Scenarioanalyse. Delleveranse til Utviklingsplan for Helse Møre og Romsdal HF

Transkript

1 Scenarioanalyse Delleveranse til Utviklingsplan for Helse Møre og Romsdal HF Deloitte Consulting September 2012

2 Innhold INNLEDNING BAKGRUNN METODIKK OG GJENNOMFØRING KJENNETEGN VED SCENARIOANALYSE METODIKK DRIVERE INFRASTRUKTUR/SAMFERDSEL «DEN NYE PASIENTEN» REKRUTTERING (ARBEIDSMARKED, NÆRINGSUTVIKLING) MEDISINSKFAGLIG- OG TEKNOLOGISK UTVIKLING (IKT) POLITISK RETNING OG PRIORITERING SCENARIER TILNÆRMING SCENARIO 1 PRIVATISERING OG NOE BEDRE INFRASTRUKTUR SCENARIO 2 PRIVATISERING OG FERGEFRI STAMVEI SCENARIO 3 LITE PRIVATISERING OG FERGEFRI STAMVEI SCENARIO 4 LITE PRIVATISERING OG NOE BEDRE INFRASTRUKTUR OPPSUMMERING Side 2 av 22

3 Innledning Denne rapporten er utarbeidet på oppdrag fra Helse Møre og Romsdal HF og presenterer fire ulike scenarier for fremtidig spesialisthelsetilbud i Møre og Romsdal i Scenarier er fremtidsbilder som forsøker å synliggjøre flere mulige fremtider ved å fange opp usikkerheter og endringsvariabler. Rapporten er av utarbeidet av en arbeidsgruppe sammensatt av representanter fra helseforetaket, Møre og Romsdal fylkeskommune, Helse Midt-Norge og primærhelsetjenesten. Arbeidsgruppen har i perioden 23. august til 12. september 2012 gjennomført tre arbeidsmøter. Arbeidsgruppen har hatt følgende deltakere: Astrid Brandshaug, avdelingssjef, Medisinsk avdeling Tom Christiansen, kommuneoverlege Astrid Eidsvik, administrerende direktør, Helse Møre og Romsdal HF Olav Finnøy, personaldirektør, Helse Møre og Romsdal HF Trygve Grydeland, rådgiver, Møre og Romsdal fylkeskommune Brit Ingunn Hana, overlege, Psykiatrisk klinikk Liv Haugen, medisinsk sjef, Helsebygg Torstein Hole, klinikksjef, Medisinsk klinikk John Harry Kvalshaug, styreleder, Helse Møre og Romsdal HF Knut Nautvik, klinikksjef, Volda Espen Remme, strategi- og utviklingssjef, Helse Møre og Romsdal HF Helge Ristesund, assisterende direktør, Helse Midt-Norge HF Britt Rakvåg Roald, samhandlingssjef, Helse Møre og Romsdal HF Odd J. Veddeng, fagdirektør, Helse Møre og Romsdal HF Eline Palm Paxal, Deloitte AS (prosjektleder og fasilitator) Per Gunnar Johnsen, Deloitte AS (fasilitator) Helge Torgersen, Deloitte AS (ansvarlig partner) Kapittel 1 i rapporten beskriver bakgrunnen for at Helse Møre og Romsdal HF har valgt å gjennomføre en scenarioanalyse. I kapittel 2 presenteres scenarier generelt, og metodikken som er benyttet i dette arbeidet. I kapittel 3 gis en beskrivelse av de ulike driverne i scenariene. Med drivere forstås hvilke utviklingskrefter som er med på å forme fremtiden. De fire scenariene, og en overordnet vurdering av hvilke konsekvenser hvert enkelt scenario vil ha for organisasjonsstrukturen, er presentert i kapittel 4. I kapittel 5 gis en kort oppsummering av scenarioanalysen og konsekvenser. Side 3 av 22

4 1 Bakgrunn I styremøte den 30. juni 2011 ble Helse Møre og Romsdal HF bedt om å utarbeide en samlet plan for utvikling av sykehusene i Helse Møre og Romsdal HF. Dette inkluderer samarbeid mellom sykehusene i det nye helseforetaket og deretter en utviklingsplan for bygningsmassen, basert på føringer i Nasjonal helse- og omsorgsplan og Helse Midt-Norge sitt strategiarbeid. Arbeidet er gitt navnet «Utviklingsplan for Helse Møre og Romsdal HF», og skal være ferdig utarbeidet i løpet av I arbeidet med utviklingsplanen beskrives alternative løsningsmodeller for sykehusstrukturen, basert på en fremskrivning av dagens situasjon. En ren fremskrivning har liten evne til å fange opp endringer i omgivelsene, den gir en prognose for den mest sannsynlige utviklingen med utgangspunkt i dagens situasjon; trendbeskrivelse. For å bringe mulige endringer i omgivelsene som ikke fanges opp i trendbeskrivelsene inn i diskusjonen og vurderingen av løsningsmodellene, gjennomføres denne scenarioanalysen som en delleveranse til utviklingsplanen. Scenariene vil være fremtidsbilder som kan fungere som et bakteppe i prosessen med valg av løsningsmodell. Figur 1 illustrerer koblingen mellom løsningsmodeller og scenarier. I arbeidet med scenarioanalysen gjennomføres også en konsekvensvurdering av scenariene på et overordnet nivå. En vurdering av de enkelte løsningsmodellene ligger utenfor mandatet til arbeidsgruppen og vil ivaretas i arbeidet med utviklingsplanen. Figur 1 - Løsningsmodeller og scenarier Side 4 av 22

5 2 Metodikk og gjennomføring 2.1 Kjennetegn ved scenarioanalyse «Planer er ingenting, planlegging er alt» (Dwight D. Eisenhower) I en scenarioanalyse tar man utgangspunkt i at fremtiden er uforutsigbar. Scenarioanalyser plasseres ofte innenfor tre hovedkategorier; den prediktive (i et mer kortsiktig perspektiv), den normative (hvordan nå et fremtidig mål), eller den utforskende (med et lengre tidsperspektiv og med særlig fokus på utviklingsfaktorer (drivere) som er utenfor vår kontroll). Dette scenarioarbeidet faller innenfor den siste kategorien. Hensikten med å gjennomføre en slik analyse er, ved å fange opp usikkerheter og endringsvariabler, å forsøke å synliggjøre et utfallsrom med flere mulige fremtidsbilder der noen av disse gjerne blir oppfattet som usannsynlige i dag. Gjennom å utvikle ulike fremtidsbilder vil man kunne etablere bedre manøvreringsmulighet og et bedre grunnlag for beslutninger i dag som har konsekvenser i fremtiden. Scenariotenkning kan altså gi oss mulighet til være bedre forberedt til å møte fremtiden, ved at vi etablerer kunnskap og trener oss i å frigjøre oss fra våre vante oppfatninger og endre våre «kognitive kart». Langsiktig tenkning gir oss også mulighet til å handle nå, slik at man innenfor områder der man har mulighet til å påvirke den langsiktige utviklingen, kan søke å gjøre dette i den retning man ønsker. 2.2 Metodikk Arbeidsgruppen fikk i oppgave å utvikle og beskrive 4-6 scenarier. I gjennomføringen av arbeidet ble det tatt utgangspunkt i Deloittes metodikk for scenarioplanlegging: Figur 2 - Deloittes metodikk for scenarioplanlegging Figur 2 viser de ulike fasene i scenarioplanlegging. I scenarioanalysen har arbeidsgruppen i tillegg gjort en overordnet konsekvensanalyse for å kunne si noe om hva som vil være den mest optimale sykehusstrukturen i de ulike scenariene. For å kunne levere sluttrapporten fra scenarioanalysen i tide til at den skulle kunne brukes som et bidrag inn i arbeidet med utviklingsplanen måtte arbeidsgruppen begrense omfanget av diskusjoner til tre arbeidsmøter. For å ha den nødvendige fremdriften i arbeidet var det nødvendig å gjøre Side 5 av 22

