Styresak. Forslag til vedtak. Sjukehusapoteka Vest HF Dato: Frå: Sakshandsamar:

Transkript

1 Styresak Går til: Styremedlemmer Føretak: Sjukehusapoteka Vest HF Dato: Frå: Sakshandsamar: Administrerande direktør Jannicke Daae Tønjum Konstituert fagdirektør Petter Thornam Saken gjelder: Risikoanalyse 2. tertial Styresak 58/11 A Styremøte Forslag til vedtak Styret tek saka til etterretning.

2 Oppsummering I tråd med retningslinjene for risikostyring i Helse Vest har Sjukehusapoteka Vest HF utarbeidd felles overordna styringsmål som skal følgjast særskild opp gjennom året. I forhold til rapportering 1. tertial har Sjukehusapoteka Vest på redusert risiko på fleire område. Kommentar Ifølgje kapittel 7 i Styringsdokument 2011 for Sjukehusapoteka Vest HF, skal det rapporterast på risikovurderingar av dei utvalde overordna styringsmåla ved 1. og 2. tertial og til slutt i året. I brev av 19. januar 2011 frå Helse Vest RHF fekk Sjukehusapoteka Vest HF (SAV) følgjande mål for risikovurdering 2011: Styringsmål 1: Delmål 1 a: Delmål 1 b: Delmål 1 c: Styringsmål 2: Delmål 2a: Delmål 2b: SAV skal sikre trygge og nære tenester Sav skal i samhandling med helseføretaka sikre pasienttryggleik i legemiddelforsyninga. SAV skal sikre konkurransedugleik i legemiddelleveransar. SAV skal vere ein leiande aktør på leveransar av farmasifaglege tenester, legemiddelhandtering og legemiddelbruk. SAV skal vere ein framtidsretta kompetanseorganisasjon SAV skal vere ein attraktiv arbeidsplass. SAV skal ha ein fleksibel og endringsorientert kultur. For 1. tertial har Sjukehusapoteka Vest HF gjort ei grundig risikovurdering. Dette notatet dokumenterer styringsmåla og risikovurderinga gjort ved 1. kvartal. Konklusjon Sjukehusapoteka Vest ser tydelige risikoområder både innanfor det å sikra trygge og nære tenester, og innanfor det å vere ein framtidsretta kompetanseorganisasjon, samstundes som Sjukehusapoteka Vest har klart definerte tiltak for å redusere dei identifiserte risikoområda. a samsvarer godt med fokus og prioritering i vår Strategiplan Særleg for styringmål 2 er tiltaka langsiktige og ein kan ikkje sjå like rask effekt av enkelttiltak. Fleire av tiltaka har karakter av å vere kontinuerlige.

3 Styringsmål 1 Delmål 1a SAV skal sikre trygge og nære tenester SAV skal i samhandling med helseføretaka sikre pasienttryggleik i legemiddelforsyninga Kritisk suksessfaktor 1a) A SAV er representert i fora der det vert gjort vedtak om legemiddelforsyning Risikoelement 1a) A SAV er ikkje representert i fora der det vert gjort vedtak om legemiddelforsyning SAV er representert i fora som -møte, fagdirektørmøte, strategisk IKT-forum, styringsgruppe LOP-prosjektet, styringsgruppe for avtaler, prisgruppe med meir. Likevel er det ei stor utfordring for ein liten organisasjon som SAV å sikre innspel i ein rekke prosessar som er planlagt innanfor pasienttryggleik og legemiddel. SAV deltar i dag ikkje i pasienttryggleikskampanjen i Helse Vest Sannsynlegheit God dialog med -ane i dei andre helseføretaka og i HVIKT Skape oversikt over SAV si deltaking i LOP Ha kontroll med våre ressursar inn i LOP Arbeide for deltaking frå SAV i styret til HVIKT og deltaking i kampanjen om pasienttryggleik I trygge hender, Fagdirektør rapporterer halvårleg til styret om SAV si gjennomslagskraft i ulike fora SAV er representert i dei viktigaste fora i Helse Vest, men fleire ledige stillingar i fagavdelinga gjer det vanskeleg å møte i ein del fora som ikkje direkte angår legemiddelforsyning. Det er god dialog med -ane og fagdirektørane i dei andre helseføretaka. SAV er involvert i kampanjen om pasienttryggleik via LOP, som nå koordinerer delen som handlar om legemiddel. Fagdirektør er ansvarleg og kontaktpunkt for kampanjen. SAV har oversikt over vår deltaking i LOP, assisterande prosjektleiar for hovud- og delprosjekt rapporterer til fagdirektør. Sannsynlegheit Liten Tett oppfølging av LOP frå leiinga i SAV Tilsette tilstrekkeleg med ressursar i fagavdelinga Tertial 2

