig å forbedre/ endre innleggelser. Redusert behov for Jordmorma turnus. Det jobbes aktivt med å rekruttere Kirkenes Gyn/føde innleie/overtid ngel jordmødre. Kirkenes Operasjonsavd Styresak 18/ stilling reduseres Operasjonsavd har 1 stilling for mye som avvikles 1. sept Personen slutter 1. 0 september. Effekt fra september. Kirkenes Nytt tiltak Gyn/føde 1)Vridning av behandling fra døgn til dag Stor usikkerhet knyttet til tiltaket. Foreløpige faglige vurderinger viser at tiltaket ikke vil ha ønsket effekt. Det gjøres en vurdering om Kirkenes skal jobbe videre med dette tiltaket eller om det ikke skal vurderes videre. Uavhengig av dette vil det uansett ikke ha 0 effekt i )Reduksjon av innleiestafett ved å inngå avtale med UNN, Harstad. 2)Stående bolig sies opp - frigjør bolig for boligenheten og må leie bolig etter 1) Legestafett avsluttet medio juli Ass.lege er konstituert som overlege. Det er opprettet et samarbeid med UNN ved Spesialist i Fysikalsk medisin og Rehabilitering som veileder og overordnet behov medisinsk faglig ansvarlig. Fra august 2010 er spesialist på UNN ansatt i 25% stilling for å ivareta spesialisttjeneste funksjonen i Helse Finnmark. Ordningen gjelder ut året ) Hybel leilighet og kabel TV er sagt opp Kirkenes Nytt tiltak Hab/rehab Oppsigelsestiden er 3 måneder på kable Reduksjon 0,5 stilling ortoped I 2010 har klinikken gått med 0,5 ortopedstilling mer enn planlagt. 1. oktober Kirkenes Nytt tiltak Ortopediske leger slutter en ortoped i 100% stilling. Det 0 ansettes 50% stilling. Effekt far oktober. Kurs/seminarstopp i 2010 Laboratorium Gjennomført Klinikk Hammerfest ) Reduksjon stryk jfr. styresak 18/2010 (overhengstiltak) 2)medinsisk kode virksomehet 3) økt aktivitet ortopedi 60 DRG fra Klinikksjefen har nedsatt en arbeidsgruppe som skal gå systematisk gjennom retningslinjer for registrering av stryk, oppfølging av stryk og tiltak for å forebygge stryk og derigjennom gjennomføre planlagte 2009 til 2010, pga økt kapasitet operasjoner om oppnå målsatte DRGpoeng. Ortopedene når plantall som var operasjonsstue (overhengstiltak) planlagt å øke i Klinikken har pr. august forbedret DRG-produksjonen betraktelig. Pr. august ligger inntektene 4,5 Hammerfest Inntekt mill. forann året før. Avvik 09 var 5,5 mill, 5 dagers sengepost, etablering av geriatrisk poliklinikk. Årseffekt 4,0 mill. effekt fra Prosess igangsatt for å se på flytting av dialysen samt etablering av slag og Hammerfest Medisinsk sengepost geriatrienhet. Arbeidsgruppe nedsatt. Effekt 0 vil komme først i Hammerfest Medisinske leger Besette vakant legestilling, red. inneleie/overtid Ansetter overlege fra høsten. Omgjøre 4 kir.senger omgjøres til pasienthotellsenger. Effekt fra uke 15. Sengene er redusert og en jobber med mer effektiv og riktig bruk av Hammerfest Kirurgisk sengepost pasienthotellsenger. ØBAK 39

41 Reduksjon av månedsverk pga. ferieavvikling Ingen reduksjon i årsverksforbruk. Effekt så Hammerfest Ulike avdelinger usikker at det ikke tas høyde for det i hittil. Klinikk Prehospital tjenester øke antall ansatte for å gjøre om fra 1) Ikke kommet i gang med ny turnus pga passiv til aktiv tid, reduksjon i uenighet med Delta ift turnusoppsett. overtidstimer passiv tid Klinikksjef innkalt til drøftingsmøte i Hammerfest ) Fortsatt høyt sykefravær. 2 ansatte operert og kommer tilbake i arbeid etter opptrening. Ansettelser gjort. 3) Lakselv startet i ny turnus fra 1.september. 4) Honningsvåg starter i ny turnus 1.oktober. 5) Vadsø har ikke startet opp med endring av turnus pga at Delta ikke godtar ny turnus før flere stillinger blir tilført. Forhåpentligvis tas dette også opp i Hammerfest ) Havøysund OK, men en satt har vikariat i Hammerfest i 12mnd. Ny vikar inn. 7) Ikke fått ansatt i nye 50% stillingene. Lager ny turnus og bruker vikarer i disse stillingene. 8)Karasjok starter ny turnus Prehospital Bilambulansen oktober. 9) 2 ansatte skal ta 1) redusere overtid pga. stillinger Vakante stillinger besettes fra høsten besatt 2)Sykefraværsarbeid Brukes mye dyr innleie pga. overtid. Effekt Prehospital AMK vil komme i slutten av Klinikk Drift )Reduksjon varekostnader Drift Kjøkken ) Renhold KS - reduksjon innleie 2) Ombygging tøylageret er påbegynt. Renhold HS - vurdere omlegging Ferdigstilles innen utgangen av september. tøylageret Letter arbeidssituasjonen til de ansatte og krever mindre ressurser. Risikovurdering og konsekvensvurdering er gjort. Det er iverksatt strengere regime på innleie. Det er også iverksatt tiltak for å redusere Drift Renhold kostnadene fra leverandør av 1) Drift og vedlikehold justeres til nødvendig og pålagt vedlikehold Drift Medisinteknisk avdeling Klinikk Stab/støtte Stopper all planlagt vedlikehold. Kun akuttvedlikehold prioriteres Boligenheten SUM nye tiltak gjennomføres Planlagt Risikoelem enter for Oppdatert Estimert økonomisk effekt Effekt 1. Effekt 2. Effekt 3. gjennomfør gjennomfø effekt av Kvalitetssikret kommentar om planlagte nr Tiltakets "navn" Beskrivelse av tiltak 2009 i 1000 kr tertial tertial tertial Effekt 2010 Effekt 2011 ing ringsrisiko tiltak i 2010 Januar Februar Pr Mars April Mai Juni Juli August tiltak for å redusere gjennomføringsrisiko Pasienttransport Pasienttransport Samordning og koordinering Polikliniske kontroller på laveste nivå, desentraliserte kontroller primærhelsetjeneste gjennomføres ikke. Avhengig av 0 prosjektledelse på UNN Pasienttransport Resirkulering BHM, CPAP tilpasning, omstillingsmidler. Opplæring CPAP bruk v/ks for pasienter i Øst-Finnmark, medfører reduserte reisekostnader til UNN. Årlig besparelse 1,1 mill. kr. 1/2 års effekt i Tiltak gjennomføres ikke. Klinikk Kirkenes har satt prosjektet i bero. ØBAK 40

42 Pasienttransport Lokaliteter og utstyr er enda ikke på plass i klinikk Hammerfest. Er avhengig av spesialister fra UNN for å få gjennomført Fundusfotografering HS og KS Fundusfotografering HS prosjektet. Sannsynligvis vil ikke effekt 0 kommer før i Pasienttransport Eksterne tiltak Avtale landeveistransport Iverksatt Klinikk Kirkenes ) Redusert antall uker innleie fra firma i 2010 vs Helårsplan for legeuker var på plass i juni Helårsplanen muliggjør en mer kostnadseffektiv planlegging av legeuker i I september får klinikken bistand fra Spekter til gjennomgang av Kirkenes Kirurgisk leger Innleie fra firma ortopedi, kirugi, urolog Bedre legedeknin g og vikarinnleie enn legeplanleggingen. 2) Grunnet ventelister urolog prøves det ut høsten 2010 at kir overleger tar urologipasienter på poliklinikk de uker urologspesialist er tilstede. Dette vil 0 bli evaluert ved utgangen av året. Kirkenes Akuttleger Innleie fra firma Bedre legedeknin g og vikarinnleie enn i Samarbeidsprosjekt med Hammerfest om å dekke anestesilegesiden i Kirkenes er igangsatt. Fra 1. juli er en fast ansatt anestesilege tilbake etter permisjon i 50% stilling. 2,5 stilling dekkes av faste vikarer. 100% overlegestilling har vært lyst ut på ny med frist 31. august Det foreligger 6 søkere, flere gode og relevante. Det jobbes med å inngå avtale med avdelingsoverlege i Hammerfest om å ha et overordnet ansvar i Kirkenes i en midlertidig periode frem til 103 våren Klinikk Hammerfest Hammerfest Mottakelsen Samarbeid Hammerfest ambulansestasjon Tiltaket er gjennomført etter planen. Klinikk Prehospital tjenester Bilambulansen Turnusforbedring. Økning av aktivtid på stasjoner med flere enn 2 biler. Riktig bruk av fly på pasienter som er tjent med aktiv vakt hurtigere transport. Bedre samarbeid og vs. Passi koordinering om akutturer. UNN Prehospital vakt Stab/støtte stab/støtte Behandlingshjelpemidler Inngå avtale med med.tekn. avd. Reparasjon utstyr Gjennomført. Reduksjon tillitsvalgte, 1,4 stillinger 10/12 stab/støtte Personalavdelingen Reduksjon reisebudsjett tillitsvalgte 10/ Gjennomført. stab/støtte Personalavdelingen Gjennomført. 1,0 stilling kjøkken oppvask Drift Driftsavdelingen, kjøkken Gjennomført. Bolig Bolig Boligforvaltningen Markedsleie full årseffekt avhenger av beleggsprosent boliger Gjennomført. Sum tiltak med overhengseffekt fra ØBAK 41

43 Kvalitetsrapportering til Helse Nord RHF Styringsindikatorer - grunnlag Link til direktoratets nettsider med definisjoner for de enkelte indikatorene: Delberegning 1. tertial tertial tertial tertial tertial tertial 09 Epikrisetid somatikk Antall epikriser sendt innen 7 dager somatikk Antall utskrivninger i perioden Andel sendte epikriser innen 7 dager etter utskrivning somatikk 57,7 % 65,9 % #DIV/0! 56,2 % 59,8 % 52,2 % Epikrisetid psykisk helse Antall epikriser sendt innen 7 dager psykisk helse Antall utskrivninger i perioden Andel sendte epikriser innen 7 dager etter utskrivning psykisk helse 75,9 % 82,8 % #DIV/0! 48,8 % 55,1 % 66,0 % Korridorpasienter Antall korridorpasienter - somatikk Totalt antall sengedøgn - somatikk Antall korridorpasienter - psykisk helsevern Totalt antall (faktiske) sengedøgn - psykisk helsevern Andel korridorpasienter 0,5 % 0,5 % #DIV/0! 1,1 % 0,8 % 1,2 % Strykninger av planlagte operasjoner Antall strykninger Antall operasjoner Andel strykninger av planlagte operasjoner 11,2 % 10,3 % #DIV/0! 12,5 % 12,0 % 10,7 % Andel individuell plan barnehabilitering Antall pasienter med individuelle planer innen barnehabilitering Totalt antall pasienter (registrert i PAS) behandlet i perioden innen barnehabilitering Andel pasienter innen barnehabiliteringen med individuell plan 39,1 % 46,2 % #DIV/0! 32,7 % 35,3 % 47,3 % Tvangsinnlagte i psykisk helsevern Antall inntak TU (døgn) Antall inntak TPH (døgn) Antall døgninnleggelser Andel tvangsinnleggelser av det samlete antall innleggelser i psykisk helsevern #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! Merknad DIPS Rapport Skal være samme tall som rapporteres til NPR DIPS Rapport Eget utrekk fra BUP-data må gjøres. Skal være samme tall som rapporteres til NPR Rapport Liggedøgn i perioden, heldøgn. Skal være samme tall som rapporteres til NPR Skal være samme tall som rapporteres til NPR DIPS Rapport nr Skal være samme tall som rapporteres til NPR Alle helseforetak skal rapportere antall døgninnleggelser, selv om man ikke er godkjent for tvang. DIPS Rapport Skal være samme tall som rapporteres til NPR ØBAK 42

44 Oversikt over status i tilsynssaker gjennomført i 2010 eller med frist i 2010 Helse Finnmark HF Landsomfattende tilsyn Navn på helseforetak Kort beskrivelse Dato for styrebehandling av tilsynsrapport Har rapporten dokumentert avvik? Frist for tilsvar Dato for lukking av avvik Eventuelle kommentarer Klinikk Hammerfest Helsetilsynet;Slagbehandling 1 avvik, system og dokumentasjon Klinikk Hammerfest Helsetilsynet;Barselomsorg Tilsyn pågår Klinikk Kirkenes Helsetilsynet;Barselomsorg Tilsyn pågår Klinikk Hammerfest Helsetilsynet;Beredskap Tilsyn avsluttet Klinikk Hammerfest Statens legemiddelverk Tilsyn i august Avventer rapport Klinikk Kirkenes Statens legemiddelverk Tilsyn i august Avventer rapport Teknisk avdeling, Kirkenes Arb. tilsyn: Kompetanse Pålegg er gitt Tiltak iverksatt Klinikk Hammerfest Statens strålevern-radiologi 6 avvik Alle avvik er lukket Klinikk Kirkenes Statens strålevern-radiologi 6 avvik Alle avvik er lukket Klinikk Hammerfest Statens strålevern-optisk stråling 1 avvik, 3 anmerkn Avvik er lukket. avventer kun med.tekn avds plan for målinger Klinikk Kirkenes Statens strålevern-optisk stråling Avvik er lukket. avventer kun med.tekn avds plan for målinger Klinikk psykisk helsevern/rus Helsetilsynet; tema meldeordning VPP Lakselv Signalisert 1 avvik Avventer rapport Klinikk psykisk helsevern/rus Helsetilsynet; forsvarlig beh av pas 2 avvik Klinikk for drift og eiendom DSB: elektro 7 avvik alle lukket hadde periode m tvangsmulgt Helse Finnmark Mattilsynet, diverse avd. kjøkken Flere avvik på ulike lokalisasjoner alle lukket Klinikk Kirkenes Brann 11 avvik, 3 merknader Hendelsesbaserte tilsyn Dato for styrebehandling av tilsynsrapport Har rapporten dokumentert avvik? Frist for tilsvar Dato for lukking av avvik Eventuelle kommentarer ephorte ref: Navn på helseforetak Kort beskrivelse Klinikk Kirkenes, med avd Feilmedisinering Ja Sak avsluttet, ingen reaksjoner 2010/165-5 Klinikk Kirkenes, gyn-føde Fokus: fødselsforløp 3 avvik ikke frist Snart sluttført 2009/386 Klinikk Kirkenes Rutinesvikt, pas ikke innkalt Ja Sak avsluttet, ingen reaksjoner 2010/171 Drift og eiendom, klin Kirkenes Brannvesen 10 avvik Døgnmulgt periode, følges opp med nytt tilsyn Kir-ort sengepost Brannvesen Forhold rettet Klinikk Psykisk helsevern og rus Helsetilsynet Pasientforløp, samarbeid med fengsel Avklaring om framtidig samarbeid avklart 2006/953-3 ØBAK 43

45 Administrasjonen Styremøte i Helse Finnmark HF Dato. 27. september 2010 Møtedato: 4. oktober 2010 Saksbehandler: Adm. konsulent Laila Hansen Sak nr: 61/2010 Navn på sak: Styremøter i Helse Finnmark HF i 2011 Det vises til Helse Nord RHFs vedtatte møteplan for 2011, hvor de har lagt noen føringer på avholdelse av styremøter i forhold til års- og tertialrapportering. Det foreslås styremøter i tilknytning til Helse Nords styreseminar i Bodø mars og i Tromsø oktober. Tilrådning: Styret for Helse Finnmark HF godkjenner forslag til datoer og sted for styremøter i Helse Finnmark HF i 2011: - 10.februar i Kirkenes mars i Bodø mai i Hammerfest (tertialrapport nr.1/2011) juni (telefonmøte) september i Alta (tertialrapport nr 2/2011) oktober i Tromsø - 8. desember i Hammerfest Vedlegg: 1. Møteplan 2011 Helse Nord RHF Jan-Erik Hansen Konst. adm. dir Styresak 61/2010 Styremøter i Helse Finnmark HF i

46 HELSE NORD Styreledere og direktører i HF-ene Styresekretærer i HF-ene Deres ref.: Vår ref.: Saksbehandler/dir.tlf.: Sted/dato: 2010/242-47/012 Karin Paulke, Bodø, Styresak Møteplan oversendelse av endelig vedtak I styremøte, den 22. juni 2010 vedtok styret i Helse Nord RHF møteplan for 2011 som følger: 1. Møteplan for 2011 godkjennes som følger: Møter Jan Feb Mar A pr Mai Jun Jul Aug Se Okt Nov Des Styremøter Helse 03 ` Nord RHF 23 Seminarfor HF styrene i regionen Foretaksmøte i x X X Helse Nord RHF Foretaksmøter med etter X 4 HF-ene 03 2 l i i i Oppdragsdokument 2011 til HF-ene og Budsjett konsolidert For overlevering av oppdragsdokument 2011 til HF-ene Årlig melding, årsregnskap og styrets beretning 2010 For behandling av årlig melding og årsregnskap 2010 m. m. Styremøtene planlegges avholdt påfølgende steder i vår region: l l ^ 3. februar 2011: Bodø (oppdragsdokument 2011 til helseforetakene) - foretaksmøter med HF-ene avholdes i etterkant 23. februar 2011: Tromsø 24. mars 2011: Bodø (årsregnskap og styrets beretning) -foretaksmøter med HF-ene for behandling av årsregnskap 2011 m. m. avholdes i månedsskifte mars/april april2011: Kirkenes - besøk av Helse Finnmark HF 25. mai 2011: Bergen -felles seminar med Helse Vest RHF 22. juni 2011: Tromsø 31. august 2011: Gravdal - besøk av Nordlandssykehuset HF 28. september 2011: Bodø Helse Nord RHF Sjøgata 10 Postadresse : Telefon: Bodø 8038 Bodø Telefaks : E-post: Intemett: Org.nr:

47 Side oktober 2011: Tromsø 23. november 2011: Narvik - besøk av Universitetssykehuset Nord-Norge HF 14. desember 2011: Bodø Andre arrangement: mars 2011: Bodø - styreseminar med HF-ene mai 2011: Bergen -felles styreseminar med Helse Vest RHF oktober 2011: Tromsø - styreseminar med HF-ene 2. Helseforetakene bes om å planlegge sine styremøter utfra vedtatt møteplan, jf punkt I i vedtaket. I tillegg bes helseforetakene om å ta hensyn til følgende datoer for styrebehandling i helseforetakene: a. 23. mars 2011: Årsregnskap og årlig melding for 2010 b. Innen 6. juni 2011: Tertialrapport nr c. Innen 6. oktober 2011: Tertialrapport nr Vi ber om at helseforetakene planlegger sine styremøter ut fra vedtatt møteplan, jf. punkt 2 i vedtaket. Møteplanene til helseforetakene oversendes til Helse Nord RHF v/karin Paulke, så snart disse er vedtatt. På forhånd takk. Meedyennlig hilsen Lars Vorland adm. direktør 46

48 Administrasjonen Styremøte i Helse Finnmark HF Dato. 27. september 2010 Møtedato: 4. oktober 2010 Saksbehandler: Økonomisjef Lill-Gunn Kivijervi Sak nr: 62/2010 Navn på sak: Høring vurdering av Innkjøpsfunksjonen i Helse Nord RHF Tilrådning: 1. Styret i Helse Finnmark HF slutter seg til administrasjonenes høringsuttalelse, og vil vektlegge følgende presiseringer: a. Helse Finnmark HF får ansvaret for en eller flere kategorier tilpasset ressurser, innkjøpssjef har ansvaret for egne ressurser. b. Clockwork innarbeides som en egen kategori og ivaretas av fagansvarlige. c. Rådgiverfunksjonen ivaretas av kategoriledere. d. Innkjøpssjef fungerer som lokal rådgiver og kontaktpunkt mot øvrige kategoriledere. e. Gevinstpotensialet må tydeliggjøres og være målbart. Eventuelt må økning i ressurser kompenseres av RHF. Vedlegg: 1. Brev av fra Helse Nord RHF ad. høring om rapport Innkjøpsfunksjonen i Helse Nord. Vurdering og anbefaling til fornyelse av innkjøpsfunksjonen i Helse Nord. Vedlegg: Sluttrapport fra prosjektgruppen. 2. Brev av til Helse Nord RHF ad. høringssvar i forbindelse med rapport om vurdering av innkjøpsfunksjonen. Jan-Erik Hansen Konst. adm. dir Styresak 62/2010 Høring Vurdering av Innkjøpsfunksjonen i Helse Nord RHF 47

49 Helseforetakene i Helse Nord E-post til postmottakene Deres ref.: Vår ref.: 2010/807 / Saksbehandler/dir.tlf.: Tor-Arne Haug, Sted/dato: Bodø, Høring om rapport "Innkjøpsfunksjonen i Helse Nord. Vurdering og anbefaling til fornyelse av innkjøpsfunksjonen i Helse Nord. Rapport fra prosjektgruppen. Helse Nord RHF startet høsten 2009 et arbeid med gjennomgang av innkjøpsfunksjonen i hele foretaksgruppen. Det ble nedsatt både en prosjektgruppe og en styringsgruppe for prosjektet. Prosjektgruppen avleverte sluttrapport datert 28.april Rapporten anbefalte enstemmig at innkjøpsfunksjonen i Helse Nord organiseres etter kategorier og blir sentralstyrt, der Helse Nord har det faglige ansvaret, men at ressursene i hovedsak fortsatt eies av helseforetakene. Rapporten er første fase i et anbefalt forslag om å få på plass en ny og fremtidsrettet innkjøpsorganisasjon. Prosjektgruppen har i rapporten oppsummert de gjenstående delprosjektene som må gjennomføres før den nye organisasjonen er ferdig designet og implementert. Styringsgruppen behandlet rapporten i møte 16.juni Følgende ble vedtatt: 1. Prosjektet Vurdering av innkjøpsfunksjonen i Helse Nord er første fase i en mulig etablering av en ny og fremtidsrettet innkjøpsorganisasjon. Styringsgruppen godkjenner rapporten fra prosjektgruppen. 2. Styringsgruppen ber prosjektgruppen om å konkretisere nærmere a. En generell beskrivelse av organiseringen av kategorigrupper og prosessbeskrivelse for en kategorigruppe og en beskrivelse av hvordan kategoristrukturen tenkes innført over en toårsperiode med noen utvalgte piloter først og hvordan dette kan samordnes med andre helseforetak i Norge b. Grove gevinstbetraktninger ved å organisere anskaffelsesprosesser på den måten som beskrives i rapporten, for eksempel ved økt avtalelojalitet, flere avtaler og samordningseffekter c. En beskrivelse av arbeidsgrupper og prosess for å følge opp anbefalingene i rapporten d. Avklare forholdet mellom innkjøp og forsyning e. Konkretisere ressursbehovet pr HF for å få til en sentral organisering av innkjøp basert på kategoristyring f. Avklare juridiske og andre ansvarsforhold i forhold til felles inngåelse av innkjøpsavtaler i forhold til avtaler pr HF Helse Nord RHF Sjøgata 10 Postadresse: Telefon: E-post: 8038 Bodø 8038 Bodø Telefaks: Internett: Org.nr:

50 3. Styringsgruppen anbefaler overfor adm. direktør Side 2 av 2 at Helse Nord RHF sørger for at det gjennomføres en høring i Helse Nord RHF, i foretakene i Helse Nord og i Helse Nord IKT med frist innen september Høringsuttalelse i foretakene ønskes styrebehandlet. I høringsrunden bes om a. Tilbakemelding på forslaget om at innkjøpsfunksjonen i Helse Nord gradvis organiseres etter kategorier (med full virkning fra medio 2012) og blir sentralstyrt der Helse Nord RHF har det faglige ansvaret, men at ressursene i hovedsak fortsatt eies av helseforetakene. b. Hvordan foretakene ser på felles avtaler (tilsvarende andre RHF-avtaler og avtaler inngått av RHF-et på vegne av HF-ene gjennom HINAS) i stedet for enkeltvise avtaler for hvert foretak. c. I hvilket omfang helseforetakene kan sette av tilstrekkelige fagressurser fra helseforetakene som skal bidra i kategoriarbeidet. Antatt behov vil være en ny innkjøper i Helse Finnmark, ingen økning i UNN en til to nye innkjøpere i Nordlandssykehuset og en til to i Helgelandssykehuset. Dette vil kunne bidra sterkt til at kategorisering kan gjennomføres og at tilsettingen gevinster. Tilsettinger skal ikke gjøres før etter utredning om mulige gevinster av en omorganisering og beslutning i RHF-styret om gjennomføring av omorganiseringen. 4. Styringsgruppen ber om at prosjektgruppens arbeid med konkretiseringene i punkt 3 og høringen i punkt 4 går parallelt, slik at en samlet sak kan fremmes for styret i Helse Nord senest i november Vedlagt oversendes sluttrapporten for fase 1 med vedlegg fra Vurdering av Innkjøpsfunksjonen i Helse Nord. Vi ber om at helseforetakene gjennomgår rapporten og konklusjonene til styringsgruppen, spesielt styringsgruppens vedtakspunkt 3. Prosjektgruppen vil parallelt arbeide med de konkretiseringene styringsgruppen har bedt om i vedtakspunkt 2. Det forutsettes at berørte avdelinger, medarbeidere, vernetjenesten og tillitsvalgte har deltatt i gjennomgangen av rapporten. Høringen ønskes styrebehandlet i foretakene. Samlet tilbakemelding med foretakets syn på anbefalingene i rapporten, bes gitt til Helse Nord RHF innen 20.september Etter gjennomgangen av rapporten i helseforetakene, vil adm. direktør i Helse Nord RHF sammenfatte høringsrunden og konkretiseringene fra prosjektgruppen i egen sak til styret i Helse Nord RHF med anbefaling til organisering av innkjøpsfunksjonen. Med vennlig hilsen Tor-Arne Haug direktør forretningsutvikling Vedlegg: Innkjøpsfunksjonen i Helse Nord. Vurdering og anbefaling til fornyelse av innkjøpsfunksjonen i Helse Nord. Rapport fra prosjektgruppen. 49

51 INNKJØPSFUNKSJONEN I HELSE NORD Foto: Mistfjorden og Steigtind, 5.april 2010, Tor-Arne Haug Vurdering og anbefaling til fornyelse av innkjøpsfunksjonen i Helse Nord. Rapport fra prosjektgruppen Postadresse: Helse Nord RHF 8038 BODØ Besøksadr.: Sjøgata 10 Telefon: Telefax: Epost: Organisasjonsnummer:

52 Tilrådning Prosjektet Vurdering av innkjøpsfunksjonen i Helse Nord ble etablert med antagelsen om at det fortsatt er et betydelig gevinstpotensial fra innkjøp av varer og tjenester i foretaksgruppen. Det ble derfor foreslått å vurdere om innkjøpsfunksjonen er tilpasset de oppgavene innkjøp som fagområde har ansvar for i Helse Nord, eller om innkjøpsfunksjonen vil være tjent med å tilpasse organiseringen slik at den i større grad ivaretar disse oppgavene, og om funksjonens mandat er i tråd med funksjonens arbeids- og ansvarsområde. Prosjektgruppen anbefaler at innkjøpsfunksjonen i Helse Nord organiseres etter kategorier og blir sentralstyrt der Helse Nord RHF har det faglige ansvaret, men at ressursene fortsatt eies av helseforetakene. Det legges også til grunn at alle helseforetakene bidrar i hht størrelse og kompleksitet og at det settes av fagressurser fra helseforetakene som skal bidra i kategoriarbeidet. Det kreves i en viss økning i antall medarbeidere for HF-ene utenom UNN HF, samt medvirkning av spesialkompetanse i det regionale foretaket for å få gode resultater. Økningen i medarbeidere vil være raskt inntjent og man vil med de foreslåtte tiltakene sørge for at lover og forskrifter lettere kan overholdes. Denne organiseringen er tilnærmet lik den som er utarbeidet i Helse Vest. Selv om man har valgt modell gjenstår mer detaljert design og implementering, gitt at implementering av anbefalt modell blir vedtatt. Dette inkluderer delprosjekter for å ferdigstille kategoristruktur, inkludert utarbeidelse av gevinstpotensialer, ferdigstille innkjøpsstrategien, detaljert design av valgt organisasjonsmodell samt implementering av ny organisasjonsmodell der man først prøver ut noen utvalgte pilotkategorier for å høste erfaring. Fordelingen av arbeidsoppgaver vil stå sentralt i detaljeringen av den foreslåtte modellen. Bodø, den 28.april 2010 Tor-Arne Haug Prosjektleder 51 2

53 Innhold Tilrådning... 2 Innhold Sammendrag Bakgrunn Rammeverk og metode Rammeverk benyttet for å vurdere dagens status Rammeverk for organisasjonsutvikling Metode for gjennomføring Analyse av innkjøpskostnader Dagens organisering og antall medarbeidere Dagens rollefordeling innen innkjøp og forsyning Organisering og antall ansatte Beskrivelse av nåsituasjonen for de enkelte innkjøpsdimensjonene Overordnet status på innkjøpsfunksjonen i Helse Nord Utvikling av målbilde og strategiprosess Roller og ansvar Leverandør- og kontraktsledelse Systemer og teknologi Måling, oppfølging og kontroll Menneskelig kompetanse og ressurser Beskrivelse av målbilde og forbedringsområder Overordnet målbilde for innkjøpsfunksjonen i Helse Nord Utvikling av målbilde og strategiprosess Roller og ansvar Leverandør- og kontraktsledelse Systemer og teknologi Måling, oppfølging og kontroll Menneskelig kompetanse og ressurser Utkast til kategoristruktur Beskrivelse av alternative organisasjonsmodeller Grad av sentralisering Ulike modeller for organisering av kompetanse Detaljert beskrivelse av utvalgte modeller Dagens modell Mandatstyrt modell for kategoristyring Sentralstyrt modell for kategoristyring Sentralisert modell for kategoristyring Nærmere om kategoriteam Oppsummering av organisatoriske forskjeller Valg av organisasjonsmodell og begrunnelse Prosjektgruppens innstilling Beslutningsprosess Designkriterier Evaluering av de ulike modellene mot designkriteriene Detaljert sammenligning av utvalgte modeller Videre arbeid Vedlegg Medlemmer av prosjektgruppen Prosjektplan med mandat Analyse av resultatene fra spørreundersøkelsen og observasjoner fra intervjuene