6 prioriteringer i fokus underveis i prosessen. Prioriteringer og valg gjort underveis i prosessen er beskrevet i de neste kapitlene i rapporten. Arbeidsgruppen har hatt gode diskusjoner og behandlet et så bredt spekter av områder at vi mener rapporten er solid nok til å kunne benyttes som et bidrag inn i diskusjonene om løsningsmodell. Tema for arbeidsmøtene var lagt opp som følger: Møte 1 Innføring i scenarioanalyse, identifisere drivere Møte 2 Identifisere sentrale usikkerheter, prioritere og selektere drivere, skissere scenarier Møte 3 Detaljere scenarier og gjennomføre overordnet konsekvensanalyse ift organisasjonsstruktur Side 6 av 22

7 3 Drivere Med drivere forstås hvilke utviklingskrefter som er med på å forme fremtiden. I første møte i arbeidsgruppen ble det identifisert fem drivere som ble ansett som de mest relevante for Helse Møre og Romsdal HF. Figur 3 Identifiserte drivere 3.1 Infrastruktur/samferdsel Infrastruktur er et begrep som kan forstås i flere dimensjoner. I scenarioanalysene legger arbeidsgruppen følgende til grunn i sine vurderinger: Kommunikasjon og utveksling av informasjon Pasienttransport Arbeidskraftmobilitet Kommunikasjon og utveksling av informasjon Dette handler i første rekke om teknologisk infrastruktur. Godt utbygget teknologisk infrastruktur gjør at man kan kommunisere godt, og effektivt utveksle informasjon, uavhengig av geografisk avstand. Dersom man utnytter disse mulighetene kan det føre til redusert behov for pasientforflytninger fordi mer vil kunne avklares lokalt, der pasienten befinner seg, i dialog med relevant spisskompetanse. Dette vil kunne sikre kvalifisert diagnostikk og mulighet for tidlig etablering av riktig behandlingsregime, uten at pasienten er avhengig av å reise for å oppsøke den aktuelle spisskompetansen i den initiale fasen. I tillegg til redusert reisebelastning for pasienten representerer dette reduserte kostnader knyttet til pasientreiser. Denne tilretteleggingen for faglig dialog og samhandling må forventes å bidra til en mer rasjonell utnytelse av komplementære kompetanser på tvers av det vi i dag kjenner som første- og andrelinjetjeneste, og bidra til økt tilgjengelighet til fagkompetanse og økt kompetanseflyt mellom fagmiljøer ved ulike sykehus og på tvers av dagens forvaltningsnivåer. Side 7 av 22

8 Pasienttransport og arbeidskraftmobilitet Disse dimensjonene er relatert til samferdsel, altså forflytning av folk. I et fylke som Møre og Romsdal er det i denne sammenhengen størst fokus på fergefrie strekninger. I arbeidet med utviklingsplanen for Helse Møre og Romsdal HF oppleves ferger som en psykologisk og praktisk hindring, og en usikkerhet i forhold til akuttilbudet. Selv om god teknologisk infrastruktur vil kunne redusere behovet for pasientforflytninger vil det fortsatt være behov for pasienttransport til sykehus og transport av fagpersoner ut av sykehus (ambulerende virksomhet). En bedring av veistandarden og utbygging i retning av fergefri stamvei i fylket vil være positivt da det vil korte ned reisetiden for enkelte strekninger, samt gjøre transporten og transporttiden mer forutsigbar. Forbedringer i reisevei, og ved det redusert reisetid, vil også være positivt for arbeidskraftmobiliteten. Det vil da være enklere å ha større geografisk avstand mellom bo- og arbeidssted, noe som vil ha positiv innvirkning på muligheten for rekruttering til spesialisthelsetjenesten. Samtidig vil det gi samboer/ektefelle til ansatte i spesialisthelsetjenesten tilgang til et større arbeidsmarked; «arbeid for to». Dette vil kunne ha en betydning for fagpersoner som vurderer å flytte til eller bli boende i regionen. I forbindelse med arbeidet med utviklingsplan for Helse Møre og Romsdal HF er det laget en oversikt som viser status på samferdselsprosjekter i fylket. Oversikten ble blant annet presentert i styremøtet i Helse Møre og Romsdal HF 12. juni 2012 og er gjengitt i tabellen nedenfor. Her er den inndelt i prosjekter som er startet opp eller planlagt gjennomført innen 2030, og prosjekter som det pr i dag ikke forventes blir realisert innen Innen 2030 Etter 2030 Kvisvegen/Hjartåberga Volda Folkestad (ferjesambandet) Volda Hovden Forlenga arm Eiksund (Steinneset) Tresfjordbrua/Vågstrandatunellen Møreaksen Lønset Hjelset (omlegging trasé) Astad Knutset Langfjorden Halsafjorden Halsa Orkdal (oppgraderinger) Nordøyvegen Oppdølstranda Bypakkane (innfartsveier) Rassikring Røyr Hellesylt Hafast Fefast Aukra Midsund Trollheimstunellen 3.2 «Den nye pasienten» Tidene forandrer seg og folk forandrer seg. Den «typiske pasienten» i dag er ikke lik den i 1990, og vil heller ikke være lik den i Ikke minst spiller den teknologiske utviklingen en stor rolle her. I scenarioanalysen har vi identifisert det vi tror vil kjennetegne en typisk pasient i Dette har vi kalt «den nye pasienten». Den nye pasienten kjennetegnes ved å være rettighetsorientert og har høye forventninger til å møte en spesialisthelsetjeneste som er optimalt organisert for kvalitetssikret og effektiv drift. Dette innebærer blant annet korte responstider og god og åpen informasjonsflyt mellom pasient og helsetjenesten, og mellom aktørene i helsetjenesten. Den nye pasienten vil forvente fullt innsyn i dokumentasjon knyttet til egen person og lidelse, herunder diagnostiske overveielser og grunnlaget for valg av behandlingsstrategi, og samtidig hvordan dette samsvarer med erkjent beste praksis eller etablerte faglige standarder. Side 8 av 22

