Kan vi spare penger ved fusjoner?

Transkript

1 Kan vi spare penger ved fusjoner? Ståle Johansen, Energidagene

2 Den norske nettbransjen er fragmentert, med mange små aktører. Nettselskapene med under NOK 100m i NVE verdi, utgjøre over halvparten i antall, men tar inn ca. 9% av den totale inntektsramme Nettselskaper - bokført verdi 3,000,000 2,500,000 2,000,000 1,500,000 1,000, ,000 - Utvikling i antall nettselskap Antall nettselskap I underkant av 160 selskaper med nettvirksomhet; en blanding av rene nettselskaper (42), nett / kraftomsetning (43) og vertikalintegrerte (66) Over halvparten av nettselskapene (89) har under NOK 100m i bokført verdi (desember 2011) Disse selskapenes omsetning utgjør kun 9.7% av den totale inntektsrammen Siden 2003 har det vært lite / ingen restrukturering Regulatoriske regime har litt få insentiver til videre restruktureringer Kilde: NVE 3

3 Antall selskap Nettleie kr / kwh Nettleie kr/ kwh Det kan se ut som om minsteavkastningen til nettselskapene blir finansiert gjennom høyere nettleie Nettleie for husholdninger Nettleie for husholdninger Gjennomsnittlig nettleie: Bokført verdi > 1mrd: 25.4 kr/kwh, Bokført verdi < 100m: 34.2 kr/kwh Det er betydelige forskjeller mellom nettleien nettselskapene Tendensen er at de minste aktørene krever den høyeste nettleien 5 0 Kilde: NVE Bokført verdi Bokført verdi, NOKm Selskap med avkastning under minsteavkastning En tendens er at de minst lønnsomme aktørene er blant selskapene med lavest bokført kapital Blant selskapene med avkastning under minsteavkastning er det flest av de små Kilde: NVE Bokført verdi, NOKm 4

4 Samlet investeringsbehov i kraftsektoren er anslått til NOK 200 mrd frem til 2020, hvorav størstedelen relaterer seg til nettselskapene Sum investeringer Rnett og Dnett Kapitalbehov Utbyttepolitikk vil utfordres Mye er nødvendige investeringer Arbeidsstokken skal byttes ut Behov for å styre forventingene Nettleien vil øke betydelig Behov for å vise at pengene brukes kostnadseffektivt Kilde: Energi Norge, Statnett 5

5 Kan vi spare penger ved fusjoner? En kvalitativ vurdering av hvordan nettselskapenes størrelse påvirker nettselskapenes kostnader Vurderingene baseres på: Omforent beskrivelse av nettvirksomhet Viktige verdi- og kostnadsdrivere Anerkjent god praksis for nettvirksomhet Vurdering av skalafordeler: Påvirkes verdi- og kostnadsdrivere av antall kunder? Påvirkes verdi- og kostnadsdrivere av mengde levert energi? Påvirkes verdi- og kostnadsdrivere av geografisk utstrekning? Hovedkilder: Anerkjent god praksis i nettvirksomhet og annen infrastrukturvirksomhet i Norge og internasjonalt (e.g. EAM best practice, PAS55, andre). Faktainformasjon fremkommet i samtaler med sentrale aktører i bransjen (inkl. store / små aktører, bransjeorg.). Dokumentasjon som NVE har gjort tilgjengelig. Øvrig offentlig tilgjengelig informasjon Omfatter de oppgaver som et nettselskap er pålagt å gjennomføre. Omfatter ikke hvorvidt myndighetenes regulering gir spesielle incentiver / disincentiver knyttet til realisering av skalafordeler, herunder den økonomiske reguleringen 6

6 Det er i kjerneprosessene nettvirksomheten legger grunnlaget for god forvaltning og drift av anleggene Kjerneprosesser Reinvesteringer Kundebehov Beslutte nettstruktur og bygging av Designe / engineere Bestille tiltak / kontrahere bygging av Utføre tiltak Tiltaksliste Kontrollere/ Verifisere arbeid Eksisterende anlegg Styre vedlikehold Opprettholde spenning / optimalisere drift Fakturere kunde Spenning levert til kunde Oppgaver inkl: Vurdere investeringsbehov Prognoser risikovurderinger Minimere levetidskost Beskrive investeringer/ mulige tiltak Design av nett (linjer, kabler, understasjoner, osv.) Planlegge og beskrive jobber i tiltaksliste Utvikle og vedlikeholde avtaleverk Iverksettelse av tiltak Prioritere iht. tiltaksliste (pakking av jobber) Arbeidsplanlegging Lede og gjennomføre arbeidet Styre underleverandører Verifisering leveranse / gjennomført tiltak Dokumentere tilstand, kvalitet og kostnad Prioritering av vedlikeholdstiltak / reinvesteringer Beskrivelse av prioriterte tiltak i form av reinvesteringer eller vedlikehold Analysere og dokumentere / rapportere nettets tilstand Prosessovervåking / -optimering Korrektivt vedlikehold / beredskap Kundekontakt Måling, avregning, fakturering/innkreving 7

