Deloitte. CIO InSight. Hvordan CIO kan sikre at IKT bidrar til verdiskaping Innsikt i problemstillinger som er viktige for å lede IKT på en god måte

Transkript

1 Deloitte Deloittes magasin for IKT ledere Nr. 1/10 CIO InSight Hvordan CIO kan sikre at IKT bidrar til verdiskaping Innsikt i problemstillinger som er viktige for å lede IKT på en god måte

2 CIO Insight CIO Insight skal gi deg innsikt i problemstillinger som er viktige for å lede IKT på en god måte. Temaet for første nummer er hvordan CIO kan sikre og synliggjøre at IKT bidrar til verdiskaping. Hvorfor er dette viktig for CIO? Ledergruppen og virksomhetens forståelse for den verdi som skapes av IKT er nødvendig for blant annet å få godkjent årets IKT strategi og budsjett, planer for kjøp og innføring av nytt ERP system, prosjekter for effektivisering av IKT organisasjonen og ansettelse av nye medarbeidere eller stillinger. Synliggjøring av hvilken verdi som er skapt er også nødvendig for å rettferdiggjøre investeringer og driftskostnader i ettertid og for å sikre forståelse i virksomheten for den kontinuerlige IKT verdiskaping. Deloitte CIO Insight 1/10 Januar 2010 Utgis halvårlig av Deloitte Redaktør Rune Raknes rraknes@deloitte.no Artikkelforfattere Finn Edvardsen, Baste Amble, Nghia Huu Truong, Torbjørn Halse, Snorre Eide og Rune Raknes Design Marketing & Communications Deloitte Norge Hovedkontor Karenslyst allé Oslo tlf: CIO bidrar til forståelse av IKT verdiskaping fortløpende i ledermøter, produksjon av beslutningsgrunnlag, samtaler med medarbeidere, generell kommunikasjon med virksomheten og etablering og bruk av målesystemer som måler verdiskaping. CIOs evne til å sikre og synliggjøre IKT verdiskaping er avgjørende for mulighetene til å lykkes som leder. Artiklene, som beskrevet på neste side, skal gi deg innsikt i hvordan du sikrer og synliggjør at IKT skaper verdi. Artiklene dekker ikke alle relevante temaer, men gir innsikt i noen utvalgte områder. Ta kontakt med Rune Raknes ved behov for ytterligere innsikt eller diskusjoner. Rune Raknes Partner 2

3 Deloitte CIO Insight 1/10 Innhold Metamorf Finn Edvardsen forteller hvordan en bedrifts CIO har avgjørende innflytelse på virksomhetens strategiske bruk av informasjon og teknologi. 10 Oppnå gevinster ved å sette ut tjenester! Å sette ut IKT-tjenester til eksterne leverandører er blitt mer og mer vanlig i alle bransjer og sektorer. Baste Amble beskriver hvorfor og hvordan. 12 Skaper IKT verdier? Rune Raknes hevder at gode ledere bør kunne svare på spørsmålet om IKT skaper verdi og beskriver hvordan spørsmålet kan besvares. 18 Vi bare kutter i IKT-kostnadene! En UK-basert studie antyder at virksomhetene kutter i IKT-kostnadene uten å legge nok vekt på vurderinger fra fagekspertene. Finn Edvardsen hevder at CIO bør involveres tidligere og bedre. 22 Elefantenes endelikt Nghia Huu Truong og Torbjørn Halse beskriver en utvikling der nye og fleksible IT-tjenester blir en stadig viktigere del av den strategiske IKT-leveransen. For å holde kontrollen anbefales at CIO aktivt benytter SOA Governance. 28 Prioriterte prosjekter Organisasjoner har en tendens til å sette i gang nye prosjekter uten å ha en klar mening om prioritering og måloppnåelse for virksomheten. Snorre Eide forklarer hva dette innebærer og foreslår et rammeverk for hvordan en virksomhet kan prioritere sine prosjekter. 3