54 Utvikling av målbilde og strategiprosess Roller og ansvar Leverandør- og kontraktsledelse Systemer og teknologi Måling, oppfølging og kontroll Menneskelig kompetanse og ressurser Overordnet prosessdokumentasjon for tilbudskonkurranser og innkjøp i helseforetak i Helse Nord

55 1. Sammendrag Prosjektet Vurdering av innkjøpsfunksjonen i Helse Nord ble etablert med antagelsen om at det fortsatt er et betydelig gevinstpotensial fra innkjøp av varer og tjenester i foretaksgruppen. Det ble derfor foreslått å vurdere om innkjøpsfunksjonen er tilpasset de oppgavene innkjøp som fagområde har ansvar for i Helse Nord, eller om innkjøpsfunksjonen vil være tjent med å tilpasse organiseringen slik at den i større grad ivaretar disse oppgavene, og om funksjonens mandat er i tråd med funksjonens arbeids- og ansvarsområde. Prosjektet har bestått av 3 faser og skal foreslå organisatoriske tilpasninger for beste ivaretakelse av innkjøp i Helse Nord som helhet. Prosjektgruppens anbefaling er basert på spørreundersøkelser og dybdeintervjuer i Foretaksgruppen, samt vurderinger gjort av prosjektgruppen i arbeidsmøter. Helse Nord kjøpte i 2009 inn varer og tjenester for til sammen 4,7 milliarder kroner 1 og er å regne som en av de største innkjøperne i Nord-Norge. Volumet inkluderer internt kjøp og kjøp av helsetjenester unntatt de som kjøpes med tilskudd, uten faktura. UNN er største innkjøper med MNOK, mens NLSH kjøpte inn for MNOK. Det regionale helseforetaket (RHF), HFHF og HLSH er noenlunde jevnstore og kjøpte inn for henholdsvis 621, 545 og 483 MNOK. De minste innkjøpsmiljøene er Sykehusapoteket Nord (288 MNOK) og Helse Nord IKT (62 MNOK). I tillegg til disse kjøpene som registreres med faktura, kjøpes det med bistand til forhandlinger fra Innkjøp i RHF helsetjenester etter avtale og med månedlige tilskudd i henhold til kontrakt uten fakturering. I 2009 utgjorde dette 217 mill NOK. Alle helseforetakene har egne innkjøpsorganisasjoner med lokal tilhørighet til det enkelte helseforetak. I tillegg er det etablert et felles innkjøpsforum for Helse Nord. Nettverket er sammensatt av innkjøpslederne fra de ulike helseforetakene, samt rådgiver fra UNN og direktør forretningsutvikling, prosjektleder innkjøp og en rådgiver fra Helse Nord RHF og er et rådgivende organ. De enkelte helseforetakene (HF) har i dag selv ansvar for egne innkjøp og inngåelse av avtaler. De plikter også å benytte og implementere avtaler som inngås av det regionale helseforetaket (RHF), Helseforetakenes Innkjøpsservice AS (HINAS) samt LIS (Legemiddelinnkjøpssamarbeidet). Totalt utgjør innkjøp 22,5 årsverk i helseforetakene, men det er stor forskjell i antall innkjøpere mellom de ulike foretakene. De mindre foretakene har færre innkjøpere enn UNN. Forskjellen er vesentlig større enn forskjellen i størrelse og kompleksitet skulle tilsi. Dette støtter opp under en viktig del av konklusjonene til denne rapporten som påpeker at de mindre helseforetakene ikke har tilstrekkelig kapasitet til å sørge for at alle innkjøp skjer i henhold til lovverket slik innkjøpsfunksjonen er dimensjonert i dag. I forhold til lov og forskrift om offentlige anskaffelser skal alle anskaffelser være underlagt konkurranse. Hovedtrekkene i dette er som i det følgende. Alle anskaffelser med kontraktsverdi under NOK eks mva skal være gjenstand for forespørsel til minimum tre leverandører og anskaffelser med kontraktsverdi over NOK eks mva skal protokollføres. Anskaffelser med kontraktsverdi over NOK eks mva skal som et minimum kunngjøres som tilbudskonkurranse i DOFFIN-databasen. Alle anskaffelser med verdi over NOK 1,6 mill eks mva skal kunngjøres i EØS-området. Helse Nord har anskaffelser årlig med kontraktssum over NOK Det må være et minstekrav at alle 1 Basert på innkjøpsanalyse av leverandørreskontroen i begynnelsen av januar Merk at regnskapene for 2009 ikke var lukket på det tidspunkt slik at det kan ha kommet endringer i forhold til avsluttet regnskap. Tallene inkluderer heller ikke kjøp som bokføres direkte. Disse kjøpene er spesifisert særskilt. 54 5

56 disse kontraktene er inngått under regelverket for offentlige anskaffelser. Dersom det skal gjennomføres, vil det være behov for 10 innkjøperårsverk ved UNN (har anskaffelser over NOK ), 6 årsverk ved NLSH (1.544 anskaffelser over 500 ), 5 årsverk ved HFHF (1.222 anskaffelser over 500 ), 4 årsverk ved HLSH (1.077 anskaffelser over 500 ). Dette baserer seg på standard gjennomsnittlig arbeidsomfang for en anskaffelse. Det er kun UNN som er i nærheten av å kunne håndtere dette. Øvrige foretak har med stor sannsynlighet brudd på lovverket i forhold til måten innkjøp foregår på. Organisering og samordning av innkjøp i Helse Nord på en sentralstyrt måte med kategoriinndeling av varer og tjenester vil samlet sett for Helse Nord kunne bidra til færre regelbrudd og lavere anskaffelseskostnader. For å unngå regelbrudd må likevel ressurssituasjonen på innkjøp i Helse Nord øke. Prosjektgruppen har vurdert modenhetsnivået for innkjøpsfunksjonen i Helse Nord til et nivå mellom 2 og 3 på en skal fra 1-5 (Se beskrivelse i kapittel 3.1). Prosjektgruppen har konkludert med at det er et vesentlig forbedringspotensial i å utvikle og implementere en mer effektiv innkjøpsfunksjon som bedre ivaretar kriteriene i målbildet, og målet er satt til å forbedre seg til nivå 4. Dog er overholdelse av lover og regler (LOA/FOA) er et absolutt krav. Innkjøpsstrategien til Helse Nord er ikke oppdatert siden 2002 og er ukjent for de fleste utenfor innkjøpsorganisasjonen. Arbeidet med utvikling av innkjøpsstrategi og målbilde må forbedres og være linket til foretaksgruppens overordnede strategiprosess. Strategien må også inkludere føringer til hvordan vi skal strukturere innkjøpet i henhold til kategorier. Den lokale innkjøpsfunksjonens rolle og ansvar er i varierende grad forstått og innkjøp er i varierende grad involvert i innkjøpsprosessene. I tillegg etterspørres en tydeliggjøring av rollefordelingen mellom helseforetakene, det regionale helseforetaket og HINAS. Innkjøp må bli bedre integrert i den totale verdiskapningsprosessen og organiseres på en slik måte at Helse Nord sin totale måloppnåelse blir best mulig. Prosjektgruppen er enstemmig i at innkjøp må organiseres i en form for kategorimodell, der ansvaret for innkjøp fordeles. Fordelingen vil være slik at den enkelte innkjøper er plassert i en gruppe med en kategorileder der kategorilederen har ansvar for en vare- eller tjenestekategori for hele foretaksgruppen. Kategorilederen vil sammen med fagrepresentanter fra hvert helseforetak utgjøre et kategoriteam. Helse Nord er flink til å overholde lov og forskrift om offentlige anskaffelser (LOA/FOA 2 ) på de anskaffelser som utføres i regi av innkjøpsfunksjonen. Dog brytes lovverket av enkelte foretak, fordi man ikke har avtaledekning på mange områder. Dette fører ofte til ulovelige direkteanskaffelser. I tillegg erkjenner flere av intervjuobjektene at det fortsatt er enkeltindivider utenfor innkjøpsorganisasjonen som har preferanser mot enkelte leverandører og som er i posisjon til å kunne påvirke utvelgelsesprosessen. Det er et klart forbedringspotensial i forhold til samarbeid og koordinering av innkjøpsfunksjonen i helseforetakene: o Prosessene for utarbeidelse av kravspesifikasjon og konkurransegrunnlag samt leverandørutvelgelse er i stor grad standardisert, men det eksisterer i liten grad felles eller standardisert prosessbeskrivelse av forarbeid og implementering av kontrakter i Helse Nord o Helseforetakene har relativt god oversikt over eget forbruk på områder med avtaledekning, men mangler oversikt på tvers av foretakene og har i liten grad analysert nåværende og fremtidig behov o Det utføres heller ikke systematiske analyser av leverandørmarkedene, men erfarne medarbeidere mener de har tilstrekkelig kunnskap om enkelte markeder o Enkelte helseforetak mangler metodisk prosess for utarbeidelse av innkjøpsstrategier for det enkelte avtaleområdet på grunn av manglende 2 Lov og forskrift om offentlige anskaffelser som alle foretak i Helse Nord er pliktig til å overholde 55 6

57 koordinering og samarbeid innad i foretaket og mellom foretakene. For nasjonale anskaffelser utarbeides det en innkjøpsstrategi i forkant av den enkelte anskaffelsen o Det mangler også en felles prosess for oppfølging av kontrakter og leverandørrelasjoner o Flere av disse manglene kan ses i sammenheng med liten kapasitet i foretakets innkjøpsavdeling Helse Nord forventes å ha tilfredsstillende systemstøtte for anskaffelsesprosessen når Clockwork og Mercell er ferdig implementert. Det knyttes likevel usikkerhet på om systemene kommer til å bli utnyttet fullt ut. Innkjøpsfunksjonen blir ikke godt nok fulgt opp på oppnåelse av definerte mål, og internkontroll i innkjøpsprosessen er i liten grad implementert i økonomihåndbøkene. Det må også legges bedre til rette for datautveksling mellom innkjøps- og logistikksystemet og ledelsesinformasjonssystemet Innkjøp innehar god kompetanse, men enkelte helseforetak har for få ressurser til å utføre definerte arbeidsoppgaver gitt dagens organisering. Kapasiteten på innkjøp må tilpasses de oppgavene som innkjøp er satt til å forvalte, og den må tilpasses behovet for samarbeid og koordinering av oppgaver mellom helseforetakene. Prosjektgruppen har enstemmig anbefalt at innkjøpsfunksjonen i Helse Nord organiseres etter kategorier og blir sentralstyrt der Helse Nord RHF har det faglige ansvaret, men at ressursene fortsatt eies av helseforetakene. Det legges også til grunn at alle helseforetakene bidrar i hht størrelse og kompleksitet og at det settes av fagressurser fra helseforetakene til hvert kategoriteam som skal bidra i kategoriarbeidet. Det må også tilsettes noen flere innkjøpsressurser i enkelte av foretakene og sentralt foreslås det å styrke innkjøp med mer systematisk juridisk kvalitetssikring og noe controllerkapasitet for analyser gjennom å forlenge og utvide oppgavene for forvaltningsrådet for innkjøps- og logistikksystemet. Dette er nær tilsvarende modell som er valgt i Helse Vest. Vi tar sikte på å høste erfaringer fra tilsvarende prosess i Helse Vest og vil også delta i nasjonal samordning av kategorier som nå starter opp i regi av HINAS. Det er ikke foreslått å overføre innkjøpsfunksjoner til HINAS slik Helse Midt-Norge vurderer. Foreløpig tilsier ikke kapasitet og ressurser i HINAS at dette kan la seg gjøre de nærmeste årene. Prosjektet Vurdering av innkjøpsfunksjonen i Helse Nord er første fase i etablering av en ny og fremtidsrettet innkjøpsorganisasjon. Selv om man har valgt modell gjenstår mer detaljert design og implementering, gitt at implementering av anbefalt modell blir vedtatt. Dette inkluderer delprosjekter for å ferdigstille kategoristruktur, inkludert utarbeidelse av gevinstpotensialer, ferdigstille innkjøpsstrategien, detaljert design av valgt organisasjonsmodell samt implementering av ny organisasjonsmodell der man først prøver ut noen utvalgte pilotkategorier for å høste erfaring. Tabell 11 oppsummerer de viktigste gjenstående delprosjektene før den nye organisasjonen er ferdig designet og implementert. 56 7

58 2. Bakgrunn Prosjektet Vurdering av innkjøpsfunksjonen i Helse Nord skulle evaluere dagens innkjøpsfunksjon, oppdatere dagens innkjøpsstrategi og komme med et forslag på eventuell ny organisering av innkjøpsfunksjonen i Helse Nord. Prosjektet var delt inn i 3 faser: 1. Evaluering av dagens innkjøpsfunksjon 2. Oppdatering av foretaksgruppens innkjøpsstrategi 3. Utarbeide forslag til eventuell alternativ organisering av innkjøpsfunksjonen Prosjektgruppen hadde som mandat å vurdere følgende alternative organisasjonsmodeller Nettverksmodell (utvidet): Nettverksmodellen er en forbedret utgave av dagens modell for organisering av innkjøpsarbeidet i regionen, hvor innkjøpsjefene organisatorisk er tiknyttet det enkelte HF, men med felles prosesser og verktøy og med forpliktende samarbeidsavtaler og tydelige roller. Sentral linjemodell: Innkjøpsfunksjon i linje til RHF, men geografisk spredt. Gir kort avstand mellom kjernevirksomheten og innkjøpsfunksjonen i regionen. Modellen gir en samlet disponering av innkjøpsresursene, og foretaksgruppen vil bruke ressursene felles. HINAS-tilknytning: Innkjøpsfunksjon i linje til HINAS, men geografisk spredt. Prosjektet skal belyse alternative løsninger ved en eventuell overdragelse av Helse Nords innkjøpsfunksjon til HINAS. Alternativt skal andre tilknytninger til HINAS vurderes Prosjektgruppen kunne også vurdere andre modeller og skulle spesielt vurdere muligheten for organisere i henhold til innkjøpskategorier innenfor de ulike overordnede organisasjonsmodellene. Prosjektgruppen valgte derfor også å se på en sentralstyrt modell slik som ble valgt i Helse Vest. Dette er en mellomløsning mellom nettverksmodell og sentral linjemodell. Prosjektet ble ledet av Direktør for forretningsutvikling Tor-Arne Haug med Eierdirektør, HFdirektørene, og en konserntillitsvalgt i Helse Nord som styringsgruppe. Prosjektgruppen bestod av representanter fra innkjøp, økonomi, fagforeninger samt brukere av innkjøpstjenestene. PricewaterhouseCoopers (PwC) var valgt som prosjektsekretær og ansvarlig for metode og gjennomføring. En fullstendig liste over prosjektmedlemmene er gjengitt i vedlegg Prosjektplan og mandat fremgår av vedlegg

59 3. Rammeverk og metode 3.1 Rammeverk benyttet for å vurdere dagens status For å vurdere dagens innkjøpsfunksjon, har prosjektet benyttet PwC sitt rammeverk for evaluering og utvikling av innkjøpsfunksjoner. Rammeverket bygger på at innkjøpsfunksjonen vurderes ut fra en modenhetsskala der innkjøp utvikler seg fra å være en funksjon for å sikre god styring og kontroll på innkjøpsprosessen til å bidra til et effektiv strategisk og operativt grensesnitt mot leverandørmarkedet. Nivå 1 Nivå 2 Nivå 3 Nivå 4 Nivå 5 r te e h lig u m s g rin d e rb o F Behov for styring og kontroll Fokus på lavere innkjøpspris Besparelser gjennom prosessforbedringer Besparelser gjennom utvidet leverandørsamarbeid Etableringsfase Budsjett drevet Funksjonell ekspertise Grad av modenhet Figur 1 Modenhetsnivåer innenfor innkjøp World Class prosesser Integrert virksomhet PwC sin erfaring er at de fleste virksomheter ligger et sted på nivå 2 eller 3 med et overveiende fokus på å forhandle lavest mulig innkjøpspris på produkter og tjenester for å dekke eksisterende behov, samt å tilfredsstille gjeldende lover og regler. Derimot er de fleste virksomheter kommet kortere når det gjelder å utvikle og etterfølge innkjøpsstrategier som tar utgangspunkt i en mer helhetlig behovsanalyse på tvers av hele virksomheten og som også inkluderer fremtidig behov. De fleste virksomheter betrakter også innkjøp som en støttefunksjon for å sikre at innkjøpsprosessen gjøres i henhold til vedtatte prosesser og rutiner istedenfor å integrere innkjøp i verdiskapningsprosessen. De fleste virksomhetene ønsker å komme på nivå 4 gjennom økt kompetanse og fokus på organisasjons- og prosessforbedringer for bedre å kunne utnytte eventuell konkurranse i leverandørmarkedet eller utvikle effektive leverandørrelasjoner der konkurransen i leverandørmarkedet er begrenset. Derimot er utstrakt bruk av leverandørsamarbeid (nivå 5) i mange bransjer vanskelig. Dette gjelder spesielt innenfor offentlig sektor der lovverket og ønsket om å holde leverandørene på armlengdes avstand, kan legge premisser for hvor langt virksomheter kan integreres i hverandre. Dette tilsier at de fleste offentlige virksomheter setter nivå 4 som sin målsetning i sine strategiplaner, dog med fokus på gjensidige prosessforbedringer og forenklede og forbedrede grensesnitt mot leverandørene. 58 9

60 Prosjektet har evaluert innkjøpsfunksjonen i Helse Nord opp mot alle dimensjoner innenfor innkjøp. Figur 2 viser rammeverket som er benyttet. PwC sitt innkjøpsrammeverk for design og utvikling av innkjøpsfunksjoner bygger på en helhetlig forståelse av innkjøp. Overordnet målbilde Strategiske og organisatoriske føringer Roller og ansvar Systemer og teknologi Måling, oppfølging og kontroll Menneskelig kompetanse og ressurser Leverandørog kontraktsledelse Bestilling og betaling Innkjøpsprosesser Støtteressurser og -verktøy Bransjespesifikke rammebetingelser - LOA/FOA Innkjøpsdimensjoner Figur 2 Innkjøpsdimensjoner De 7 dimensjonene i rammeverket definerer ulike områder som er viktige fokusområder for å oppnå effektivt innkjøp. I tillegg må man ta hensyn til bransjespesifikke rammebetingelser. Det er et absolutt krav at Helse Nord må forholde seg til lov og forskrift om offentlige anskaffelser (LOA/FOA). Rammeverket består av følgende 7 dimensjoner: Overordnet målbilde gir strategiske føringer for hvordan innkjøpene skal utføres. Overordnet innkjøpsstrategi skal være premissgiver for alle anskaffelser, og være kommunisert og implementert i virksomheten. Strategien skal pr definisjon bidra til måloppnåelse for virksomheten. Strategien utledes av virksomhetens handlingsplan og gir overordnete mål for innkjøpsfunksjonen Roller og ansvar til innkjøpsfunksjonen må tydelig defineres og kommuniseres i den hensikt å synliggjøre det organisatoriske rammeverket innkjøpsfunksjonen er en del av. Utforming av prosesser må ta høyde for organisatoriske rammebetingelser og styringsprinsipper Leverandør- og kontraktsledelse er prosessen med å inngå en kontrakt basert på et konkret eller fremtidig behov samt oppfølging av kontrakten og leverandørforholdet. Prosessen innebærer også rutiner for analyser av nåværende og fremtidige innkjøpsvolum og leveransebehov, og kontinuerlige leverandørmarkedsanalyser av strategisk utvalgte vare- og tjenestegrupper. Bestilling og betaling er prosessen med å avrope eller bestille fra en leverandør som det allerede er inngått en kontrakt med. Prosessen inkluderer også mottak av varen eller tjenesten og betaling. Systemer og teknologi er systemene som støtter opp om anskaffelsesprosessene. Dette inkluderer både verktøy for å håndtere anskaffelsesprosessene (f.eks. Mercell) og innkjøps- og logistikksystemer for bestilling og lagerstyring (f.eks. ClockWork) Måling, oppfølging og kontroll innebærer utvikling og oppfølging av måleparametere for å sikre effektivitet i anskaffelsesfunksjonen og 59 10

61 anskaffelsesprosessene. Dette innebærer også etablering av mål for den enkelte anskaffelse, herunder kostnadsreduksjoner og prosessgevinster for anskaffelser og innarbeidelse av rutiner for evaluering av budsjettansvarlig/tjenesteleder mot deres avdelings overholdelse av inngåtte avtaler. Det er også viktig at innkjøpsfunksjonen er underlagt et tilfredsstillende internkontroll regime for å sikre etterlevelse av vedtatte prosesser og retningslinjer Menneskelig kompetanse og ressurser innebærer etablering av systemer og rutiner for målrettet utvikling av kompetanse innenfor innkjøpsområdet, herunder en plan for å beholde og tiltrekke ansatte innenfor anskaffelsesfunksjonen Fokuset i dette prosjektet har vært innenfor Leverandør- og kontraktsledelse, dvs. prosessen med å utvikle, inngå samt følge opp kontrakter. Prosjektet har ikke vurdert bestillings- og betalingsprosessen. 3.2 Rammeverk for organisasjonsutvikling For å velge mellom de ulike organisasjonsmodellene, har prosjektet benyttet PwC sin metodikk for organisasjonsutvikling som innebærer at en først beslutter hvilke designkriterier den nye organisasjonen skal ivareta og deretter vurderes de ulike alternativene opp mot disse jamfør Figur 3. Definere designkriterier Utarbeide alternative organisasjonsmodeller Evaluere alternativene opp mot designkriteriene Figur 3 Prosess for valg av organisasjonsmodell Designkriterier er prinsipper som beskriver hva organisasjonsmodellen bør oppfylle. Kriteriene kan deles opp i to ulike kategorier: Spesifikke kriterier som beskriver egenskaper nødvendig for å oppnå spesifikke målsetninger i organisasjonsprosjektet, f.eks. mulighet for samarbeid og overholdelse av LOA/FOA Generelle kriterier som beskriver de egenskapene som organisasjonen krever for å tilfredsstille generelle drivere og inneforståtte kritiske suksessfaktorer, f.eks. generelt kostnadsnivå og effektiv utnyttelse av innkjøpsressursene Mandatet legger føringer på hva designkriteriene minimum må dekke. I tillegg har vi tatt med en rekke kriterier fra innkjøpsfunksjonenes fremtidige målbilde som prosjektgruppen definerte i fase 2 av prosjektet. 3.3 Metode for gjennomføring Vurderingen av dagens status baserer seg på ulike analyser og brukermedvirkninger. De viktigste innsatsfaktorene har vært: Spørreundersøkelse Intervjuer Analyser av innkjøpsdata Tilgjengelig dokumentasjon Arbeidsmøter i prosjektgruppen Spørreundersøkelsen ble sendt ut til ca. 500 ledere, brukere og innkjøpere i HN RHF, alle HFene samt HN IKT. Vi fikk ca. 200 svar (herav 50 % fra UNN, 25 % fra HFHF, 10 % fra NLSH, 15 % fra HLSH og øvrige 5 % fra RHF/IKT) noe som er tilfredsstillende og danner et 60 11

62 signifikant grunnlag for vurderingene. Spørsmålene dekket alle innkjøpsdimensjonene som er del av prosjektets fokus. Alle respondentene ble bedt om å svare på alle spørsmål, men kunne også svare vet ikke på spørsmål som var utenfor sitt kompetanseområde. Spørreundersøkelsen ga en god indikasjon på status innenfor de ulike dimensjonene. Men ved alle spørreundersøkelser er det usikkerhet i forhold til om respondenten har forstått problemstillingene, samt at det ikke er mulig å avklare detaljer eller fange opp andre relevante forhold som det ikke er eksplisitt spurt om. Det ble derfor foretatt dybdeintervjuer med 15 sentrale medarbeidere fordelt på UNN, NLSH, HFHF og HLSH. Disse har gitt en mer detaljert beskrivelse av status og forbedringsområder. Intervjuene ble strukturert rundt de samme temaene som spørreundersøkelsen, slik at besvarelsen i de to metodene kan sammenstilles i analysen. Prosjektet har analysert innkjøpsdata fra alle innkjøpene som er foretatt i foretaksgruppen siste 3 år. Ca posteringer er analysert og kategorisert. Prosjektet har utarbeidet en foreløpig kategoristruktur basert på fagområder i sykehusdriften og leverandørmarkedenes sammensetning som er benyttet i analysen. Prosjektet har også vurdert dokumenterte innkjøpsstrategier, prosesser og rutiner, samt annen relevant dokumentasjon. I tillegg har vi hatt tilgang på dokumentasjon fra tilsvarende prosesser i de andre helseregionene. Prosjektgruppen har til nå hatt 7 heldagsmøter inklusiv oppstartsmøtet. Prosjektgruppen har kommet med innspill på metodeverket og vært med og utviklet spørreskjema og intervjuguider. Prosjektgruppen har også selv gjort en egenvurdering av dagens status basert på dokumenterte observasjoner og innspill fra intervjuene samt egen referanseramme. Egenvurderingen er benyttet som utgangspunkt for prosjektets vurdering av dagens status

63 4. Analyse av innkjøpskostnader Tabell 1 viser at innkjøpsvolumene har vært relativ stabile over de siste årene. Eneste unntak er Helse Nord RHF som har hatt en økning i 2009 som i hovedsak skyldes økning i kostnader til luftambulanse samt økning i pasientskadeerstatninger. Tabell 1 Utvikling i innkjøpsvolum Foretak Helse Nord RHF Helse Nord IKT UNN HF HLSH NLSH HFHF Sykehusapoteket Nord Totalt Tabell 2 viser en oversikt over de 30 største leverandørene til Helse Nord over de siste 3 år. Andre helseforetak i og utenfor Helse Nord er tatt ut av oversikten. Tabellen viser at de fleste leverandørforholdene er stabile og at det er tilkommet få nye store leverandører siste 2 år. Tabell 2 De 30 største leverandører til Helse Nord eksklusiv internkjøp Leverandør NMD Grossisthandel AS HF NASJONALE LUFTAMBULANSETJENESTE Berg-Hansen Nord-Norge AS Rikshospitalet Alpiq Norway As Rikstrygdeverket Norsk pasientskadeerstatningsfond Troms Taxi AS NAV DRIFT OG UTVIKLING ST.OLAVS HOSPITAL NORDLAND TAXI Diners club Norge AS Sigma Nord AS MEDTRONIC Norge AS REINERTSEN AS DIVISJON ENTREPRENØR NURSE PARTNER NORGE AS AGA AS Dips ASA Roche Diagnostics Norge as NARCO POLO AS Finnmark Taxi as Norsk Helsenett AS ALTA AMBULANSESERVICE HELSE BERGEN HF PINGVINVASK AS Helse Nord-Trøndelag Multiconsult AS Skanska Norge AS ULLEVÅL UNIVERSITETSSYKEHUS Siemens medical solutions diag.eur.ltd

64 Tabell 3 viser at flere av de største leverandørene benyttes av flere helseforetak. De største unntakene er innkjøp av luftambulansetjeneste og innkjøp fra av legemidler fra NMD som gjøres gjennom henholdsvis gjennom det regionale helseforetaket (RHF) og sykehusapoteket Nord. Tabell 3 De 30 Største leverandører til Helse Nord i 2009 eksklusiv internkjøp Leverandør HN RHF NH IKT HFHF HLSH NLSH UNN HF SA Nord Totalt HF NASJONALE LUFTAMBULANSETJENESTE NMD Grossisthandel AS Berg-Hansen Nord-Norge AS Rigshospitalet Norsk pasientskadeerstatningsfond Alpiq Norway As Troms Taxi AS NAV DRIFT OG UTVIKLING ST.OLAVS HOSPITAL Rikstrygdeverket Sigma Nord AS MEDTRONIC Norge AS Diners club Norge AS NORDLAND TAXI Skanska Norge AS Dips ASA AGA AS Finnmark Taxi as REINERTSEN AS Roche Diagnostics Norge as NARCO POLO AS KOMMUNEKASSEREREN ALTA Siemens medical solutions diag.eur.ltd HELSE BERGEN HF NURSE PARTNER NORGE AS Norsk Helsenett AS SIEMENS AS ULLEVÅL UNIVERSITETSSYKEHUS ELEKTRO BODØ AS Helse Nord-Trøndelag I tillegg til kostnadene som fremkommer fra leverandørreskontro, kjøpes det inn helsetjenester utenfor faktureringssystemet, men med tilskudd. Disse anskaffelsene er for 2009 vist i Tabell 4. Disse anskaffelsene er tatt med fordi Innkjøp i RHF deltar i inngåelsen av avtalene og legger således ned ressurser som skal være med i beskrivelsen av dagens aktivitet. Tabell 4 Leverandører til Helse Nord i 2009 med tilskuddsordning Leverandør Kjøp H Nord 2009 Kløveråsen Ribo Finnmark opptreningssenter Opptreningssenteret i Salangen Rehabiliteringssenteret Nord-Norges Kurbad Nordtun Opptreningssenter Skibotn Rehabiliteringssenter Valnesfjord Helsesportsenter Viken Senter Sum