7 Kilder til verdiskapning i nettvirksomheten Eksempler inkluderer: Presisjon i alle vedlikeholds-, investerings- og reinvesteringsbeslutninger Sikre kvalitet på alle anleggsdata i ett anleggsregister Sterk regulatorisk kompetanse Standardisering av oppgaver og prosedyrer i alle geografiske områder Etablere og spre beste praksis per prosessteg Innen tjenesteproduksjon: bringe kostnader og kvalitet mot beste praksis / markedspris Økt fokus på kjerneoppgaver og konkurranseutsetting av tjenesteproduksjon, gitt at et marked eksisterer Jobbe systematisk for kontinuerlig forbedring Samling av alle geografisk uavhengige funksjoner, inkl. administrative / IT støttefunksjoner Høy grad av outsourcing og valg av generiske IT løsninger, Felles løsninger innen måling, avregning og fakturering Sentralisering av driftssentral med høy grad av fjernstyring 8

8 Beslutte struktur og bygging av Beslutte struktur og tiltak i anleggene Designe / engineere anlegg Tiltaks - liste Planlegge / bestille / kontrahere tiltak Utføre tiltak Kon - trollere / Verifisere arbeid Eksist - erende anlegg Styre vedlikehold Opprettholdefunksjon - alitet / optimalisere drift Fakturere kunde Kjerneprosess og viktige aktiviteter Kjennetegn på god praksis Viktigste kostnadsdrivere Vurdering av skalaeffekter Prognostisere lastvekst Gjennomføre risikovurderinger Utvikle og beslutte investering og reinvesteringer Kost / nytte vurdering av hver enkelt investering Bruk av standardbeskrivelser og -kostnader i formaliserte rutiner Rutiner på plass for løpende ettervurdering av hver investering Lønnskostnader for personer involvert i analyse og beslutningsstøtte Antall systemer/ programmer nødvendig for beslutningsstøtte Kvalitet i investeringsgrunnlag og investeringskriterier Betydelige skalafordeler Kan sentraliseres Kostnader påvirkes lite av vekst i kundemasse, levert mengde energi eller geografisk utstrekning 12

9 Designe anlegg Beslutte struktur og tiltak i anleggene Designe / engineere anlegg Tiltaks - liste Planlegge / bestille / kontrahere tiltak Utføre tiltak Kon - trollere / Verifisere arbeid Eksist - erende anlegg Styre vedlikehold Opprettholdefunksjon - alitet / optimalisere drift Fakturere kunde Kjerneprosess og viktige aktiviteter Kjennetegn på god praksis Viktigste kostnadsdrivere Vurdering av skalaeffekter Detaljplanlegge besluttet anlegg Sikre etterlevelse av gjeldende regelverk Konsistent metodikk for gjennomføring av LCC analyser Bruk av standardiserte komponenter Bruk av god design praksis Lønnskostnader for personer involvert i design av anlegg Antall systemer/ programmer nødvendig for design (eks. innen lastflyt) Grad av skreddersøm vs. bruk av standardløsninger Betydelige skalafordeler Kan sentraliseres Kostnader påvirkes lite av vekst i kundemasse, levert mengde energi eller geografisk utstrekning 13