4 Tertial 3 Situasjon ved årsslutt Vurdering av tiltaka Arbeide for deltaking frå SAV i styret til HVIKT, Fagdirektør rapporterer halvårleg til styret om SAV si gjennomslagskraft i ulike fora: Styret vert laupande orientert om LOP. Kritisk suksessfaktor 1a) B SAV er tilstades på sjukehusavdelingar med farmasøytisk kompetanse Risikoelement 1a) B SAV er ikkje tilstades på sjukehusavdelingar med farmasøytisk kompetanse Varierande form og kvantitet på omfang av farmasøytar i klinikk i og mellom føretak. Varierande aksept i helseføretaka for nytten av farmasøytar i klinikk, utfordringar i Helse Stavanger HF og Helse Førde HF. Helse Bergen HF har farmasøyt på alle avdelingar, og det er stor aksept for nytten av farmasøytisk kompetanse på sjukehusavdelingar Sannsynlegheit Stor Stimulere til overføring av erfaringar mellom føretaka Prosjekt om gevinstrealisering i Stavanger Marknadspakker som viser valmuligheiter for avdelingane Fagleg utvikling og spissing av det vi tilbyr i samarbeid med LOP-prosjektet. Innsal av vår kompetanse i aktuelle fora (-møte etc.), Fagdirektør, apotekarar Rapportering til styret vedrørande prosjekt om gevinstrealisering og LOP LOP-prosjektet anbefaler ei vesentleg opptrapping av farmasøytisk rådgjeving i alle helseføretaka. Prosjektet er vedteke av programstyret i Helse Vest 5. september. Farmasøytar på 4 avdelingar i Stavanger frå 19. september. Erfaringsoverføring mellom Bergen og Stavanger første halvdel av hausten nye apotekstyrte legemiddellager (ASL) i Stavanger. ASL på Haraldsplass. Helse Bergen trapper opp farmasøytisk rådgjeving med ei stilling i Utfordringar i Helse Førde, men også her positve signal. LOP skal i samarbeid med fagavdelinga lage marknadspakkar som kan brukast i presentasjon av prosjektet og farmasøytiske tenester. Tertial 2

5 Tertial 3 Sannsynlegheit Fortsette prosjektet om gevinstrealisering i Stavanger Etablering av nettverk for kliniske aktivitetar i sjukehus hausten Marknadspakker som viser valmuligheiter for avdelingane i samarbeid med LOP Fagleg utvikling og spissing av det vi tilbyr i samarbeid med LOP-prosjektet. Innsal av vår kompetanse i aktuelle fora (-møte etc.), fagdirektør, apotekarar Rapportering til styret vedrørande prosjektet om gevinstrealisering og LOP Situasjon ved årsslutt Vurdering av tiltaka

6 Delmål 1 b SAV skal sikre konkurransedugleik i legemiddelleveransar Kritisk suksessfaktor 1b) A SAV har ein riktig organisering og effektive arbeidsprosesser som gjer at alle SAV sine leveransar til helseføretaka er konkurransedyktige. Risikoelement 1b) A SAV har ein uklar organisering og ineffektive arbeidsprosessar som hindrar konkurransedyktige forsyningskostnader til helseføretaka. SAV har høgt fokus på god organisering og effektive arbeidsprosessar. Samstundes er der fortsatt eit potensiale for betre administrative prosessar (mellom anna hente ut gevinstar av verktøy som er tatt i bruk), ved riktig arbeidsdeling mellom stab og drift, og ved å bruke den farmasøytfaglege kompetansen meir kostnadseffektivt. Sannsynlegheit Liten Kartleggje arbeidsfordelinga mellom ulike tilsettefunksjonar og avdelingar (til dømes mellom farmasøyt/ apotekteknikarar og mellom administrasjon og drift), og gjennomføre nødvendige endringar. Vurdere samordning og fordeling av funksjoner i logistikk, til dømes vedlikehald av register, samt ordre- og bestillingsfunksjon SAV skal ta i bruk ny teknologi, mellom anna i form av automatisering av logistikk i publikumsavdelingar. SAV skal evaluere og potensielt ta i bruk eit elektronisk system for bestilling av legemiddel frå sengepost til apotek., Fagdirektør, Økonomisjef, apotekarar Analyser av produktivitet, kapasitetsutnytting og kostnadseffektivitet. Kundeundersøkingar og jamleg dialog med sjukehusføretaka I samband med innføring av automat i Førde vil apoteket i Førde utarbeide nye arbeidsrutinar og sjå på arbeidsfordeling mellom teknikar og farmasøyt. Dette arbeidet vil brukast som pilot for dei andre apoteka. Andrea Bornhorst vil ha eit hovudansvar for prosessen. Arbeidsfordeling mellom stab og drift vil verta diskutert i samband med budsjett Det er ei dialog med Sykehusapotekene HF (Sør-Øst) om bestillingssystem. Liten