65 5. Dagens organisering og antall medarbeidere 5.1 Dagens rollefordeling innen innkjøp og forsyning Dagens organisasjon er basert på en nettverksmodell for samarbeid på regionalt nivå der roller og ansvar er fordelt mellom det regionale helseforetaket (RHF) og helseforetakene (HF). I tillegg til ressursene innen innkjøp som er ansatt i Helse Nord RHF var også innkjøpslederne i heleforetakene (HF) frikjøpt 20 % fra foretakene ut 2009 for å utøve oppgaver i regi av det Helse Nord RHF. Det regionale helseforetaket (RHF) skal sørge for: Overordnet policy og strategi, herunder en helhetlig innkjøpsstrategi som legger vekt på verdiskapning At innkjøpsnettverket fungerer både eksternt i forhold til samarbeidende regionale helseforetak og HINAS og ikke minst mellom helseforetakene og det regionale helseforetaket Videreutvikling av det faglige grunnlaget slik at innkjøpsfunksjonen kan leve opp til forventninger og målsettinger, herunder opptre etter lover og regler for innkjøp og oppnå effektiv forsyning Koordinering og resultatmåling slik at både konsern og de enkelte helseforetak har oversikt over at utviklingen er på rett vei Koordinering av arbeidet med standardisering slik at konkurranse mellom leverandører blir reell og at vi får forenklet administrative innkjøpsrutiner Felles rammeavtaler og innkjøpsprosesser regionalt og nasjonalt Valg og implementering av innkjøps og logistikksystemer Helseforetakene (HF) er ansvarlig for: Sine egne innkjøpsstrategier Sine egne innkjøpsbeslutninger Gjennomføring av egne innkjøp Implementere og benytte egne, regionale og nasjonale avtaler Koordinere prosesser internt inn mot fellesanskaffelser og -avtaler på vegne av konsernet Det er etablert et felles innkjøpsforum for Helse Nord. Nettverket er sammensatt av innkjøpslederne fra de ulike helseforetakene, samt rådgiver fra UNN og direktør forretningsutvikling, prosjektleder innkjøp og en rådgiver fra Helse Nord RFH og forumet er et rådgivende organ. De enkelte helseforetakene (HF) har i dag selv ansvar for egne innkjøp og inngåelse av avtaler. De plikter også å benytte og implementere avtaler som inngås av det regionale helseforetaket (RHF) og HINAS Helseforetakenes Innkjøpsservice AS (HINAS) er et eget innkjøpsselskap som genererer og koordinerer felles innkjøpsavtaler for alle helseforetakene i Norge. De har som målsetting å bruke samlet innkjøpsvolum for å generere besparelser for helseforetakene. HINAS eies av de fire regionale helseforetakene og er organisert som et aksjeselskap. Selskapet har et styre som består av 7 personer. Administrasjonen er lokalisert i Vadsø, og HINAS har per ansatte. HINAS omsatte i 2009 for ca. 14 mill. NOK og HINAS forvalter felles avtaler for ca. 2,2 mrd (2010) NOK årlig på vegne av de regionale helseforetakene, som for Helse Nord utgjør 356,8 mill NOK

66 Nasjonal nettverksgruppe for innkjøp i helseforetakene (NNI) utgjør styringsgruppen i alle HINAS-prosjekter der vedkommende helseforetaksgruppe deltar. Medlemmene i nettverksgruppen kan delegere deltakelse i styringsgruppen til en representant fra egen helseforetaksgruppe eller la seg representere av et annet medlem i nettverksgruppen. Nettverksgruppen har ansvaret for å skape arenaer for dialog med eget helsepersonell, innkjøpere og andre for å skape forståelse, avklare forventinger og sørge for oppslutning om anskaffelsene som gjennomføres. HINAS utarbeider en forretningsplan basert på innspill fra Nasjonal Gruppe sammensatt av NNI og en innkjøpsleder fra ett helseforetak (HF) i hver region der de foreslår hvilke avtaleområder som bør være nasjonale og dermed skal gjennomføres i HINAS regi. NNI utformer innstilling overfor AD i HINAS basert på disse forslagene. HINAS kan også på eget initiativ foreslå avtaleområder som bør samordnes. Denne forretningsplanen godkjennes av styret i HINAS der alle de fire helseforetakene er representert. HINAS står for gjennomføring av nasjonal anskaffelser, men de lokale helseforetakene har selv ansvar for å implementere avtalene. NNI har forslagsrett og uttalelsesrett til HINAS sin forretningsplan, uttalelsesrett til tertialrapportene og får innkallinger og referater fra styremøtene til orientering. Som styringsgruppe for HINAS-prosjekter har gruppa følgende myndighet: Godkjenning av prosjektplan Godkjenning av konkurransegrunnlag Beslutning om tildeling Prosjektleder for innkjøp i Helse Nord RHF representerer Helse Nord i NNI. Det er etablert en klar og entydig samarbeidsavtale som omtaler forutsetninger for samarbeidet og hvilken rolle medlemmene i NNI har som arbeids- og ansvarsområde. Det er også blitt utarbeidet egne samhandlingsrutiner for hvordan nasjonale fellesanskaffelser skal foregå der roller og ansvar mellom HINAS, det regionale helseforetaket (RHF) og helseforetakene (HF) er definert. Det er definert arbeidsflytskjemaer for følgende delprosesser: 1. Initiering av prosjekter 2. Gjennomføring av anskaffelsesprosjekter 3. Oppfølgning av avtaler Standardisering av saksmaler og prosesser for prolongering og saksfremstilling av prosjekter overfor NNI er tatt i bruk og utvikles ved behov. 5.2 Organisering og antall ansatte Alle helseforetakene har egne innkjøpsorganisasjoner med lokal tilhørighet til det enkelte helseforetak. Totalt utgjør innkjøp 22,5 årsverk. Tabell 5 Oversikt over antall ansatte innen innkjøp (eks lager og forsyning) Foretak Leder Konsulent Totalt Helse Nord RHF 1 2,5 3,5 Helse Nord IKT 1 1 UNN HF 1 9,5 10,5 NLSH 1 3,5 4,5 HFHF HLSH 1 1 Totalt 5 18,5 22,5 3 1 årsverk er i 2010 utleid fra HFHF til Helse Nord RHF og inngår i tallene for Helse Nord RHF 65 16

67 I de fleste helseforetakene er innkjøp og forsyning organisatorisk splittet med ulik ledelse. Unntak er i NLSH og HFHF der innkjøpsleder også har ansvar for forsyning. Som Tabell 5 viser er det stor forskjell i antall ansatte mellom de ulike foretakene. De mindre foretakene har vesentlig færre innkjøpere enn UNN. Forskjellen er mye større enn forskjellen i størrelse og kompleksitet skulle tilsi. Dette støtter opp under en viktig del av konklusjonene til denne rapporten som påpeker at de mindre helseforetakene ikke har tilstrekkelig kapasitet til å sørge for at alle innkjøp skjer i henhold til lovverket slik innkjøpsfunksjonen er dimensjonert i dag

68 6. Beskrivelse av nåsituasjonen for de enkelte innkjøpsdimensjonene 6.1 Overordnet status på innkjøpsfunksjonen i Helse Nord Basert på analyser av spørreundersøkelsen, tilbakemeldinger i dybdeintervjuer og prosjektgruppas egenvurdering, er innkjøpsfunksjonen i Helse Nord totalt sett vurdert til å ligge mellom nivå 2 og 3 på en skala på 1 til 5 ref. PwC sitt rammeverk beskrevet i kapittel 3.1. Ledelsesfokuset for innkjøp er i stor grad basert på å oppnå lavere innkjøpspriser samt å sørge for at innkjøpene skjer i henhold til lover og regler, og med god kvalitet. Prosjektet har kartlagt nåsituasjonen innenfor alle innkjøpsdimensjonene som inngår i prosjektets mandat. Den overordnede statusen er gjengitt i Figur 4. De ulike innkjøpsdimensjonene er beskrevet i kapittel 3.1 på side 10. Overordnet målbilde Strategiske og organisatoriske føringer Roller og ansvar Systemer og teknologi Måling, oppfølging og kontroll Menneskelig kompetanse og ressurser Leverandørog kontraktsledelse og Bestilling betaling Innkjøpsprosesser Støtteressurser og -verktøy Bransjespesifikke rammebetingelser - LOA/FOA Langt bak Ledende praksis Grad av modenhet Figur 4 Overordnet vurdering av nåsituasjonen Figur 5 viser samlet vurdering gjort av prosjektgruppen basert på dokumenterte innspill fra intervjuene samt egne vurderinger versus matematisk resultat fra spørreundersøkelsen. Grafene viser at Prosjektgruppen og intervjuobjektene stort sett er enig med resultatet fra spørreundersøkelsen med unntak av strategiutviklingsprosessen. Her skyldes avvikene trolig at respondentene i spørreundersøkelsen ikke har hatt samme forståelse som prosjektgruppen av hva en god innkjøpsstrategi er og derfor har gitt høyere score ut fra at de har trodd at dette var på plass. I de neste avsnittene vil vi ta for oss hver av de seks innkjøpsdimensjonene som er omfattet av prosjektet og beskrive nåsituasjonen mer i detalj

69 Analysedimensjon Nivå 1 Nivå 2 Nivå 3 Nivå 4 Nivå 5 Utvikling av strategi for innkjøpsfunksjonen Kommunikasjon av strategi for innkjøpsfunksjonen Innhold i strategien for innkjøpsområdet Organisering av innkjøp Definisjon og implementering av roller og ansvar Organisering og etablering av prosesser for leverandør- og kontraktsledelse Volum og behovsanalyser Analyse av leverandørmarkedet Strategiutvikling for innkjøpsgrupper Leverandørutvelgelse Overholdelse av etiske og miljømessige prinsipper Oppfylling av krav i henhold til loven og forskriften om offentlige anskaffelser Tilgjengelighet og bruk av avtaler Oppfølging og kontroll i leverandøroppfølgingsprosessen Overenstemmelse med inngåtte avtaler Støtte til leverandør- og kontraktsledelse Utvikling av mål Oppfølging av mål Implementering av god internkontroll Utvikling og sikring av kompetanse Samlet vurdering Karriereutvikling Spørreundersøkelse Sikring av intellektuell kapital Figur 5 Samlet vurdering versus resultat fra spørreundersøkelsen 6.2 Utvikling av målbilde og strategiprosess Innkjøpsstrategien til Helse Nord ble utviklet i 2002 og er senere ikke revidert. Innkjøpsstrategien danner grunnlaget for dagens organisering og rollefordeling mellom helseforetakene (HF) og det regionale helseforetaket (RHF), men mangler konkret beskrivelse av hvordan man skal forholde seg til HINAS og andre nasjonale samarbeidsformer. De fleste antar at strategien eksisterer, men det er få som har lest den eller kan gjengi innholdet i den. Den er derfor i mindre grad et levende dokument som gir føringer for hvordan den enkelte skal jobbe i det daglige. Det er ingen entydig forståelse for hva en innkjøpsstrategi er og hva den skal inneholde. Innkjøpsstrategien slik dokumentet fremstår i dag er veldig generell og inneholder i liten grad målsetninger for hvordan innkjøpsfunksjonen skal utvikles over tid mht til prosesser og kompetanse eller konkrete planer for å oppnå målene. Det er heller ikke lagd lokale strategidokument eller lokale tilpasninger for hvordan innkjøp i hvert enkelt helseforetak skal utvikle seg. Innkjøpsstrategien er lite tilgjengelig. De som har prøvd å finne strategien i forbindelse med intervjuene, fant ikke frem til den. Utenfor innkjøpsorganisasjonen var det kun de som var med å utvikle strategien i 2002 som kjente til den. Strategien finnes på Helse Nords hjemmesider under styresaker, se styresaker fra november Strategien er senere kommentert og for så vidt utviklet videre gjennom stab- og støtteprosjektet fra 2004 som resulterte i opprettelsen av Prosjekt Innkjøp med to nye medarbeidere fra mai 2005 og beslutning om å nå en besparelse på innkjøp med 82 mill kroner i 2008 sammenlignet med Det ble oppnådd 160 mill kroner ved utløpet av En egen evaluering ble lagt frem for styret i november 2008 i sak og prosjektrådgiver i Prosjekt Innkjøp ble fast ansatt

70 6.3 Roller og ansvar Prosjektgruppen har vurdert at innkjøpsfunksjonens organisering i dag til å være relativt god, gitt den rolle og ansvar den har i heleforetakene. Dog fremmer dagens organisering i liten grad koordinering og samkjøring på tvers av foretakene i foretaksgruppen. Alle foretakene gjør parallelle oppgaver og avtaleinngåelser som i større grad kunne ha vært koordinert mellom foretakene. I tillegg har ikke de mindre helseforetakene nok resurser til å gjøre alle avtaler lokalt. Det enkelte helseforetak har god forståelse for at innkjøp er en viktig funksjon og forstår i stor grad viktigheten av innkjøp for å kunne oppnå gode betingelser på anskaffelsen samt at anskaffelsesprosessen følger gjeldende regelverk. Derimot er innkjøp i ulik grad involvert i anskaffelsesprosessene i de ulike foretakene: UNN: Innkjøp leder og administrer de fleste anskaffelsesprosessene. Senter for drift og eiendom (SDE) gjennomfører også anskaffelser. NLSH: Eiendom kjører egne løp, historisk sammen med fylkeskommunen HLSH/HFHF: Avdelingene kjøper ofte inn uten å ta med innkjøp pga at innkjøp ikke har nok ressurser Rollefordelingen mellom HF, RHF og HINAS er uklar for de som ikke jobber med innkjøp til daglig. HINAS oppfattes av mange til å ligge langt unna og helseforetakene oppfatter at de ikke involveres i stor nok grad i arbeidet med HINAS avtaler. Det er viktig at innkjøpsfunksjonen er tett på brukere slik at lokale krav og ønsker blir hørt og tatt hensyn til. Det finns ingen felles kategoriinndeling av innkjøp, kun definerte avtaleområder som heller ikke er felles på tvers av helseforetakene. Dette vanskeliggjør koordinering og samarbeid på tvers av helseforetakene. Det er med få unntak (intraokulære linser, prøvetakningsutstyr, samt pacemakere og ICD-er) i stor grad avtaleområder som håndteres av HINAS som koordineres på tvers av helseforetakene. I tillegg kommer en del avtaleinngåelser som RHF-et gjør på vegne av hele foretaksgruppen (rehabilitering, rusbehandling, private sykehus, laboratorie- og radiologitjenester, forsikring, forvaltning av elkraft, rammeavtaler på konsulenttjenester og tekniske konsulenttjenester). En manglende kategoriorganisering gjør også at det er vanskelig å utvikle spisskompetanse på produkt- og tjenesteområder som kjøpes inn da spennet som den enkelte innkjøper må dekke blir meget stort og variert. Innkjøpsorganisasjonen på UNN innehar en ressurs med sterk medisinskfaglig kompetanse, noe som fremheves av brukerne som meget positivt. Der brukergrupper anvendes i anskaffelsesprosesser fungerer rollefordelingen med innkjøp meget tilfredsstillende. Dette sikrer involvering av brukere i spesifikasjons- og evalueringsfasen, mens innkjøp håndterer selve prosessen og sørger for at regelverket blir oppfylt. Dette er en arbeidsmetodikk som ønskes videreført. 6.4 Leverandør- og kontraktsledelse Innkjøp utfører prosessen med å inngå avtaler på en profesjonell og ryddig måte, men strategiarbeidet i forkant og oppfølgingen av kontrakter og leverandører i etterkant har et stort forbedringspotensial. Det gjennomføres også mange avtaler uten at innkjøp er involvert pga manglende ressurser i innkjøpsfunksjonen, og/eller fravær på kunnskap om at innkjøp skal involveres og/eller fravær av tydelig mandat for innkjøp i organisasjonen og/eller hvilken fagkompetanse innkjøp representerer i anskaffelsessammenheng. I slike sammenhenger har ikke innkjøp kontroll over om regelveket følges. Dette gjelder spesielt HLSH, men også HFHF, og i mindre grad i de øvrige HFene

71 For nasjonale prosjekter som gjennomføres i regi av HINAS er det etablert rutiner og prosesser for kontraktsoppfølgning. Svakhet her kan ofte relateres til mangel på kapasitet i helseforetakene til å foreta grundige evalueringer av kontrakter og således gi fyllestgjørende tilbakemeldinger til NNI og HINAS. Men det er store variasjoner mellom helseforetakene og avtaleområdene. Prosessene for utarbeidelse av konkurransegrunnlag og spesifikasjoner samt selve leverandørutvelgelsen er standardisert som følge av at man følger krav og prosedyrer i regelverket. Dog mangler det standardisert prosesser for strategiutvikling i forkant og implementering av kontrakter og leverandøroppfølging. Med unntak av UNN og HFHF som har nedskrevne prosedyrer for innkjøp og økonomihåndbok med eget kapittel som omhandler innkjøp og NLSH som er i prosess med å dokumentere sine prosedyrer, er dagens innkjøpspraksis i helseforetakene (HF) i liten grad dokumentert. Det mangler en systematisk prosess for utarbeidelse av strategier på kategorinivå for kategorier som håndteres lokalt i helseforetakene (HF). Det er ingen felles metode for å utarbeide strategier for hvordan man skal angripe de ulike leverandørmarkedene for de ulike kategoriene. Utover kartleggingen som gjøres ved introduksjon av felles nasjonale avtaleområder, gjøres det ingen systematiske analyser på tvers av heleforetakene av volum og leverandørmarkedet for å kartlegge andre helseforetak sine behov og dermed oppnå synergier og større volumer. Kun egne behov blir kartlagt. Det gjøres heller ingen systematisk prosess for kartlegging av leverandørmarkedene for å utvikle innkjøpsstrategier som i best mulig grad tar hensyn til markedskreftene og konkurransesituasjonen for å oppnå best mulige avtaler. Dog tas det hensyn til markedssituasjonen i forbindelse med utarbeidelse av spesifikasjoner med tanke på å sikre mest mulig konkurranse. Man baserer seg i enkelte tilfeller på at leverandørene forteller selv hva de er gode på. Dette medfører at enkeltindivider ute i foretakene som har mulighet å påvirke beslutningsprosesser, kan risikere å bli farget av kjente leverandører. Det kommer også frem i intervjuene at det fortsatt forekommer forsøk med betalte goder til enkeltindivider ute i foretakene. Det er dog ikke tilfelle at en leverandør kan påvirke en kravspesifikasjon til egen fordel der en ansvarlig person fra innkjøpsavdelingene deltar i anskaffelsesprosessen. I nasjonale prosjekter gjennomføres obligatorisk volum og behovsanalyser, men erfaringene har vist at tallene fra helseforetakene kan være upresise innenfor enkelte avtaleområder. For nasjonale prosjekter utvikles i forkant av oppstart av anskaffelsen en prosjektbeskrivelse som omfatter innkjøpsstrategi. For lokale prosjekter blir det oppgitt at mangel på ressurser og fravær av strukturert prosess er viktigste grunn til at det i forkant av av anskaffelsen ikke blir utviklet strategi. Selve gjennomføringen av anskaffelsen og kontraktsinngåelse utføres profesjonelt av innkjøp. Regelverket følges i stor grad i de prosesser som håndteres av innkjøp. Brukergrupper sikrer også at brukerens interesse ivaretaes i prosessen. Dog brytes lovverket i og med at en ikke har avtaledekning på alle områder pga manglende kapasitet. Dette medfører risiko for mange ulovlige direkteanskaffelser. Pga liten kapasitet i innkjøpsavdelingen er dette problemet størst hos HLHF og HFHF. Det utføres også en del anskaffelser der innkjøp ikke er involvert eller i for liten grad er involvert. Dette medfører stor grad av risiko for at regelverket for offentlige innkjøp ikke følges grunnet svakere kompetanse på lovverket samt risiko for svekket konkurranse og gode forretningsmessige betingelser. Det ingen klare retningslinjer eller beskrivelse om hvem som skal eie og følge opp avtalen og leverandørene etter at avtalene er inngått. Etter at avtalene er signert og implementert 70 21

72 overlater innkjøp i hovedsak avtalene til forvaltning i fagmiljøene. Innkjøp kommer på banen når avtalene skal prolongeres. Innkjøp har i dag ikke tilstrekkelige ressurser for systematisk oppfølgning avtaler og leverandørrelasjoner, men dette varierer stor grad mellom HFene. Ved disse helseforetakene forvaltes avtalene i stor grad av fagmiljøene. Ved UNN er det den enkelte saksbehandler ved innkjøp som følger opp sine avtaleområder og -leverandører, dog overlates oppfølgingen av enkelte avtaleområder til andre enheter. Ved UNN har innkjøp også ansvaret for implementering av de fleste avtalene, men også her er det enkelte unntak. Saksbehandlerne for innkjøp ved UNN følger også opp avtalene. Dette skjer først og fremst når det oppstår problemer eller ved prolongeringer, men også når det oppstår krav om eller mulighet for prisendringer mv. Innkjøp arbeider kontinuerlig med å forbedre oppfølgingen av avtaleleverandørene. Det er ingen standard prosedyre for hvordan avtalene skal tilgjengeliggjøres. UNN har sine avtaler på intranettet, men mange avtaler i andre foretak er vanskelig tilgjengelige. Ved behov må man stort sett etterspørre avtalene og be om en kopi fra eieren av avtalen. Dårlig tilgjenglighet og uvitenhet om avtaler kan medføre at enkelte avtaler ikke blir anvendt slik som forutsatt. Tilgjengeligheten for avtaler vil endre seg etter at utrullingen av innkjøpssystemet bølge 2 er gjennomført i løpet av Systemer og teknologi Helse Nord har implementert innkjøps- og logistikksystemet ClockWork (CLW) for å håndtere bestilling og lagerstyring av lagervarer. Andre (skaffe-)varer vil kunne bestilles gjennom systemet i løpet av I tillegg er Mercell tatt i bruk som støtte til gjennomføringen av konkurranser. Ingen av systemene er ferdig implementert og flere funksjoner er ennå ikke tatt i bruk eller må utvikles. Spesielt implementeringen av CLW har tatt lang tid og kun 300 mill NOK av et potensial på 2-2,5 mrd NOK registreres i dag i systemet og benyttes i dag primært til lagervarer. Om lag 1 mrd NOK vil gå gjennom systemet fra Når systemene er ferdig implementert, skal CLW fungere som et fullgodt innkjøps- og logistikksystem med grensesnitt mot Mercell og økonomisystemet. Det er vanskelig å hente ut den informasjonen som er nødvendig for å utføre gode analyser fra dagens systemer. Leverandørreskontroen inkluderer ikke alle innkjøp da mange store innkjøpsavtaler bokføres direkte. Det er også mange leverandører som er oppført flere ganger med forskjellig betegnelse, samt at kontoplanen ikke gir god nok informasjon om hva som er kjøpt inn. Kontoplanen er stort sett samstemt mellom foretakene, selv om det er enkelte mindre avvik. Innkjøp har ingen systemer eller hjelpemidler for å analysere leverandørmarkedsinformasjon. 6.6 Måling, oppfølging og kontroll Det utføres i liten grad måling, oppfølging og kontroll av innkjøpsfunksjonens arbeid og resultater av innkjøpsprosessene. Unntak er UNN, der innkjøpsleder måles på parametre utledet av mål for økonomiske resultater. Heller ikke linjeledelsen måles i særlig grad på resultater innenfor innkjøp. Det er ingen systematisk måling av avtalelojalitet eller andre innkjøpsrelaterte måleparametre. For nasjonale avtaler rapporterer derimot HINAS jevnlig til NNI måling på bruk av avtalene i forhold til forhåndsdefinert behov, og avvik blir umiddelbart fulgt opp ved at helseforetakene må forklare avvik

73 Det er innledet et arbeid for rapportering av innkjøpsparametre gjennom LIS-systemet, SAS. Definisjonene av hva som skal rapporteres er stort sett klargjort og det er nå under avklaring hvordan data fra innkjøps- og logistikksystemet kan rapporteres inn i SAS-systemet. Analysen av nåsituasjonen har vist at det et er lite fokus på internkontroll i innkjøpsprosessen. Helheten i innkjøpsprosessen er dårlig dokumentert selv om det er gode muligheter for etterprøvbarhet i anskaffelsesprosesser som følge av krav om protokollføring i forskrift om offentlige anskaffelser. 6.7 Menneskelig kompetanse og ressurser Innkjøp har høy kompetanse på innkjøpsprosessen og lovverket gjennom lang erfaring med innkjøpsfaget. Derimot er tilbakemeldingen klar på at man har for få ressurser til å gjøre de oppgaver som er pålagt. Spesielt de mindre foretakene har for lite tid og resurser til å sikre en tilstrekkelig avtaledekning lokalt i henhold til lovverket slik at ikke-utlyste direktekjøp minimeres. Innkjøp er ikke et statusyrke i helseforetakene. Mange mener at innkjøp er et nødvendig onde. For at innkjøpsfunksjonen skal utvikle seg videre er det viktig at innkjøp blir mer integrert i verdiskapningen og i stadig større grad sees på en ressurs for å bedre kvaliteten og økonomien av de varer og tjenester som kjøpes inn. Det er lite fokus på å sikre kunnskapskapitalen i innkjøpsfunksjonen. Gjennomførte konkurranser er dokumentert, men det er behov for oppdatering av prosessbeskrivelser for hvordan innkjøpsarbeidet skal gjennomføres

74 7. Beskrivelse av målbilde og forbedringsområder 7.1 Overordnet målbilde for innkjøpsfunksjonen i Helse Nord Prosjektgruppen har identifisert forbedringspotensial innen alle innkjøpsdimensjonene i forhold til dagens situasjon. Hensikten med å endre dagens innkjøpsorganisasjon, er at den skal legge bedre til rette for å oppnå fremtidig målbilde og valgt strategi for innkjøpsområdet. Prosjektgruppen har kommet frem til at innkjøpsfunksjonen bør forbedre seg fra dagens nivå på ca 2-3 til minimum nivå 4 på en skala på 1 til 5 ref. PwC sitt rammeverk beskrevet i kapittel 3.1. Målsetningen for overholdelse av lover og regler er satt til nivå 5 da prosjektgruppen mener at full overholdelse av LOA/FOA er et absolutt krav. Gapene mellom dagens situasjon (AS-IS) og fremtidig målbilde (TO-BE) er vist i Figur 6. Innkjøpsdimensjon Forbedringsområde Nivå 1 Nivå 2 Nivå 3 Nivå 4 Nivå 5 Overordnet målbilde Roller og ansvar Utvikling av strategi for innkjøpsfunksjonen Kommunikasjon av strategi for innkjøpsfunksjonen Innhold i strategien for innkjøpsområdet Organisering av innkjøp Definisjon og implementering av roller og ansvar Organisering og etablering av prosesser for leverandør- og kontraktsledelse Volum og behovsanalyser Analyse av leverandørmarkedet Leverandør og kontraktsledelse Strategiutvikling for innkjøpsgrupper (Strategisk Leverandørutvelgelse innkjøpsprosess inkl. Overholdelse av etiske og miljømessige prinsipper konkurransegjennomføring) Oppfylling av krav i henhold til loven og forskriften om offentlige anskaffelser Bestilling og betaling Systemer og teknologi Måling, oppfølging og kontroll Mennesklig kompetanse og kapasitet Tilgjengelighet og bruk av avtaler Oppfølging og kontroll i leverandøroppfølgingsprosessen Overenstemmelse med inngåtte avtaler Støtte til leverandør- og kontraktsledelse Utvikling av mål Oppfølging av mål Implementering av god internkontroll Utvikling og sikring av kompetanse Karriereutvikling Sikring av intellektuell kapital Figur 6 Gapanalyse mellom dagens situasjon (AS-IS) og fremtidig målbilde (TO-BE) Prosjektgruppen har konkludert med at det er et vesentlig forbedringspotensial for å utvikle og implementere en mer effektiv innkjøpsfunksjon som bedre ivaretar kriteriene i målbildet. En mer detaljert beskrivelse av målbildet er gitt i de påfølgende kapitlene, mens en oversikt over de viktigste forbedringsområdene er gitt nedenfor: Arbeidet med utvikling av innkjøpsstrategi og målbilde som skal være førende for hvordan vi jobber med innkjøpsområdet, må forbedres betraktelig og være linket til foretaksgruppens overordnede strategiprosess. Strategien må også inkludere føringer til hvordan vi skal strukturere innkjøpet i henhold til kategorier. Roller og ansvar må defineres slik at innkjøp blir bedre integrert i den totale verdiskapningsprosessen. Innkjøp må organiseres på en slik måte at den bedre ivaretar måloppnåelse på tvers av foretaksgruppen slik at Helse Nord sin totale måloppnåelse blir best mulig. Prosessen for leverandør og -kontraktsledelse (inngåelse av kontrakter og oppfølging av disse) må organiseres slik at samarbeidet mellom helseforetakene bedres. Videre må prosessene for strategiutvikling i forkant av anskaffelsesprosessene og oppføling av kontrakter og leverandørrelasjoner i etterkant bedres. Implementering av innkjøps- og logistikksystemet ClockWork og konkurransegjennomføringsverkttøyet Mercell må ferdigstilles og det forventes at økt bruk av disse vil gi den ønskede systemstøtte AS-IS TO-BE 73 24