10 Nettvirksomhet iht. god praksis kjennetegnes av STRATEGISK NIVÅ Etablert ensartet designpraksis og standardiserte løsninger for vanlige Tydelig rolle- og ansvarsfordeling mellom bestiller og utfører (nettforvalter vs. entreprenør) Utvikle og implementere strategier / handlingsplaner, måle resultater, initiere og gjennomføre forbedringer OPERATIVT NIVÅ Reinvesteringer Tilstands- og kritikalitetsbasert vedlikehold Beslutte nettstruktur og bygging av Påvirkning av rammebetingelser Investeringsbeslutning Designe / engineere HMS Kvalitet IKT HR Bestille tiltak / kontrahere bygging av Økonomistyring / finans Utføre tiltak Støtteprosesser Kontrollere/ Verifisere arbeid Regnskap Tiltaksliste Leverandøravregning/ Kundebytte Kjerneprosesser Styringsprosesser Formaliserte, standardiserte Annen investeringskriterier virksomhet (inkl. evt. (kost / nytte) myndighetspålagte Tilsyn / DLE IKT-løsninger oppgaver) som muliggjør for underleverandører å hente og oppdatere dokumentasjon direkte fra vedlikeholdssystemet Kundebehov Eksisterende anlegg Planlagt tiltak Bestilt tiltak Idriftsatt anlegg Formalisert fullmaktsstruktur for anskaffelser etc. Kommunikasjon Styre vedlikehold Opprettholde spenning / optimalisere drift Fakturere kunde Innkjøp / Lager / Logistikk Spenning levert til kunde Sentralisert driftssentral Sentraliserte eller outsourcede MAFIaktiviteter Sentralt lager, med outsourcet lagerhold og styring Bruk av standardiserte rammeavtaler 10

11 Eksempel på oppgaver som krever nærhet til anleggene STRATEGISK NIVÅ Kjerneprosesser Styringsprosesser Utvikle og implementere strategier / handlingsplaner, måle resultater, initiere og gjennomføre forbedringer Utføre tiltak arbeidsplanlegging, lede og utføre arbeid / styre underleverandører, inkl. beredskapsplaner OPERATIVT NIVÅ Reinvesteringer Verifikasjon av leveranser (tilstandskontroll, leveransekontroll, vedlikehold, nybygg, reinvesteringer) gitt policies, strategier og verktøy Korrektivt feilsøk og feilretting Beslutte nettstruktur og bygging av Designe / engineere Tiltaksliste Bestille tiltak / kontrahere bygging av Utføre tiltak Kontrollere/ verifisere arbeid Kundebehov Eksisterende anlegg Styre vedlikehold Opprettholde spenning /optimalisere drift Fakturere kunde Spenning levert til kunde Investeringsbeslutning Planlagt tiltak Bestilt tiltak Idriftsatt anlegg Støtteprosesser HMS Kvalitet IKT HR Økonomistyring / finans Regnskap Kommunikasjon Innkjøp / Lager / Logistikk Påvirkning av rammebetingelser Annen virksomhet (inkl. evt. myndighetspålagte oppgaver) Lokalt utførende tilsyn etter rammer fra DSB Tilsyn / DLE Leverandøravregning/ Kundebytte Beredskapslager / logistikk 11

12 Organisering av nettvirksomheten som kan realisere skalafordeler i forretningsprosessene (illustrativt) Nyanlegg Design planlegging Bestille tiltak / kontrahering Vedlikeholdsstyring Drift Kunde / marked Sentral organisasjon, samles på hovedkontor Fagmiljø med ansvar for å utvikle policies og rammer Ansvarlig for styring og oppfølging, inkl å sikre at enkeltprosesser gjennomføres iht. policies og rammer gitt i forretningsmodellen Eksempel på oppgaver inkl.: Policies / strategier, inkl. forvaltningsstrategi, vedlikehold / nybygging Felles verktøy (inkl. IKT) Fakturering / avregning (bestiller) Innkjøp / vedlikehold kontrakter Kundesenter (bestiller) Tilsyn (bestiller) Hoveddriftssentral (dag / natt) Myndighetskontakt / regulatorisk kompetanse Utføre tiltak Utføre tiltak Utføre tiltak Verifisere / kontroll Verifisere / kontroll Verifisere / kontroll Tilsyn / DLE Tilsyn / DLE Tilsyn / DLE Lokal organisasjon, med oppgaver som krever nærhet til infrastrukturen (2-3 timer med bil) Fokus på utførende oppgaver, alt gjennomføres iht. tydelige beskrevne prosedyrer Eksempel på oppgaver inkl.: Verifikasjon av leveranser -- Tilstandskontroll, leveransekontroll, vedlikehold, nybygg, reinvesteringer gitt policies / strategier, verktøy Kontraheringskontrakter, og all annen støtte i gitt geografisk område Dagtidsbemannet driftssentral for kobling ved arbeid i nettet (områdeutkobling) Tilsyn (lokalt utførende) Lager / logistikk (beredskapslager) 14