4 Metamorf * En CIOs oppgaver vil variere over tid, og fokus vil avhenge av hva en virksomhet har behov for. Det er viktig å være klar over hvilken rolle og dermed hvilken CIO som best passer i din virksomhet. * Metamorf: Omforming, formendring, utvikling til et voksent individ. 4

5 Metamorf på 15 sekunder: En bedrifts CIO har avgjørende innflytelse på virksomhetens strategiske bruk av informasjon og teknologi. Rollen varierer imidlertid med virksomhetens modenhetsnivå. En CIO må derfor forstå sin rolle i et syklisk perspektiv. Denne artikkelen introduserer slikt perspektiv, og beskriver hvordan både virksomheten og dens CIO kan definere rollen bedre. Deloitte CIO Insight 1/10 CIO rollen har vært debattert i mange år uten at man har klart å komme med en konklusjon på form eller innhold. Definisjonen av hva en CIO er varierer mye og det å forstå omfanget av rollen er ikke enkelt. I tillegg er det forvirring om hvorvidt det egentlig er noen forskjell på en tradisjonell IKT sjef og den mer moderne tittelen CIO. Denne artikkelen oppsummerer en studie hvor Deloitte i samarbeid med Cranfield School of Management har identifisert fem ulike CIO-roller, avhengig av virksomhetens modenhetsnivå. I studien har vi forsøkt å forstå CIO rollen bedre, og sette den inn i et perspektiv som også ser på virksomhetens modenhetsnivå. Undersøkelsen konkluderer primært med at den type CIO man behøver må samsvare med hvor moden virksomheten er i forhold til informasjon og teknologi, og hvilken plan virksomheten har for dette fremover. Studien har identifisert fem faser som IKT lederskap vil gå gjennom. Hver fase har spesifikke implikasjoner for lederen (se figur på neste side). I denne sammenhengen er det klart at CIO-rollen hele tiden er under endring, avhengig av hvilken fase en virksomhet befinner seg i. Både virksomheten og dens CIO må ta inn over seg hvor man befinner seg på CIO-syklusen, fordi dette kan hjelpe til å forklare når behovet for en CIO oppstår, og hvilken type CIO det er behov for. Av Finn Edvardsen Seniormanager i Deloitte med 15 års erfaring som konsulent og jobber til daglig med IT rådgivning hos et bredt utvalg av våre klienter. Artikkelen er basert på en studie fra Deloitte i samarbeid med Cranfield School of Management Realising value from a CIO. Navigating the silicon ceiling, november Studien er tilgjengelig på forespørsel, ta kontakt med artikkelforfatteren. Tlf: fedvardsen@deloitte.no 5