7 Tertial 3 Prosjekt i Førde for å kartleggja arbeidsfordelinga mellom farmasøyt/ apotekteknikarar. Diskusjon rundt arbeidsfordeling mellom stab og drift under budsjettprosessen for 2012 Situasjon ved årsslutt Vurdering av tiltaka, Fagdirektør, Økonomisjef og apotekarar Analyser av produktivitet, kapasitetsutnytting og kostnadseffektivitet. Kundeundersøkingar og jamleg dialog med sjukehusføretaka

8 Kritisk suksessfaktor 1b) B Helseføretaka skal oppnå konkurransedyktige prisar på legemidlar gjennom SAV. Risikoelement 1b) B SAV har ikkje tilpassa sine prismodeller slik at desse gjer insentiv til kostnadseffektivitet både hos sjukehusføretaket og sjukehusapoteket. SAV klarar ikkje medverke til at LIS-samarbeidet tener til det beste for sjukehusa. SAV klarar ikkje å medverke til at grossistsamarbeidet gjev dei beste betingelsane. Etablerte prismodellar for varer og tenester er enkle og rasjonelle, og utarbeid i samarbeid med sjukehusforetaka. For legemiddelleveransar føljer prisingen i hovudsak rammer gitt av SLV, men det er behov til tilpassing til nye forbruksmønster (t.d. dyre legemidlar) og insentiv til å hente ut rasjonaliserings-gevinstar (t.d. knytt til aktivitet). LIS-arbeidet har gjeve låge prisar på legemiddel, men det er behov for forbetring i LIS-arbeidet både i forhold til kor ofte enkeltlegemiddel skal ut på anbod, og korleis heile LIS-prosessen organiserast i helseføretaket og i regionen.. Grossistavtalen er bra i dag, men det er utvikling på grossistområdet som krev oppfølging og tilpassing til ein ny marknadssituasjon. Liten Etablere og bruke indikatorar for oppfølging av servicegrad, produktivitet og kostnadseffektivitet innafor forretningsområda våre Ha opne prismodellar som blir utarbeidd i samhandling med helseføretaka, og som gjev insentiv til effektivisering både i Sjukehusapoteka Vest og sjukehusføretak Vere en aktiv bidragsytar i legemiddelinnkjøpssamarbeidet (LIS), ved å følgje opp LIS-arbeidet per helseføretak og på regionalt plan., økonomisjef, logistikk- og innkjøpssjef, apotekarar Rapportering til eige styre, -ar og fagdirektørar i Helse Vest årleg

9 Tertial 2 Tertial 3 Prismodellane er gjennomgått og endringar vil verte vedteke i leiarmøte Desse vil også verte gjennomgått med sjukehusføretaka. Det vert utarbeidd resultatrapport per forretningsområde og samanlikna med budsjett og fjoråret. LIS-arbeidet har gjeve låge prisar på legemiddel, men det er behov for forbetring i LIS-arbeidet både i forhold til kor ofte enkeltlegemiddel skal ut på anbod, og korleis heile LIS-prosessen organiserast i helseføretaket og i regionen. Grossistavtalen er bra i dag, men det er utvikling på grossistområdet som krev oppfølging og tilpassing til ein ny marknadssituasjon. Liten Etablere og bruke indikatorar for oppfølging av servicegrad, produktivitet og kostnadseffektivitet innafor forretningsområda våre Ha opne prismodellar som blir utarbeidd i samhandling med helseføretaka, og som gjev insentiv til effektivisering både i Sjukehusapoteka Vest og sjukehusføretak Vere en aktiv bidragsytar i legemiddelinnkjøpssamarbeidet (LIS), ved å følgje opp LIS-arbeidet per helseføretak og på regionalt plan. Situasjon ved årsslutt Vurdering av tiltaka, økonomisjef, logistikk- og innkjøpssjef, apotekarar Rapportering til eige styre, -ar og fagdirektørar i Helse Vest årleg Kritisk suksessfaktor 1b) C Risikoelement 1b) C SAV skal vere konkurransedyktig på prisar, kvalitet og leveransar av legemidlar som SAV sjølv produserer Høge kvalitetskrav til produksjonsmiljø og låg kapasitetsutnytting fører til høge priser på legemidlar. Dette kan igjen føre til mindre etterspurnad, tap av kompetanse, og dermed lågare beredskapsnivå på produksjon. Tap av omsetning på dette område betyr ofte også at sjukehusføretaka produserer meir sjølv på avdeling. Dette kan gje auka pasientrisiko og risiko for dei tilsette.