13 Cultural issues/conflicts Realising the expected value of the transaction Unexpected costs Poor management of human resources Conflicting regulatory requirements Conflicting workforce expectations Stakeholder opposition Inadequate leadership Political interference/opposition Backlash against foreign presence in local markets Det viser seg krevende å realisere verdi fra fusjoner Mange betaler for mye, ofte overvurderer synergiene og de oppkjøpte aksjonærene kommer ofte best ut What are the biggest obstacles in mergers/- acquisitions? 50 Årsaker til at fusjon mislykkes Kjøper for dyrt Utnytter ikke quick wins Mangler god plan Undervurderer kulturforskjeller og utfordringer Integrasjon er vanskeligere og dyrere enn man tror Er nettvirksomhet mer kompleks enn øvrig industrivirksomhet? Kilde: Annual Global CEO Survey

14 Det er i prinsippet lite som skiller nettvirksomhetens aktiviteter fra øvrig industrivirksomhet STRATEGISK NIVÅ Styringsprosesser Utvikle og implementere strategier / handlingsplaner, måle resultater, initiere og gjennomføre forbedringer OPERATIVT NIVÅ Kjerneprosesser Reinvesteringer Beslutte nettstruktur og bygging av Designe / engineere Tiltaksliste Bestille tiltak / kontrahere bygging av Utføre tiltak Kontrollere/ verifisere arbeid Kundebehov Eksisterende anlegg Styre vedlikehold Opprettholde spenning /optimalisere drift Fakturere kunde Spenning levert til kunde Investeringsbeslutning Planlagt tiltak Bestilt tiltak Idriftsatt anlegg Støtteprosesser HMS Kvalitet IKT HR Økonomistyring / finans Regnskap Kommunikasjon Innkjøp / Lager / Logistikk Påvirkning av rammebetingelser Annen virksomhet (inkl. evt. myndighetspålagte oppgaver) Tilsyn / DLE Leverandøravregning/ Kundebytte 9