75 Prosesser for målstyring og internkontroll må forbedres for å sikre måloppnåelse og etterlevelse av vedtatte prosesser og retningslinjer. Det må legges til rette for datautveksling mellom innkjøpssystemet og ledelsesinformasjonssystemet. Det må legges mye større fokus på kompetanseutvikling og sikring av kunnskapskapitalen som er bygd opp. Kapasiteten på innkjøp må tilpasses de oppgavene som innkjøp er satt til å forvalte må tilpasses grad av samarbeid og koordinering av oppgaver mellom helseforetakene. Etablering av en mer effektiv innkjøpsorganisasjon er et viktig virkemiddel for å oppnå dette. Ved valg av designkriterier som er benyttet til å evaluere de ulike organisasjonsalternativene, er utviklingsbehovene ivaretatt, der de påvirkes av valg av organisasjonsmodell. I forhold til lov og forskrift om offentlige anskaffelser skal alle anskaffelser være underlagt konkurranse. Hovedtrekkene i dette er følgende. Alle anskaffelser med kontraktsverdi under NOK eks. mva skal være gjenstand for forespørsel til minimum tre leverandører og de med kontraktsverdi over NOK eks, mva skal protokollføres. Anskaffelser med kontraktsverdi over NOK eks. mva skal som et minimum kunngjøres som nasjonal konkurranse. Alle anskaffelser over NOK 1,6 mill eks. mva kunngjøres i EØS-området. Helse Nord har anskaffelser årlig med kontraktssum over NOK Det må være et minstekrav at alle disse kontraktene er inngått under regelverket for offentlige anskaffelser. Dersom det skal gjennomføres, vil det være behov for 10 innkjøperårsverk ved UNN (har anskaffelser over NOK ), 6 årsverk ved NLSH (1.544 anskaffelser over 500 ), 5 årsverk ved HFHF (1.222 anskaffelser over 500 ), 4 årsverk ved HLSH (1.077 anskaffelser over 500 ). Det er kun UNN som er i nærheten av å kunne håndtere dette. Øvrige foretak har med stor sannsynlighet brudd på lovverket i forhold til måten innkjøp foregår på. Ved å organisere og samordne innkjøp i Helse Nord på en sentralstyrt måte med kategorisering, kan bidra til å rette opp dette misforholdet. Det kan gjelde både i forhold til brudd på regelverket og i forhold til lavere anskaffelseskostnader. 7.2 Utvikling av målbilde og strategiprosess Strategiprosessen for innkjøpsområdet må forbedres og formaliseres. Innkjøp må være en integrert del av foretaksgruppens overordnede strategiprosess. Involvering på ad-hoc basis kan medføre at innkjøp kan bli uteglemt i mange sentrale strategiprosesser. Alle relevante funksjoner må være involvert i utviklingen av innkjøpsstrategien for å sikre god forankring i ledelse, økonomi og brukere og alle andre som vil kunne være berørte parter. Det er viktig at foretaksgruppen utarbeider en felles innkjøpsstrategi som igjen skal danne utgangpunktet for handlingsplaner for hvert enkelt foretak. Etter at den nye strategien for innkjøp i foretaksgruppen er utviklet, må den kommuniseres og gjøres mye mer tilgjengelig enn i dag. For å sikre at strategien blir tilstrekkelig forankret og forstått, må den kommuniseres i ulike relevante fora og ikke minst være fremtredende på intranett. Det er viktig å sikre direkte involvering av interessenter i utvikling av strategien slik at de også får kunnskap og føler eierskap til den i ettertid. For at strategien skal ha sin funksjonalitet i foretaksgruppen for øvrig, må den være tydelig forankret i toppledelsen slik at Innkjøp har nødvendig ryggdekning overfor de andre fagområdene i organisasjonen. Innkjøpsstrategien må bygges opp på en slik måte at den gir en klar og tydelig sammenheng mellom foretaksgruppens overordnede strategi og innkjøpsstrategien, siden innkjøp utgjør en vesentlig del av foretaksgruppens samlede kostnader. Innkjøpsmålene må også legges inn i 74 25

76 klinikkenes/avdelingenes prosessmål, og strategien må omfatte retningslinjer om hvordan innkjøp skal anvendes i økonomiske målsetninger generelt. Innkjøpsstrategien må inneholde en kategoriinndeling av innkjøpene som må danne grunnlaget for hvordan arbeidet med innkjøp skal struktureres. Kategoristrukturen må være godt forankret i innkjøpsstrategien for å oppnå synergieffekter og målsetninger som må utarbeides per kategori.. Kategoristrukturen og innkjøpsgruppeinndelingen må standardiseres på tvers av foretaksgruppen og harmonisere med den øvrige spesialisthelsetjenesten i Norge. Det er i NNI og HINAS besluttet å igangsette et nasjonalt prosjekt for etablering av felles nasjonal kategoristruktur, som forventes igangsatt våren Forsyning utgjør en vesentlig kostnad på mange områder. Det er derfor også viktig med en klar og integrert forsyningskjedestrategi for viktige kategorier der hele verdikjeden fra produsent og leverandør til kunde og utfasing ivaretas. 7.3 Roller og ansvar Innkjøp må organiseres på en slik måte at foretakgruppens målbilde innen innkjøp oppnås best mulig, og den må gis tilstrekkelig myndighet og ressurser til å utføre de oppgaver som skal utføres. Innkjøpsfunksjonen må koordineres sentralt for å sikre synergieffekter på tvers av fagområder, avdelinger, klinikker og HF. Kategoristruktur for vare- og tjenestegrupper må etableres og være førende for organisering av innkjøpsarbeidet på tvers av foretaksgruppen. Samtidig er det viktig å ivareta lokalt behov for støtte og veiledning og evne til å implementere og følge opp avtaler lokalt og sørge for at brukernes behov blir dekt best mulig på en kostnadseffektiv måte. Ledelsen i foretaksgruppen må besitte eller ha god tilgang på innkjøpskompetanse da det treffes beslutninger på høyeste nivå som berører innkjøp. Innkjøpsfunksjonen må være en del av et team som følger hele verdiskapningsprosessen, og det må etableres en klar rollefordeling mellom operasjonelt og strategisk personell. 7.4 Leverandør- og kontraktsledelse Prosessen for leverandør og -kontraktsledelse (inngåelse av kontrakter og oppfølging av disse) må organiseres slik at samarbeidet mellom helseforetakene bedres. Foretaksgruppen må utvikle og dokumentere en felles prosess for leverandør- og kontraktsledelse som blir en naturlig del av en foretakenes verdiskapningsprosess. Leverandør- og kontraktsledelse må gjennomføres av integrerte tverrfaglige kategoriteam med dedikerte kategoriansvarlige som har et klart definert ansvar for sine vare- og tjenestegrupper. Videre må anskaffelsessprosessene gjennomføres felles i foretaksgruppen der dette er hensiktsmessig. Prosessene for strategiutvikling i forkant av anskaffelsesprosessene og oppføling av kontrakter og leverandørrelasjoner i etterkant må bedres. Det må være en formell og definert prosess for datauttrekk og analyse av fremtidige behov og volum. Videre må det etableres en prosess som sørger for at prognoser blir etablert og oppdateres periodisk. Det må utføres leverandørmarkedsanalyse for alle viktige vare- og tjenestegrupper. Leverandørmarkedsanalysen skal gi viktig input til strategiutvikling og skal benyttes som et viktig element i oppbyggingen av kategoristrukturen. Videre må leverandørdatabasen være en integrert del av ERP-systemet og inneholde utvidet informasjon om leverandørene. Det må implementeres en felles prosess for strategiutvikling for alle kategoriene samt viktige innkjøpsgrupper. Det må foretas analyser som inkluderer data fra hele foretaksgruppen og 75 26

77 innkjøpsstrategiene må dokumenteres og implementeres på tvers av foretakene. Målene i innkjøpsgruppestrategiene må være målbare og følges opp i ettertid. Strategiene må inneholde operasjonelle planer og være levende dokumenter som har klar sammenheng med den overordne innkjøpsstrategien. Prosessen for leverandørutvelgelse må være standardisert, involvere tverrfaglige brukergrupper og være lik for hele foretaksgruppen. For hver anskaffelsesprosess som inkluderer forhandlinger skal forhandlingsstrategien bygge på markedskunnskap utviklet gjennom leverandør- og markedsanalyser, og flere alternative forhandlingsstrategier bør vurderes for å sikre optimalt resultat. De miljømessige kravene og etiske retningslinjene skal være lekedan for hele foretaksgruppen og være forankret i toppledelsen. Det må stilles krav til godkjenninger i forhold til etiske retningslinjer og miljømessige krav (Miljømerke, Svanemerke, etc.). Miljømessige og etiske krav vil bli utarbeidet sammen med de andre regionale helseforetakene når det i løpet av 2010 foreligger en anbefaling fra nasjonal prosjektgruppe for klima- og miljøspørsmål i spesialisthelsetjenesten. Det er et absolutt krav at loven og forskriften om offentlige anskaffelser (LOA/FOA) oppfylles for alle anskaffelser. Toppledelsen har et viktig ansvar for å kommunisert viktigheten av overholdelse av LOA/FOA. Fokuset på LOA/FOA skal være en viktig del av innkjøpsstrategien og forankret i virksomhetsstyringen. Overensstemmelse med LOA/FOA skal være en integrert del av innkjøpsprosessen, og alle prosesser skal dokumenteres og være i henhold til forskriften. Alle som deltar i innkjøpsprosessen skal ha god kjennskap til LOA/FOA. Avtalene må gjøres lett tilgjengelig og enkel å bruke. Det må være en søkbar avtaledatabase som er en integrert del av innkjøps- og logistikksystemet og som inkluderer betingelser og priser der det er mulig. Oversikt og arkiv over avtalene må være en integrert del av ERPsystemet, og direktekjøp uten avtale skal fanges opp og blokkeres av systemet. Oppfølging og kontroll i innkjøpsarbeidet må forbedres. Det må opprettes et formelt samarbeid på tvers av foretaksgruppen for å forbedre prosesser og systemer samt identifisere og utnytte synergier mot leverandørene. Det må etableres et integrert system mot både leverandører og brukere for oppfølging og tilbakemeldinger. 7.5 Systemer og teknologi Helse Nord er i gang med bølge 2 av implementering av innkjøps- og logistikksystemet ClockWork og akonkurransegjennomføringsverktøyet Mercell. Det forventes at økt bruk av disse vil gi den ønskede systemstøtte når de er ferdig implementert. Systemene skal sørge for integrert systemstøtte for innkjøpsordre, attestasjon og anvisning samt mulighet for E-handel og verdikjedeintegrering mot leverandører, samt integrere behovsplanlegging og lagerstyring med innkjøp. 7.6 Måling, oppfølging og kontroll Prosesser for målstyring og internkontroll må forbedres for å sikre måloppnåelse og etterlevelse av vedtatte prosesser og retningslinjer. Måloppfølging må være en integrert del av den overordnede verdikjedeprosessen. Det må settes integrerte mål på tvers av foretaksgruppen. Det må etableres et formelt system for leverandørstyring, og ytelse må måles på bakgrunn av kostnad, kvalitet og leveranse. Tiltak må iverksettes ved behov. Det er også ønskelig å etablere et system for å måle leverandørytelse

78 Målene må følges opp og avvik må få konsekvenser. Målene må både være prosess- og funksjonsbasert og være forstått av alle i innkjøp og følges opp i hele foretaksgruppen. Det må implementeres gode systemer og rutiner for intern kontroll i både leverandør- og kontraktsledelsesprosessen, samt i operative prosesser. Spesielt må det etableres god internkontroll for å sikre oppfyllelse av LOA/FOA. Innkjøpsprosessene må dokumenters og det må etableres kontrollhandlinger og prosesser for risikovurderinger og avvikshåndtering. Oppfyllelse av god intern kontroll på innkjøp må være en del av ledelsens måleparametere og det må legges til rette for datautveksling mellom innkjøps- og logistikksystemet og ledelsesinformasjonssystemet. 7.7 Menneskelig kompetanse og ressurser Det må legges mye større fokus på kompetanseutvikling og sikring av kunnskapskapitalen som er bygd opp. Kapasiteten på innkjøp må tilpasses de oppgavene som innkjøp er satt til å forvalte må tilpasses grad av samarbeid og koordinering av oppgaver mellom helseforetakene. Kompetansen til alt innkjøpspersonell må kartlegges og alle må få individuelle utviklingsplaner. Det må sikres et kontinuerlig opplæringstilbud på innkjøp, også tilpasset personell utenfor innkjøpsorganisasjonen. Opplæring innenfor innkjøp må fokusere på helhetlig verdkjedetekning. Det må sikres at innkjøpspersonell får mulighet for videreutvikling og mulighet til andre karrierer innenfor foretaksgruppen. Innkjøpskompetanse må bli anerkjent som en fordel for personer i ledende stillinger. Informasjon om arbeidsprosesser og annen relevant kunnskap innen innkjøp må bli tilgjengeliggjort for alle for å sikre videreføring av den kompetansekapital som er bygd opp. Informasjonsdeling må formaliseres og automatiseres. Brukererfaringer må fanges opp i innkjøps/økonomisystemet og med fordel være direkte linket til leverandørdatabasen for å fange opp leverandørspesifikke erfaringer

79 8. Utkast til kategoristruktur Prosjektgruppen har utarbeidet en foreløpig kategoristruktur som vil danne grunnlaget for det videre arbeidet. Denne vil fungere som arbeidsversjon frem til endelig beslutning om kategoriinndelingen. Det er etablert et prosjekt i NNI og HINAS som ser på muligheten for en felles struktur innen spesialisthelsetjenesten i helse-norge. Tabell 6 viser prosjektgruppa sitt utkast til kategoristruktur. Tabell 6 Utkast til kategoristruktur Medisinske tjenester 1. Helsetjenester 2. Medikamenter 3. Medisinske forbruksvarer 4. Medisinske forbruksvarer inkludert tilhørende utstyr 5. Medisinsk teknisk utstyr 6. Implantater 7. Laboratorium 8. Prehospitale varer og tjenester Ikke-medisinske tjenester 9. Bygningstjenester 10. Forbruksmateriell 11. Reise, transport, kurs og lignende 12. Transportmidler 13. IKT 14. Facility Management 15. Energi og gasser 16. Forsikringer 17. Salgsmateriell og -tjenester, rekruttering og trykk 18. Profesjonelle tjenester 19. Annet 78 29

80 9. Beskrivelse av alternative organisasjonsmodeller Prosjektet har reist to hovedproblemstillinger ved vurdering av alternative organisasjonsmodeller, hvor skal ressursene høre hjemme og hvordan skal kompetansen grupperes i enhetene? Prosjektets mandat har beskrevet følgende organisasjonsmodeller som definerer hvor ressursene skal høre hjemme: Nettverksmodell (utvidet) dagens modell Sentral linjemodell HINAS-tilknytning Mandatet beskriver også at vi skal vurdere kategoriorganisering. Prosjektgruppen har vurdert følgende organisasjonsmodeller for gruppering av kompetanse: Geografisk (HF) organisering dagens modell Funksjonell organisering Kategoriorganisering Tabell 7 beskriver de ulike modellene i en matrise Tabell 7 Alternative organisasjonsmodeller 9.1 Grad av sentralisering Prosjektets mandat har beskrevet tre organisasjonsmodeller som minimum skulle vurderes: Nettverksmodell (utvidet): Nettverksmodellen er en forbedret utgave av dagens modell for organisering av innkjøpsarbeidet i regionen, hvor innkjøpsressursene organisatorisk er tiknyttet det enkelte HF, men med felles prosesser og verktøy og med forpliktende samarbeidsavtaler og tydelige roller. Sentral linjemodell: Innkjøpsfunksjon i linje til RHF, men geografisk spredt. Gir kort avstand mellom kjernevirksomheten og innkjøpsfunksjonen i regionen. Modellen gir en samlet disponering av innkjøpsresursene, og foretaksgruppen vil bruke ressursene felles. HINAS-tilknytning: Innkjøpsfunksjon i linje til HINAS, men geografisk spredt. Prosjektet skal belyse alternative løsninger ved en eventuell overdragelse av Helse 79 30

81 Nords innkjøpsfunksjon til HINAS. Alternativt skal andre tilknytninger til HINAS vurderes. I prosjektets mandat ble det også åpnet for alternative modeller. Figur 7 viser konsekvenser for innkjøpsorganisasjonen ved økende grad av sentralisering. Lokal Støttende Mandat Sentralstyrt Sentralt Sentralt innkjøp Innkjøpsenheter Rolle til sentral innkjøpsavdeling Ingen Anbefalning Uten formalitet Koordinering av fellesaktiviteter Koordinering av felles anskaffelsesinteresser Etablere formelt samarbeid Styring av felles kategorier på tvers i organisasjonen Infrastruktur for team som er ansvarlige for innsatsfaktorene Gjennomføring av hele anskaffelsesprosessen Overordnet innkjøpsledelse Rolle til lokal innkjøpsavdeling Fremskaffe beslutning og implementering Daglige innkjøp Mottar anbefalinger fra sentral innkjøpsavdeling Innkjøpsavgjørelse Operasjonelle anskaffelser Ansvarlig for lokal styring og kontroll Lokalt, samt samarbeid i form av mandat til aktiviteter på tvers av innkjøpsenheter Ansvarlig for lokal styring og kontroll Håndtering av utgifter i hele organisasjonen Styring og kontroll i hele organisasjonen Operasjonelle anskaffelser Operasjonelt innkjøp Figur 7 Konsekvenser av ulik grad av sentralisering Dagens nettverksmodell tilsvarer en støttende organisasjon, dvs. at nettverket gir støtte og veiledning til RHFet, men er et rent rådgivende organ. Den utvidede nettverksmodellen tilsvarer en mandatmodell der HFene gir et mandat til en sentral gruppe som kan koordinere kategoriarbeidet på tvers av HFene. Både den sentrale linjemodellen og HINAS tilknytningen er en form for sentralisert modell. Forskjellen ligger i at i den sentrale linjemodellen er sentraliseringsnivået RHFet og vil kreve en SLA-avtale, mens i HINAS modellen er ressursene eiet av HINAS og vil kreve en mer kompleks samarbeidsavtale. 9.2 Ulike modeller for organisering av kompetanse I tillegg til grad av sentralisering, er det viktig å beslutte hvordan ressursene skal grupperes. Her finns det 3 praktiske muligheter Geografisk (HF) organisering: Slik som i dag der ressurser som jobber med avtaler og implementering til et HF er samlet i en avdeling Funksjonell organisering: Ressurser som jobber med samme oppgaver og er samlet i en avdeling. Eksempler på avdelinger er spesifikasjon, analyse, strategi, anskaffelsesprosess, implementering, opplæring, jus Kategoriorganisering: Ressurser som jobber med anskaffelsesprosesser, avtaler og implementering for alle HFer innen samme kompetanse/markedskategori Den geografiske organiseringen tilsvarer dagens organisering der hvert HF er ansvarlig for sine avtaler og gjør alle prosesser fra A til Å. Ved funksjonell organisering vil det opprettes sentrale (eller parallelle lokale) spesialistavdelinger for spesifikasjonsarbeid, analyse, strategi, anskaffelsesprosess, implementering, opplæring, jus, etablering og utvikling av rammeverk (standarder, miljø, etikk, etc.). Eventuelt kan geografisk organisering på anskaffelsesprosessen beholdes mens spesialistfunksjoner/avdelinger opprettes sentralisert (RHF el HINAS) 80 31

82 Den mest brukte organisasjonsformen ved sentralisering av innkjøpsfunksjonen er kategoriorganisering. Ressursene vil da bli gruppert i kompetanse/leverandørmarkedsområder iht. kategoristrukturen og inngå og forvalte avtaler for hele Helse Nord. Dette innebærer ansvar for hele prosessen inkludert strategiutvikling, implementering og forvaltning av avtalene. 9.3 Detaljert beskrivelse av utvalgte modeller Prosjektgruppen valgte å beskrive 3 alternativer i detalj og sammenlignet disse mer grundig før valg av organisasjonsmodell ble tatt: Mandatstyrt kategoristyring (Utvidet nettverksmodell) Sentralstyrt kategoristyring ( Helse Vest modellen ) Sentralisert kategoristyring (Sentral linkmodell) Prosjektgruppen er enstemmig om at for å oppnå målbildet man hadde satt seg for innkjøpsfunksjonene, er det helt nødvendig å implementere kategoristyring, en styringsform det allerede jobbes med i Helse Sør-Øst og i Helse Vest Dagens modell Figur 8 viser dagens modell med innkjøpsforum som et rådgivende organ for helseforetakene. Alle ressursene er i hovedsak organisert i helseforetakene. Kun 2,5 personer sitter i RHFet, men disse har ingen styringsrett over ressursene i HFene. Selv om de fleste varer og tjenester kjøpes inn uavhengig av hvert HF, er det flere innkjøp som er koordinert mellom to eller flere helseforetak og kan gjennomføres av HINAS, RHFet, et av HFene på vegne av hele Helse Nord, eller som et samarbeidsprosjekt mellom noen av helseforetakene. Helse Nord RHF (innkjøpsfaglig representert v/innkjøpsleder) L Formell styringslinje Innkjøpsleder, eid av HFene Spesialisert støtte i Innkjøpskonsulent, eid av HFene Innkjøpsforum UNN NLSH HFHF HLSH l) a n jo s a (N A ri o g te a K ) F H (R B ri o g te a K F H t e v t a e d e L - C ri o g te a K D ri o g te a K L L L L i i i i i i i i i i i i i i i Figur 8 Dagens modell Mandatstyrt modell for kategoristyring Figur 9 viser hvordan kategoristyring kan implementeres i en mandatstyrt modell. I denne modellen vil innkjøpsrådgiverne være ansatt i hvert enkelt foretak på samme måte som i dag. Foretakene vil gi RHF-innkjøp et mandat til å styre kategoriteamene. Videre gis kategoriteamet og kategorilederen et mandat med ansvar for innkjøpsarbeidet innen en kategori. Mandatet vil kunne innrettes på ulike måter, men best overordnet kontroll med 81 32

83 innkjøp i regionen oppnås når mandatet gir kategorilederne ansvar for alle anskaffelsene i kategorien på tvers av foretakene. Modellen åpner for en fortsatt betydelig lokal styring. Helse Nord RHF (innkjøpsfaglig representert v/innkjøpsleder) L Formell styringslinje Faglig styringslinje Innkjøpsleder, eid av HFene Spesialisert støtte i K Innkjøpskonsulent, eid av HFene Kategorileder, eid av HFene Kategorilederforum med mandata fra HFene UNN NLSH HFHF HLSH l) a n jo s a (N A ri o g te a K ) F H (R B ri o g te a K K K K C ri o g te a K KD ri o g te a K E ri o g te a K KF ri o g te a K G ri o g te a K H ri o g te a K K N ri o g te a KK L L L L i i i i i i i i i i i i i i i Figur 9 Mandatstyrt modell Sentralstyrt modell for kategoristyring I en sentralstyrt modell vil innkjøpsrådgiverne og kategorilederne være ansatt i hvert enkelt foretak på samme måte som i dag. Den faglige rapporteringslinjen flyttes i denne modellen fra foretakets innkjøpssjef til regionalt innkjøp, ved at kategorilederne (som har et regionalt ansvar for en kategori) faglig rapporterer til det regionale leddet. Innkjøpsrådgiverne vil igjen rapportere til kategorileder. Dette vil gi en bedre samlet kontroll over anskaffelsesprosessene, avtaleinngåelser og forvaltningen av avtalene. Figur 10 viser en mulig implementering av kategoristyring med sentral styring. Helse Nord RHF (innkjøpsfaglig representert v/innkjøpsleder) L Formell styringslinje Faglig styringslinje Innkjøpsleder, eid av HFene Spesialisert støtte i K Innkjøpskonsulent, eid av HFene Kategorileder, eid av HFene Kategorilederforum med mandata fra HFene UNN NLSH HFHF HLSH l) a n jo s a (N A ri o g te a K ) F H (R B ri o g te a K K K K C ri o g te a K KD ri o g te a K E ri o g te a K KF ri o g te a K G ri o g te a K H ri o g te a K K N ri o g te a KK L L L L i i i i i i i i i i i i i i i Figur 10 Sentralstyrt modell En sentralstyrt organisering av innkjøp er en effektiv og smidig organisasjonsmodell. Organisasjonsformen vil kunne gi en sterkere styring av kategoriene, og samtidig vil den gi foretakene kontroll med innkjøpsressursene. Siden det er sterkere sentral styring av hvordan en skal jobbe i kategoriene i denne modellen enn i mandatstyrt innkjøp, ligger det til rette for 82 33

84 enklere og mer robust måling og overvåking av regionens samlete innkjøpsvolum, samt å styre dette bedre enn i en mandatstyrt modell. Utfordringene med sentralstyrt organisering er at alle ressurser i kategoriteamene eies lokalt og må avgis helt eller delvis fra helseforetakene. Denne utfordringen kan reduseres ved at hvert enkelt helseforetak oppnevner kategorileder(e) og ansetter tilstrekkelig med egne innkjøpsrådgivere til å kunne ivareta ansvaret for sine dedikerte kategorier. Dette kan gi operative utfordringer knyttet til organisering av strategiske og komplekse kategoriteam. Det kan også oppstå utfordringer med tanke på ressursfordeling mellom foretakene, da en ansatt i et foretak bruker sin arbeidstid på å gjennomføre et annet foretaks anskaffelser. Potensielt kan det videre ligge en konflikt i at kategorileder organisatorisk er tilknyttet et lokalt foretak, og dermed ressursmessig styres av dette. Samtidig skal kategorilederen lede og styre en kategori på vegne av hele regionen, og rapportere faglig til det regionale leddet. Dette er et klassisk utfordringsbilde i en matriseorganisasjon. Konsekvensene av en sentralstyrt modell vil være at en får en oppstramming av dagens regionale samarbeid. Endringsrisikoen vil være relativt liten sammenliknet med mer sentralstyrte alternativer. Styringsmulighetene for kategoriteamene over egen kategori, og kategoriteamenes mulighet for å legge til rette for gode anskaffelser i funksjonsteamene er like gode som i en sentralisert modell (se nedenfor). En viktig utfordring i den sentralstyrte modellen er ressursfordelingseffektene gjennom at en ansatt i et foretak benytter sin arbeidstid til å gjennomføre anskaffelser for et annet foretak. Det sentraliserte leddet har heller ikke like god kontroll over innkjøpsressursene som i en sentralisert modell. På den annen side vil trolig foretakene føle bedre kontroll med egen innkjøpsfunksjon, noe som antagelig reduserer risikoen i forbindelse med innføring av kategoristyrt innkjøp. En sentralstyrt innkjøpsmodell vil ha bedre forankring av innkjøpsrådgiverne i det enkelte helseforetak de er ansatt i, enn en sentralisert modell. Endringsrisikoen er derfor også mindre i denne modellen. Modellen har lavere risiko mht gjennomføring, og den har lav kostnad i forbindelse med endring. Fraværet av erfaringssuksess knyttet til sentraliserende regionale tiltak medfører også lavere endringsrisiko enn i den sentralstyrte modellen. Modellen gir gode muligheter til å styre ressurser i og mellom kategorier. Muligheten for kategoriteamene til å legge til rette for gode anskaffelser i funksjonsteamene er imidlertid like gode i den sentraliserte modellen Sentralisert modell for kategoristyring I en sentralisert modell vil innkjøpsrådgiverne være ansatt i en felles sentral enhet, for eksempel i RHFet eller i et eget selskap eid av Helse Nord RHF. Likefullt vil innkjøpsrådgiverne være fysisk plassert i det enkelte helseforetak. Dette vil gi fleksible og gode muligheter for ressursstyring av innkjøpsrådgiverne på tvers i regionen, slik at ressurser til enhver tid kan tilføres kategorier med størst behov. Med denne modellen forsvinner rollene som innkjøpssjefer i det enkelte HF, og erstattes fullt ut av kategoriledere som dermed blir innkjøpssjefer over sin tildelte kategori på tvers av helseforetakene. Kategori-tenking, med innkjøpskategorier som dekker helseforetakene på tvers blir dermed mer rendyrket enn i en sentralstyrt modell. I denne modellen vil helseforetakenes behov for å kjøre helt lokale anskaffelsesprosesser, bli ivaretatt gjennom at det beholdes en lokal ressurs i hvert foretak. Denne lokale ressursen vil også i noen saker kunne fungere som helseforetakets kontaktpunkt mot den regionale innkjøpsfunksjonen. Figur 11 viser tilsvarende modell for mulig implementering av kategoristyring i en sentralisert modell

85 Helse Nord RHF Formell styringslinje Helse Nord Innkjøp K i i Innkjøpsleder, eid av RHF Innkjøpskonsulent, eid av RHF Innkjøpskonsulent, eid av HFene Spesialisert støtte Kategorilederforum UNN NLSH HFHF HLSH l) a n jo s a (N A ri o g te a K ) F H (R B ri o g te a K K K K C ri o g te a K KD ri o g te a K E ri o g te a K KF ri o g te a K G ri o g te a K H ri o g te a K K N ri o g te a KK i i i i i i i i i i i i i i i i Figur 11 Sentralisert modell En sentralisert innkjøpsorganisasjon vil flytte ansvaret for gjennomføringen av all innkjøpsvirksomhet til Helse Nord RHF. Dette gir Helse Nord RHF full styring og kontroll med overordnet kategoristruktur og samtlige kategoriteam gjennom sentral innkjøpsledelse. Helseforetakene vil med en slik organisasjonsmodell ha ansvar for operasjonelt innkjøp/avrop på rammeavtaler, inngått av Helse Nord RHF. Med en målsetting om tverrfaglig bemanning av kategoriteamene, vil en sentralisert organisering kun delvis sikre tilgangen på ressurser. Også med denne organisasjonsformen, vil kategoriteamenes verdiskaping være avhengig av at helseforetakene helt eller delvis avgir de nødvendige faglige ressurser (for eksempel klinisk personell) de enkelte kategorier fordrer. Utfordringene med en sentralisering er at forankringsarbeid lokalt kan bli mer krevende. Videre kan foretakene oppleve at de mister kontroll med egen virksomhet, og det kan derfor være en risiko for at det bygges opp parallelle innkjøpsmiljø lokalt. Den sentraliserte modellen har klart høyest risiko i gjennomføringen, fordi det innebærer en organisatorisk endring for dagens innkjøpsfunksjon i helseforetakene. Trolig vil den også ha den største kostnaden i forbindelse med endring. Fraværet av erfaringer som oppleves som suksesshistorier i HFene når det gjelder sentraliserende regionale tiltak, kan ytterligere øke endringsrisikoen. Den sentraliserte modellen gir imidlertid en god mulighet til å styre ressurser i og mellom kategorier. Videre er det rimelig å anta at én samlet organisasjon med kritisk masse lettere legger til rette for innkjøpsfaglig utvikling. Muligheten for kategoriteamene til å legge til rette for gode anskaffelser i funksjonsteamene er imidlertid like gode i den sentralstyrte modellen Nærmere om kategoriteam Kategoriteamenes ansvar - Styre samlet anskaffelses- og kontraktsportefølje i sin kategori. - Utarbeide anskaffelsesstrategi for sin kategor. - Utarbeide innkjøpsplaner for sin kategori, herunder vudering av lokal, regional eller nasjonal anskaffelse. - Gjennomføre analyser av forretningsmessig betydning av avtalene de skal inngå, samt leverandørmarkedsanalyser. - Utvikle og forvalte faktabasert oversikt over status, herunder; o Nøkkeltall per foretak/produkt/leverandør 84 35