9 Den nye pasienten kjennetegnes også ved å være aktiv i forhold til å søke kunnskap om egen sykdom. Samtidig stiller pasienten krav om å få rask tilgang til relevant spesialistkompetanse. I en slik kontekst vil legene kunne få en viktig rolle med å veilede pasienten i jungelen av informasjon. Heller ikke «den nye pasienten» vil være en homogen gruppe med hensyn til behov og preferanser. En gruppe er pasienter som skal ha én konkret behandling, for eksempel et elektivt kirurgisk inngrep. Denne pasientgruppen forventes å være mobil, og vil reise dit kvaliteten på tilbudet oppfattes som best. En annen gruppe er pasienter med kroniske sykdommer. Denne pasientgruppen har hyppig og langvarig behov for helsetjenester, og forventes i tillegg til å være opptatt av tjenestekvalitet, å ha fokus på nærhet til behandlingstilbudet slik at kontakten med helsetjenesten skal være effektiv og minimere tiden som brukes på reise til behandling. I årene fremover vil det være flere av oss som lever lenger, med sammensatte lidelser som kan være utfordrende behandlingsmessig. Fysiologiske aldersforandringer, konsekvenser av økt sykelighet, og samtidig bruk av mange medikamenter med derav følgende økt bivirkningsrisiko og større fare for legemiddelinteraksjoner, gjør at legemiddelbehandling ofte kan være særlig utfordrende hos eldre pasienter. De eldre som gruppe vil derfor være én av de nye pasientene som vil kreve særlig kompetanse i behandling og oppfølging, uavhengig av behandlingssted og -nivå. For pasienter med behov for øyeblikkelig hjelp vil det, som i dag, være et spørsmål om tid og kvalitet, kanskje med en større erkjennelse av at det som oftest er det indremedisinske som haster mest. Samtidig vil det være en gruppe pasienter som i tillegg til å ha høye forventninger, også har stor kjøpekraft og betalingsvilje. Disse pasientene vil ønske å kunne kjøpe seg ut av eventuelle helsekøer, gjerne utfra en forventning om kvalitet. En indikasjon på at dette er en trend allerede i dag, er at det de siste årene har vært en kraftig økning i helseforsikringer. Per august 2012 har nordmenn helseforsikring, se figur 4. Dette er en økning på 22 prosent sammenliknet med på samme tid i fjor. Mer enn 90 prosent av forsikringene er betalt av arbeidsgiver. I tillegg til en forventning om å kunne redusere sykefraværstiden i påvente av diagnostikk og behandling, vurderer arbeidsgiverne en slik forsikringsordning som nødvendig for å kunne konkurrere om attraktiv arbeidskraft. Flere bedrifter i Møre og Romsdal har slike forsikringsordninger for sine ansatte i dag, og en mulig utvikling er at disse forsikringene også vil omfatte familiemedlemmer. Figur 4 - Antall helseforsikringer pr juni I tillegg til det som beskrives som «den nye pasienten» vil det i 2030 kunne være en økende andel pasienter med innvandrerbakgrunn. I Møre og Romsdal er majoriteten av innvandringen i dag relatert til arbeidsinnvandring, av personer med vestlig bakgrunn. Andelen innvandrere med ikke-vestlig bakgrunn er kun rundt fem prosent. Innvandrerpopulasjonen har erfaringsmessig et høyere forbruk av 1 Kilde: Finansnæringens Fellesorganisasjon ( Side 9 av 22

10 spesialisthelsetjenester. Denne pasientgruppens betydning er diskutert i arbeidsgruppen, men man har valgt å fokusere på «den nye pasienten» i scenarioanalysen. Kjennetegn ved «den nye pasienten» Høye forventninger til kvalitetssikret og effektiv drift Rettighetsorientert Forventer åpenhet Kompetanse på egen sykdom Behov for veiledning Mobil Enkelte har stor kjøpekraft 3.3 Rekruttering (arbeidsmarked, næringsutvikling) Framskrivninger av tilbud og etterspørsel av helsepersonell utført av SSB viser at det på nasjonalt plan vil være en underdekning av helsepersonell i Dette gjelder i størst grad for helsefagarbeidere, men også for sykepleiere. For leger vil det basert på denne framskrivingen kun være en liten underdekning. Man må likevel forvente en kamp om legeressursene, basert på faglige preferanser. Sykehus i mindre befolkningstette områder vil måtte konkurrere med universitetssykehusene, og mer generelt med større sykehus og bredere fagmiljøer i eller nær større befolkningssentra, som også vil ha et mer differensiert arbeidsmarked («arbeid for to»). Befolkningsstatistikk for årene 2000 til 2012 viser en nedgang i befolkningen i Møre og Romsdal dersom man trekker fra innvandring fra utlandet. Figur 5 - Befolkningsutvikling Møre og Romsdal, med og uten nettoinnvandring fra utlandet 3 2 Kilde: «Arbeidsmarkedet for helse- og sosialpersonell fram mot år 2030», SSB Rapport 2009/9 3 Kilde: Møre og Romsdal fylkeskommune, Plan- og analyseavdelinga Side 10 av 22

11 Figur 6 viser nettoflytting i Møre og Romsdal i perioden 1980 til Her ser man at det har vært stor netto utflytting fra Møre og Romsdal for aldersgruppen mellom 19 og 29 år. Det at det på disse 30 årene, når man ser bort fra utenlandsk innvandring, har vært flere barn i skolealder som har flyttet ut av fylket enn som har flyttet til fylket, kan indikere at det er liten andel av de unge som har flyttet ut som flytter tilbake når de får barn. Figur 6 - Innenlandsk, utenlandsk og samlet nettoflytting for perioden , etter alder, Møre og Romsdal 4 Forventningen om underdekning av helsepersonell og utfordringen med fraflytting fra fylket gir samlet sett et bilde som tilsier at rekruttering vil være en utfordring for Helse Møre og Romsdal HF frem mot For å lykkes med nødvendig rekruttering må man da kunne tilby et attraktivt fagmiljø. Et attraktivt fagmiljø er et fagmiljø med godt omdømme, der god adferd preger arbeidsmiljøet. Fagmiljøet må være preget av høy faglig standard og dekke prioriterte deler (gjerne grenspesialiteter) innenfor det aktuelle fagområdet, der en kjerne av fagpersoner fungerer som en drivkraft for den faglige utviklingen og sikrer stabilitet og kontinuitet. Dette er også en forutsetning for å skape gode og synlige utviklingsmuligheter innenfor de respektive fagfelt, der tilrettelagte og forutsigbare spesialiseringsløp og mulighet for faglig fordypning og forskning, samt «levelig» vaktbelastning, kan være avgjørende for å hevde seg i konkurransen om den kompetente arbeidskraften. Samtidig, og sammen med spesialisering, blir det viktig å være en del av et tverrfaglig miljø, der man kan trekke veksler på komplementære kompetanser. For spesialsykepleiere vurderes et attraktivt fagmiljømiljø med spisskompetanse, tverrfaglighet og utviklingsmuligheter, samt «levelige» vaktordninger, å være av vesentlig betydning for rekrutteringen, tilsvarende det som er beskrevet over. Faktorer som vil ha betydning for rekruttering Attraktivitet ved arbeidsplassen/fagmiljøet Lokalt næringsliv Tilhørighet 4 Kilde: Møre og Romsdal fylkeskommune, Plan- og analyseavdelinga Side 11 av 22