10 I samband med NPP er ein del av steril/ ikkje steril produksjon konkurranseutsett, samstundes som SAV og andre sjukehusapotek produserer for nasjonalt behov. Det er under vurdering i SAV å overta meir nasjonal produksjon for å auke kapasitetsutnyttinga og dermed unngå ytterlegare prisstigning. SAV driv tilsetningsproduksjon av for eksempel cytostatika. Dette er også produkt som i større og mindre grad også vert produsert i sjukehusa. SAV har ynskje om og kapasitet til å overta meir av denne produksjonen. Tertial 2 Terti al 3 Stor Gå i dialog med sjukehusføretaka for å vurdere om meir av tilsetningsproduksjonen som i dag vert utført på sjukehusa, kan verta overteke av SAV Produksjon av særlig sterile produkt skal gjennomgåast og produkt der det er liten etterspørsel bør vurderast Prosjektet NPP må takast tak i på nytt for å vurdere framtidig kapasitetsutnytting av produksjonsanlegget i Bergen Steril produksjon er kostnadskrevjande og kost/nytte verdi må evaluerast opp mot nasjonal beredskap, Fagdirektør, innkjøps- og logistikksjef, økonomisjef Rapportering til styret I Stavanger har ein planlagt overtaking av siste rest av tilsetningsproduksjon av cytostatika som tidlegare er utført på sjukehuset. Steril lagerproduksjon i føretaket skal evaluerast og prosjektet skal leiast av Kathrine Horvei. Prosjekt for evaluering av steril lagerproduksjon Fortsette dialog med sjukehusføretaka for å vurdere om meir av tilsetningsproduksjonen som i dag vert utført på sjukehusa, kan bli overteke av SAV, Fagdirektør, innkjøps- og logistikksjef, økonomisjef, apotekarar Rapportering til styret Situasjon ved årsslutt

11 Kritisk suksessfaktor 1b) D Klare og synleggjere SAV sin verdi som verktøy for å betre sjukehusføretaka sin totaløkonomi. Risikoelement 1b) D Sjukehusføretaka ser ikkje SAV sin nytteverdi, og nyttar derfor SAV sine tenester i for lågt omfang i forhold til å få til god pasientsikkerheit og totaløkonomi. Ulik oppfatning i sjukehusføretaka om på kva måte og på kva for område SAV kan bidra til betra totaløkonomi og betre pasientsikkerheit. Stor Etablere og nytte intorar som synleggjer korleis SAV tilfører kunden økonomisk og kvalitativ meirverdi Avdekke og møte føretaka sine behov for styringsinformasjon innan legemiddelbruk og legemiddeløkonomi Ved prioritering av investeringar må nytteverdien for helseføretaka verta tillagt vekt og verta synleggjort Vise fram korleis SAV reinvesterer kontantstraum for å skape meirverdi for helseføretaka, Fagdirektør, økonomisjef Rapportering til styret årleg, og vise fram og bruke styringsinformasjon i samhandling med føretaka SAV har fortsatt problem med å møte føretaka sine behov for styringsinformasjon innan legemiddeløkonomi. Legemiddeløkonomi må integrerast meir i rådgjevingstenstane våre. Avtale med Haraldsplass om tilpassa legemiddelinformasjon er ein mogleg pilot for det vidare arbeidet. Gevinstprosjekt i Stavanger for å dokumentere nytteverdi av farmasøytisk rådgjeving er viktig for å dokumentere rådgjeving si nytteverdi. Statistikk- og analyseverktøyet er i bruk overfor alle helseføretaka, men enda for lite tilpassa behova til sjukehusføretaka. Stor Etablere og nytte indikatorar som synleggjer korleis SAV tilfører kunden økonomisk og kvalitativ meirverdi Ved prioritering av investeringar må nytteverdien for helseføretaka verta tillagt vekt og verta synleggjort Vise fram korleis SAV reinvesterer kontantstraum Tertial 2