6 Metamorf The need for a CIO and the capabilities of the CIO are almost always dictated by context. Context depends on the industry an organisation operates in, its competitive dynamics, its degree of international spread, the time sensitivity of its products or services, and a very long list of other factors. However, as Figure 3 below illustrates, the most important contextual variables are the extent to which companies need to improve their information and technology capabilities (descending blue line), and the extent to which information and technology are critical for business differentiation (ascending green line). Our research identified five phases (labelled A to E) that information and technology leadership may go through. Each phase has implications for the required competencies of the leader. CIO Figure syklusen 3: The og CIO de cycle ulike CIO rollene Criticality of information Kritikalitet av and IKT technology differensiering for differentation IT IKT-sjef Director CIO 1 CIO 2 CIO 3 CXO? Need for Behov improved for å information forbedre IKT and leveringsevne technology abilities Figuren viser at de viktigste variablene for å forklare CIO rollen er i hvilken grad virksomheten behøver å forbedre sin IKT leveringsevne (fallende blå linje), og i hvilken grad IKT er kritisk for differensiering (stigende grønn linje) A B C + Act Misjonær as Evangelist CIO + Lead Innovatør innovation De fem rollene er som følger: Type A: Tradisjonell IKT-sjef For de fleste virksomheter begynner syklusen med en IKT-sjef som har som primæroppgave å sørge for infrastruktur, kommunikasjon og systemer. På dette stadiet er virksomhetens strategi ikke avhengig av IKT, isteden støtter IKT tradisjonelle funksjoner som økonomi, regnskap, innkjøp osv. There will be a need for the CIO role until the use of technology is so mature that it is like plugging a hairdryer into an electric socket Stewart Smith, former CIO GKN Type B: Misjonær CIO Når virksomheten har innsett potensialet til IKT innen deres bransje, behøver de sannsynligvis en misjonær CIO. Denne personen har som oppgave å øke kunnskapen og bevisstheten om verdien av informasjon, og vil forsøke å omvende folk til å ha tro på at informasjon og teknologi er effektive drivere. 8 Type C: Innovatør CIO Når bidraget fra informasjon og teknologi er akseptert og bedre forstått vil man typisk ha behov for en CIO som er i stand til å lede gjennom å være et godt eksempel. Innovatør CIO skal gjøre akkurat det, bruke informasjon og teknologi til å foreslå nye produkter og tjenester som gir virksomheten varige konkurransefortrinn. Innovatør CIO bruker informasjon og teknologi proaktivt som en integrert del av taktisk posisjonering, strategisk vekst og innovasjon. D + Fasilitator Facilitate understanding E Time/State Tid/type Type Within D: Fasilitator this context CIO it is clear that the role of the CIO Med is transitory. IKT etablert In most som en cases, vital it del need av not virksomhetens exist until such strategi, time as er the Fasilitator information CIO and ansvarlig technology for at IKT needs kunnskap of the og business muligheter exceed fortsetter the capabilities å gjennomsyre of a typical alle deler IT av department. organisasjonen. Istedenfor å sentralisere IKT i en vertikal struktur, vil Fasilitator CIO regulere IKT horisontalt på In other words, the need for a CIO is not evident until tvers av alle avdelinger, for å sørge for at alle avdelinger the organisation begins to see information and er i stand til å definere, integrere og utnytte informasjon. technology as being part of strategy and innovation, as opposed to being rooted primarily in operations. Type E: CIO Metamorfose Når man har nådd det punktet hvor IKT er en Perhaps more importantly, the role of the CIO has kritisk bestanddel av en virksomhets DNA, kan man a finite end. Once the organisation has positioned argumentere for at det ikke er naturlig å legge ansvaret information and technology at the heart of their for IKT til én person eller én avdeling. CIO bør nå være activities, the need for a CIO effectively diminishes. som en forelder som har oppdratt organisasjonen med verdier, bevissthet og muligheter, og alt går av seg selv uten behov for aktiv styring. Som et resultat kan behovet for CIO rollen opphøre, og det daglige ansvaret kan returnere til en IKT sjef. 6

7 Deloitte CIO Insight 1/10 Først når den riktige type CIO er på plass, vil virksomheten kunne hente ut den forventede verdiskaping fra IKT Hvilken CIO passer for oss? Selv om en virksomhet har innsett at IKT er et strategisk virkemiddel og at man derfor ønsker å formalisere dette ved å ansette en CIO, så er det ikke bare å finne en passende kandidat og plassere vedkommende i CIO stolen. Hovedutfordringen ligger i at de ulike stadiene i modellen illustrert i figuren på forrige side, krever en forskjellig CIO kandidat. Selv om én talentfull person kunne fylt flere roller, vil det i praksis kreve at man leter etter den type CIO som best passer med den fasen og utfordringene virksomheten har, ikke bare i år, men også i årene som kommer. Ser man på situasjonen fra en CIO sitt ståsted avtegner det seg to forskjellige karriereveier. Den ene innbærer at man som vellykket CIO kan bevege seg fra virksomhet til virksomhet og gjenta en suksessformell. Alternativet er at fremragende CIOs benytter situasjonen som et springbrett til andre permanente plasser i ledelsen. Hvis man ikke klarer noe av dette, kan man bli tvunget tilbake til den operasjonelle IKT-sjef rollen. Konklusjon Det er kritisk å fastsette riktig type CIO til de utfordringene og oppgavene en virksomhet står overfor. Først når den riktige type CIO er på plass, vil virksomheten kunne hente ut den forventede verdiskaping fra IKT. I tillegg vil det være en verdiskaping i seg selv å definere en CIO rolle kontra en IKT-sjef rolle, siden en CIO skal ha et større ansvar for å samordne bruken av informasjon og teknologi med virksomhetens strategi. 7