12 3.4 Medisinskfaglig- og teknologisk utvikling (IKT) Det er betydelig usikkerhet knyttet til hva som vil skje innen medisinskfaglig- og teknologisk utvikling i et 20-års perspektiv. Historisk sett har det innimellom skjedd kvantesprang i utviklingen. Et nærliggende eksempel er behandling av magesår der behandlingen har gått fra kirurgisk intervensjon til medikamentell behandling. Vi må være forberedt på at dette vil skje igjen i fremtiden, og for å kunne møte en slik utvikling er det nødvendig å tilstrebe fleksibilitet og evne til å kunne omstille seg til en ny hverdag. Dette gjelder så vel for bygningsmessige rammebetingelser som for organisering og drift. Samtidig vil slike endringer kunne medføre endrede behov for kompetanse. Økonomisk sett vil teknologisk utvikling trekke i to retninger. Enkelte typer diagnostisk- eller behandlingsmessig utstyr vil kreve store investeringer, og gjerne betydelige driftskostnader. Utstyr av denne typen (i dag typisk PET/CT) vil derfor kun finnes lokalisert få steder, typisk nær store befolkningssentra. Samtidig vil mye av det vi i dag kjenner som investeringstungt utstyr sannsynligvis bli rimeligere, og dermed økt tilgjengelig i de neste par årtier, tilsvarende utbredelsen av ultralydteknologien i billeddiagnostikk. Utfordringen ved en slik utvikling vil være kompetansebehov knyttet til bruk av utstyret. I tillegg vil det utvikles og tas i bruk ny teknologi som ikke nødvendigvis krever store investeringer, men som vil kunne medføre store endringer for hvordan man organiserer både diagnostikk og behandling. En mulig utvikling her er sensorteknologi og overvåkingsutstyr som flytter behandling og overvåking fra sykehusene og ut til primærhelsetjenesten og/eller hjemmene. Det Norske Veritas lanserte i januar 2012 en rapport om globale megatrender og teknologier innen helsesektoren, med scenarier mot Her skisseres en rekke trender som sammenfaller med hva arbeidsgruppen har diskutert som mulig utvikling mot Ett slikt område er felles elektronisk kjernejournal som vil kunne gi bedre tilgjengelighet til nødvendig pasientinformasjon. En mulig medisinskfaglig og epidemiologisk utvikling er at sykdommer det i dag brukes mye ressurser på, kan forsvinne slik vi kjenner dem. Et eksempel på dette er utvikling av vaksine for flere krefttyper som i dag omfatter store pasientgrupper og innebærer ressurskrevende behandling. En annen mulig utvikling kan være at flere sykdomstilstander kan forstås som uttrykk for en underliggende infeksjon, med økt bruk av antimikrobielle midler i behandlingen. Økt reisevirksomhet, importsykdommer, behandling i utlandet og multiresistensproblematikk er andre utfordrende dimensjoner knyttet til infeksjonsmedisinen. Vi må også forvente større bruk av genteknologi i diagnostikk og behandling. Utviklingen går allerede i dag i den retningen, så det er ingen grunn til å tro at dette ikke vil fortsette. Det som fremstår med betydelig usikkerhet er i hvilken grad dette utviklingsområdet i et 2030-perspektiv vil ha betydning for pasienttilbud og kompetanse- og ressursbehov i Helse Møre og Romsdal HF. Faktorer som vil ha betydning innen driveren medisinskfaglig- og teknologisk utvikling Kvantesprang i utviklingen som vil kreve fleksibilitet i bygg og organisering Investeringsutfordring for kostbart utstyr Spredning av rimelig teknologi Teknologien flyttes ut til pasienten Felles elektronisk kjernejournal Sykdommer som utraderes Endret sykdomspanorama med økende utfordringer knyttet til infeksjonssykdommer Økt bruk av genteknologi 5 «Technology Outlook 2020 Healthcare», rapport DNV, 2012 Side 12 av 22

13 3.5 Politisk retning og prioritering Politisk retning og prioritering kan være sterkt styrende for utviklingen da dette vil kunne gjenspeiles direkte i de overordnede føringer for spesialisthelsetjenesten, og for samfunnsstrukturer og -forhold som har betydning for spesialisthelsetjenesten. En politisk dimensjon som vil kunne ha stor betydning er den rådende holdningen til privatisering av helsetjenester. Allerede i dag ser vi at det er en sterk økning i helseforsikringer. Dette kan være et første tegn på at vi beveger oss mot en større aksept for private helsetjenester som alternativ til det offentlig finansierte og leverte. Større grad av privatisering vil medføre endringer for det offentlige tilbudet uavhengig av om det er det offentlige som er kjøper av private helsetjenester, om det er private selv som finansierer dette, eller om begge utviklingsretninger gjør seg gjeldende samtidig. Ved økt grad av privatisering vil det åpnes for etablering av private aktører og det vil skapes en konkurransesituasjon det offentlige helsevesenet ikke er kjent med i dag. En strengere prioritering av hva som skal være den offentlige helsetjenestens ansvar og oppgaver vil også kunne bidra til å etablere et større marked for privatfinansierte helsetjenester. Endring i foretaksmodellen eller dagens struktur for fylkeskommuner og kommuner vil også kunne påvirke organiseringen av spesialisthelsetjenesten. En mulig endring vil kunne være at det går mot en organisering med ett forvaltningsnivå for helsetjenester, altså en samorganisering av dagens primærog spesialisthelsetjeneste. Dette vil legge bedre til rette for samarbeid, kompetanseoverføring og sømløse tjenestetilbud, som igjen vil kunne være et konkurransefortrinn for den offentlige helsetjenesten. Tilsvarende vil etablering av et tjenestetilbud fra for eksempel en privat helsetjenesteleverandør kunne tenkes organisert på samme måte, med de konkurranseutfordringer dette i så fall vil representere for Helse Møre og Romsdal HF. Negativ utvikling i nasjonaløkonomien vil kunne ha betydning for totalbudsjettet for spesialisthelsetjenesten. Samtidig har vi i Norge en tradisjon for at det i nedgangstider brukes mer penger på offentlige tjenester som en del av motkonjunkturpolitikken. Da år 2030 i denne sammenhengen ikke anses som veldig langt frem i tid forventes det ikke store endringer på dette området. Arbeidsgruppen valgte derfor å ikke tillegge eventuelle endringer i nasjonaløkonomien stor vekt i det videre arbeidet med scenariene, og vurderte usikkerhet knyttet til fremveksten av et privat helsetjenestetilbud som mer kritisk for foretakets fremtidsplanlegging. En annen faktor som vil kunne påvirke organiseringen av spesialisthelsetjenesten er en videre endring i prioritering av spesialisthelsetjenesten i forhold til primærhelsetjenesten. Samhandlingsreformen innebærer en forskyvning av ansvar fra spesialisthelsetjenesten og ut i kommunene. Utviklingen vil fortsette å gå i den retningen. Faktorer som vil ha betydning innen driveren politisk retning og prioritering Endring i holdning til privatisering Endring i foretaksmodellen Endring av fylkeskommuner/kommuner Endringer i nasjonaløkonomien (BNP) Omlegging i prioritering Side 13 av 22