12 Tertial 3 Situasjon ved årsslutt Vurdering av tiltaka for å skape meirverdi for helseføretaka, Fagdirektør, økonomisjef Rapportering til styret årleg, og vise fram og bruke styringsinformasjon i samhandling med føretaka Delmål 1c Kritisk suksessfaktor 1c) A SAV skal vere ein leiande aktør på leveransar av farmasøytfaglege tenester, legemiddelhandtering og legemiddelbruk SAV rekrutterer og vidareutdannar nok kvalifiserte farmasøytar til å møte dei andre helseføretaka sine behov for klinisk rådgjeving og forventningar i LOP-prosjektet Risikoelement 1c) A SAV har ikkje tilstrekkeleg med farmasøytar til å dekke sjukehusføretaka sin trong for rådgjeving og andre farmasøytfaglege tenester Fleire sjukehusapotek i føretaket har problem med å dekke inn selde stillingar innan farmasøytisk rådgjeving Dette gjeld særleg Bergen. Svært stor, styret Høgt fokus på kvalitet i rekrutteringa og vidareutdanning av eigne farmasøytar. Samarbeid med farmasiutdanninga i Bergen for å betre studentane si kompetanse innan rådgjeving. Det må vurderast om SAV skal etablere ein buffer av farmasøytstilling/ar, gjerne ein type juniorstilling. Dette med tanke på forventa auka etterspørsel etter farmasøytfagleg rådgjeving. Det er i dag få kliniske farmasøytar og det tek lang tid å læra desse opp Utgreie bruk av kompetanseplan for kliniske farmasøytar frå IMM prosjektet Fagdirektør, apotekarar, HR sjef Styret må informerast halvårleg om kapasitet innan rådgjeving og rekrutteringstiltak

13 Tertial 2 Tertial 3 Situasjon ved årsslutt Vurdering av tiltaka Rekrutteringstiltak er langsiktige forhold kor ein ikkje kan sjå umiddelbar effekt av enkelttiltak. Fleire av tiltaka har karakter av å vere kontinuerlige. Kvalitet i rekrutteringsprosessar er viktig, både med tanke på å tilsette dei beste kandidatane men og med tanke på planlegging. Rekrutteringsprosessar tek tid, ikkje minst fordi kandidatar ofte ha 3 månadar oppseiingstid. SAV har kvalitetssikra rutinar og hatt opplæring av alle leiarar vinteren Noko betre situasjon i Bergen på avdeling for rådgjeving (færre permisjonar). Fortsatt behov for fleire rådgjevande farmasøytar i Bergen og det bør skje rekruttering hausten Samarbeidsavtale med farmasiutdanninga i Bergen utarbeida og det er god dialog om våre behov for kompetanse. Stor, styret første tertial er langsiktige og vidareførast Apotekarar, fagdirektør, HR sjef Styret informerast tertialvis om kapasitet innan rådgjeving og rekrutteringstiltak i samband med risikorapporteringa Kritisk suksessfaktor 1c) B Risikoelement 1c) B SAV rekrutterer og vidareutviklar nok apotekteknikarar til å dekke sjukehusføretaka sine behov for mellom anna apotekstyrte legemiddellager og forventningar i LOPprosjektet. SAV rekrutterar ikkje tilstrekkeleg med apotekteknikarar. Tilgangen på apotekteknikarar varierer mellom apoteka. Dekninga er god i Bergen, men særleg i Stavanger er det vanskeleg å rekruttera nok apotekteknikarar. Dette går først og fremst ut over dagleg drift, men er også ein risiko for LOP-prosjektet Tett samarbeid med utdanninga. Fokus på utvikling av rollen til apotekteknikarane slik at dei blir verande i SAV. HR sjef, Fagdirektør, apotekarar Tertialvis rapportering til styret om rekrutteringssituasjonen

14 Tertial 2 Sidan 1. tertial er minstelønn forhandla opp til konkurransedyktig nivå jf Spekter sitt forhandlingsområde noko som er forventa å vrke positivt i konkurransen om arbeidskrafta. Apoteket i Stavanger melder om god respons på utlysing av stillingar som apotekteknikarar Liten frå 1. tertial er langsiktige og vidareførast, med følgjande tilleggstiltak: Sikre konkurransedyktige lønns og arbeidsvilkår