15 Videreutvikling av anleggsforvaltningen er vesentlige kilder til verdiskapning og en premiss for å lykkes med å skape verdi fra fusjoner Category General requirements Asset management policy General Asset management strategy Requirements Asset management objectives Asset management plan Roles and responsibilities within top level management Organisational Outsourcing of asset management activities Management HR requirements Communication and consultation policies Risk management processes Risk management methodology Category Level 1 Level 2 Level 3 Level 4 Risk Management Asset risk information Information Asset management information Aware of asset information Developed structured process to Legal requirements and not other considered requirements requirements, but no action or determine what the asset information management Contingency planning significant gaps system should contain controls in place. Implementation commenced System Documentation requirements. Information management Management of Not consider impact to asset Aware of the need to consider impact Recognizes the requirement to Management management activities when of change on asset management activities consider risk to asset management change Processes and changing system documentation, activities as the result of changes and Life processes cycle or procedures activities in the process of putting necessary Procedures controls in place. Tool, facilities and equipment Life Cycle Activities No process in place to manage and Aware of the need have processes In the process of putting in place Performance control the implementation and of asset condition and procedures monitoring in place to manage and processes and procedures to manage Investigation management plans during of activities asset related control the implementation failures and of asset incidents and control the implementation of related to the life cycle phases management plans during life cycle asset management plan during life Evaluation of compliance phases but currently not in place cycle phases. Gaps and inconsistencies are being addressed. Audit General requirements Tools, facilities and Corrective Not considered the Asset and need management to preventative ensure policy organisation action in the process of Identified essential equipment and Quality equipment Assurance General facilities, equipment and tools identifying the equipment and tools tools and their associated maintenance Continuous needed. Asset improvement management strategy Requirements and associated maintenance requirements. Not yet fully Asset management objectives requirements. implemented Records Not considered how Asset to monitor management the plan Recognise the need for monitoring Developing asset performance Management review Performance and condition monitoring Investigation of asset-related failures and incidents Evaluation of compliance performance and condition Roles and of responsibilities its asset performance within top but level has not assets management developed a coherent approach. Organisational Outsourcing of asset management activities Management Not considered the HR need requirements to carry Understand the requirements and in out investigation after an incident the process of determining how to or failure Communication and define consultation them policies Not considered need Risk for management processes Inconsistent/ ad-hoc procedures appropriate preventative Risk management action methodology Risk Not considered the Asset need risk to be information Management able Understand need to demonstrate to demonstrate compliance Legal and with other requirements compliance. Processes and procedures legal, regulatory or absolute are being created Contingency planning requirements System Documentation Processes and Procedures Quality Assurance monitoring linked to asset management objectives. Gaps and inconsistencies remain. Defining the responsibilities and processes for investigation gaps or inconsistencies Determined what its asset information system should contain. Effective Alignment with asset management Management of risk to asset management activities as result of change is fully integrated with risk management in the organisation. Effective processes and procedures in place to manage and control the implementation of asset management plans during life cycle phases. Category Level 1 Level 2 Level 3 Level 4 Assessment of x s practice Information management Process for leadership of asset management in development Asset Equipment management and tools policies are maintained in place but not integrated and calibrated consistent with asset Asset management strategies to strategy be integrated and objectives. Asset management objectives in place but not integrated Asset Consistent management asset performance plan in place being updated Asset monitoring management linked team to asset is distributed around the business presenting integration management challenges objectives in place. Appropriate data quality management Significant and process use of review outsourcing management by the capital projects team Good Defined level of appropriate capability, responsibilities question integration of the team and processes authorities Distributed responsibility can inhibit the communication of policies Consistent approach for determining Asset preventative risk by asset action class undertaken: risk assessment of contractors etc underway Established processes and procedures, Can demonstrate complete compliance but not fully implemented Procedures with a programme to identify of legal evaluations and regulatory and requirements records Evidence of contingency arrangements in place Improvement potential Target Systems being developed- documentation to keep pace Opportunities to develop further asset performance analysis Management of change Not assessed Difficult to assess given current level of change Life cycle activities Tool, facilities and equipment Performance and condition monitoring Investigation of asset related failures and incidents Evaluation of compliance Audit Corrective and preventative action Whole life costing does not appear well developed, RCM appear implemented and effective Some IT development required Developing asset performance monitoring some gaps Established processes No requirement to demonstrate compliance Recognise need to develop an audit programme Investigation only partially in place Continuous improvement Not assessed Major change underway so CI not clear at present Records Management review Not assessed Not assessed Områder som er vesentlig for god anleggsforvaltning Continuing development of records in IFS Vurdering av modenhet ift. anerkjent god praksis 23 Diagnose av egen praksis ( as-is og to-be ) Eksempel på utviklingsområder Sikre at riktige reinvesteringer- / vedlikehold (kostnader, type aktivitet) bidrar til ønsket langsiktig utvikling av anleggene (feks tilstand, kvalitet, verdi, sikkerhet) Sikre systematiske kvalitetskontroller og konsistens i tilstandsvurderinger (unngå manglende/avvikende data etc.) og kjenne til virkningen av faktisk gjennomførte tiltak Sikre riktig andel reaktive vedlikeholdstiltak, i forhold til preventive tiltak Sikre én sentralisert kilde til all relevant anleggsinformasjon ( masterdata ) Sikre tilstrekkelig detaljeringsnivå på dokumentasjon anleggskomponenter (for eksempel sammenslåtte anlegg / komponenter) Mer robuste prosesser Dvs. sikre god håndtering av endringer og prosesser blir mer robuste, dvs. ikke så avhengig av kompetanse og erfaring hos enkeltpersoner 16

16 Oppsummering Den norske nettbransjen er fragmentert, med mange små aktører. Nettselskapene med under NOK 100m i NVE verdi, utgjøre over halvparten i antall, men tar inn ca. 9% av den totale inntektsramme og det er en tendens til at de dyreste og mest lønnsomme aktørene er blant selskapene med lavest bokført kapital Det er i kjerneprosessene nettvirksomheten legger grunnlaget for god forvaltning og drift av anleggene. Og det er i prinsippet lite som skiller nettvirksomhetens aktiviteter fra øvrig industrivirksomhet Kilder til verdiskapning i nettvirksomheten: - Effektiv forvaltning ( gjøre de riktige tingene ) - Økt effektivitet ( gjøre tingene riktig ) - Realisering av skalafordeler Det er få oppgaver som krever nærhet til anleggene og derfor ikke er mulig å samle. Men det er krevende å realisere verdi fra fusjoner / skala. Mange betaler for mye, overvurderer synergier og de oppkjøpte selskapenes aksjonærer kommer best ut Videreutvikling av anleggsforvaltningen er vesentlige kilder til verdiskapning -- og det er en premiss for å lykkes med å skape verdi fra nettfusjoner! 17

17 Takker for oppmerksomheten Ståle Johansen Bygget, Bjørvika Dronning Eufemias gate 8 N-0191 OSLO Telephone: ( ) Mobile: staale.johansen@no.pwc.com 17