86 o Avtaledekning- og lojalitet Funksjonsteam - Ledes av en innkjøper. - Består av fagspesialister. - Gjennomføre konkrete anskaffelsesprosesser. - Følge opp avtale og de aktuelle varer og tjenester gjennom hele avtaleperioden. Operative roller i kategoriteam 1. Kategorileder Kategorileder har regionalt ansvar for innkjøp, avtale og forvaltning av alt innkjøp (inkl. styring av leverandørkommunikasjon) i sin kategori. Ansvar for fremdrift i og leveranse fra funksjonsteamene i kategorien. Oppsummert kan rollen beskrives som å ha det overordnede ansvaret for organisering og gjennomføring av anskaffelsene. 2. Innkjøpsrådgiver De innkjøpsfaglige representantene i teamet må i sum dekke tre hovedkompetanseområder: Det faglige ansvaret for at alle innkjøpsprosesser gjennomføres i henhold til lov og forskrift om offentlige anskaffelser, samt andre formelle krav, det merkantile ansvaret, samt forvaltningsansvaret. Det kan være en og samme person som dekker flere eller alle tre kompetanseområdene for kategoriteamet, men i store kategoriteam kan det være flere enn en innkjøper som samarbeider. 3. Dedikerte fagstrateger Fagstrategene innehar rollene fordi de har spesielt god innsikt i fagområdet, og enten akademisk eller stillingsmessig autoritet. Fagstrategene skal ikke belastes med administrative oppgaver, men gir sine innspill til strategi og planer. Rollen til disse HF-representantene er å forankre sitt HFs behov i kategoriteamet, og tilsvarende forankre kategoriteamets innstillinger og planer i eget HF. HF representantene har også et utvidet ansvar for å fange opp tilbakemeldinger på gjennomførte anskaffelser, slik at kategoriteamet får akkumulerer kunnskap om leverandører og produkter over tid. 4. Fagrepresentanter fra funksjonsteam Ved behov vil kategoriteamet trekke på fagrepresentanter fra funksjonsteamene, for å sikre at kategoriteamet skal inneha faglig kompetanse til å utvikle en god behovsbeskrivelse. Fagrepresentantene skal også være bindeleddet mellom arbeidet i kategoriteamet og funksjonsteamet, samt mellom kategoriteamet og eget fagmiljø. Det er også fagrepresentantene sin oppgave å være faglig oppdatert på trender og innovasjoner som påvirker behovene som skal dekkes. I tillegg skal fagrepresentanten følge opp fagutviklingen i regionen, og se etter mulige områder for standardisering. Metodeutvikling av kategoristrategi og kategoristrategiprosessen Måten å utvikle en kategoristrategi kan best illustreres i en overordnet figur, som i figur 12, mens selve kategoristrategiprosessen kan illustreres som i figur

87 Figur 12 Metodeutvikling av kategoristrategi Figur 13 Kategoristrategiprosessen 9.4 Oppsummering av organisatoriske forskjeller De ulike modellene gir i ulik grad behov for organisatoriske endringer i forhold til dagens organisasjonsmodell. Tabell 8 oppsummerer de viktigste organisatoriske forskjellene og endringene i forhold til dagens modell

88 Tabell 8 Oversikt over behov for organisatoriske endringer Utvidet nettverksmodell (mandatstyrt) Innkjøpslederne i HFene er representert i Kategorilederforumet eller danner en styringsgruppe for kategorilederforumet Kategorilederforumet får et mandat fra HFene og fordeler kategoriene på de enkelte HFene og utpeker kategoriledere som skal lede kategoriarbeidet på vegne av alle HFene Kategorilederne har regionalt ansvar for kategorien Kategoriledere rapporterer til sin innkjøpssjef i HFet I praksis har det HFet som kategorilederen tilhører hele ansvaret for kategorien Sentralstyrt modell (HV) Innkjøpslederne i HFene er representert i Kategorilederforumet eller danner en styringsgruppe for kategorilederforumet Kategorilederne rapporterer faglig til regionalt innkjøp, men fortsatt formelt til nærmeste overordnede i eget HF RHFet har det faglige ansvaret for kategorien, mens HFet har det formelle ansvaret for kategorilederen og ev innkjøpsrådgivere innen kategorien Sentral linjemodell Innkjøpsrådgiverne er ansatt i en felles sentral enhet Likefullt vil innkjøpsrådgiverne være fysisk plassert i det enkelte HF Rollene som innkjøpssjefer forsvinner i det enkelte HF, og erstattes fullt ut av kategoriledere som dermed blir innkjøpssjefer over sin tildelte kategori på tvers av HFene Behovet for å kjøre helt lokale anskaffelsesprosesser, bli ivaretatt gjennom at det beholdes en lokal ressurs i hvert foretak. Denne lokale ressursen vil også i noen saker kunne fungere som helseforetakets kontaktpunkt mot den regionale innkjøpsfunksjonen 87 38

89 10. Valg av organisasjonsmodell og begrunnelse 10.1 Prosjektgruppens innstilling Prosjektgruppen har enstemmig anbefalt at innkjøpsfunksjonen i Helse Nord organiseres etter kategorier og blir sentralstyrt der Helse Nord RHF har det faglige ansvaret, men at ressursene fortsatt eies av helseforetakene. Det legges også til grunn at alle helseforetakene bidrar i hht størrelse og kompleksitet og at det settes av fagressurser fra helseforetakene som skal bidra i kategoriarbeidet. Dette er samme modell som er valgt i Helse Vest. Det er også viktig at hvert enkelt helseforetak dimensjonerer sin innkjøpsfunksjon i henhold til sine framtidige tildelte kategorier og det arbeidsomfang det innebærer Beslutningsprosess Prosjektgruppen besluttet først hvilke kriterier som skulle gjelde for valg av organisasjonsmodell basert på i hvilken grad de var med på å muliggjøre målbilde for innkjøpsfunksjonen samt gitte kriterier fra prosjektets mandat. Deretter gjorde prosjektgruppen en grovutvelgelse av alternativene og tok vekk de alternativene som åpenbart ikke var mulig å realisere. Deretter ble de gjenværende alternativene vurdert opp mot designkriteriene. De to alternativene med høyest score ble deretter vurdert en gang til og satt opp mot hverandre. I tillegg ble også et tredje alternativ som var en mellomløsning mellom de to andre alternativene, evaluert. Prosjektgruppen valgte deretter ut hvilken løsning de ville anbefale ut fra ytterligere diskusjon og presentasjon av løsningen fra Helse Vest Designkriterier Prosjektgruppen ble ening om følgende designkriterier for evaluering av modellene: 1. Definere klarere roller og ansvar for å sikre utvikling og etablering av Helse Nord sin innkjøpsstrategi 2. Sikre strategisk og operasjonelt samarbeid med HINAS og NNI 3. Sikre effektiv utnyttelse av ressurser og kompetanse for foretaksgruppen som helhet uten at noen får det verre enn i dag 4. Sikre effektiv og klare grensesnitt, ansvar og rollefordeling mot avtaleeiere og bestillere i det enkelte HF 5. Legge til rette for at Innkjøp blir bedre integrert i den totale verdiskapningsprosessen. 6. Sørge for oppnåelse av økonomiske og kvalitetsmessige mål for anskaffelsene a) Det enkelte HF og RHF b) Foretaksgruppen totalt sett 7. Legge til rette for bedre prosess for utvikling av strategi for viktige vare- og tjenestegrupper (innkjøpsgrupper) 8. Sikre effektiv brukermedvirkning 9. Sikre at ALLE anskaffelser skjer i henhold til lover og regler 10. Legge til rette for effektiv oppføling av kontrakter og leverandørrelasjoner 11. Legge til rette for effektiv implementering og utnyttelse av innkjøps- og logistikksystemet (ClockWork) og konkurransegjennomføringsverktøyet (Mercell) 12. Sikre klare roller og ansvarsfordeling for utvikling og oppfølging av mål 13. Legge til rette for entydige og felles prosesser som enkelt lar seg dokumentere, følge opp og kontrollere i hht god internkontroll 14. Skape en attraktiv organisasjon som fremmer kompetanseøkning og sikring av kunnskapskapital 88 39

90 15. Minimerer implementerings- og driftskostnader, samt risiko 10.4 Evaluering av de ulike modellene mot designkriteriene Tabell 9 viser prosjektgruppens evalueringer av de ulike alternativene, ref Tabell

91 Tabell 9 Evalueringsmatrise Designkriterium Alternativ 4 Vekt Skape klarer roller og ansvar for å sikre utvikling og etablering av Helse Nord sin innkjøpsstrategi Sikre strategisk og operasjonelt samarbeid med HINAS og NNI Sikre effektiv utnyttelse av ressurser og kompetanse for foretaksgruppen som helhet Sikre effektivt og klare grensesnitt, ansvar og rollefordeling mot avtaleeiere og bestillere i det enkelte HF Legge til rette for at Innkjøp blir bedre integrert i den totale verdiskapningsprosessen. Sørge for oppnåelse av økonomiske og kvalitetsmessige mål for anskaffelsene; Det enkelte HF / Foretaksgruppen totalt sett Legge til rette for bedre prosess for utvikling av strategi for viktige vare- og tjenestegrupper (innkjøpsgrupper) Sikre effektiv brukermedvirkning Sikre at ALLE anskaffelser skjer i henhold til lover og regler Legge til rette for effektiv oppføling av kontrakter og leverandørrelasjoner Legge til rette for effektiv implementering og utnyttelse av ClockWork og Mercell Sikre klare roller og ansvarsfordeling for utvikling og oppfølging av mål Legge til rette for entydige og felles prosesser som enkelt lar seg dokumentere, følge opp og kontrollere iht god internkontroll Skape en attraktiv organisasjon som fremmer kompetanseøkning og sikring av intellektuell kapital Minimerer implementerings- og driftskostnader og risiko Totalt Vektet gjennomsnittscore 5 3,6 3,5 3,7 4,3 1,7 1,7 2, 7 Prosjektgruppen gav høyest score til alternativ 6 (sentral linjemodell med kategoristyring), men valgte også å evaluere videre alternativ 3 (utvidet nettverksmodell med kategoristyring) samt en mellomting mellom disse modellene tilsvarende den modell som er valgt i Helse Vest. 4 For alternativ 3 og 6 er det beregnet gjennomsnittscore for begge gruppene som evaluerte denne modellen 5 Vektet gjennomsnittscore er beregnet ved å summere produktet av vekt og score for det enkelte kriterium og deretter dele på gjennomsnittlig vektverdi 90 41

92 10.5 Detaljert sammenligning av utvalgte modeller Prosjektgruppen valgte enstemmig å anbefale at innkjøpsfunksjonen i Helse Nord organiseres etter kategorier og blir sentralstyrt der Helse Nord RHF har det faglige ansvaret, men at ressursene fortsatt eies av helseforetakene basert på vurderingen gjort av PwC og prosjektgruppen i Tabell 10. Tabell 10 Vurdering av utvalgte organisasjonsmodeller Utvidet nettverksmodell Sentralstyrt modell (HV) Sentral linjemodell (mandatstyrt) Mulighet for å oppnå overordnede Helse Nord sine strategiske målsetninger; nasjonal samkjøring og felles kategoristyring: Mulig å få til kategoristyring, men modellen gir liten støtte til samkjøring av metode og prosesser på tvers av Sentralisert faglig forankring sikrer mulighet for etablering av kategoristyring med felles metode og prosesser Sentralisert faglig og formell forankring sikrer kategoristyring med felles metode og prosesser kategoriene Fortsatt risiko for Mindre risiko for Risiko for favorisering av egne HF favorisering av egne HF favorisering av egne HF, men fortsatt Vanskelig å implementere geografisk nærhet nasjonale prosesser da de må forankres i alle HFene Enklere å tildele ressurser og ansvar til nasjonale prosesser Mulighet til å oppnå klare og effektive rolle og ansvarsfordelinger: Klar rollefordeling, men det enkelte HF med kategoriansvar har ansvar for resultatet i andre HFer Rigid ressursstyring og allokering på tvers av kategorier HFene forholder seg enkelt til lokal innkjøpssjef, men må gå via kategorileder fra annet HF for kategorier styrt av andre Uklar rollefordeling to sjefer å forholde seg til (formelt og faglig) kan motvirkes ved at ansvar for oppfølging av kategorier er fordelt mellom HF-ene og RHFet Rigid ressursstyring og allokering på tvers av kategorier men fordeling som nevnt foran bidrar til forutsigbarhet HFene forholder seg enkelt til lokal innkjøpssjef, men også Innkjøpssjef RHF som har faglig ansvar Klare roller og ansvar RHFet har ansvar for resultatet i alle HF og samlet for foretaksgruppen Enkel ressursstyring HFene kan forholde seg til lokal innkjøpsrådgiver, men også Innkjøpssjef HN som har både faglig og formelt ansvar Effektiv gjennomføring av prosesser for kategoristyring og oppnåelse av økonomiske målsetninger: Minstekrav for å få til kategoristyring og mulighet for samkjøring av volumer og skalafordeler på regionalt Sentralisert faglig forankring sikrer samkjøring av volumer og skalafordeler på regionalt nivå nivå Sentral faglig enhet medfører Sentralisert faglig og formell forankring sikrer samkjøring av volumer og skalafordeler på regionalt nivå 91 42

93 Utvidet nettverksmodell (mandatstyrt) Risiko for sub optimalisering av egne behov Sentralstyrt modell (HV) et godt utgangspunkt for å bli med på nasjonale synergier Fortsatt noe risiko for sub optimalisering av egne behov Sentral linjemodell Sentral faglig og formell enhet gir styringsrett for å bli med på nasjonale synergier Felles prosess for å løfte oppnå nasjonale synergier Mindre risiko for sub optimalisering av egne behov da alle er ansatt og blir målt på RHFets resultat Mulighet til å få til god brukermedvirkning i kategoriarbeidet og anskaffelsesprosessene: Avhenger av hvor godt kategoriarbeidet implementeres og er en forutsetning for alle alternativene. Brukermedvirkning er en viktig del av kategoriarbeidet og det er viktig at brukere fra alle relevante HF involveres, spesielt for de medisinske kategorier Overholdelse av lover og regler (LOA/FOA) : Fare for ulike prosesser, rutiner og kompetansenivå for å gjennomføre prosessene iht. LOA/FOA Totalt behov for ressurser: Felles faglig styring sikrer felles prosesser og metoder Felles opplæring og kompetanseprogrammer Felles faglige støttefunksjoner Felles prosesser skaper godt grunnlag for god intern kontroll Alle modellene forutsetter kategoriorganisering på tvers av hele RHFet Kategoriorganisering vil medføre en mer effektiv ressursutnyttelse og valgt modell vil ikke i vesentlig grad påvirke det totale ressursbehovet Det totale ressursbehovet, men unntak av sentrale spesialistfunksjoner, vil innebære noe økning av dagens totale antall innkjøpskonsulenter, unntatt for UNN Tommelfingerregel: 1 kategorileder + innkjøper per kategori i gjennomsnitt, men en viss variasjon mellom katerier etter kategoriens avtaleomfang og kompleksistet må påregnes Utnyttelse av ressurser: Vanskelig å utnytte ressursene på tvers av kategorier, må gå via kategorilederforumet (innkjøpslederne) og forespørre de enkelte HFene om ressurser Helseforetakene styrer sine innkjøpsressurser optimalt i forhold til sitt kategoriansvar. Mulighet for riktig fordeling av kostnader og ressursforbruk: Antall leverandører > total omsetning siste 3 år: UNN: 2406, basis 10 årsv. NLSH: 1544, tilsv. 6 årsv. HFHF:1222, tilsv. 5 årsv HLSH: 1077, tilsv. 4 årsv HFene eier og betaler ressurser Skjev ressursinnsats i forhold til volum og antall kontrakter Rettferdig kostnadsfordeling krever at de mindre HFene tilfører flere ressurser og at UNN kan redusere Felles ressurspool, full mulighet for utnyttelse av innkjøpsfaglige ressurser på tvers av kategorier Dersom alle innkjøpsressursene formelt flyttes til RHFet kan alle kostnader 92 43

94 Utvidet nettverksmodell Sentralstyrt modell (HV) (mandatstyrt) Alternativt kan andel kostnader som følge av skjevfordeling fordeles iht. fordelingsnøkler Grad av endringer i roller og kontroll: Sentral linjemodell fordeles etter fordelingsnøkler i etterkant Kun mindre organisatoriske endringer i forhold til i dag Kategoriansvarlige rapporterer fortsatt til innkjøpssjef i HFene HFene får fortsatt full kontroll over innkjøpsfunksjonen Kategoriansvarlige rapporterer fortsatt formelt til innkjøpssjef i HFene, men faglig til innkjøpssjef RHF Innkjøpssjefenes rolle i HFene endres HFene får fortsatt formell kontroll over innkjøpsressursene, faglige prioriteringer foretas av RHFet Mulighet for å innføre kategoristyring gradvis og prøve ut med piloter: Innkjøpssjefene sin rolle i HFene blir borte og erstattes med kategoriansvarlige som rapporterer til innkjøpssjef RHF HFene får kun en innkjøpskoordinator igjen, mens mesteparten av innkjøpsressursene prioriteres og eies av RHFet Piloter er mulig, men vanskelig, da det er vanskelig å prioritere dette på toppen av annet arbeid, spesielt for de små foretakene Implementeringskostnader og -tid: Piloter er fult mulig og vil kunne kjøres med sentral (RHF) styring uten at det i særlig grad påvirker arbeid med øvrig innkjøp Gradvis implementering mulig Piloter må eventuelt kjøres i en sentralstyrt modell, siden opprettelse av sentral linjemodell medfører at alle innkjøpsressursene i HFene blir flyttet til RHFet Implementeringskostnadene og -tiden vil ikke skille seg vesentlig mellom de ulike alternativene da de viktigste kostnads- og tidsdriverne er implementering av kategoristyring og sentrale spesialistfunksjoner som er felles for alle alternativene 93 44

95 11. Videre arbeid Prosjektet Vurdering av innkjøpsfunksjonen i Helse Nord er første fase i etablering av en ny og fremtidsrettet innkjøpsorganisasjon. Selv om man har valgt modell, gjenstår mer detaljert design og implementering, gitt at implementering av anbefalingene blir vedtatt. I Tabell 11 er det skissert noen av de delprosjektene som gjenstår før den nye organisasjonen er ferdig designet og implementert. I vedlegg 12.4 er det laget en foreløpig overordnet prosessdokumentasjon for tilbudskonkurranser og innkjøp i helseforetak i Helse Nord som kan benyttes i det videre arbeidet. Tabell 11 Oversikt over gjenstående delprosjekt Fase/delprosjekt Gjenstående aktiviteter i design av ny organisasjonsmodell: Tidsplan Timeestimat Interne Eksterne Hørings- og beslutningsprosess Sommer 2010? 0 Ferdigstillelse av kategoristruktur, herunder ferdigstillelse av forbruksanalyse og beskrivelse av kategoriene samt vurdere gevinstpotensial per kategori Ferdigstillelse av ny innkjøpsstrategi basert på innspill utarbeidet i prosjektet Høst 2010?? Høst 2010?? Detaljert beskrivelse av valgt organisasjonsmodell, herunder ansvars og rollebeskrivelser, prosessbeskrivelser (innkjøpshåndbok), rapporteringsstruktur, kompetansebehov, måling og oppfølging Implementere kategoristyring: Høst 2010 / Vår 2011?? Konstituere/rekruttere til ny organisasjon Vår 2011? 0 Gjennomføring av piloter Konstituere/rekruttere til valgte kategoriteam Utvikling og gjennomføring av opplæring Utvikling av kategoristrategier Gjennomføre anskaffelser iht. ny kategoristruktur for piloter Implementering av prosess for avtale- og leverandøroppfølging Høst 2010/ Vår 2011 / Høst 2011?? Implementere øvrige kategorier Vår 2012?? Følge opp resultatene: Oppfølging og måling av effekt av ny organisasjon og måloppnåelse i forhold til strategi og målbilde Høst 2012?? 94 45

96 12. Vedlegg 12.1 Medlemmer av prosjektgruppen Prosjektleder: Forretningsdirektør Tor-Arne Haug, Prosjektleder Innkjøpsforum: Jonny Jensen (RHF) Monica Staurbakk (RHF) Trond Michelsen (HFHF) Helge Vorren (UNN HF) Helga Jentoft (UNN HF) Merete Holm (NLSH) Roar Skogseth (HLSH) Hallbjørn Tørring (HN IKT) Brukerrepresentanter (3): Ole Jørgen Ulvang, avdelingsleder røntgen, Helse Finnmark Kirkenes Leiv Hellefosmo, avdelingsleder MTU og BHM, UNN Kjell Berstad, med-tek, NLSH Jurist: Ann Elisabeth Rødvei, Helse Nord RHF Økonom: Gro Ankill, NLSH HF KTV/KVO: Jim Roger Fagerdal, Hovedverneombud Helgelandssykehuset HF Eksterne støtteressurser Reinholdt Bredrup Tomas Solstad 95 46

97 12.2 Prosjektplan med mandat Bakgrunn og formål Helse Nord har en innkjøpsstrategi som er forankret i styrets vedtak i styresak som ble behandlet i november Etter det har Helse Nord styrket innkjøpsfunksjonen gjennom et stab- og støtteprosjekt som ble gjennomført i 2004 og som ble etablert i Prosjekt Innkjøp fra 1. mai 2005 med mål om å oppnå samordning og innsparinger på egne avtaler, på HINASavtaler og for behandlingshjelpemidler, samt god utnyttelse av innkjøps- og logistikksystemet pr utgangen av Disse målene er i stor utstrekning nådd og begge stillingene i Prosjekt Innkjøp ble gjort faste, jf styresak Oppdatert innkjøpsstrategi vil være en del av arbeidet med vurdering av innkjøpsfunksjonen. Det er grunn til å tro at det fortsatt er et betydelig innsparingspotensial fra innkjøp av varer og tjenester. God organisering av innkjøpsfunksjonen er en viktig premiss for å oppnå målene innkjøp har i forhold til å anskaffe varer og tjenester til riktig kvalitet og på den økonomisk mest fordelaktige måte dekke alle innkjøpsområder i alle foretak, slik at alle anskaffelser som gjøres blir gjennomført på en innkjøpsfaglig god måte og i hht lov og forskrift om offentlige anskaffelser samordne anskaffelser nasjonalt gjennom HINAS, og regionalt gjennom RHF/HF og Innkjøpsforum, og lokalt i det enkelt HF inneha og utvikle god innkjøpskompetanse utvikle og vedlikeholde gode prosesser på initiering av anskaffelsesprosjekter, gjennomføring av anskaffelser og kontraktsoppfølgning/avtaleadministrasjon ivareta alle oppgaver knyttet til vedlikehold og utvikling av innkjøps- og logistikksystem og de grensesnitt systemet har mot andre systemer holde god bruker- og leverandørkontakt Det er derfor foreslått å vurdere om innkjøpsfunksjonen er tilpasset de oppgavene innkjøp som fagområde har ansvar for i Helse Nord, eller om innkjøpsfunksjonen vil være tjent med å tilpasse organiseringen slik at den i større grad ivaretar disse oppgavene, og om funksjonens mandat er i tråd med funksjonens arbeids- og ansvarsområde. Prosjektbeskrivelse innhold og avgrensning Prosjektet skal således foreslå organisatoriske tilpasninger for beste ivaretakelse av innkjøp i Helse Nord som helhet, herunder dagens modell, eller løsninger som: Nettverksmodell (utvidet): o Nettverksmodellen er en forbedret utgave av dagens modell for organisering av innkjøpsarbeidet i regionen, hvor innkjøpsjefene organisatorisk er tiknyttet det enkelte HF, men med felles prosesser og verktøy og med forpliktende samarbeidsavtaler og tydelige roller

98 Sentral linjemodell: o Innkjøpsfunksjon i linje til RHF, men geografisk spredt. Gir kort avstand mellom kjernevirksomheten og innkjøpsfunksjonen på i regionen. Modellen gir en samlet disponering av innkjøpsresursene og foretaksgruppen vil brukes felles. HINAS-tilknytning: o Innkjøpsfunksjon i linje til HINAS, men geografisk spredt. Prosjektet skal belyse alternative løsninger ved en eventuell overdragelse av Helse Nords innkjøpsfunksjon til HINAS. Alternativt skal andre tilknytninger til HINAS vurderes. Prosjektgruppen kan også beskrive andre modeller. Modellene skal beskrives kort og det skal fremmes et anbefalt forslag til hvilken modell som best kan ivareta de oppgavene innkjøp skal ha ansvar for. Prosjektgruppen skal utarbeide kriterier for valg av modell som best ivaretar målsetningene for innkjøpsfunksjonen. I tillegg skal kriteriene hensynta at de prosesser som funger godt i dag blir videreført og at modellen gir mulighet for at dagens geografiske lokalisering av innkjøpsressurser kan videreføres. For den anbefalte løsningen, skal prosjektgruppen gi en mer detaljert beskrivelse og vurdere strategiske, økonomiske, juridiske, arbeidsrettslige, arbeidsmiljømessige, faglige og kvalitetsmessige, praktiske og miljømessige konsekvenser. Løsningsforslaget skal også skissere en videre prosess hvor forslag til gjennomføring og involvering er sentralt. Avgrensning Lager og forsyning er ikke direkte en del vurderingene, men det skal beskrives hvilke virkninger organisering av innkjøp vil kunne få for disse områdene, samt mot brukere i HFene hvor behovene til kjernevirksomheten vil måtte få et spesielt fokus. Effektmål Prosjektet skal resultere i en anbefaling om organisering og prosessmessig funksjonalitet som vil bidra til beste utnyttelse av den samlede innkjøpsfunksjonen i Helse Nord. Herunder kan vurderes eventuelle behov tilførsel av nødvendige ressurser etter at eksisterende ressurser er tildelt oppgaver for å sikre at Helse Nord har en riktig dimensjonert innkjøpsfunksjon i forhold til oppgavene på de ulike nivåene. Prosjektgruppen skal analysere - og så langt råd er - beskrive gevinster det er mulig å oppnå innenfor innkjøp og forsyning i et 5-års perspektiv. Det skal utarbeides en anbefaling av hvordan resultatmålene best kan oppnås. Resultatmål Hensikten med å vurdere organiseringen, er å finne frem til den best mulige organiseringen for å ta ut gevinster i forhold til å oppnå forbedringer på innkjøpsområdet gjennom gode kontrakter/innkjøpsavtaler, lojalitet til avtalene, oppfølging av leverandører, effektivt lagerhold (konsekvenser for lager og forsyning beskrives), effektiv distribusjon (konsekvenser for lager og forsyning beskrives), et godt innkjøps- og logistikksystem, 97 48

99 effektiv bruk av personalressurser til innkjøp og forsyning, herunder o krav til kompetansenivå, o samordning av kompetansen i foretaksgruppen o opplegg for å tilføre medarbeiderne den nødvendige kompetansen for å drive innkjøp og forsyning på en god måte god brukermedvirkning i innkjøpsprosessene god kvalitet på de varene som anskaffes ivaretar ytre og indre miljø (inkl etisk handel) Faser og oppgaver Vurdere innkjøpsfunksjonens nåværende organisering og funksjonalitet i regionen sett under ett, i RHF-et og i det enkelte HF: - nasjonalt innkjøpssamarbeid gjennom HINAS - regionalt innkjøpssamarbeid gjennom innkjøpsforum og eiendomsforum samt gjennom andre funksjoner - samarbeid med brukere og økonomiansvarlige - faglig kompetanse - ansvar, myndighet og organisatorisk plassering - oppgavefordeling regionalt og lokalt - bruk av og forvaltning av innkjøps- og logistikksystem - arbeidsverktøy Oppdatere visjon og strategi for innkjøp vedtatt i 2002 Gå gjennom vedtatt visjon og strategi og oppdatere den i forhold nåsituasjon og fremtidige mål for innkjøpsorganisasjonen Vurdere kategoriinndeling av ansvars-/innkjøpsområder Vurdere om og hvordan en fordeling av innkjøpsområder mellom alle innkjøpsmedarbeidere i Helse Nord kan gjøres for å utnytte kapasitet og kompetanse bedre. Innkjøpsfaglige vurderinger: Kvalifisert beregning av det økonomiske gevinstpotensialet for Helse Nord Ledelse og organisering i Helse Nord lokale innkjøp/regionale innkjøp/nasjonale innkjøp Samarbeid/organisering mot bestiller Ansvarsstruktur og arbeidsfordeling Konsekvenser for det innkjøpsfaglige miljøet i Helse Nord og HF-ene av de ulike modellene Samarbeid med brukere medvirkning i valg (kvalitet, arbeidsmiljøvurderinger, mv) og tilbakemeldinger på levert vare/tjeneste Økonomiske vurderinger: Forbedringer av prosessmessig funksjonalitet i anskaffelsesprosesser og annet arbeid innenfor innkjøp Forbedringer i ressursutnyttelsen i forhold til de samlede oppgavene Beregninger av kostnader ved ny/tilpasset organisering Finansieringsstruktur for de ulike modellene (i dag fordeles deler av kostnadene etter kostnadsnøkkel på HF-ene) 98 49