14 4 Scenarier 4.1 Tilnærming Metodisk er det enklest å håndtere diskusjon og beskrivelser av scenarier i en todimensjonal ramme der ytterpunktene på hver av aksene representerer «ekstreme utfall» for to drivere. For de tre driverne den nye pasienten, medisinskfaglig- og teknologisk utvikling og rekruttering er det usikkerhet knyttet til hvor langt utviklingen vil gå, men det er relativt klart i hvilken retning utviklingen vil gå. Det er for eksempel relativt tydelig at rekruttering vil være en utfordring frem mot 2030, men det er usikkerhet knyttet til hvor stor denne utfordringen vil bli. For driverne infrastruktur/samferdsel og politisk retning og prioritering er det derimot større usikkerhet knyttet til retning for utviklingen. I beskrivelsen av scenariene ble derfor disse to driverne valgt ut til å representere aksene i en todimensjonal ramme der de tre andre driverne inngår i diskusjonen av alle de fire utfallsrommene den todimensjonale rammen gir, se figur 7. Det at gruppen har valgt to av driverne til å representeres på aksene betyr derfor ikke at gruppen vurderer disse to driverne som de viktigste. Dersom man reiser spørsmålet hva som er de kritiske usikkerhetene knyttet til mulige utfordringsbilder i fremtiden, vil de tre øvrige driverne ha minst like stor, og kanskje større betydning for utviklingen av spesialisthelsetjenesten i Møre og Romsdal. Det forholder seg også slik at de identifiserte driverne påvirker hverandre gjensidig, og således ikke kan vurderes isolert, men må sees i sammenheng i beskrivelsen og konsekvensvurderingen av det enkelte scenario. Figur 7 - Todimensjonal ramme for scenariodiskusjon Etter å ha valgt drivere for de to aksene diskuterte arbeidsgruppen hvilke verdier som skulle være ytterpunkter på hver akse. For infrastrukturområdet identifiserte arbeidsgruppen det ene ytterpunktet til å være der man får den infrastrukturen som er lagt til grunn i utviklingen av løsningsmodeller. Det innebærer en situasjon der alle samferdselsprosjekter som er startet opp eller planlagt gjennomført innen 2030 er realisert, jfr tabell i kapittel 3.1. Det andre ytterpunktet ble satt til at det i 2030 er fergefri stamvei i fylket. Driveren politisk retning og prioritering omfatter flere forhold som for eksempel grad av privatisering, økonomisk utvikling og prioritering av spesialisthelsetjenesten. Etter en diskusjon i arbeidsgruppen ble det konkludert med at graden av privatisering av helsetjenester er det forholdet som vil ha størst innvirkning på og samtidig oppleves som den største trusselen for helseforetaket. Stor eller liten andel private helsetjenester ble derfor valgt som ytterpunkter på den andre aksen. Side 14 av 22

15 Figur 8 viser scenariene plassert i de fire utfallsrommene dette gir. De tre andre driverne vil som nevnt inngå i alle scenariene. Videre i dette kapitlet beskrives hvert enkelt scenario. Figur 8 - Scenariokart Arbeidsgruppen mener at vi allerede i dag beveger oss i retning av at offentlige helsetjenester organiseres innenfor ett forvaltningsnivå. Samhandlingsreformen, med overføring av oppgaver og ansvar fra spesialist- til primærhelsetjenesten, forutsetter kompetanseoverføring og deling av kritiske ressurser. En videre utvikling for å møte pasientenes naturlige forventning om sømløse tjenesteleveranser, effektiv ressursutnyttelse og synliggjøring av kvalitet vil vanskeliggjøres dersom man opererer innenfor to forvaltningsnivåer. Arbeidsgruppen vurderer det slik at det foreligger sannsynlighetsovervekt for at vi i 2030 organiserer den offentlige helsetjenesten innenfor ett forvaltningsnivå. Vi har derfor valgt å legge en slik forståelse til grunn for alle scenariene, altså en samorganisering av primær- og spesialisthelsetjenesten. Rekruttering vil være en utfordring for Helse Møre og Romsdal HF i alle scenariene. Uavhengig av hvilken fremtid helseforetaket møter vil det derfor være viktig med en tydelig strategisk retning fra foretaksledelsens side. Dette vil gi ansatte forutsigbarhet, noe som er viktig for å få fagfolk til å velge Helse Møre og Romsdal HF. Helse Møre og Romsdal HF sin evne til å etablere interessante og stabile arbeidsordninger på tvers av fysiske og organisatoriske enheter vil være helt avgjørende i alle scenarier, for å beholde da fagfolkene vi har samt rekruttere nye. 4.2 Scenario 1 Privatisering og noe bedre infrastruktur I dette scenariet står private aktører for en stor andel av tilbudet av helsetjenester, innenfor det vi i dag kjenner som første- og andrelinjetjenesten. Dette kan skje ved at private helsetjenesteleverandører overtar del- eller totalansvaret for en medisinskfaglig eller geografisk avgrenset pasientgruppe. Finanseringen av dette kan være ren rammefinansiering, stykkprisfinansiering eller en kombinasjon av disse. Innføring av ett forvaltningsnivå gjør det enklere å overføre ansvar til private på denne måten. Uansett oppstår det en konkurransesituasjon der de private aktørene vil prioritere lønnsomhet. Dersom ansvaret som tillegges private helsetjenesteleverandører ikke er et totalansvar for en befolkning, risikerer den offentlige helsetjenesten å måtte ivareta ansvaret for de pasientene som oppfattes som «ulønnsomme». Side 15 av 22