8 Oppnå gevinster ved å sette ut tjenester! Av Baste Amble Han er seniormanager innen CIO Agenda i Deloitte. Har omfattende erfaring innen IKT-ledelse i store, internasjonale selskaper og som rådgiver for både private og offentlige virksomheter. Tlf: bamble@deloitte.no Redusere Reduce kostnader cost Å sette ut IKT-tjenester til eksterne leverandører er blitt mer og mer vanlig i alle bransjer og sektorer. I denne artikkelen vises en tilnærming som kan hjelpe deg i å realisere gevinster ved å sette ut IKT-tjenester. Hvorfor skal vi sette ut IKT-tjenester? Det er viktig å skape en tydelig kobling mellom forretningsmål og målene for å sette ut IKT-tjenester til eksterne. Ved å begynne med forretningsdriverne og forretningsstrategien og deretter utarbeide en sourcingplan med definerte mål, så skaper du denne koblingen. Primære drivere for å sette ut tjenester 64 % I en undersøkelse som Deloitte har utført 1, er kostnadsreduksjon og økt tilgang til kompetanse sett på som de viktigste gevinstene ved å sette ut IKT-tjenester (se figur til venstre). Deloitte mener at kostnadsreduksjon bør være et minimum av hva som skal oppnås. Prosessen bør også inkludere andre mål som er direkte knyttet til hva som vil gi mest verdi for virksomheten. Som undersøkelsen avdekket kan andre mål være: Tilgang til teknologikompetanse som det er mangel på internt, raskere innføring av prosjekter og endringer, fleksibilitet i forhold til svingende etterspørsel, og frigjørelse av interne ressurser til mer verdiskapende oppgaver for virksomheten. Tilgang Leverage til technology teknologikompetanse expertise Billigere Labor arbeidskraft (cheaper) Forbedre Improve verdi customer for kundene value Gain Oppnå competititve konkurransefordeler advantage Konsolidere Consolidate eiendeler/ressurser assets/resources Increase Øke aksjeverdien shareholder for value eierne Lack Mangel of in - house på egne resources ressurser Flexibility Fleksibilitet 1 "Why Settle For Less? Deloitte Consulting 2008 Outsourcing Report" 15 % 19 % 20 % 27 % 37 % 40 % 49 % 56 % 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % Valg av leverandør Valg av rett leverandør er viktig for å kunne realisere gevinstene. Et annet funn fra Deloittes undersøkelse er at bedriftene om mulig ville brukt enda lenger tid på evaluering og valg av leverandør. Det er Deloittes oppfatning at det er viktig å bruke tilstrekkelig med tid og ressurser for å utarbeide en god og presis tilbudsforespørsel. Er tilbudsforespørselen for åpen vil tilbydere tolke forespørselen ulikt, og det vil bli vanskelig å gjennomføre sammenlikninger og treffe det rette valget. Avtalen er viktig Etter Deloittes erfaring brukes det for lite tid og krefter på å utforme gode, balanserte avtaler som både prøver å reflektere forretningsmål og -krav og leverandørens standard leveranseavtaler. 8