100 Strategiske vurderinger: Samarbeidsform/avtale mellom Helse Nord, HF-ene og HINAS i en fornyet eller endret modell. Organisering for de ulike modellene Lokalisering ved valg av de ulike modellene Implementering i eksisterende, den sentrale organisasjonen eller i HINAS Overdragelse av ansatte og oppgaver i RHF/HF/HINAS, for hver modell Juridiske vurderinger: Virksomhetsoverdragelse i arbeidsmiljølovens forstand for de modeller det aktuelt. Alternativ overdragelse for de modeller det aktuelt. Avtale HINAS/Helse Nord/HF for de modeller det aktuelt. Arbeidstaker og arbeidsgivers rettigheter og plikter ved eventuell virksomhetsoverdragelse Arbeidsrettslige forhold ved de ulike modellene i den grad det er aktuelt: Arbeidsavtaler Arbeidsmiljølovgivning og tariffavtaler Medvirkning og informasjon Nye arbeidsavtaler Organisering, involvering og gjennomføring tilpasses de modellene der det er aktuelt: Organisering av overtakelsen ut fra alternative løsningsforslag/modeller Forslag til involvering i prosessen Risikovurderinger av prosjektets anbefalinger Risiko i gjennomføringen av anbefalt modell for o Organiseringen o Styring og ledelse o Berørte medarbeidere o Brukere o Leverandører o Økonomi Prosjektorganisering og mandat Prosjekteier: Adm. direktør Lars H. Vorland Styringsgruppe - Direktørene i helseforetakene og Helse Nord IKT, Eierdirektør Helse Nord RHF (leder) og konsernverneombud: o Eva Håheim Pedersen o Tor Ingebrigtsen o Eivind Solheim o Jan-Erik Furunes o Paul M. Strand o Ole Jan Hauge o Tone Bjerknes 99 50

101 Styringsgruppens mandat: - sørge for at mål for prosjektet blir lagt til grunn for prosjektgruppens arbeid - godkjenne prosjektbeskrivelse, plan og mandat - ta avgjørelser i viktige spørsmål underveis i prosjektet, herunder revidering av mål, bruk av ekstra ressurser etc. - behandle delrapporter fra prosjektet og den anbefalingen for fremtidig organisering som prosjektgruppen anbefaler fremlagt for HF-ene og styret - kommunikasjonsplan? Prosjektleder Prosjektleder er forretningsdirektør Tor-Arne Haug. Prosjektleders mandat er: - planlegge, organisere og gjennomføre prosjektet i samsvar med vedtatte mål - å sørge for at mål og planer, totalt og for den enkelte medarbeider i prosjektet er forstått og akseptert - etablere gode kommunikasjons- og samarbeidsforhold innenfor prosjektet og i samspill med omgivelsene - ta initiativ når det oppstår problemer eller muligheter som kan kreve endringer i mål og/eller planer - rapportere til styringsgruppen, og bidra til at det skapes god kontakt med denne - rapportere prosjektøkonomi til styringsgruppen - inngå avtale med og følge opp ekstern prosjektassistanse Prosjektgruppe Innkjøpsforum: o Jonny Jensen (RHF) o Monica Staurbakk (RHF) o Trond Michelsen (HFHF) o Helge Vorren (UNN HF) o Helga Jentoft (UNN HF) o Merete Holm (NLSH) o Roar Skogseth (HLSH) o Hallbjørn Tørring (HN IKT) Brukerrepresentanter (tre): o Ole Jørgen Ulvang, avdelingsleder røntgen, Helse Finnmark Kirkenes o Leiv Hellefosmo, avdelingsleder MTU og BHM, UNN o Kjell Berstad, med-tek, NLSH Jurist o Ann Elisabeth Rødvei, Helse Nord RHF Økonom o Gro Ankill, NLSH HF KTV/KVO: o Jim Roger Fagerdal, Hovedverneombud Helgelandssykehuset HF

102 Prosjektgruppens mandat: Understøtte prosjektleder i arbeidet og bidra til funksjonell gjennomføring av prosjektet gjennom å forplikte seg til oppgaven og hensikten med prosjektet levere på de oppgaver den enkelte prosjektdeltaker får/påtar seg i prosjektets arbeid arbeide målrettet mot de resultatmål som settes for prosjektet etablere felles spilleregler for samarbeid i prosjektet behandle innspill til og foreslå prosjektplan med milepæler utarbeide kommunikasjonsplan behandle delrapporter anbefale organisering av organiserningen av innkjøpsfunksjonen i henhold til prosjektbeskrivelsen Arbeidsgruppe(r) oppnevnes ved behov. Oppstart og fremdrift forslag Oppstart prosjektgruppe: Forslag 16.november 2009 Presentasjoner Prosjektinnhold Organisering Møteplan Fordeling av arbeidsoppgaver Prosjektmøter videre forslag (besluttes av prosjektgruppen): 2009: 9.desember 2010: 6.januar, 27.januar, 10.februar, 25.februar og 11.mars. Styringsgruppemøter: 2.desember ved behov for behandling av delrapporter ved sluttrapport/styresak ultimo mars 2010/styremøtet i april 2010 Sak fremlegges i styremøte i Helse Nord RHF, den 28. april Justert tidsplan gjennomgås i prosjektgruppen og forelegges styringsgruppen. Leveranser: Informasjon om prosjektplan legges ut på intranett til orientering etter første styringsgruppemøte 2. desember deretter i hht kommunikasjonsplan Prosjektgruppemøtene blir arbeidsmøter. Det må påregnes mellomliggende deloppdrag for det enkelte medlem av prosjektgruppen. Utsendelse av foreløpig rapport 25. februar etter prosjektgruppemøtet. Skriftlig tilbakemelding/innspill fra alle parter 5.mars Ferdigstilling av endelig rapport i prosjektgruppemøtet 11.mars oversendes styringsgruppen sammen med forslag til styresak. Drøfting med KTV/KVO Endelig behandling i styret i Helse Nord 28.april 2010 Når behandlingen av prosjektet er sluttført i RHF styret vil det i gjennomføringsfasen kreve behandling i HF styrene, evt. i foretaksmøter

103 12.3 Analyse av resultatene fra spørreundersøkelsen og observasjoner fra intervjuene Utvikling av målbilde og strategiprosess Svarene fra spørreundersøkelsen viser at man antar at innkjøpsstrategien eksisterer, men den er ikke kommunisert og implementert godt nok i virksomheten. Analysen av svarene viser at: 58 % 6 mener at det eksisterer en innkjøpsstrategi 49 % mener at dette er et resultat av initiativ fra ledelsen Men kun 34 % mener at innkjøpsstrategien er kommunisert i organisasjonen 31 % mener at innkjøpsstrategien er forstått 44 % mener at innkjøpsstrategien er tilpasset Foretaksgruppens overordnede forretningsmål og strategier Økonomi/Finans vurderer utvikling og kommunisering av innkjøpsstrategi mye høyere enn de andre gruppene Kommentarer fra spørreundersøkelsen kan tyde på at det er usikkerhet knyttet til begrepet innkjøpsstrategi: Innkjøp iht. lov og forskrifter om off. anskaffelser. Strategi? Begrepet innkjøpsstrategi brukt i spørsmålene over oppfatter jeg som at vi alltid innhenter tilbud fra flere leverandører før innkjøp, at vi er restriktive med nyanskaffelser, og at vi forholder oss til regler om godkjenning fra instanser høyere opp ved innkjøp over visse beløp. Prosjektgruppen har vurdert at hvordan selve prosessen for strategiutviklingen for innkjøpsfunksjonen foregår, tilsier nivå 2 på modenhetsskalaen. Dette er basert på prosjektgruppens referanseramme samt følgende tilbakemeldinger fra intervjuobjektene: Innkjøpsstrategien i Helse Nord er ukjent for de fleste av intervjuobjektene Innkjøpsstrategien fra 2002 er veldig generell og fokuserer i all hovedsak på forsyning og materialadministrasjon Innkjøpsstrategien er ikke oppdatert siden 2002 Lokale innkjøpsstrategier eksisterer i svært liten grad Gjeldende innkjøpsstrategi inneholder ingen konkrete målsetninger eller planer for å nå målene HFHF har nedskrevne prosedyrer for innkjøp og økonomihåndbok med eget kapittel som omhandler innkjøp NLSH har nedskrevne prosedyrer, men de er ikke godkjent Intervjuobjektene kom med følgende forslag til forbedring og tiltak: Først og fremst må innkjøpsstrategien oppdateres og tilpasses dagens drift Viktig at foretaket har en forankret innkjøpsstrategi. Dette vil forenkle innkjøpsarbeidet og samarbeidet mellom foretakene Innkjøpsstrategien må være tilpasset lokale forhold Kommunikasjon av strategi for innkjøpsfunksjonen er vurdert som nivå 1 da strategien er dårlig tilgjengelig. Intervjuobjektene kom med følgende tilbakemeldinger vedrørende distribusjon og kommunikasjon av innkjøpsstrategien Innkjøpsstrategien er ikke tilgjengelig, de som prøvde å finne denne før intervjuene, fant den ikke 6 Alle prosenttallene fra spørreundersøkelsen referer til summen av svaralternativene i stor grad og meget stor grad dersom annet ikke eksplisitt er nevn. Svaralternativet vet ikke er holdt utenfor i prosentberegningen

104 Kun de som var med i å utarbeide strategien i 2002 kjenner til innkjøpsstrategien Intervjuobjektene tror at det er svært få i foretakene som kjenner til innkjøpsstrategien DocMap er tungvint å bruke og finne frem i Dog presenterer UNN innkjøp på introdagene, noe som trekkes frem som positivt Intervjuobjektene kom med følgende forslag til forbedring og tiltak: Innkjøpsstrategien må forankres av ledelsen, først da vil den bli kjent i foretaket. Det er viktig at ledelsen gir innkjøp den riktige støtten og at man får nok myndighet ute i foretakene når en skal kjøre prosessene Alle som skal delta i innkjøpsprosessen må kjennskap til innkjøpsstrategien Det må fokuseres på en opplærende funksjon for de som jobber med innkjøp utenfor innkjøpsorganisasjonen Innkjøpsstrategien må gjøres tilgjengelig på intranett og være en del av innkjøps- og logistikksystemet Innkjøp bør presenteres i passende samlinger for ledere på alle nivå Prosjektgruppen er relativt godt tilfreds med innholdet i innkjøpsstrategien og vurderer den til et svakt nivå 3. Dog har intervjuobjektene flere kritiske tilbakemeldinger: Innkjøpsstrategien inneholder relevante retningslinjer for hvordan innkjøpsfunksjonen skal jobbe og hvordan den er organisert i dag Strategien følges i stor grad slik den er beskrevet i dag Deg mener flere at innkjøpsstrategien til Helse Nord er såpass generell at den i liten grad påvirker driften Det finnes ingen plan for implementering av innkjøpsstrategien eller føringer for felles prosesser og prosedyrer på tvers foretakene Det er ingen entydig forståelse for hva en innkjøpsstrategi er og hva den skal inneholde Helseforetakene (HF) forholder seg i stor grad til at dette er Helse Nord RHF sitt ansvar Intervjuobjektene kom med følgende forslag til forbedring og tiltak: Viktig at en ser realitetene i dagens organisasjon og at en legger tyngde bak beslutningen dersom en ønsker å bli bedre på innkjøp Innkjøpsstrategien må være spesifikk og kunne fungere som en veileder for brukeren Viktig at innkjøpsstrategien tar hensyn til lokale forhold Målsetninger i strategien bør beskrive: - Hvordan en skal sikre samarbeid mellom foretakene - Rollefordelingen mellom HINAS, RHF og HFene - Felles prosess og retningslinjer for alle foretak - Hvordan en skal sikre at brukeren får den rette løsningen - Hvordan en skal opprettholde konkurransen i markedet - Krav til overholdelse av lover og regler - Hvordan en skal sikre tilstrekkelig kompetanse - Implementeringsplan Roller og ansvar Svarene fra spørreundersøkelsen viser at innkjøpsfunksjonens rolle og ansvar er tydelig for de fleste respondentene, men organisasjonen kan utvikles til å bli mer koordinert på tvers av fortaksgruppen. Analysen av svarene viser at; 63 % mener at innkjøpsfunksjonen er klart definert 45 % mener at innkjøpsfunksjonen har tilstrekkelig myndighet Men kun 18 % mener at innkjøpene koordineres i Foretaksgruppen 27 % mener at det er dedikerte innkjøpere for ulike vare- og tjenestegrupper 32 % mener at innkjøpsfunksjonen har en klar strategisk rolle i Foretaksgruppen

105 Økonomi/Finans vurderer utvikling og kommunisering av roller og ansvar mye høyere enn de andre gruppene Kommentarene kan tyde på dårlig kommunikasjon mellom innkjøpere og brukere: For ledere i klinikken er det mange aktører å forholde seg til og uklart hvem som har myndighet til hva. Hvem tar den endelige beslutningen? Synes vi bruker mye tid på å argumentere for de faglig beste utstyret, og så blir vi ikke hørt på likevel og billigste alternativ kjøpes inn uansett. Prosjektgruppen har vurdert innkjøpsfunksjonens organisering i dag til å være relativt god og gitt den en vurdering tilsvarende nivå 3-4. Dog savner flere av intervjuobjektene en klarere rollefordeling mellom HF, RHF og HINAS og gir følgende tilbakemeldinger: Relativt god forståelse for Innkjøp sin rolle i det enkelte helseforetaket Uklar rollefordeling mellom HF, RHF og HINAS Det er ingen koordinering av avtaleområdene på tvers av foretakene. Alle foretakene gjør det samme Det er for få ressurser i RHF hvis de skal ha en koordinerende rolle mellom HFene Samarbeidet med HINAS fungerer bedre og bedre, men HINAS er langt unna HINAS har ikke medisinskfaglig kompetanse til å kjøre alle prosesser HFene involveres ikke godt nok i arbeidet med HINAS avtaler og føler seg ofte overkjørt Innkjøpsfunksjonen må ikke komme for langt unna brukeren De mindre foretakene er ikke dimensjonert for å gjøre alle avtaler lokalt Spesielt de mindre foretakene har store ressursproblemer. Arbeidet er bundet opp i investeringsprosjekter og en har ikke kapasitet til å jobbe med rammeavtaler Kompetansen på innkjøp er ikke god nok ute i organisasjonen blant de som ikke jobber med innkjøp til daglig Det finns ingen kategoriinndeling av innkjøp, kun definerte avtaleområder som heller ikke er felles på tvers av heleforetakene Intervjuobjektene kom med følgende forslag til forbedring og tiltak: Roller og ansvar må forankres av ledelsen Innkjøpsstrategien må være på plass før en kan fordele roller og ansvar Rollefordelingen mellom HINAS, RHF og HFene må være klar, hvem gjør hva, hvem har ansvar for hvilke kategorier HINAS kan kjøre prosessen på standardiserte produkter HINAS må styres av foretakene Prosjektgruppen er også relativt fornøyd med hvordan roller og ansvar er definert og implementert og gir dette en score tilsvarende nivå 3. Spesielt trekkes ordningen med brukergrupper frem som en god arbeidsmåte og en effektiv metode for å fordele roller og ansvar. Intervjuobjektene er enig i dette: Innkjøp er flink på innkjøpsprosessen Konseptet med brukergrupper fungerer godt Både faste og situasjonsavhengige brukergrupper benyttes, HF avhengig Fagkunnskapen om produktene og tjenestene er veldig personavhengig, spesielt på UNN har innkjøp sterk medisinsk fagkunnskap Det er vanskelig for innkjøperne å være gode produkter på grunn av stort spenn i produkter Dog er innkjøp involvert i ulik grad i de ulike HFene: - UNN: Støttespiller i de fleste prosessene - NLSH: Eiendom kjører egne løp, historisk sammen med fylkeskommunen - HLSH/HFHF: Avdelingene kjøper ofte inn uten å ta med innkjøp pga at innkjøp ikke har kapasitet

106 Intervjuobjektene kom med følgende forslag til forbedring og tiltak: Innkjøp bør fungere som prosjektledere, men må få myndighet Innkjøp skal ha ansvaret for å sikre riktig involvering av fag/brukeren Innkjøp må ha en sterk rolle for å kunne utfordre fag Innkjøp må ha tilstrekkelig kapasitet til å bidra i alle viktige innkjøpsløp Leverandør- og kontraktsledelse Respondentene i spørreundersøkelsen mener at innkjøp er flink til å inngå kontrakter, men de svarer at strategiarbeidet i forkant er mangelfullt og at oppfølgingen i etterkant av kontraktsinngåelse ikke er tilstrekkelig. Analyse av svarene viser at: Kun 14 % mener at man har informasjon om innkjøpsvolumer på tvers av avdelinger/klinikker Kun 19 % mener at man analyserer fremtidige behov Kun 12 % mener at det utføres systematiske analyser av leverandørmarkedene for viktige vare- og tjenestegrupper Kun 24 % mener at det eksisterer definerte innkjøpsstrategier for viktige vare- og tjenestegrupper Respondentene mener at avtaler ikke er implementert godt nok i virksomheten - 22 % mener at avtalene er gjort tilgjengelig - 5 % mener at brukere gis tilstrekkelig informasjon og opplæring av avtaler Leverandørene følges i liten grad opp i etterkant av kontraktsinngåelse - 8 % mener at man i tilstrekkelig grad evaluerer leverandørene i løpet av kontraktsperioden Teknisk personell svarer høyest på overholdelse av LOA/FOA, men samme gruppe gir lavest score på analyse av leverandørmarkedet Kommentarer fra respondentene kan tyde på at avtalene ikke er godt nok informert og implementert i organisasjonen. Avtaler blir ikke gjort kjent for innkjøpere / ledere innad i foretaket. Kravspesifikasjonen som leverandøren forholder seg til er ikke alltid tilgjengelig for bestiller. Brukere og vernetjenesten bør etter min mening få en klart definert rolle i tilknytning til innkjøp - mht kvalitet, kravspesifikasjon, miljøhensyn, universell utforming, HMSperspektiv, mv. Ang. evaluering/avvik - ikke etablert/kjent system for tilbakemelding på produkter fra brukere. Prosjektgruppen er relativt godt tilfreds med organisering og etablering av prosesser for leverandør- og kontraktledelse og vurder den til et svakt nivå 3. De fleste av intervjuobjektene kjenner til prosessen, men savner prosessbeskrivelser: Tilbakemeldingen kan oppsummeres som: Prosessene for utarbeidelse av konkurransegrunnlag og spesifikasjoner samt selve leverandørutvelgelsen er standardisert Mangler standardiserte prosessbeskrivelser for forarbeid og implementering av kontrakter Få foretak har dokumentert og implementert innkjøpsprosessen, kun HFHF og NLSH svarer at de har nedskrevne prosesser I de foretak som har dokumentert innkjøpsprosessen er det kun innkjøp som kjenner til den Intervjuobjektene kom med følgende forslag til forbedring og tiltak: Viktig at hele organisasjonen kjenner til innkjøpsprosessen. Dette vil være med på å skape forståelse av hvorfor prosessen tar tid og hvorfor en må forholde seg til LOA/FOA

107 Helse Nord burde være ansvarlig for utarbeidelse av prosessbeskrivelser, dermed sikres lik prosess i foretaksgruppen Volum og behovsanalyser er vurdert til et sterkt nivå 2 da innkjøperne har god oversikt over forbruk i eget foretak, men man har ikke god nok oversikt over forbrukene på tvers av avdelingene og foretakene. Intervjuobjektene tror ikke at det er noen som systematisk utfører behovsanalyser over fremtidige behov og kom med følgende tilbakemeldinger: Helseforetakene har god oversikt over eget forbruk, men ikke på tvers av foretakene På områder uten avtaledekning har en ikke oversikt over nåværende eller fremtidige volumer Informasjonen som hentes ut gir ikke den oversikten som behøves Flere foretak har ikke god nok oversikt til å gjøre strategiske behovsanalyser Verktøy for å analysere verken dagens eller fremtidige behov mangler HLSH tar systematisk ut forbruksanalyser for eget foretak hvert år Intervjuobjektene kom med følgende forslag til forbedring og tiltak: Hadde vært gunstig med en oversikt på tvers av foretakene slik at man kunne koordinert innkjøpene bedre Viktig at brukerne involveres i analysen slik at de kan verifisere tall, spesielt ift service og vedlikeholdskostnader Prosjektgruppen er enig om at man i liten grad gjennomfører systematiske analyser av leverandørmarkedene og har vurdert analyse av leverandørmarkedet til nivå 2. Spesielt intervjuobjekter med fag/klinisk rolle mener at de kjenner godt til leverandørmarkedene, men innrømmer også at en har sterke preferanser mot enkelte leverandører. Følgende tilbakemeldinger ble gitt: Kjenner til enkelte leverandørmarkeder, men har ikke ressurser til å gjøre systematiske analyser Kun innkjøpsressurser med lang erfaring kjenner leverandørmarkedene godt En bruker ofte kjente leverandører og produkter Fagpersonellet kjenner sine leverandørmarkeder bedre enn innkjøperne, men de har lett for å bli farget av kjente leverandører. Det er fortsatt vanlig med betalte goder eller forsøk på slikt Flere av HFene gir uttrykk for at de ikke har behov for å vite mer leverandørene forteller alt selv Intervjuobjektene kom med følgende forslag til forbedring og tiltak: Innkjøp burde bli flinkere på å kjenne leverandørmarkedene for å kunne lage en god strategi samt mache fagressursene bedre En trenger en systematisk metode og verktøy for å få bedre kunnskap Viktig at en sikrer at en får med så mange leverandører som mulig med i markedet. Det er derfor viktig å passe på at dette er en del av strategien i anskaffelser Analysen av leverandørmarkedet må gjøres på en slik måte at den ikke blir farget av brukerens preferanser Strategiutvikling for innkjøpsgrupper er vurdert som et svakt nivå 2 på grunn av at det mangler en systematisk prosess for utarbeidelse av innkjøpsgruppestrategier. Intervjueobjektene peker på at de ikke har ressurser til å gjøre dette, og at de har nok med brannslukning og kom med følgende tilbakemeldinger: Det er liten koordinering og samarbeid mellom foretakene Det lages innkjøpsgruppestrategier på de områder som man har ressurser til, men de er nok ikke strukturert nok Man tenker på risiko, men man gjør ikke systematiske og dokumenterte risikoanalyser

108 Innkjøpsgruppestrategien bygger på kravspesifikasjonen, men formaliseres ikke For nasjonale anskaffelser utarbeides det alltid en innkjøpsstrategi i forkant som vedtas av NNI, men blir i forkant sendt til HFene for uttalelse. Intervjuobjektene kom med følgende forslag til forbedring og tiltak: Det burde være betydelig mer fokus på strategiutvikling for viktige innkjøpsgrupper Fageksperter bør være involvert i utvikling av innkjøpsgruppestrategiene Prosjektgruppen mener en er forholdsvis god på tildelingsprosessen og vurderer leverandørutvelgelse til et svakt nivå 4. Gjennom intervjuene får en inntrykk av at Helse Nord har gode prosesser, men at man mangler avtaler på mange områder. For at implementeringen av nye avtaler skal lykkes er det viktig med riktig involvering av brukergruppene. Følgende tilbakemeldinger for dette området ble gitt: På de områdene hvor en gjennomfører konkurranse på, finns gode prosesser, dog mangles avtaler på mange områder Det viktigste er at brukerens interesser ivaretas i kravspesifikasjonen. Viktig at man sikrer at man har gode brukergrupper Brukergrupper er ansvarlig for valg av leverandør. Innkjøpsansvarlig sørger for det innkjøpsfaglige, og brukergruppen har ansvaret for å sikre rett kvalitet Tildelingskriteriene bør være en fordeling mellom pris og kvalitet. Baseres på det økonomisk mest fordelaktige tilbudet Både innkjøp og linjen har ansvaret for valg av leverandør Evalueringen gjøres ut i fra de tildelingskriterier man har satt. Kan være vanskelig å få fagfolkene til å forstå at man må forholde seg til tildelingskriteriene som er satt i forkant Det blir lettere å prøve nye leverandører da en må følge LOA/FOA. Brukerne er villige til å prøve ut nye leverandører Går ut i fra at brukerne er fornøyd med de avtaler som er inngått i og med at det ikke er mange klager, unntakene er enkelte HINAS-avtaler Intervjuobjektene kom med følgende forslag til forbedring og tiltak: Gjennomføre leverandørutvelgelse for alle områder der dette er påkrevd Overholdelse av etiske og miljømessige prinsipper fungerer stort sett tilfredsstillende og prosjektgruppen har vurdert denne til et svakt nivå 3. Intervjuobjektene sier at de forutsetter at dette blir fulgt opp og har kommet med tilbakemeldinger om at: Er kommet i et direktiv fra direktøren Det burde komme klarere retningslinjer i forhold til hvordan fagmiljøene skal forholde seg til leverandørene på en profesjonell måte Man har reelt liten mulighet til å påvirke leverandørene Det har blitt mer fokus på dette i det siste Intervjuobjektene kom med følgende forslag til forbedring og tiltak: Det burde vært gitt retningslinjer i forhold til hvordan fagmiljøene skal forholde seg i forhold til leverandørene på en profesjonell måte Prosjektgruppen mener at man på de prosjekter en gjennomfører er flinke til å oppfylle krav i henhold til loven og forskriften om offentlige anskaffelser og har gitt oppfylling av krav i henhold til loven og forskriften om offentlige anskaffelser et sterkt nivå 4. Svarene fra intervjuobjektene varierer mellom foretakene og følgende tilbakemeldinger er gitt i intervjuene: Er generelt flink til å overholde LOA/FOA og det er høyt fokus på dette i prosessen

109 HLSH/HFHF: Bryter lovverket i og med at en ikke har avtaledekning på alle områder pga manglende kapasitet. Mange direkteanskaffelser Det er helt nødvendig at en har fokus på dette området, spesielt med tanke på at det er offentlige midler som skal forvaltes Regelverket er for kompliserte til å kunne gjøre de beste innkjøpene Tar for mye tid. Tiden går med til å dokumentere prosess, dermed blir det mindre tid til implementering og oppfølging Ofte er det fokus på å overholde LOA/FOA og ikke gjøre de beste innkjøpene. Redsel for å havne i KOFA fører til at en overspesifiserer Intervjuobjektene kom med følgende forslag til forbedring og tiltak: Det er viktig med fokus på konsekvenser av lovbrudd og at ledelsen i HFene setter dette på agenden i alle HF Det må iverksettes tiltak for å øke avtaleporteføljen, særlig til HFHF og HLSH Det må bli økt fokus på prosess som reduserer innslag av personlige preferanser som ikke er det beste for foretakene, både ift økonomi og kvalitete/brukervennlighet Tilgjengelighet og bruk av avtaler er gitt et svakt nivå 3 og skyldes at det ofte er uklart hvem som har ansvaret for å følge opp avtalene. Tilbakemeldingene fra intervjuene er: Uklart eierskap til avtalene. I dag overlater innkjøp avtalene til brukeren når de er signert Avtalene forvaltes i stor grad av fagmiljøene, innkjøp kommer på banen først når en skal prolongere avtalene Innkjøp har ikke ressurser til å følge opp avtalene Tilgjengeligheten kunne vært bedre, avtalene er ikke tilgjengelig, en må alltid etterspørre dem UNN: Alle avtaler ligger på intranett foruten enkeltanskaffelser Avtaler blir ikke fulgt fordi brukeren ikke kjenner til avtalene Intervjuobjektene kom med følgende forslag til forbedring og tiltak: Det bør klargjøres hvem som skal eie avtalene. I dag er dette uklart. Dersom innkjøp eier avtalene vil det medføre en mulighet for en strukturert måte å følge opp tilbakemeldingene og koordinere dette mot leverandøren En må få på plass rutiner for å sikre at brukeren blir informert om avtalen. Det er ikke nok at avtalene legges ut på intranett. Innkjøp må sørge for at avtalene informeres og implementeres Prosjektgruppen mener at det er for lite fokus på oppfølging og kontroll og har vurdert dette til et svakt nivå 3. Intervjuobjektene mener at det ikke er noen spesiell oppfølging av leverandørene foruten de rent kommersielle forholdene og har svart: Ytelsen til leverandøren i forhold til kontraktsbestemmelsene måles i liten grad. Det er leverandørene som tar kontakt hvis en ikke overholder avtaler Få ressurser til oppfølging og kontroll (HLSL) På det som går gjennom innkjøps- og logistikksystemet har man kontroll og dokumentasjon. Problemet er at det meste av innkjøp ikke går gjennom innkjøps- og logistikksystemet Intervjuobjektene kom med følgende forslag til forbedring og tiltak: Leveransesikkerhet, kursing, tilgjengelighet og support er måter en kan måle leverandørens ytelse Det er viktig at en må få bedre oversikt over avtaleområdene først. I og med at ikke alle innkjøp går gjennom innkjøps- og logistikksystemet og en ikke vet hvilke avtaler en har er dette vanskelig