16 Private aktører vil ønske å lokalisere virksomheten i befolkningstette områder og/eller ved kommunikasjonsknutepunkter. Virksomheten vil også kunne omfatte desentraliserte tjenester der det er mulig å organisere kvalitetsmessig gode leveranser innenfor en forsvarlig ressursmessig og økonomisk ramme. Forventning om høyere servicegrad gjør at pasienter vil velge det private tilbudet dersom kvaliteten der oppfattes som like god eller bedre. Dette tvinger frem ytterligere dokumentasjon og synliggjøring av kvalitet i sykehusene, og økt fokus på service. Pasientene forventer tett samarbeid mellom offentlig og private leverandører. Økt privatisering kan utfordre standardiserte pasientforløp og helhetstenkning, men dersom en privat aktør er i en dominerende posisjon i forhold til den offentlige helsetjenesten, vil deres fokus på effektive prosesser kunne resultere i at vi får mer effektive pasientforløp enn vi har i dag. Vi vil se en ytterligere økning i forsikringsordninger, og den ressurssvake pasienten vil forbli i det offentlige. Beredskap og øyeblikkelig hjelp-funksjoner er ressurskrevende og vanskelig å gjøre økonomisk lønnsomt. I en situasjon med et delt totalansvar (privat og offentlig), vil dette lett kunne bli et ansvar for den offentlige helsetjenesten. Uavhengig av ansvarsforholdene vil disse funksjonene, og tilsvarende andre spissfunksjoner, søkes lokalisert få steder av hensyn til kvalitetskrav og tilgjengelig kompetanse, slik som for traumatologien i dag. I dette scenariet vil Helse Møre og Romsdal HF få en rekrutteringsutfordring fordi man vil oppleve en større konkurranse om fagpersoner. De private aktørene vil ha større handlingsrom som arbeidsgivere og vil kunne tilby mer fleksible og tilpassede turnus- og vaktordninger og konkurransedyktige økonomiske betingelser. Private aktører vil kunne få et konkurransefortrinn ved å investere i ny teknologi som utnyttes bedre enn det man klarer innenfor det offentlige. Konsekvensen for den offentlige helsetjenesten kan bli en betydelig investeringsutfordring dersom man skal følge med i utviklingen innenfor diagnostikk og behandling. Den videre utviklingen med alminneliggjøring og spredning av rimelig teknologi muliggjør pasientstyrt behandling, for eksempel dialyse, og flytter behandling og overvåking som i dag foregår på sykehusnivå ut til primærhelsetjenesten og hjemmene. Felles standarder muliggjør felles kjernejournal uavhengig av offentlig/privat, men man vil risikere å få mindre styringsinformasjon dersom de private aktørene ikke forpliktes til å rapportere på lik linje med det offentlige. Dette vil igjen føre til en kritisk vurdering av hva som rapporteres og hva hensikten med rapporteringen er. Konsekvenser for Helse Møre og Romsdal HF Helseforetaket må bygge opp attraktive fagmiljøer for å være konkurransedyktige i kampen om nødvendig kompetanse Helseforetaket må dokumentere og synliggjøre kvalitet, og ha økt fokus på service, tilgjengelighet og forutsigbarhet for å møte pasientenes forventninger Beredskap, øyeblikkelig hjelp- og spissfunksjoner må lokaliseres ett eller få steder av hensyn til kvalitetskrav og tilgjengelig kompetanse, dog slik at organiseringen innebærer forsvarlig evakueringstid ved akutte indremedisinske tilstander Kronikeromsorg bør i størst mulig grad organiseres nært pasienten, altså i et nært samarbeid mellom dagens første- og andrelinjetjeneste ved at man aktivt utnytter de teknologiske muligheter som finnes Scenario 1 tegner et utfordringsbilde der en optimal organisering innebærer en samling av den delen av spesialisthelsetjenestefunksjonene som ikke er lagt til førstelinjetjenesten, hensyntatt de begrensninger som infrastruktursituasjonen medfører Side 16 av 22

17 4.3 Scenario 2 Privatisering og fergefri stamvei I dette scenariet er forholdet mellom privat og offentlig helsetjeneste det samme som i scenario 1. Forskjellen er at infrastrukturen er forbedret slik at det er fergefri stamvei i fylket. Dette betyr at transport på vei ikke er avhengig av ferge ved forflytning av pasienter og ansatte mellom de stedene der det i dag er et spesialisthelsetjenestetilbud. Den nevnte forbedringen i infrastruktur gjør at fylket fremstår som mer attraktivt for private aktører enn ved scenario 1 fordi man da vil ha et større tilfangsområde for pasienter og fagfolk. Rekrutteringsutfordringen reduseres noe i forhold til i scenario 1, da det åpner seg et større arbeidsmarked med mulighet for «arbeid for to». Den bedrede infrastrukturen vil i enda større grad enn ved scenario 1 tilrettelegge for en samling av fagmiljøer, og styrke regionens rekrutteringsevne. Konkurranseforholdet mellom private og offentlige arbeidsgivere vil imidlertid være det samme. Den bedrede infrastrukturen gjør det enklere å forflytte pasienter til et samlet fagmiljø, og samtidig vil det være enklere å sende fagfolk ut fra sykehuset for å drive ambulant virksomhet. Forventning om høyere servicegrad gjør at pasienter vil velge det private tilbudet dersom kvaliteten der oppfattes som like god eller bedre. Forbedret infrastruktur gjør det ikke bare enklere å forflytte seg innad i regionen. Det vil også være enklere å reise ut av regionen for behandling. For «mobile» pasienter, og typisk for elektive prosedyrer, er dette et mer aktuelt alternativ her enn i scenario 1. Konsekvenser for Helse Møre og Romsdal HF Helseforetaket må bygge opp attraktive fagmiljøer for å være konkurransedyktige i kampen om nødvendig kompetanse Helseforetaket må dokumentere og synliggjøre kvalitet, og ha økt fokus på service, tilgjengelighet og forutsigbarhet for å møte pasientenes forventninger Den bedrede infrastrukturen tilrettelegger for en ytterligere samling av beredskap, øyeblikkelig hjelp- og spissfunksjoner Samling av akuttfunksjoner medfører behov for videre utbygging av prehospitale tjenester som også kan leveres av private aktører under forutsetning av akseptable finansieringsordninger Kronikeromsorg bør i størst mulig grad organiseres nært pasienten, altså i et nært samarbeid mellom dagens første- og andrelinjetjeneste ved at man aktivt utnytter de teknologiske muligheter som finnes. Kronikeromsorgen kan styrkes ytterligere ved at det her er enklere å få til et ambulant tjenestetilbud. Også scenario 2 tegner et utfordringsbilde der en optimal organisering innebærer en samling av de deler av spesialisthelsetjenestefunksjonene som ikke er lagt til førstelinjetjenesten. I forhold til ved scenario 1, vil den bedrede infrastrukturen legge til rette for en ytterligere samling av fagmiljøer samtidig med at ambulante tjenester kan gi en bedre kronikeromsorg. Side 17 av 22