9 Oppnå gevinster ved å sette ut tjenester på 15 sekunder: Å sette ut IKT-tjenester krever god forberedelse og aktiv oppfølging. Artikkelen gir viktige momenter i en slik prosess, som kan øke realiserte gevinster Deloitte CIO Insight 1/10 Deloittes undersøkelse viser at det viktigste de fleste bedriftene ville ha gjort annerledes hvis de fikk muligheten, var å koble realistiske tjenesteavtaler med forretningsmål og -krav. Dette betyr blant annet at du ikke uten videre skal godta standard tjenesteavtaler fra leverandørene, men sikre at avtalene tar hensyn til de viktigste forretningsdriverne. For eksempel kan virksomheten ha spesielle krav til endringstid på viktige applikasjoner eller krav til oppetid på applikasjonene som vil kunne avvike fra leverandørens standardavtaler. En balansert avtale tar ikke bare hensyn til kunden, men også til det som driver leverandøren: Hvordan er bonussystemene hos leverandøren og hva motiverer lederne og de ansatte hos leverandør? En god kontrakt synliggjør reelle fremtidige muligheter for leverandøren hvis kunde-leverandørforholdet utvikler seg positivt. Dette kan være i form av økt volum eller bruk av leverandøren på andre tjenester. Sørg for fleksibilitet i kontrakten, endringer vil komme. Fleksibiliteten kan oppnås ved blant annet å ha kortere kontrakter (dette blir sannsynligvis dyrere). Tillat endringer i kontrakten basert på erfaringer og bruk benchmarking. Hvis du ikke lykkes med avtalen vil du ofte oppleve at etter hvert som tiden går, så reflekter ikke avtalen det viktige for deg som kjøper, og det styres mer på leverandørens premisser. En annen konsekvens vil være at leverandøren vil ta seg betalt for alle avvik fra standard, og kostnadene vil øke. Glem ikke interne forberedelser I den nevnte Deloitte undersøkelsen er det også funnet at respondentene ville om mulig brukt lenger tid på interne forberedelser for å oppnå en bedre transformasjon til et nytt regime og styring og organisering i det nye regimet. Det er etter Deloittes oppfatning viktig å forstå og ta konsekvensene av at det å sette ut tjenester innebærer endringsledelse overfor egne ansatte. Det innebærer nye arbeidsoppgaver og kompetanse for egne ansatte, det medfører nye modeller for styring av samarbeid, og det medfører at arbeidsprosessene må tilpasses det nye regimet. Etter at avtalen er signert, får du det du har betalt for? For å sikre at du realiserer verdiene med å sette ut tjenester, må relasjonen med leverandøren håndteres og gevinstrealisering måles og følges opp. Dette gjøres ved å dedikere og ha tilstrekkelige ressurser til leverandørhåndtering (supplier management) og ved å sette klare måleparametre og rapportere på tjenestenivåer (service level management). Leverandørhåndtering må dekke strategisk, taktisk og operasjonelt nivå. Etter Deloittes erfaring utvikler kundeleverandør forholdet seg ofte slik at det blir kun fokus på det operasjonelle, og ledelsen blir kun trukket inn ved eskaleringer når noe ikke fungerer. En god relasjon på strategisk nivå vil gjøre det lettere å få til en utvikling av kunde-leverandør forholdet etter hvert som endringene kommer og samarbeidet må utvikles. Konklusjon Deloittes undersøkelse viser at det er flere områder du skal konsentrere deg om for å oppnå gevinster med å sette ut IKT-tjenester. Still spørsmålet om hva som er de viktigste forretningsdriverne og forretningsmålene og konsentrer videre sourcingplan og valg av leverandør i henhold til å svare på dette spørsmålet. Legg tilstrekkelig tid og ressurser inn i arbeidet med valg av leverandør og utarbeidelse av gode avtaler. Å sette ut tjenester må håndteres som en transformasjon av interne oppgaver, roller og kompetanse, styringsmodeller (governance). Aktiv endringsledelse er påkrevet i prosessen. Kontinuerlig håndtering og oppfølging av leverandøren og leveransene må på plass for å realisere gevinstene. 9

10 Skaper IKT Av Rune Raknes Rune er partner i Deloitte og har 20 års erfaring med planlegging, innføring og forvaltning av IKT for å øke virksomheters verdiskaping. Tlf: rraknes@deloitte.no IKT kan skape verdier ved å øke inntekter, redusere kostnader, øke utnyttelsen av virksomhetens eiendeler og bedre markedets oppfatning og forventninger til virksomheten. Virksomheter bruker i snitt 5.9 % av sine utgifter på IKT for å realisere denne verdiskapingen 1. Gode ledere bør derfor kunne svare på spørsmålet om IKT bidrar til å øke virksomhetens verdi. 10