110 Økt fokus på internkotroll for å sikre at at leverandørene blir fulgt opp ift avtaler og at en henter ut de riktige prisene Systemer og teknologi Respondentene i spørreundersøkelsen mener at innkjøps- og logistikksystemet i liten grad gir tilstrekkelig støtte i innkjøpsarbeidet. Analysen av spørreundersøkelsen viser at: 36 % mener at innkjøps- og logistikksystemet gir mulighet for å trekke ut relevante rapporter og nøkkeltall 22 % mener at systemet gir tilstrekkelig støtte til innkjøpsarbeidet 21 % mener at det eksisterer et elektronisk arkiv for håndtering av kontrakter som er gjort tilgjengelig for brukerne DOFFIN benyttes i stor grad ved innkjøp over og under nasjonal terskelverdi - 94 % benytter Doffin ved innkjøp over terskelverdi - 44 % benytter Doffin ved innkjøp under terskelverdi Foretaks/klinikkledelse svarer klart høyest, mens Økonomi/Finans gir lavest score Kommentarer gir inntrykk av at innkjøps- og logistikksystemet ikke er kjent i organisasjonen: Savner at prosedyrer for innkjøp er gjort bedre kjent i organisasjonen. Har for lite viten ang. det med hvordan det gis div. kunngjøringer i det offentlige utad. Innkjøps- og logistikksystemet ClockWork og konkurransegjennomføringsverktøyet Mercell er tatt i bruk, men på grunn av at man ikke er ferdig med implementeringen har prosjektgruppen vurdert systemer og teknologi kun til et sterkt nivå 3. De intervjuobjektene som bruker ClockWork mener at det er godt nok, men problemet er at man ikke benytter seg av systemet i alle prosesser og at en ikke bruker all funksjonaliteten i systemet. Intervjuobjektene gir også følgende tilbakemeldinger: Innkjøps- og logistikksystemet er godt nok. Problemet er at ikke alle funksjonaliteter brukes. Brukes i all hovedsak kun til lagervarer Det er vanskelig å hente ut den informasjonen en trenger i systemet ClockWork er ikke ferdig implementert og dette har tatt alt for lang tid Stort sett bare innkjøp og økonomi som kjenner til innkjøpssystemet Burde ha bedre støtte til analyser av volum og marked ClockWork skal fungere som et fullgodt innkjøps- og logistikksystem og grensesnitt mot Mercell. Trenger ikke flere systemer, men må implementere ClockWork og den funksjonaliteten som systemet gir Bare 300 MNOK av et potensial på 2-2,5 MRD registreres i innkjøps- og logistikksystemet Mercell skal benyttes til konkurransegjennomføringsprosessen, men få har tatt det i bruk Intervjuobjektene kom med følgende forslag til forbedring og tiltak: Alle innkjøp må kjøres gjennom innkjøps- og logistikksystemet Avtalene bør implementeres i systemet Det er viktig at en først øker kunnskapen på prosessen før en begynner å implementere systemet ellers vil ikke brukeren skjønne hvorfor en skal bruke systemet Måling, oppfølging og kontroll På spørsmål om måling, oppfølging og kontroll svarer respondentene stort sett meget lavt på de fleste spørsmålene i spørreundersøkelsen. Respondentene mener at det i liten grad er definert mål for innkjøp og at prestasjonene i liten grad blir målt. Analysen av svarene viser at: Måling av innkjøpsprestasjoner er i liten grad knyttet opp mot Foretaksgruppens overordnede målings- og styringssystem

111 Derimot mener 54 % at man oppnår de fastsatte mål for anskaffelsen Men kun 22 % mener at fastsatte mål løpende fulgt opp av ledelsen Det er i liten grad satt av tilstrekkelig ressurser til dette arbeidet Kun 8 % mener at ledere måles og evalueres mot deres klinikk/avdelings overholdelse av inngåtte avtaler!!! Hele 56 % mener at det ikke skjer noen eller ikke relevant rapportering av resultater på innkjøp til ledelsen Kun 21 % mener at det man har gode rutiner og systemer for internkontroll i prosessene for utarbeidelse av innkjøpsstrategi, leverandørutvelgelse og kontraktsoppfølging 34 % mener at det man har gode rutiner og systemer for internkontroll for oppfølging av overholdelse av lover og regler Kun 12 % mener at det utføres god risikostyring som en integrert del av prosessene for utarbeidelse av innkjøpsstrategi, leverandørutvelgelse og kontraktsoppfølging Helsepersonell og innkjøp vurderer måling, oppfølging og kontrollen som høyest, mens Økonomi/Finans gir lavest score Kommentarene viser at det er få som kjenner til hvordan man måler innkjøp: Innkjøp på dette detaljeringsnivået er ganske ukjent vil jeg tro for flere ledere enn meg i organisasjonen. Det er en liten del av en leders hverdag på avdelingsnivå. Dette synes som overordnede ledelsesspørsmål for klinikkledere og sykehusledelse samt innkjøpsseksjon. Foruten egne erfaringer med nøye oppfølging av egne kjøp (varer og tjenester) med oppfølging fra innkjøpsseksjonen kjenner jeg ikke til andres kunnskaper. Derfor var det vanskelig å besvare spørsmålene (om de skal gjelde kun mine erfaringer eller for foretaket som helhet) Prosjektgruppen har vurdert utvikling av mål for innkjøpsfunksjonen til et svakt nivå 3. Dette begrunnes hovedsakelig med at innkjøp i liten grad måles. Dette er basert på følgende tilbakemeldinger fra intervjuene: Innkjøp måles i liten grad, unntak er UNN der innkjøp måles på parametrer utledet av mål for økonomifunksjonen Linjelederne måles ikke på innkjøp Linjelederne følges i liten grad opp på innkjøp. Organisasjonen er i liten grad klar over hva som kreves Ingen klar formening om hvordan innkjøp bør måles Intervjuobjektene kom med følgende forslag til mål for innkjøp: - Bevise gevinstrealisering, men dette forutsetter at en får implementert innkjøps- og logistikksystemet - Kapitalbinding i varelager - Antall anskaffelsesprosesser - Avtaledekning - Avtalelojalitet - Intern kontroll - Leveransesikkerhet - Kompetanse - HMS - Overholdelse av LOA/FOA, ikke noen saker i KOFA - Implementering Innkjøp følges i liten grad opp på det arbeidet de gjør og prosjektgruppen har derfor vurdert oppfølging av mål til nivå 2. Dette begrunnes ut i fra følgende tilbakemeldinger: Innkjøp blir i liten grad målt på arbeidet de gjør

112 Følges ikke opp fordi det ikke er noe eierskap Måles ikke, det blir en subjektiv vurdering av prosessen Intervjuobjektene mener at det er lite fokus på internkontroll i innkjøpsprosessen og prosjektgruppen har vurdert implementering av god internkontroll til et svakt nivå 3. Tilbakemeldingene fra intervjuene viser at det forskjeller mellom foretakene. Innkjøpsprosessen er ikke dokumentert God mulighet for etterprøvbarhet i anskaffelsesprosessene pga krav til protokoll og pålegg om å følge standardiserte prosesser Intervjuene gir som nevnt over inntrykk av det er store ulikheter ift implementering av interkontroll i foretakene: - HFHF o Følges i hovedsak opp av intern og ekstern revisor. De anskaffelser som gjennomføres er godt dokumentert o Innkjøpsprosessen er beskrevet i innkjøpshåndboken men det er ikke etablert kontrollhandlinger som skal følge det opp - NLSH o Har jobbet mye med fullmaktsstruktur. Følger opp før utlysning. Fordeling av roller og ansvar. Har egne rutiner for å følge opp de ansattes habilitet. Det gjøres stikkprøver. - HLSH o Ingen internkontroll i og med at en ikke har dokumentert prosessen - UNN o Har regelverk og økonomihåndbok. Problemet er at man bruker et tungvint system. Prosessen burde ha vært tilgjengelig på intranett o En har prosessbeskrivelse og dokumentasjonen ifm anskaffelser Menneskelig kompetanse og ressurser Svarene fra spørreundersøkelsen kan tyde på at det jobbes lite med å utvikle og sikre innkjøpskompetansen innenfor innkjøp i Helse Nord. Svarene kan tyde på at det er få av innkjøperne som har høyere formalutdanning. Analysen av spørreundersøkelsen viser: Kun 27 % mener at innkjøpere som jobber med strategiske problemstillinger har inngående kjennskap til leverandørmarkedet Kun 12 % mener at virksomheten har en bevisst strategi for å tiltrekke seg og beholde topp kvalifiserte fagpersoner innenfor innkjøp Kun 12 % mener at linjeledere har tilstrekkelig kompetanse for å jobbe målrettet med innkjøp Kun 32 % mener at innkjøpsfaget er definert som et eget fagområde Kun 16 % mener at det jobbes målrettet med kompetanseoverføring mellom innkjøpspersonellet Økonomi/Finans vurderer kompetansenivået som høyest, mye høyere enn innkjøperne selv Kommentarene kan tyde på det er liten kunnskap om innkjøpsavdelingen og deres kompetanse, så veldig mange har svart vet ikke : Vi har spesialisert innkjøpsfunksjon. Har ikke inngående kjennskap til deres spesialområde, syntes mange av spm passet bedre med innkjøpsavd som målgruppe. Jeg har liten kjennskap til UNN sin innkjøpsavdeling. Her ved longyearbyen forholder vi oss til de innkjøpsavtaler som er inngått. innkjøp av varige driftsmidler som skal aktiveres samarbeider vi med Tromsø. Svalbard ligger utenfor eøs-området, men vi følger regelverket

113 Utvikling og sikring av kompetanse er av prosjektgruppen vurdert til et svakt nivå 2. Intervjuobjektene mener at innkjøperne har god kompetanse, men at problemet er at man har alt for få ressurser. Kompetanse er på plass, men det skorter på ressurser Viktig at en har god kjennskap til LOA/FOA prosess, noe som er på plass Intervjuobjektene kom med følgende forslag til forbedring og tiltak: Viktig at innkjøp gjøres kjent i organisasjonen slik at de har forståelse av prosessen Innkjøpsfunksjonen bør styrkes innen følgende områder: - Juridisk kompetanse - Prosjektkompetanse - Analyse og oppfølging av avtaler - Produktkompetanse - Kompetanse på sykehusdrift - Forhandlinger Innkjøp må bli flinkere til å bruke Clockwork-kompetansen som eksisterer i foretaket Prosjektgruppen mener at innkjøperne er bundet til innkjøpsfunksjonen og har vurdert karriereutvikling til et svakt nivå 4. Intervjuobjektene mener at innkjøp ikke er et statusyrke, men at dyktige innkjøpere kommer seg videre dersom de ønsker det. Følgende tilbakemeldinger ble gitt i intervjuene: Er ikke et statusyrke, men det er fokus på at fagområdet er viktig Det er personavhengig om en kommer seg videre Mange synes at de er med på å trenere prosessen, men dette er fordi en ikke skjønner prosessen Mange synes innkjøp er et nødvendig onde Viktig at innkjøp har status Intervjuobjektene kom med følgende forslag til forbedring og tiltak: Innkjøp burde ha høyere status enn hva en har i dag En må sikre at innkjøperne er gode prosjektledere Det må stilles kompetansekrav til de som skal jobbe med innkjøp Innkjøp er en viktig rolle i foretaket som må inkluderes i strategiarbeidet Innkjøp må forankres av ledelsen Innkjøp kan oppnå høyere status ved å gi dem mer ansvar og myndighet Prosjektgruppen mener at det er lite fokus på å sikring av intellektuell kapital (kompetansen) i organisasjonen og har vurdert denne til nivå 2. Gjennomførte konkurranser er dokumentert, men det er få av foretakene som har utarbeidet prosessbeskrivelser av hvordan innkjøpsarbeidet skal gjennomføres. Noen av intervjuobjektene er enige i dette, men svarene viser også at det er ulik status i foretakene: Ledelsen har ikke oversikt over innkjøpskompetansen Det er ikke gjort noen risikovurdering av kompetansen Anskaffelsesprosessen er dokumentert, men prosessbeskrivelser eksisterer i liten grad eller er gamle Ulik nivå på dokumentering en av prosessene - HF: Er dokumentert i innkjøpshåndboken og konkurransedokumenter - HLSH: Kunnskapen er ikke dokumentert, ser at dette er en risiko og at man burde gjøre det - UNN: Prøver å overføre kompetanse ved at en jobber i makkerpar Intervjuobjektene kom med følgende forslag til forbedring og tiltak: Utarbeide felles metodeverk for Helse Nord Innkjøp må også ha kompetanse på sykehusdrift

114 En fag- og en innkjøpsressurs som jobber sammen i team Øke formalkompetansen innenfor innkjøp Sikring av intellektuell kapital må være en del av innkjøpsstrategien

115 12.4 Overordnet prosessdokumentasjon for tilbudskonkurranser og innkjøp i helseforetak i Helse Nord I dette vedlegget følger et runesett som er et forslag til en prosessdokumentasjon for tilbudskonkurranser og innkjøp i helseforetak i Helse Nord og som kan brukes i det videre arbeid med gode tilbuds- og innkjøpsrutiner

116 66 115

117 67 116

118 68 117

119 69 118

Styremøte i Helse Finnmark HF Dato 16. mars 2010. Navn på sak: Resultat og tiltaksrapport Helse Finnmark HF per februar 2010

Styremøte i Helse Finnmark HF Dato 16. mars 2010. Navn på sak: Resultat og tiltaksrapport Helse Finnmark HF per februar 2010 Administrasjonen Styremøte i Helse Finnmark HF Dato 16. mars 2010 Møtedato: 23. mars 2010 Saksbehandler: Økonomisjef Lill-Gunn Kivijervi Sak nr: 17/2010 Navn på sak: Resultat og tiltaksrapport Helse Finnmark

Detaljer

Fra administrasjonen møtte: Konst. adm. dir. Jan-Erik Hansen Økonomisjef Lill-Gunn Kivijervi Administrasjonskonsulent Laila Hansen

Fra administrasjonen møtte: Konst. adm. dir. Jan-Erik Hansen Økonomisjef Lill-Gunn Kivijervi Administrasjonskonsulent Laila Hansen Administrasjonen PROTOKOLL FRA STYREMØTE AV 4. OKTOBER 2010 Til stede: Styreleder Ketil Holmgren Nestleder Irene Skiri Staal Nilsen Ragnhild L. Nystad Ulf Syversen Mona Søndenå Torfinn Reginiussen Evy

Detaljer

Tilrådning: 1. Styret for Helse Finnmark HF godkjenner innkalling og saksliste.

Tilrådning: 1. Styret for Helse Finnmark HF godkjenner innkalling og saksliste. Administrasjonen PROTOKOLL FRA STYREMØTE AV 23. MARS 2010 Til stede: Styreleder Ketil Holmgren Nestleder Irene Skiri Ragnhild L. Nystad Ole I. Hansen Ulf Syversen Staal Nilsen Anita Johnsen Jostein Tørstad

Detaljer

STYRESAK 75-2009 ØKONOMIRAPPORT NR. 8-2009 Sakspapirer ble ettersendt.

STYRESAK 75-2009 ØKONOMIRAPPORT NR. 8-2009 Sakspapirer ble ettersendt. Saksbehandler: Paul Martin Strand, tlf. 75 51 29 00 Vår dato: Vår referanse: Arkivnr: 21.9.2009 Vår referanse må oppgis ved alle henvendelser Deres dato: Deres referanse: STYRESAK 75-2009 ØKONOMIRAPPORT

Detaljer

INNKALLING TIL STYREMØTE/STYRESEMINAR 8.-9. SEPTEMBER

INNKALLING TIL STYREMØTE/STYRESEMINAR 8.-9. SEPTEMBER Styreleder Ketil Holmgren 1. september 2010 Nestleder Irene Skiri Mona Søndenå Torfinn Reginiussen Ragnhild L. Nystad Staal Nilsen Ulf Syversen Ole I. Hansen (for Ally Nyheim) Evy Adamsen Odd Oskarsen

Detaljer

Styresak 38/2011 Driftsrapport april 2011

Styresak 38/2011 Driftsrapport april 2011 Økonomi Styresak 38/2011 Driftsrapport april 2011 Saksbehandler: Marit Barosen Saksnr.: 2011/496 Dato: 16.05.2011 Dokumenter i saken: Trykt vedlegg: Driftsrapport april 2011 Ikke trykt vedlegg: ØBAK skjema

Detaljer

INNKALLING TIL STYREMØTE 10. DESEMBER

INNKALLING TIL STYREMØTE 10. DESEMBER Styreleder Ketil Holmgren 3. desember 2010 Nestleder Irene Skiri Mona Søndenå Torfinn Reginiussen Ragnhild L. Nystad Staal Nilsen Ulf Syversen Evy Adamsen Svein Størdal Odd Oskarsen Ole I. Hansen Brukerutvalget

Detaljer

Vedtak: 1. Styret for Helse Finnmark HF godkjenner innkalling og saksliste. Sak 53/2011 Godkjenning av møteprotokoll av 27.

Vedtak: 1. Styret for Helse Finnmark HF godkjenner innkalling og saksliste. Sak 53/2011 Godkjenning av møteprotokoll av 27. Direktøren PROTOKOLL FRA STYREMØTE AV 26. OKTOBER 2011 Til stede: Styreleder Ulf Syversen Nestleder Irene Skiri Viggo Karlstad Ragnhild L. Nystad Torfinn Reginiussen Mona Søndenå Staal Nilsen Evy Adamsen

Detaljer

PROTOKOLL FRA STYREMØTE 19. JUNI 2012

PROTOKOLL FRA STYREMØTE 19. JUNI 2012 Direktøren PROTOKOLL FRA STYREMØTE 19. JUNI 2012 Til stede: Styreleder Ulf Syversen Nestleder Irene Skiri Gudrun B. Rollefsen Torfinn Reginiussen Staal Nilsen Svein Størdal Odd Oskarsen Ole I. Hansen Evy

Detaljer

Sykehuset Østfold HF Månedsrapport

Sykehuset Østfold HF Månedsrapport Sykehuset Østfold HF Månedsrapport Per 30. november 2009 Styremøte Sykehuset Østfold HF Sak 90-09: Månedsrapport per november 2009 Side 1 av 6 SYKEHUSET ØSTFOLD HF Månedsrapport per 30. november 2009 ØKONOMI

Detaljer

Styresak 33/2007 - Regnskap Helse Finnmark HF juli 2007

Styresak 33/2007 - Regnskap Helse Finnmark HF juli 2007 Vår dato: Vår referanse: Arkivnr: 24.08.07 Versjon 1.0 Saksbehandler: Økonomisjef Styresak 33/2007 - Regnskap Helse Finnmark HF juli 2007 1. Oppsummering Helse Finnmarks regnskap pr juli viser fortsatt

Detaljer

Styresak 51/2014: Resultat- og tiltaksrapport per 05/2014 - Økonomi

Styresak 51/2014: Resultat- og tiltaksrapport per 05/2014 - Økonomi Styresak 51/2014: Resultat- og tiltaksrapport per 05/2014 - Økonomi Møtedato: 18.06.14 Møtested: Helgelandssykehuset Mo i Rana Innledning Det økonomiske resultatet pr. mai er positivt med 4,4 mill.kr.

Detaljer

Sykehuset Innlandet HF Styremøte 28.02.11 SAK NR 013 2011 VIRKSOMHETSRAPPORT PER 31. JANUAR 2011. Forslag til VEDTAK:

Sykehuset Innlandet HF Styremøte 28.02.11 SAK NR 013 2011 VIRKSOMHETSRAPPORT PER 31. JANUAR 2011. Forslag til VEDTAK: Sykehuset Innlandet HF Styremøte 28.02.11 SAK NR 013 2011 VIRKSOMHETSRAPPORT PER 31. JANUAR 2011 Forslag til VEDTAK: Styret tar virksomhetsrapport pr 31.01.2011 til etterretning. Brumunddal, 18. februar

Detaljer

Virksomhetsrapportering for Vestre Viken HF pr 30. september 2012

Virksomhetsrapportering for Vestre Viken HF pr 30. september 2012 Dato 22.oktober 2012 Saksbehandler Ørjan Sandvik Saksfremlegg Virksomhetsrapportering for Vestre Viken HF pr 30. september 2012 Saksnr. Møtedato Styret ved Vestre Viken HF 072/2012 29.10.2012 Trykte vedlegg:

Detaljer

Saksnr Utvalg Møtedato 28/2012 Styret ved Universitetssykehuset Nord-Norge HF 28.03.2012 Saksbehandler: Jorunn Lægland

Saksnr Utvalg Møtedato 28/2012 Styret ved Universitetssykehuset Nord-Norge HF 28.03.2012 Saksbehandler: Jorunn Lægland Saksnr Utvalg Møtedato 28/2012 Styret ved Universitetssykehuset Nord-Norge HF 28.03.2012 Saksbehandler: Jorunn Lægland Virksomhetsrapport februar 2012 STYRESAK Innstilling til vedtak 1. Styret ved Universitetssykehuset

Detaljer

Regnskapsrapport september 2006

Regnskapsrapport september 2006 Vår dato: Vår referanse: 13. oktober 2006 Vår saksbehandler Deres dato: Deres referanse: Økonomisjef Jan-Erik Hansen Helse Nord RHF Sjøgata 10 Kopi til: 8038 BODØ Regnskapsrapport september 2006 1. Konklusjon

Detaljer

Virksomhetsrapportering for Vestre Viken HF pr 31. juli 2012

Virksomhetsrapportering for Vestre Viken HF pr 31. juli 2012 Dato 21. august 2012 Saksbehandler Sheryl Swenson Saksfremlegg Virksomhetsrapportering for Vestre Viken HF pr 31. juli 2012 Saksnr. Møtedato Styret ved Vestre Viken HF 057/2012 31.8.2012 Trykte vedlegg:

Detaljer

INNKALLING TIL STYREMØTE 1.-2. JUNI

INNKALLING TIL STYREMØTE 1.-2. JUNI Styreleder Ketil Holmgren 25. mai 2010 Nestleder Irene Skiri Ole I. Hansen Mona Søndenå Torfinn Reginiussen Anita Johnsen Ragnhild L. Nystad Staal Nilsen Ane Kokkvoll Ally Nyheim Ulf Syversen Brukerutvalget

Detaljer

Styremøte i Helse Finnmark HF Dato. 16. februar 2012

Styremøte i Helse Finnmark HF Dato. 16. februar 2012 Administrasjonen Styremøte i Helse Finnmark HF Dato. 16. februar 2012 Møtedato: 23. februar 2012 Saksbehandler: Adm. konsulent Astrid Balto Olsen Sak nr: 3/2012 Navn på sak: Godkjenning av møteprotokoll

Detaljer

Styremøte ved Vestre Vike HF 35/2013 19.6.2013. Møte Saksnr. Møtedato

Styremøte ved Vestre Vike HF 35/2013 19.6.2013. Møte Saksnr. Møtedato Dato: 12.juni 2013 Saksbehandler: Ørjan Sandvik Saksfremlegg Virksomhetsrapportering for Vestre Viken HF pr 31.5.2013 Møte Saksnr. Møtedato Styremøte ved Vestre Vike HF 35/2013 19.6.2013 Vedlegg: 1. Virksomhetsrapportering

Detaljer

Saksframlegg til styret

Saksframlegg til styret Saksframlegg til styret Møtedato: 17.09.15 Sak nr: 043/ Sakstype: Beslutningssak Saksbehandler: Øk. dir. Roger Gjennestad Rapportering august Hensikten med saken: Helse SørØsts oppdrag og bestilling til

Detaljer

Tilrådning: 1. Styret for Helse Finnmark HF godkjenner innkalling og saksliste.

Tilrådning: 1. Styret for Helse Finnmark HF godkjenner innkalling og saksliste. Administrasjonen PROTOKOLL FRA STYREMØTE AV 10. FEBRUAR 2010 Til stede: Styreleder Ketil Holmgren Nestleder Irene Skiri Ragnhild L. Nystad Ole I. Hansen Ulf Syversen Hilde Søraa Anita Johnsen Jostein Tørstad

Detaljer

Styresak 68/2011 Driftsrapport juni og juli 2011

Styresak 68/2011 Driftsrapport juni og juli 2011 Økonomi Styresak 68/2011 Driftsrapport juni og juli 2011 Saksbehandler: Marit Barosen Saksnr.: 2011/496 Dato: 06.09.2011 Dokumenter i saken: Trykt vedlegg: Driftsrapport juni og juli 2011 Ikke trykt vedlegg:

Detaljer

Styremøte i Helse Finnmark HF Dato. 1. desember 2011. Møtedato: 8. desember 2011. Økonomisjef Lill-Gunn Kivijervi. Sak nr: 65/2011

Styremøte i Helse Finnmark HF Dato. 1. desember 2011. Møtedato: 8. desember 2011. Økonomisjef Lill-Gunn Kivijervi. Sak nr: 65/2011 Administrasjonen Styremøte i Helse Finnmark HF Dato. 1. desember 2011 Møtedato: 8. desember 2011 Saksbehandler: Økonomisjef Lill-Gunn Kivijervi Sak nr: 65/2011 Navn på sak: Månedsrapport kvalitet og økonomi

Detaljer

Saksframlegg til styret ved Sykehuset Telemark HF

Saksframlegg til styret ved Sykehuset Telemark HF Saksframlegg til styret ved Sykehuset Telemark HF Styrets beretning og årsregnskap 2014 Sak nr. Saksbehandler Sakstype Møtedato 14-2015 Økonomidirektør Tom Helge Beslutningssak 25.3.2015 Rønning Trykte

Detaljer

Styret for Helse Finnmark HF godkjenner enstemmig innkalling og saksliste. Sak 22/2008 Godkjenning av møteprotokoll fra styremøte 9.

Styret for Helse Finnmark HF godkjenner enstemmig innkalling og saksliste. Sak 22/2008 Godkjenning av møteprotokoll fra styremøte 9. Administrasjonen PROTOKOLL FRA STYREMØTE AV 29. MAI 2008 Til stede: Forfall: Styreleder Ketil Holmgren Nestleder Irene Skiri Jostein Tørstad Ragnhild N. Nystad Staal Nilsen Ulf Syversen Hilde Søraa Øyvin

Detaljer

Styresak 17/2012 Driftsrapport februar 2012

Styresak 17/2012 Driftsrapport februar 2012 Økonomi Styresak 17/2012 Driftsrapport februar 2012 Saksbehandler: Marit Barosen Saksnr.: 2012/405 Dato: 15.03.2012 Dokumenter i saken Trykt vedlegg: Driftsrapport februar 2012 Ikke trykt vedlegg: ØBAK

Detaljer

Ledelsesrapport og risikovurdering - 2012

Ledelsesrapport og risikovurdering - 2012 Ledelsesrapport og risikovurdering - 212 Hovedmål Mål 1 Utvikling siste 12 mnd 212 Gjennomsnitt ventetid som. red. til 6 dager 6 6 Pasienten opplever ikke fristbrudd 1 113-2 Pasienten får bekreftelse og

Detaljer

Rapportering januar 2008. Rusbehandling Midt-Norge HF

Rapportering januar 2008. Rusbehandling Midt-Norge HF Rapportering januar 2008 Rusbehandling Midt-Norge HF Resultat 2007 Basert på endelig regnskap 2007 Resultat- og estimatutvikling 2006-2007 8 000 6 000 4 000 2 000 0-2 000-4 000-6 000 Januar Februar Mars

Detaljer

Virksomhetsrapportering Status per november 2015 Informasjon til foretaksledelsen

Virksomhetsrapportering Status per november 2015 Informasjon til foretaksledelsen Virksomhetsrapportering Status per november 2015 Informasjon til foretaksledelsen Pr 7. desember 2015 Oppdatert 10. desember med årsverk, sykefravær og investeringer. 1 Innhold Økonomisk status pr 30.