18 For å forsøke å sette seg inn i en situasjon der private helsetjenesteleverandører har en betydelig posisjon i Norge, og i det nåværende pasienttilfangsområdet til Helse Møre og Romsdal HF, kan vi tegne følgende bilde av en tenkt privat tjenesteyter: 4.4 Scenario 3 Lite privatisering og fergefri stamvei I dette scenariet er det liten andel private aktører, og følgelig bærer den offentlige helsetjenesten totalansvaret slik som i dagens situasjon. Foretakets økonomiske ramme er i større grad enn ved scenario 1 og 2 knyttet til utviklingen i nasjonaløkonomien. En infrastruktursituasjon med fergefri stamvei i fylket medfører et større press på HF og RHF-grensene slik vi kjenner dem i Sentralisering av fagmiljø og enklere reisevei, kombinert med liten konkurranse fra private tjenesteytere, vil bedre rekrutteringsbetingelsene i forhold til situasjonen i de andre scenariene. Utbygd IKT/telekommunikasjon medfører redusert behov for pasientforflytninger og et tettere faglig samarbeid mellom første- og andrelinjen fører til færre innleggelser. Den videre utviklingen med alminneliggjøring og spredning av rimelig teknologi, muliggjør spredt og pasientnær diagnostikk og behandling, og flytter behandling og overvåking som i dag foregår på sykehusnivå, ut til primærhelsetjenesten og hjemmene. Investeringstungt utstyr vil samles på få steder. Den offentlige helsetjenesten har felles kjernejournal og gode rutiner og muligheter for rask og nødvendig informasjonsutveksling. Som i scenario 1 og 2 vil pasientene forvente tett samarbeid mellom første- og andrelinjetjenesten og vil ha et ønske om at når og hvordan tjenestene tilbys, i større grad er tilpasset brukernes behov. Den Side 18 av 22

19 tilnærmede monopolsituasjonen for den offentlige helsetjenesten kan medføre noe mindre lydhørhet overfor pasientene. Fergefri stamvei gjør det også enklere å reise ut av fylket. Pasientene benytter seg av fritt sykehusvalg og reiser ut av regionen dersom tilgjengelighet og/eller kvalitet oppfattes som bedre utenfor Helse Møre og Romsdal HF. Konsekvenser for Helse Møre og Romsdal HF Helseforetaket må bygge opp attraktive fagmiljøer for å være konkurransedyktige i kampen om nødvendig kompetanse Helseforetaket må dokumentere og synliggjøre kvalitet i pasientbehandlingen som et ledd i forbedringsarbeidet i virksomheten Et manglende fokus på pasientenes forventninger i forhold til service, tilgjengelighet og forutsigbarhet vil føre til et økende politisk press i forhold til rettighetslovgivning og sterkere krav om privatisering Den bedrede infrastrukturen tilrettelegger for en samling av beredskap, øyeblikkelig hjelp- og spissfunksjoner og gir samtidig et større handlingsrom i forhold til lokalisering Samling av akuttfunksjoner medfører behov for videre utbygging av prehospitale tjenester Kronikeromsorg bør i størst mulig grad organiseres nært pasienten, altså i et nært samarbeid mellom dagens første- og andrelinjetjeneste ved at man aktivt utnytter de teknologiske muligheter som finnes. Kronikeromsorgen kan styrkes ytterligere ved at det her er enklere å få til et ambulant tjenestetilbud. Også scenario 3 tegner et utfordringsbilde der en optimal organisering innebærer en samling av de deler av spesialisthelsetjenestefunksjonene som ikke er lagt til førstelinjetjenesten. I forhold til ved scenario 1, vil den bedrede infrastrukturen legge til rette for en ytterligere samling av fagmiljøer samtidig med at ambulante tjenester kan gi en bedre kronikeromsorg. 4.5 Scenario 4 Lite privatisering og noe bedre infrastruktur I dette scenariet er det liten andel private aktører, og følgelig bærer den offentlige helsetjenesten totalansvaret slik som i dagens situasjon. Foretakets økonomiske ramme er i større grad enn ved scenario 1 og 2 knyttet til utviklingen i nasjonaløkonomien. Fjordkrysninger på stamveien er fortsatt et hinder for samling av spesialisthelsetjenestetilbud. For å sikre tilgjengelighet og et mer likeveldig helsetilbud vil det være økt satsing på kompetanseoverføring og samhandling for å gi også et mer spesialisert helsetjenestetilbud i førstelinjetjenesten. Pasienter vil ikke ønske en tidkrevende reise til sykehus dersom god behandling og kronikeromsorg kan gis lokalt, men vil være mer villige til å reise for å få utført en elektiv behandling. Helse Møre og Romsdal HF har en rekrutteringsutfordring. Situasjonen er noe bedre enn ved stor andel private aktører, men sammenliknet med scenario 3 er infrastrukturen en «brems» for arbeidskraftmobilitet. Den reduserte muligheten for samling av fagmiljøene er en utfordring for oppbygging av attraktive fagmiljøer med nødvendig bredde- og dybdekompetanse. Dette vil vanskeliggjøre rekruttering sammenliknet med scenario 3. Utbygd IKT/telekommunikasjon medfører redusert behov for pasientforflytninger og et tettere faglig samarbeid mellom første- og andrelinjen fører til færre innleggelser. Den videre utviklingen med alminneliggjøring og spredning av rimelig teknologi, muliggjør spredt og pasientnær diagnostikk og behandling, og flytter behandling og overvåking som i dag foregår på sykehusnivå, ut til primærhelsetjenesten og hjemmene. For investeringstungt utstyr vil det kunne bli en investeringsutfordring dersom spredning av fagmiljø og aktivitet medfører at pasienttilfang ikke anses som tilstrekkelig for å forsvare investeringen. Side 19 av 22