11 Skaper IKT verdier på 15 sekunder: Artikkelen hevder at ledelsen bør vurdere om IKT skaper verdier, og gir innspill til hvordan man bør gjennomføre en vurdering. Deloitte CIO Insight 1/10 verdier? Hvordan kan IKT skape verdier? Figuren under illustrerer ved hjelp av et verdikart 2 hvordan IKT kan skape verdier. Verdikartet viser eksempler på områder hvor IKT kan bidra til å øke inntekter, bedre driftsmarginen, utnytte eiendeler bedre og bedre omgivelsenes oppfatning av virksomheten. Bedriftenes verdi Inntektsvekst Driftsmargin Utnytte eiendeler Forventninger Identifisere og fokusere på kunder med høy verdi vha CRM systemer Forbedre kunderelasjoner vha CRM systemer Redusere innkjøpskostnader med bedre utnyttelse av ERP-systemer Effektivisere IT prosesser Konsolidere IT leverandørportefølje Konsolidere datasentere Vedlikeholde eiendeler bedre vha vedlikeholdssystemer Bedre finansiell styring av eiendeler vha eiendelsreskontro Informer og samhandle med kunder og aksjonærer på en bedre måte vha web 2.0 Forbedre styringsinformasjon vha styringssystemer som grunnlag for informasjon til interessenter Effektivisere applikasjonsportefølje IKT har mest direkte effekt på verdien ved å forbedre forretningsprosesser og bruk av forretningsinformasjon, slik at inntekter øker og driftsmargin bedres. Indirekte skaper IKT verdier ved å maksimalisere kvalitet og minimere kostnader på de IKT prosesser som er nødvendige for å planlegge, innføre og forvalte IKT. Hvordan finner du ut om IKT skaper verdier? De fleste virksomheter har etablert styringsmodeller og løsninger som gir innsikt i utviklingen på de parametere som påvirker virksomhetens verdiskaping. Denne tilnærmingen er dokumentert i en rekke rammeverk og metoder som Balanced Scorecard, Six Sigma og Economic Value Added. Forslag til standardiserte styringsparametere er tilgjengelige fra organisasjoner som Supply Chain Council og Product Development and Management Association. 11

12 Skaper IKT verdier? Måling av IKT verdiskaping kan inkluderes i denne type styringsmodeller ved å definere hvordan IKT påvirker de forretningsfokuserte styringsparametere. Den logiske sammenhengen kan for eksempel være at IKT bidrar til 10 % av den verdiskapingen som presise leveranser til kunder gir. Denne logikken forutsetter at den forretningsmessige verdien av presise leveranser er definert. Den forretningsmessige verdien kan for eksempel defineres som at 1 % bedring i leveransepresisjon gir 2 millioner kroner i verdiskaping. Måling av IKT verdiskaping gjennom kontinuerlig mål- og resultatstyring er den beste løsningen. Det er imidlertid mange virksomheter som av forskjellige grunner ikke har implementert løsninger og rammeverk som muliggjør måling av IKT verdiskaping kontinuerlig. Alternativet er å vurdere verdiskapingen periodisk. Dette gir mulighet for en pragmatisk og fleksibel tilnærming. Det blir også enklere å involvere eksterne ressurser som kan gi en uavhengig vurdering med friske øyne. En slik vurdering kan ta utgangspunkt i verdikartet som tidligere diskutert: Bedriftenes verdi Inntektsvekst Driftsmargin Utnytte eiendeler Forventninger Direkte verdiskapning Prosess Informasjon Styring Indirekte verdiskapning IKT-tjenester IKT-aktiviteter IKT-organisering Teknisk løsning IKT-kompetanse IKT-ressursbruk Figur 1 Direkte og indirekte verdiskaping Direkte verdiskaping Direkte verdiskaping er viktig, men også vanskelig å måle. Det kreves som regel en omfattende gjennomgang av virksomhetens verdikart og den sammenheng det er mellom verdiskaping og IKT. Verdi skapes direkte ved at IKT støtter prosesser, muliggjør bruk av informasjon og gir styringsmuligheter (se Figur 1). Utfordringen ved vurdering av direkte verdiskaping er å isolere verdiskaping grunnet IKT fra andre innsatsfaktorer. Blant annet på grunn av denne utfordringen, vil en vurdering ofte ha et kvalitativt fokus i stedet for et kvantitativt fokus på kroner. En kvalitativ vurdering kan vurdere hvordan IKT konkret påvirker virksomhetens styringsparametere: Bidrar eksempelvis IKT til å redusere omløpshastigheten på lager, slik at virksomheten når målsetningen om å minimere lagerbindinger? Hvis svaret er ja på dette spørsmålet taler det for at IKT støtter opp under verdiskaping i lagerprosessene. 12