15 Tertial 3 Situasjon ved årsslutt Vurdering av tiltaka HR sjef, Fagdirektør, apotekar Tertialvis rapportering til styret om rekrutteringssituasjonen Kritisk suksessfaktor 1c) C SAV står frem som ein organisasjon. Like faglege og administrative problemstillingar vert løyst likt på dei ulike apoteka. Risikoelement 1c) C SAV står ikkje frem som ein organisasjon og dei forskjellige apoteka løyser faglege problemstillingar på ulik måte. SAV har eit felles kvalitetssystem (KVASS), men dette blir ikkje brukt av alle og vert oppfatta som lite brukarvennleg. Alle prosessar er ikkje oppdaterte og det finst lokale prosedyrar som ikkje er knytta til KVASS.. Dette gjer at sjukehusapoteka ikkje står fram som samkjørte. Svært stor Utgreie behov for nytt kvalitetssystem, alternativt oppdatere og forbetre KVASS Etablere eit godt grensesnitt mellom kvalitetssystem og administrative system Implementere Fagdatabasen for å sikre at like problemstillingar blir svara på likt Evaluere forskjellige faggrupper/fagfora. Etablere og utvikle faglege nettverk innan dei kompetanseområda SAV treng Ta ut potensial i administrative styringsverktøy Fagdirektør, apotekar,, HR sjef Tertialvise rapporter om kvalitetsarbeid til styret, interne revisjonar

16 Tertial 2 Tertial 3 Situasjon ved årsslutt Vurdering av tiltaka Prosessar og dokument i KVASS (QLM) let seg no ikkje oppdatere. Nødvendig oppdatering er ikkje utførd frå leverandør. Det er kalla inn til møte med leverandør Qualisoft og Helse Vest IKT. Dersom det ikkje kjem ei god løysing vil SAV utgreie behov for nytt kvalitetssystem. Mange prosedyrar er ikkje oppdaterte og kvalitetssikra lokalt til dels i påvente av felles oppdatering. Fagdatabasen er implementert og i bruk. Faggruppene er ikkje evaluert på grunn av kapasitetsproblem. Felles personalhandbok er ferdigstilt. Prosess for kvalitetssikring av HR administrative data er i gong. Stor Sjå på organisering av området kvalitet. Møte med leverandør av QLM (KVASS) og Helse Vest og tvinge fram ei rask prosess for forbetring Oppdatere prosessar og prosedyrar i KVASS Evaluere forskjellige faggrupper/fagfora. Etablere og utvikle faglege nettverk innan dei kompetanseområda SAV treng Etablere eit godt grensesnitt mellom kvalitetssystem og administrative system Ta ut potensial i administrative styringsverktøy Fagdirektør, HR sjef, apotekarar Tertialvise rapporter om kvalitetsarbeid til styret, interne revisjonar

17 Samla risikobilde Styringsmål 1 (tertial 1) Ubetydeleg Lav Svært alvorleg/kritisk Svært stor 1c) C 1c) A Stor 1b) C 1a) B 1b) D Liten Svært liten 1b) A 1b) B 1a) A 1c) B Samla risikobilde Styringsmål 1 (tertial 2) Ubetydeleg Lav Svært alvorleg/kritisk Svært stor Stor 1b) D 1c) A Liten Svært liten 1a) A 1b) C 1b) A 1b) B 1c) C 1a) B 1c) B

18 Styringsmål 2 Delmål 2a Kritisk suksessfaktor 2a) A Risikoelement 2a) A Tertial 2 SAV skal vere ein framtidsretta kompetanseorganisasjon SAV skal vere ein attraktiv arbeidsplass med høgt fagleg nivå og rett kompetanse SAV sine medarbeidarar får nok rom til fagleg og personleg utvikling Medarbeidarar får for lite rom til faglig og personlig utvikling Ved alle apotek er det utfordringar med å avsette nok tid til utviklingsarbeid og opplæring. Til dømes blir forskings og utviklingsmidlar ikkje brukt opp og fleire har problem med å fullføre starta masterarbeid. Det er ikkje planlagd satsing på utviklingstiltak for apotekteknikarar. Aktivitetsauke, relativt høgt sjukefråver og utleige av medarbeidarar til dømes til LOP-prosjektet skaper også utfordingar. Stor Jobbe planlagd med kompetanseutvikling, jf. kompetanseplan. Sikre budsjettdekning til kompetansetiltak Gjere leiarar på alle nivå klar over tydinga av FoU arbeid. Evaluere arbeidsprosessar for å frigjere tid til utviklingsarbeid Synleggjere muligheiter for forsking mellom anna ved å opprette stipendiatstilling, FU sjef, HR sjef og apotekarar Måle talet på gjennomførte kompetansetiltak og utviklingsprosjekt i læringsportalen, rapportere tertialvis til eige styre Situasjonen er nokså lik fyrste kvartal,. Dette er langsiktige forhold kor ein ikkje kan sjå umiddelbar effekt av enkelttiltak. Fleire av tiltaka har karakter av å vere kontinuerlige. Oppretting av stipendiatstilling og nye stillingar i Haugesund vil gje fleire høve til fagleg utvikling. Ikkje erstatta forskingssjef og IO farmasøyt i permisjon utan vikar gir utfordringar med oppfølging av utviklingsarbeid. Press frå mange prosjekt som LOP, e-resept, gevinstrealisering i Stavanger med fleire gjer at ein fortsatt må vere vaktsam for ikkje å slite ut organisasjonen.