20 Pasientene benytter seg av fritt sykehusvalg og reiser ut av regionen dersom tilgjengelighet og/eller kvalitet oppfattes som bedre utenfor Helse Møre og Romsdal HF, men terskelen for å reise ut av regionen vil være noe høyere enn ved scenario 3 på grunn av manglende fergefri stamvei. Den offentlige helsetjenesten har felles kjernejournal og gode rutiner og muligheter for rask og nødvendig informasjonsutveksling. Som i scenario 1 og 2 vil pasientene forvente tett samarbeid mellom første- og andrelinjetjenesten og vil ha et ønske om at når og hvordan tjenestene tilbys, i større grad er tilpasset brukernes behov. Den tilnærmede monopolsituasjonen for den offentlige helsetjenesten kan medføre noe mindre lydhørhet overfor pasientene. Konsekvenser for Helse Møre og Romsdal HF Helseforetaket må bygge opp attraktive fagmiljøer for å være konkurransedyktige i kampen om nødvendig kompetanse Helseforetaket må dokumentere og synliggjøre kvalitet i pasientbehandlingen som et ledd i forbedringsarbeidet i virksomheten Et manglende fokus på pasientenes forventninger i forhold til service, tilgjengelighet og forutsigbarhet vil føre til et økende politisk press i forhold til rettighetslovgivning og sterkere krav om privatisering Beredskap, øyeblikkelig hjelp- og spissfunksjoner må lokaliseres få steder av hensyn til kvalitetskrav og tilgjengelig kompetanse. Ikke-fergefri stamvei i fylket vil medføre et sterkere krav til spredning av akuttilbud enn ved de andre scenariene. Kronikeromsorg bør i størst mulig grad organiseres nært pasienten, altså i et nært samarbeid mellom dagens første- og andrelinjetjeneste ved at man aktivt utnytter de teknologiske muligheter som finnes Scenario 4 tegner et utfordringsbilde der en optimal organisering innebærer at man samler den delen av spesialisthelsetjenestefunksjonene som ikke er lagt til førstelinjetjenesten ved lokalisasjoner, hensyntatt de begrensninger som infrastruktursituasjonen medfører. Side 20 av 22

21 5 Oppsummering En av de viktigste grunnene til å gjennomføre en scenarioanalyse er å gjøre seg bedre rustet til å møte en ukjent fremtid. Selve prosessen med å etablere ulike fremtidsbilder, forlate våre nåtidige kognitive kart og i fellesskap gjøre refleksjoner knyttet til ulike drivkrefter for utviklingen, mulige utfallsrom og konsekvenser, har en egenverdi i forhold til å kunne møte fremtidens utfordringer og muligheter. General, og senere president i USA Dwight D. Eisenhower uttrykte det slik: «Planer er ingenting, planlegging er alt». Gode fremtidsbilder vil kunne gi et bedre beslutningsgrunnlag og bedre manøvreringsmuligheter, ved at man tenker langsiktig i den hensikt å kunne handle fremtidsrettet nå. I denne scenarioanalysen har arbeidsgruppen identifisert fem drivere som anses som de viktigste for Helse Møre og Romsdal HF i et 2030-perspektiv: Infrastruktur/samferdsel Politisk retning og prioritering «Den nye pasienten» Rekruttering Medisinskfaglig- og teknologisk utvikling I prosessen med utvikling av scenarier ble de to første driverne valgt ut til å representere aksene i en todimensjonal ramme, fordi det ved disse driverne er størst usikkerhet knyttet til retning av utviklingen. Som ytterpunkter på aksen for infrastruktur/samferdsel ble det på den ene siden valgt infrastruktur lik den som ligger til grunn for arbeidet med utviklingsplanen (noe bedre infrastruktur enn i dag), og på den andre siden fergefri stamvei. For driveren politisk retning og prioritering ble stor eller liten andel private helsetjenester valgt som ytterpunkter på aksene. Dette gir fire utfallsrom: 1. Privatisering og noe bedre infrastruktur 2. Privatisering og fergefri stamvei 3. Lite privatisering og fergefri stamvei 4. Lite privatisering og noe bedre infrastruktur Dersom man reiser spørsmålet hva som er de mest kritiske usikkerhetene knyttet til mulige utfordringsbilder i fremtiden, vil imidlertid de tre øvrige driverne den nye pasienten, medisinskfagligog teknologisk utvikling og rekruttering ha minst like stor, og kanskje større betydning for utviklingen av spesialisthelsetjenesten i Møre og Romsdal. For disse driverne er det liten tvil om i hvilken retning utviklingen vil gå, men usikkerhet knyttet til hvor langt utviklingen vil gå. De fire scenariene representerer mulige fremtidsbilder som kan fungere som et bakteppe i prosessen med valg av løsningsmodell for Helse Møre og Romsdal HF. Arbeidsgruppen har gjennomført en overordnet analyse av hvilke konsekvenser de ulike scenariene kan ha for Helse Møre og Romsdal HF, og hva som på denne bakgrunn kan synes å være hensiktsmessig å legge til grunn i vurderingen av en fremtidsrettet organisering av helseforetaket. I alle scenariene som er behandlet i denne analysen peker konsekvensvurderingene i retning av en nødvendig samling av den delen av spesialisthelsetjenestefunksjonene som ikke er lagt til førstelinjetjenesten. Samtidig vil kronikeromsorg profitere på å i størst mulig grad organiseres nær pasienten, der tilbudet utvikles i et nært samarbeid mellom dagens første- og andrelinjetjeneste som også omfatter nødvendig kompetanseoverføring, og ved at man aktivt utnytter de teknologiske muligheter som finnes. Side 21 av 22

22 I det videre utviklingsarbeidet i Helse Møre og Romsdal HF vil beskrivelsen av driverne infrastruktur/samferdsel og politisk retning og prioritering gi nyttige innspill som vil kunne sette helseforetaket bedre i stand til å møte en fremtidig utfordring, men der det er begrenset hvilke muligheter helseforetaket har til å påvirke utviklingen. Hva angår medisinskfaglig og teknologisk utvikling må vi være forberedt på at utviklingen igjen kan gå i «kvantesprang», der nyvunnet kunnskap og utvikling av ny teknologi vil kunne få avgjørende betydning for hvor og hvordan man utfører diagnostikk og behandling, og dermed for organisering av helsetjenesten. Utviklingen kan komme til å gå i to retninger parallelt; ytterligere samling av spisskompetente miljøer og særlig ressurskrevende prosedyrer, og samtidig spredning av diagnostikkog behandlingsmuligheter der tilgjengelig kompetanse, hos både pasient og behandler, og utbredelse av «hverdagsteknologi», muliggjør dette. Når det gjelder driverne «den nye pasienten» og rekruttering vil scenarioanalysen kunne bidra til å gjøre Helse Møre og Romsdal HF i bedre stand til å møte en fremtidig situasjon på den måten at helseforetaket gjennom aktive valg og tiltak i dag vil kunne påvirke utviklingen i 2030-perspektivet. Som et eksempel vil rekruttering være en utfordring i 2030, men det er mulig allerede i dag å iverksette tiltak som må kunne forventes å ha en positiv innvirkning på rekrutteringssituasjonen også når vi kommer to tiår frem i tid. Det er heller ingen grunn til å vente med å rette et ytterligere forsterket fokus på kvalitet, transparens, servicegrad og fleksibilitet, alle forhold som vil være av avgjørende betydning for å kunne møte forventningene til «den nye pasienten» i Side 22 av 22