Detaljer

Virksomhetsrapport pr mars 2011

Virksomhetsrapport pr mars 2011 Saksframstilling Arkivsak Dato 15.04.2011 Saksbehandler Per Bertil Qvarnstrøm Virksomhetsrapport pr mars 2011 Sak nr. Styre Møtedato 043-2011 Styret for Sørlandet sykehus HF 28.04.2011 Ingress Resultat

Detaljer

PROTOKOLL FRA STYREMØTE 25. SEPTEMBER 2012

PROTOKOLL FRA STYREMØTE 25. SEPTEMBER 2012 Direktøren PROTOKOLL FRA STYREMØTE 25. SEPTEMBER 2012 Til stede: Styreleder Ulf Syversen Nestleder Irene Skiri Gudrun B. Rollefsen Mona Søndenå Odd Oskarsen Ole I. Hansen Staal Nilsen Svein Størdal (sak

Detaljer

Virksomhetsrapportering Status per 30. juni 2014 Informasjon til foretaksledelsen

Virksomhetsrapportering Status per 30. juni 2014 Informasjon til foretaksledelsen Virksomhetsrapportering Status per 30. juni 2014 Informasjon til foretaksledelsen Utarbeidet 8. juli 2014 1 Innhold Økonomisk status pr 30. juni 2014 Resultat Aktivitet HR Styringsparametre 2 Innledning

Detaljer

Utvalg: Styret ved Universitetssykehuset Nord-Norge HF Møtested: Adm. møterom, Tromsø Dato: 8.12.2011 Tid: 09:00-14:45

Utvalg: Styret ved Universitetssykehuset Nord-Norge HF Møtested: Adm. møterom, Tromsø Dato: 8.12.2011 Tid: 09:00-14:45 Utvalg: Styret ved Universitetssykehuset Nord-Norge HF Møtested: Adm. møterom, Tromsø Dato: 8.12.2011 Tid: 09:00-14:45 Faste medlemmer som møtte: Navn Funksjon Merknad Jorhill Andreassen Leder Olav Helge

Detaljer

Rusbehandling Midt-Norge HF Styret. Sak 18/13 Statusrapport Rusbehandling Midt-Norge HF pr 28.februar 2013

Rusbehandling Midt-Norge HF Styret. Sak 18/13 Statusrapport Rusbehandling Midt-Norge HF pr 28.februar 2013 Rusbehandling Midt-Norge HF Styret Sak 18/13 Statusrapport Rusbehandling Midt-Norge HF pr 28.februar 2013 Saksbehandler Eli Aassve Saksmappe Dato for styremøte 08. april 2013 Forslag til vedtak: Styret

Detaljer

Virksomhetsrapportering Status per oktober 2015 Informasjon til foretaksledelsen

Virksomhetsrapportering Status per oktober 2015 Informasjon til foretaksledelsen Virksomhetsrapportering Status per oktober 2015 Informasjon til foretaksledelsen Oppdatert pr 6.november 2015 1 Innhold Økonomisk status pr 30. september 2015 Resultat Aktivitet HR ikke oppdatert pr november

Detaljer

Saksframlegg til styret

Saksframlegg til styret Saksframlegg til styret Møtedato 22.3.12 Sak nr: 18/ Sakstype: Beslutningssak Saksbehandler: Øk. dir. Roger Gjennestad RAPPORTERING KVALITETSINDIKATORER/ØKONOMI JAN FEB Trykte vedlegg: Ingen Bakgrunn for

Detaljer

INNKALLING TIL STYREMØTE 03. SEPTEMBER

INNKALLING TIL STYREMØTE 03. SEPTEMBER Administrasjonen Styreleder Ketil Holmgren 27.august 2008 Nestleder Irene Skiri Josten Tørstad Ragnhild L. Nystad Staal Nilsen Ulf Syversen Marte Vibstad Båtstrand Hilde Søraa Ally Nyheim Øyvin Grongstad

Detaljer

Saksframlegg til styret

Saksframlegg til styret Saksframlegg til styret Møtedato: 19.11.15 Sak nr: 064/ Sakstype: Beslutningssak Saksbehandler: Øk. dir. Roger Gjennestad Rapportering oktober Hensikten med saken: Helse SørØsts oppdrag og bestilling til

Detaljer

Styresak 106-2010 Økonomirapport nr. 9-2010 Sakspapirene var ettersendt.

Styresak 106-2010 Økonomirapport nr. 9-2010 Sakspapirene var ettersendt. Møtedato: 20. oktober 2010 Arkivnr.: 2010/680/131 Saksbeh/tlf: Erling Bang/Erik S. Skjemstad, 75512918 Dato: 18.10.2010 Styresak 106-2010 Økonomirapport nr. 9-2010 Sakspapirene var ettersendt. Helse Nord

Detaljer

HELSE MIDT-NORGE RHF STYRET. Sak 23/16 Statusrapport Helse Midt-Norge pr januar 2016

HELSE MIDT-NORGE RHF STYRET. Sak 23/16 Statusrapport Helse Midt-Norge pr januar 2016 HELSE MIDT-NORGE RHF STYRET Sak 23/16 Statusrapport Helse Midt-Norge pr januar 2016 Saksbehandler Ansvarlig direktør Saksmappe 15/634 Mats Troøyen Anne-Marie Barane Dato for styremøte 10.03.2016 Forslag

Detaljer

Budsjett 2012 Andre leveranse - 12. januar 2012 - periodisert. Sunnaas sykehus HF

Budsjett 2012 Andre leveranse - 12. januar 2012 - periodisert. Sunnaas sykehus HF Budsjett 2012 Andre leveranse 12. januar 2012 periodisert Overordnet status B2011 E2011 ØLP2012 B2012 Økonomi (1000 NOK) %vis D B2012E2011 Basisramme 314 579 314 579 311 648 328 666 4,5 % Akt.baserte inntekter

Detaljer

PROTOKOLL FRA STYREMØTE 29. AUGUST 2013

PROTOKOLL FRA STYREMØTE 29. AUGUST 2013 Direktøren PROTOKOLL FRA STYREMØTE 29. AUGUST 2013 Til stede: Styreleder Ulf Syversen Nestleder Irene Skiri Evy Adamsen Gudrun B. Rollefsen Kristin Rajala Marit Rakfjord Ole I. Hansen Svein Størdal Torfinn

Detaljer

Styresak 105-2015 Virksomhetsrapport november

Styresak 105-2015 Virksomhetsrapport november Styresak 105-2015 Virksomhetsrapport november Økonomidirektør Per B. Qvarnstrøm Kristiansand 17. desember 2015 Akkumulert budsjettavvik og resultat i forhold til driftsinntekter 800 000 700 000 600 000

Detaljer

Saksframlegg til styret

Saksframlegg til styret Saksframlegg til styret Møtedato 5.4.13 Sak nr: 2/ Sakstype: Beslutningssak Saksbehandler: Øk. dir. Roger Gjennestad Sakstittel: Rapportering pr. februar Bakgrunn for saken Eiers bestilling til SiV innholder

Detaljer

Verksemdsrapport frå Kirurgisk klinikk. Avvik vs. plan

Verksemdsrapport frå Kirurgisk klinikk. Avvik vs. plan 1 Verksemdsrapport frå Kirurgisk klinikk Månad: Mai 2012 AKTIVITET Pasientopphald og DRG-poeng Denne periode Hittil i år Kirurgisk klinikk Faktisk Plan Avvik vs. plan Faktisk I mai vart det behandla færre

Detaljer

HELSE MIDT-NORGE RHF STYRET

HELSE MIDT-NORGE RHF STYRET HELSE MIDT-NORGE RHF STYRET Sak 117/07 Økonomirapportering pr 30.11.07 Saken behandles i: Møtedato Møtesaksnummer Styret for Helse Midt-Norge RHF 29.11.07 117/07 Saksbeh: Reidun Martine Rømo Arkivkode:

Detaljer

Ventetid fra NPR. Jan Feb Mar Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Des

Ventetid fra NPR. Jan Feb Mar Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Des Ventetid i dager Målområde 1: PASIENTBEHANDLING 85 80 75 70 65 60 55 50 Ventetid fra NPR 2012 Mål 2012 HiÅ avviklet 2012 HiÅ fortsatt ventende 2012 Avviklet pr mnd 2011 HiÅ avviklet HSØ har igjennom høsten

Detaljer

Styret for Helse Finnmark HF godkjenner enstemmig innkalling og saksliste. Sak 09/2007 Godkjenning av protokoll fra styremøte 30.

Styret for Helse Finnmark HF godkjenner enstemmig innkalling og saksliste. Sak 09/2007 Godkjenning av protokoll fra styremøte 30. Administrasjonen PROTOKOLL FRA STYREMØTE 27. MARS 2007 Tilstede: Forfall: Styreleder Ketil Holmgren Nestleder Irene Skiri Hilde Søraa Ragnhild N. Nystad Ulf Syversen Jostein Tørstad Øyvin Grongstad Tove

Detaljer

INNKALLING TIL STYREMØTE 26. OKTOBER 2011 I TROMSØ

INNKALLING TIL STYREMØTE 26. OKTOBER 2011 I TROMSØ Direktøren Styreleder Ulf Syverven Nestleder Irene Skiri Mona Søndenå Torfinn Reginiussen Ragnhild L. Nystad Viggo Karlstad Staal Nilsen Evy Adamsen Svein Are Størdal Odd Oskarsen Ole I. Hansen (for Ally

Detaljer

Saksframlegg til styret

Saksframlegg til styret Saksframlegg til styret Møtedato 26.9.13 Sak nr: 44/213 Sakstype: Beslutningssak Saksbehandler: Øk. dir. Roger Gjennestad Sakstittel: Rapportering pr. august 213 Bakgrunn for saken Helse Sør-Østs oppdrag

Detaljer

SAKSFREMLEGG. Sak 8/12 Rapportering for februar 2012

SAKSFREMLEGG. Sak 8/12 Rapportering for februar 2012 SAKSFREMLEGG Sak 8/12 Rapportering for februar 2012 Utvalg: Styret for St. Olavs Hospital HF Dato: 29.03.12 Saksbehandler: Jan Morten Søraker Arkivsak: 12/1440-3 Arkiv: 131 Innstilling Styret for St. Olavs

Detaljer

INNKALLING TIL STYREMØTE 22. OKTOBER

INNKALLING TIL STYREMØTE 22. OKTOBER Styreleder Ketil Holmgren 17. september 2009 Jostein Tørstad Ragnhild L. Nystad Staal Nilsen Ole I. Hansen Hilde Søraa Ane Kokkvoll Øyvin Grongstad Ally Nyheim Ulf Syversen Irene Skiri Brukerutvalget v/leder

Detaljer

Styremøte i Helse Finnmark HF Dato. 14. september 2012

Styremøte i Helse Finnmark HF Dato. 14. september 2012 Administrasjonen Styremøte i Helse Finnmark HF Dato. 14. september 2012 Møtedato: 25. september 2012 Saksbehandler: Økonomisjef Lill-Gunn Kivijervi Sak nr: 68/2012 Navn på sak: Månedsrapport kvalitet og

Detaljer

RUSBEHANDLING MIDT-NORGE HF STYRET. Sak 02/12 Statusrapport Rusbehandling Midt-Norge pr 31. desember 2012

RUSBEHANDLING MIDT-NORGE HF STYRET. Sak 02/12 Statusrapport Rusbehandling Midt-Norge pr 31. desember 2012 RUSBEHANDLING MIDT-NORGE HF STYRET Sak 02/12 Statusrapport Rusbehandling Midt-Norge pr 31. desember 2012 Saken behandles i Møtedato Møtesaksnummer Styret for Rusbehandling Midt-Norge HF 13.02.2012 02/12

Detaljer

Månedsrapport 5-2013

Månedsrapport 5-2013 HelseFinnmark Månedsrapport 5-2013 Kvalitet, aktivitet, økonomi og personal Side 1 av 17 Innhold Oppsummering av utvikling... 3 Kvalitet... 4 Ventetid antall dager... 4 Andel fristbrudd for rettighetspasienter...

Detaljer

Virksomhetsrapportering for Vestre Viken HF pr 30. november 2011

Virksomhetsrapportering for Vestre Viken HF pr 30. november 2011 Dato 17.november 2011 Saksbehandler Ørjan Sandvik Saksfremlegg Virksomhetsrapportering for Vestre Viken HF pr 30. november 2011 Saksnr. Møtedato Styret ved Vestre Viken HF 114/2011 21.12.2011 Trykte vedlegg:

Detaljer

Rusbehandling Midt-Norge HF Styret. Sak 32/13 Statusrapport Rusbehandling Midt-Norge HF pr 31. juli 2013

Rusbehandling Midt-Norge HF Styret. Sak 32/13 Statusrapport Rusbehandling Midt-Norge HF pr 31. juli 2013 Rusbehandling Midt-Norge HF Styret Sak 32/13 Statusrapport Rusbehandling Midt-Norge HF pr 31. juli 2013 Saksbehandler Sissel Hovland Nordaune Saksmappe Dato for styremøte 12. og 13. september 2013 Forslag

Detaljer

Styresak. Januar 2016

Styresak. Januar 2016 Helse Sør-Øst RHF Gode og likeverdige helsetjenester til alle som trenger det, når de trenger det, uavhengig av alder, bosted, etnisk bakgrunn, kjønn og økonomi. Styresak Januar 2016 Innhold 1. Oppsummering

Detaljer

PROTOKOLL. Styremøte i Finnmarkssykehuset HF

PROTOKOLL. Styremøte i Finnmarkssykehuset HF Styremøte i Finnmarkssykehuset HF PROTOKOLL 20. mars 2014 Astrid Balto Olsen / Administrasjonssekretær 20.03.2014 Side 2 Deres ref: Vår ref: 2014/173-4 Dato: 20.3.2014 Ulf Syversen Styreleder Til stede

Detaljer

Månedsrapport Helse Finnmark HF 8 2013

Månedsrapport Helse Finnmark HF 8 2013 Styresak../2013 Saksbehandler: Økonomisjef Stein Erik Breivikås Møtedato: 26.9.2013 Månedsrapport Helse Finnmark HF 8 2013 Styret i Helse Finnmark inviteres til å fatte følgende vedtak: 1. Styret tar månedsrapporten

Detaljer

INNKALLING TIL STYREMØTE 14.-15. DESEBER

INNKALLING TIL STYREMØTE 14.-15. DESEBER Styreleder Ketil Holmgren 6. desember 2009 Jostein Tørstad Ragnhild L. Nystad Staal Nilsen Ole I. Hansen Hilde Søraa Ane Kokkvoll Anita Johnsen Ally Nyheim Ulf Syversen Irene Skiri Brukerutvalget v/leder

Detaljer

Månedsrapport 10-2012

Månedsrapport 10-2012 HelseFinnmark Månedsrapport 10-2012 Økonomi, personal, kvalitet og aktivitet Trude Jensen 14.11.2012 Innhold Oppsummering av utvikling... 3 Økonomi... 5 Resultat... 5 Driftsinntekter... 5 Driftskostnader...

Detaljer

Budsjett 2012 Endelig behandling

Budsjett 2012 Endelig behandling Styret i Sunnaas sykehus HF Sak 91/11 Budsjett 2012 Endelig behandling Dato: 21.12.2011 Forslag til vedtak: Endelig Budsjett 2012 vedtas. Sammendrag og konklusjon Budsjett 2012: Tilnærmet likt aktivitetsnivå

Detaljer

Saksframlegg til styret

Saksframlegg til styret Saksframlegg til styret Møtedato: 19.03.15 Sak nr: 013/ Sakstype: Beslutningssak Saksbehandler: Øk. dir. Roger Gjennestad Rapportering februar Hensikten med saken: Helse SørØsts oppdrag og bestilling til

Detaljer

Godkjenning av protokoll fra styremøtet 30. april 2014

Godkjenning av protokoll fra styremøtet 30. april 2014 Styremøte i Finnmarkssykehuset HF Arkivnr.: Saksbeh/tlf: Sted/Dato: Astrid Balto Olsen, 78421110 Hammerfest, 28. mai 2014 Saksnummer 45/2014 Saksansvarlig: Astrid Balto Olsen, administrasjonssekretær Møtedato:

Detaljer

Styresak 060-2015 Virksomhetsrapport mai

Styresak 060-2015 Virksomhetsrapport mai Styresak 060-2015 Virksomhetsrapport mai Økonomi, aktivitet og årsverk Konst. Økonomidirektør Annlaug Øygarden Brekke Arendal 18. juni 2015 Økonomi Akkumulert budsjettavvik og resultat i forhold til driftsinntekter

Detaljer

Saksframlegg til styret

Saksframlegg til styret Saksframlegg til styret Møtedato 20.09.12 Sak nr: 054/2012 Sakstype: Beslutningssak Saksbehandler: Øk. dir. Roger Gjennestad RAPPORTERING KVALITETSINDIKATORER/ØKONOMI AUGUST 2012 Trykte vedlegg: Ingen

Detaljer

Styresak 53/12 Driftsrapport juni og juli 2012

Styresak 53/12 Driftsrapport juni og juli 2012 Økonomi Styresak 53/12 Driftsrapport juni og juli 2012 Saksbehandler: Marit Barosen Saksnr.: 2012/405 Dato: 29.08.2012 Dokumenter i saken: Trykt vedlegg: Driftsrapport juli 2012 Ikke trykt vedlegg: ØBAK

Detaljer

INNKALLING TIL STYREMØTE 1. OKTOBER

INNKALLING TIL STYREMØTE 1. OKTOBER Styreleder Ketil Holmgren 17. september 2009 Jostein Tørstad Ragnhild L. Nystad Staal Nilsen Ole I. Hansen Hilde Søraa Ane Kokkvoll Øyvin Grongstad Ally Nyheim Ulf Syversen Irene Skiri Brukerutvalget v/leder

Detaljer

INNKALLING TIL STYREMØTE 25. JUNI 2009 Det innkalles herved til styremøte torsdag 25. juni 10.00-14.00. Møtet avholdes på SAS hotell i Tromsø.

INNKALLING TIL STYREMØTE 25. JUNI 2009 Det innkalles herved til styremøte torsdag 25. juni 10.00-14.00. Møtet avholdes på SAS hotell i Tromsø. Styreleder Ketil Holmgren 18. juni 2009 Jostein Tørstad Ragnhild L. Nystad Staal Nilsen Marte Vibstad Båtstrand Hilde Søraa Ane Kokkvoll Øyvin Grongstad Ally Nyheim Brukerutvalget v/leder INNKALLING TIL

Detaljer

INNKALLING TIL STYREMØTE 10. FEBRUAR

INNKALLING TIL STYREMØTE 10. FEBRUAR Styreleder Ketil Holmgren 8. januar 2010 Jostein Tørstad Ragnhild L. Nystad Staal Nilsen Ole I. Hansen Hilde Søraa Ane Kokkvoll Anita Johnsen Ally Nyheim Ulf Syversen Irene Skiri Brukerutvalget v/leder

Detaljer

RUSBEHANDLING MIDT-NORGE HF STYRET. Sak 21/10 Statusrapport Rusbehandling Midt-Norge pr. 27. april 2010

RUSBEHANDLING MIDT-NORGE HF STYRET. Sak 21/10 Statusrapport Rusbehandling Midt-Norge pr. 27. april 2010 RUSBEHANDLING MIDT-NORGE HF STYRET Sak 21/10 Statusrapport Rusbehandling Midt-Norge pr. 27. april 2010 Saken behandles i Møtedato Møtesaksnummer Styret for Rusbehandling Midt-Norge HF 04.05.2010 21/10

Detaljer

Verksemdsrapport kirurgisk klinikk

Verksemdsrapport kirurgisk klinikk Verksemdsrapport kirurgisk klinikk Månad: August 202 AKTIVITET Pasientopphald og DRG-poeng Denne periode Hittil i år Kirurgisk klinikk Faktisk Plan Avvik vs I fjor i fjor Faktisk Plan I fjor i fjor DRG-poeng

Detaljer

STYRESAK 17-2009 ØKONOMIRAPPORT NR. 1-2009 OG 2-2009 Sakspapirer ble ettersendt.

STYRESAK 17-2009 ØKONOMIRAPPORT NR. 1-2009 OG 2-2009 Sakspapirer ble ettersendt. Saksbehandler: Erik Slørdal Skjemstad, tlf. 75 51 29 18 Vår dato: Vår referanse: Arkivnr: 20.3.2009 200800026-137 131 Vår referanse må oppgis ved alle henvendelser Deres dato: Deres referanse: STYRESAK

Detaljer

Adm.dir. vurdering av foretaket

Adm.dir. vurdering av foretaket Adm.dir. vurdering av foretaket Foretaket har hatt en god oppstart av 2014 med høyere pasientaktivitet enn budsjettert og stor aktivitet på nybygget. Ved utgangen av februar 2014 vil følgende områder bli

Detaljer

HELSE MIDT-NORGE RHF STYRET. Sak 40/16 Statusrapport Helse Midt-Norge pr 31.03.16

HELSE MIDT-NORGE RHF STYRET. Sak 40/16 Statusrapport Helse Midt-Norge pr 31.03.16 HELSE MIDT-NORGE RHF STYRET Sak 40/16 Statusrapport Helse Midt-Norge pr 31.03.16 Saksbehandler Ansvarlig direktør Mats Troøyen Saksmappe 2016/78 Anne-Marie Barane Dato for styremøte 28.04.2016 Forslag

Detaljer

Styresak 31/2013 Driftsrapport mars 2013

Styresak 31/2013 Driftsrapport mars 2013 Økonomi Styresak 31/2013 Driftsrapport mars 2013 Saksbehandler: Marit Barosen Saksnr.: 2013/268 Dato: 15.04.2013 Dokumenter i saken: Trykt vedlegg: Driftsrapport mars 2013 Ikke trykt vedlegg: ØBAK skjema

Detaljer

Ledelsesrapport. Januar 2016

Ledelsesrapport. Januar 2016 Helse Sør-Øst RHF Gode og likeverdige helsetjenester til alle som trenger det, når de trenger det, uavhengig av alder, bosted, etnisk bakgrunn, kjønn og økonomi. Ledelsesrapport Januar 1 Innhold 1. Oppsummering

Detaljer

Månedsrapport Kvalitet, aktivitet og økonomi juli 2015. Styremøte 3. september 2015 Sykehuset Innlandet HF

Månedsrapport Kvalitet, aktivitet og økonomi juli 2015. Styremøte 3. september 2015 Sykehuset Innlandet HF Månedsrapport Kvalitet, aktivitet og økonomi juli 2015 Styremøte 3. september 2015 Sykehuset Innlandet HF Innhold 1. Oppsummering 2. Statusbilde 3. Kvalitet 4. Aktivitet 5. Bemanning 6. Økonomi / Finans

Detaljer

Ledelsesrapport. Styremøte 20. februar 2014 Sykehuset Innlandet HF

Ledelsesrapport. Styremøte 20. februar 2014 Sykehuset Innlandet HF Ledelsesrapport desember 2013 Styremøte 20. februar 2014 Sykehuset Innlandet HF Innhold 1. Oppsummering 2. Statusbilde 3. Kvalitet 4. Aktivitet 5. Bemanning 6. Økonomi 7. Investeringer 8. Likviditet Investeringer

Detaljer

18.02.2015. Virksomhetsrapport. Produksjon/aktivitet Økonomi Kvalitet. Page 1 of 9

18.02.2015. Virksomhetsrapport. Produksjon/aktivitet Økonomi Kvalitet. Page 1 of 9 18.02. Virksomhetsrapport Produksjon/aktivitet Økonomi Kvalitet Page 1 of 9 Page 2 of 9 18.02. Driftskommentar Denne måneden: Aktivitet: - Somatikk - Psykiatri Økonomi: Akkumulert: Aktivitet: Økonomi:

Detaljer

Ledelsesrapport mars 2014. Styremøte 5. mai 2014 Sykehuset Innlandet HF

Ledelsesrapport mars 2014. Styremøte 5. mai 2014 Sykehuset Innlandet HF Ledelsesrapport mars 2014 Styremøte 5. mai 2014 Sykehuset Innlandet HF Innhold 1. Oppsummering 2. Kvalitet 3. Aktivitet 4. Bemanning 5. Økonomi 6. Investeringer 7. 8. Likviditet Investeringer 2 Oppsummering

Detaljer

Styresak. Forslag til vedtak. 1. Styret tar budsjettoppfølging til orientering.

Styresak. Forslag til vedtak. 1. Styret tar budsjettoppfølging til orientering. Styresak Går til: Styremedlemmer Foretak: Helse Stavanger HF Dato: 06.02. Saksbehandler: Saken gjelder: Bjørn Munthe Styresak 6/15 B B oppfølging budsjett Arkivsak 15/193 Forslag til vedtak 1. Styret tar

Detaljer

Virksomhetsrapport 4/2015 Finnmarkssykehuset HF

Virksomhetsrapport 4/2015 Finnmarkssykehuset HF Styremøte i Finnmarkssykehuset HF Arkivnr.: Saksbeh/tlf: Sted/Dato: 2014/220 Trude Jensen, 78 42 11 14 Hammerfest, 19.5.2015 Saksnummer 32/2015 Saksansvarlig: Stein Erik Breivikås, Økonomisjef Møtedato:

Detaljer

Møtedato: 31. oktober 2012 Arkivnr.: Saksbeh/tlf: Sted/Dato: 110 2012/50 Jann-Georg Falch, 75 51 29 21 Bodø, 19.10.2012

Møtedato: 31. oktober 2012 Arkivnr.: Saksbeh/tlf: Sted/Dato: 110 2012/50 Jann-Georg Falch, 75 51 29 21 Bodø, 19.10.2012 Møtedato: 31. oktober 2012 Arkivnr.: Saksbeh/tlf: Sted/Dato: 110 2012/50 Jann-Georg Falch, 75 51 29 21 Bodø, 19.10.2012 Styresak 117-2012 Investeringsplan 2013-2020, revidert Innledning/formål Styret i

Detaljer

Verksemdsrapport MEDISINSK KLINIKK

Verksemdsrapport MEDISINSK KLINIKK Verksemdsrapport MEDISINSK KLINIKK Månad: September 2013 AKTIVITET Pasientopphald og DRG-poeng MEDISINSK KLINIKK Faktisk Plan Denne perioden Avvik vs. plan Heildøgn I september månad var det 110 færre

Detaljer

Styresak 34/2006 Regnskap pr. 31. juli 2006

Styresak 34/2006 Regnskap pr. 31. juli 2006 Vår dato: Vår referanse: Arkivnr: Styremøte 28.08.06 Versjon 1.0 Saksbehandler: Økonomisjef Styresak 34/2006 Regnskap pr. 31. juli 2006 1. Konklusjon Resultatet viser et underskudd pr juli på 66 mill kr.

Detaljer

Vedlegg 2 November 2015

Vedlegg 2 November 2015 Vedlegg 2 November 2015 Innhold 1. HMS og HR... 3 1.1 Sykefravær... 3 1.2 HMS avvik... 4 1.3 AML brudd... 4 1.4 Bemanning Ahus... 5 1.5 Variabel lønn... 5 1.7 Kostnader til ekstern innleie av helsepersonell...

Detaljer

Utvalg: Styret ved Universitetssykehuset Nord-Norge HF Møtested Tromsø, Administrasjonens møterom D1-707

Utvalg: Styret ved Universitetssykehuset Nord-Norge HF Møtested Tromsø, Administrasjonens møterom D1-707 Utvalg: Styret ved Universitetssykehuset Nord-Norge HF Møtested Tromsø, Administrasjonens møterom D1-707 : Dato: 16.12.2013 Tid: 9:00-14.05 Faste mer som møtte: Navn Funksjon Merknad Jorhill Andreassen

Detaljer

PROTOKOLL FRA STYREMØTE 19. JUNI 2013

PROTOKOLL FRA STYREMØTE 19. JUNI 2013 Direktøren PROTOKOLL FRA STYREMØTE 19. JUNI 2013 Til stede: Styreleder Ulf Syversen Nestleder Irene Skiri Evy Adamsen Gudrun B. Rollefsen - Fra sak 42/2013 Kristin Rajala Marit Rakfjord Mona Søndenå Ole

Detaljer

Oslo Universitetssykehus HF. Vedlegg til styresak 38/2011: Økonomi og aktivitetsrapport per mars

Oslo Universitetssykehus HF. Vedlegg til styresak 38/2011: Økonomi og aktivitetsrapport per mars Oslo Universitetssykehus HF Vedlegg til styresak 38/2011: Økonomi og aktivitetsrapport per mars Om rapporten Formål og innhold Rapporten viser enkelte indikatorer for driften ved OUS. Mer informasjon om

Detaljer

INNKALLING TIL STYREMØTE 27. SEPTEMBER 2011 I ALTA

INNKALLING TIL STYREMØTE 27. SEPTEMBER 2011 I ALTA Direktøren Styreleder Ulf Syverven Nestleder Irene Skiri Torfinn Reginiussen Ragnhild L. Nystad Viggo Karlstad Staal Nilsen Evy Adamsen Svein Are Størdal Odd Oskarsen Ole I. Hansen (for Ally Nyheim) Brukerutvalget

Detaljer

INNKALLING TIL STYREMØTE 16. DESEMBER

INNKALLING TIL STYREMØTE 16. DESEMBER Styreleder Ketil Holmgren 22.oktober 2008 Nestleder Irene Skiri Jostein Tørstad Ragnhild L. Nystad Staal Nilsen Ulf Syversen Marte Vibstad Båtstrand Hilde Søraa Ally Nyheim Øyvin Grongstad Ane Kokkvoll

Detaljer

Utvalg: Styret ved Universitetssykehuset Nord-Norge HF Møtested: Administrasjonens møterom D1-707, Tromsø Dato: 5.12.2012 Tid: 9:00-15:00

Utvalg: Styret ved Universitetssykehuset Nord-Norge HF Møtested: Administrasjonens møterom D1-707, Tromsø Dato: 5.12.2012 Tid: 9:00-15:00 Utvalg: Styret ved Universitetssykehuset Nord-Norge HF Møtested: Administrasjonens møterom D1-707, Tromsø Dato: 5.12.2012 Tid: 9:00-15:00 PRESSEPROTOKOLL Faste medlemmer som møtte: Navn Funksjon Merknad

Detaljer

Månedsrapport 11-2012

Månedsrapport 11-2012 HelseFinnmark Månedsrapport 11-2012 Økonomi, personal, kvalitet og aktivitet Trude Jensen 14.12.2012 Innhold Oppsummering av utvikling... 3 Økonomi... 4 Resultat... 4 Driftsinntekter... 4 Driftskostnader...

Detaljer

Verksemdsrapport Kirurgisk klinikk

Verksemdsrapport Kirurgisk klinikk Verksemdsrapport Kirurgisk klinikk Månad: November 2015 AKTIVITET Kirurgisk klinikk Faktisk Plan Denne periode frå plan I fjor frå i fjor Faktisk Pasientopphald og DRG-poeng I november vart det behandla

Detaljer

Godkjenning av protokollene fra styremøtet 2. og 3. desember 2015 og 4. januar 2016

Godkjenning av protokollene fra styremøtet 2. og 3. desember 2015 og 4. januar 2016 Styremøte i Finnmarkssykehuset HF Arkivnr.: Saksbeh/tlf: Sted/Dato: Astrid Balto Olsen, 78421110 Hammerfest, 3.2.2016 Saksnummer 5/2016 Saksansvarlig: Astrid Balto Olsen, administrasjonssekretær Møtedato:

Detaljer

Sykehuset Østfold HF Månedsrapport

Sykehuset Østfold HF Månedsrapport Sykehuset Østfold HF Månedsrapport Per 31. mai 2009 Styremøte Sykehuset Østfold HF Sak 50-09: Månedsrapport per mai 2009 Side 1 av 8 SYKEHUSET ØSTFOLD HF Månedsrappport per mai ØKONOMI Denne måned Budsjett

Detaljer