19 Tertial 3 Situasjon ved årsslutt Vurdering av tiltaka Stor a frå 1. tertial er langsiktige og vidareførast, men følgjande tillegg: Rekruttere i stilling ledig etter forskingsleiar Sjå på bruk av opplærings og informasjonsfarmasøyt, Fagdirektør, HR sjef og apotekarar Måle talet på gjennomførte kompetansetiltak og utviklingsprosjekt i læringsportalen, rapportere tertialvis i organisasjonen Kritisk suksessfaktor 2a) B Risikoelement 2a) B Leiarar i SAV er tydlege, handlekraftige og gode rollemodellar SAV har ikkje klar og tydeleg leiing på alle nivå Leiarar på fleire nivå etterlyser klargjering av leiarrolla, og tettare oppfølging. Potensiale i ulike elektroniske verktøy er ikkje henta ut. Elektroniske verktøy er innført utan gjennomgang av arbeidsprosessar. Leiarmål er ikkje operative og målbare. Kvalitetssikre fullmaktsmatrise Avklare SAV sine forventningar til leiarar, etablere leiarmål og filosofi, kvalitetssikre stillingsbeskrivingar Kvalitetssikre og vidareutvikle verktøy, brukarstøtte og relevant styringsinformasjon Leiaropplæring i relevante verktøy, HR sjef, apotekar Tertialvis rapportering til styret

20 Tertial 2 Tertial 3 Situasjon ved årsslutt Vurdering av tiltaka Dette er langsiktige forhold kor ein ikkje kan sjå rask effekt av enkelttiltak. Fleire av tiltaka har karakter av å vere kontinuerlige. Toppleiinga har fått nye stillingsbeskrivingar vår 2011, avdelingsleiarar får nye stillingsbeskrivingar innan september Det er gjennomførd temabasert leiaropplæring innan felta rekruttering, sjukefråvære, lønog utviklingsamtalar samt HR data rapportering. Introduksjonsprogram med spesifikke modular for leiarar er innførd. Kompetent brukarstøtteordning er etablert for systema GAT og WebCruiter, og avtale om Bedriftshelseteneste er inngått. Prosess for kvalitetssikring av data er starta opp. Leiarutvikling startar opp i september, 2 samlingar vert haldne i 2011, og 3 i Arbeids med leiarmål vert del av leiarutviklingsprogrammet. a frå første tertial er langsiktige og vidareførast, fleire av prosessane starta opp., HR sjef, apotekar Tertialvis rapportering til styret Kritisk suksessfaktor 2a) C Risikoelement 2a) C Medarbeidarar i SAV har klar forståing av eigen rolle og bidrar dermed til måloppnåing og eit godt omdømme Medarbeidarar ser ikkje samanheng mellom eige bidrag og SAV sitt resultat Lite merksemd om mål og strategi mellom medarbeidarane. Ikkje god nok forventningsavklaring til nytilsette. Ikkje god nok samanheng mellom ulike verktøy for medarbeidaroppfølging og utvikling. Det er eit behov for betre grensesnitt mellom drift og stab Sikre brei forankring av SAV strategi og handlingsplan til alle medarbeidarar Kvalitet i rekruttering, mellom anna kvalitetssikring av rutine, introduksjon nytilsette og opplæring leiarar Planlegge prosess revisjon av medarbeidarmål, kvalitetssikre stillingsomtalar Gjennomføre utviklingssamtalar

21 Tertial 2 Tertial 3 Situasjon ved årsslutt Vurdering av tiltaka Klargjøre ansvarsfordeling mellom apotek og stab, HR sjef, apotekar Rapportere på rekruttering og gjennomføring av utviklingssamtalar Situasjonen er nokså lik 1. tertial. Dette er langsiktige forhold kor ein ikkje kan sjå rask effekt av enkelttiltak. Fleire av tiltaka har karakter av å vere kontinuerlige. Introduksjonsprogram for nytilsette blei implementert i juni Leiaropplæring i rekruttering gjennomført 1. tertial. SAV strategi formidlast breitt ut til alle medarbeidare ved dei 4 apoteka. I Stavanger nytta ein dette høve til å og fokusere på medarbeidarskap i utvida leiargruppesamanheng. Fagforeiningane er sentrale kulturberarar, og fokus på strategi, mål og resultat er sentralt i leiinga si samhandling med desse. Føretakssamling i oktober skal ha fokus på medarbeidarskap og her skal dei tilsette involverast i revisjon av medarbeidarmål, og slik å sikre god forankring. a frå 1. tertial er langsiktige og vidareførast, HR sjef, Apotekar Rapportere på rekruttering og gjennomføring av utviklingssamtalar Delmål 2b SAV skal ha ein fleksibel og endringsorientert kultur Kritisk suksessfaktor 2b) A Medarbeidarar forstår behov for, og er positive pådrivarar i endringsprosessar Risikoelement 2b) A Endringsprosessar møtes med motstand og omkamp Stor variasjon i ulike delar av organisasjonen, sjølv om dei fleste medarbeidarar er endringsvillige og motiverte for store endringar som LOP. Naudsynte endringar i kva kompetanse som utfører kva slags oppgåver møter motstand. Medarbeidarinvolvering i endring og utviklingsarbeid, mellom anna bruk av tillitsvalde

22 og verneteneste som ressurs Fokus på gevinstar etter endringsprosessar Fokus på god informasjon i endringsprosessar, HR sjef, apotekar Evaluering av prosessar

23 Tertial 2 Tertial 3 Situasjon ved årsslutt Vurdering av tiltaka Situasjonen er nokså lik 1. tertial. Dette er langsiktige forhold kor ein ikkje kan sjå rask effekt av enkelttiltak. Fleire av tiltaka har karakter av å vere kontinuerlige. Årleg HMS kartlegging avdekkar at på føretaksnivå har vi store utslag på veit ikkje og ikkje aktuelt på spørsmål om medverknad og informasjon i omstillingsprosessar. Samstundes har mange svart at dette er forbetringsområde., HR sjef, Apotekar a frå 1. tertial er kontinuerlege og vidareførast med følgjande tilleggstiltak, Revisjon av omstillingsdokument oppstart 2012, HR sjef, apotekar Evaluering av prosessar Kritisk suksessfaktor 2b) B Risikoelement 2b) B Leiarar er pådrivarar i endringsprosessar Leiarar forstår ikkje eigen rolle i endringsprosessar Varierande kompetanse rundt og ønske om endring blant leiarar. Dei fleste leiarar er motiverte for endring til dømes i LOP prosjektet, men manglar opplæring i endringsprosessar Tertial 2 Revisjon av omstillingsdokument Opplæring i endringsleiing (inngår i leiaropplæring 2011/2012) Deltaking i prosjekt mini KLEM med fokus på leder som endringsagent, HR sjef, apotekar Tertialvis rapportering til eige styre om aktuelle endringsprosessar Situasjonen er nokså lik 1. tertial. Dette er langsiktige forhold kor ein ikkje kan sjå umiddelbar effekt av enkelttiltak. Fleire av tiltaka har karakter av å vere kontinuerlige. MiniKLEM starta opp vår 2011, med 2 deltakarar frå SAV. Erfaringar herfrå vert teken inn i leiarutviklingsprogrammet.

24 Situasjon ved årsslutt a frå 1. tertial er langsiktige og vidareførast., Apotekar, HR sjef Rapportering og evaluering av endringsprosessar Tertial 3 Vurdering av tiltaka Samla risikobilde Styringsmål 2 (tertial 1) Svært stor Stor Ubetydeleg Lav Svært alvorleg/kritisk 2a) A 2a) C 2a) B 2b) A 2b) B Liten Svært liten Samla risikobilde Styringsmål 2 (tertial 2) Svært stor Stor Ubetydeleg Lav Svært alvorleg/kritisk 2a) A 2a) C 2a) B 2b) A 2b) B Liten Svært liten