13 Deloitte CIO Insight 1/10 Indirekte verdiskaping Indirekte bidrar IKT til verdiskaping ved å optimalisere kvalitet og effekt og minimere kostnader på de IKT tjenester, aktiviteter, tekniske løsninger og den organisering og kompetanse som er nødvendige for å planlegge, innføre og forvalte IT. IKT Tjenester IKT Tjenester leveres av virksomhetens IKT funksjon til IKT brukere og inkluderer blant annet programvarens støtte til gjennomføring av arbeidsoppgaver, kommunikasjon, brukerstøtte og presentasjon av informasjon. Brukerne avtaler hvilke IKT tjenester som er nødvendige for å støtte opp om forretningsprosesser i SLA er (Service Level Agreements), hvor også de måleparametere som er viktige for å sikre at IKT tjenestene støtter verdiskaping bør inkluderes. IKT aktiviteter Det er over tid vokst frem en standard oppfatning av hvordan IKT aktiviteter med god kvalitet skal leveres. Det er derfor mulig å gjøre en fornuftig vurdering av om IKT bidrar til verdiskaping ved å vurdere IKT aktivitetene mot etablerte standarder og oppfatninger av hvordan IKT skal leveres. Eksempler på denne type standarder og oppfatninger er CMMI 3, ITIL og COBIT 4. En vurdering basert på bruk av CMMI vil anta at en aktivitet med høy modenhet bidrar mer til verdiskaping enn en aktivitet med lav modenhet. Begrunnelsen for dette er at erfaring og oppfatning om IKT aktiviteter, slik den er beskrevet i CMMI, tilsier at dette er den beste måten å gjennomføre aktiviteter på som gir mest verdiskaping. Antagelsen og begrunnelsen vil nok i mange tilfeller ikke være helt riktig i virksomhetsspesifikke omgivelser, men vurderingen vil likevel i de fleste tilfeller være god nok. En vurdering av om IKT tjenestene bidrar til verdiskaping bør baseres på brukernes vurdering av om IKT tjenestene er i tråd med de behov brukerne har for å utøve sine oppgaver, slik de er definert i SLA. Rent praktisk kan vurderingen gjøres ved intervjuer eller internettbaserte undersøkelser, hvor utvalgte brukere gis anledning til å vurdere tjenestene. Brukerne inkluderer både eksterne kunder og interne medarbeidere. 13

14 Skaper IKT verdier? Figuren under viser et eksempel på vurdering av modenheten på virksomhetens IKT aktiviteter (se tekst rundt sirkelen). Modenhet er definert i 5 nivåer, basert på CMMI (se sirkel 1 til 5). Vurderingen per aktivitet reflekteres ved streken som er dratt mellom skjæringspunktene. Figur 2 Modenhet på IKT-aktiviteter Strategy Generation Service Measurement 5 Financial Management Service Reporting Service Portofolio Measurement 7 step Improvement Process 4 Demand Management Applications Management IT Operations Management Technical Management Service Catalogue Management Service Level Management Capacity Management Access Management Availability Management Problem Management IT Service Continuity Management Request Fulfilment Information Security Management Event Management Incident Management Supplier Management Transition Planning & Support Service Desk Change Management Knowledge Management Service Asset & Config. Management Evaluation Release & Deployment Management Service Validation & Testing IKT organisering Organiseringen av rollene som skal gjennomføre aktivitetene i funksjonelle ansvarsområder og styringsstrukturer bør også vurderes. Vurderingen er ofte kvalitativ med utgangspunkt i erfaringer fra andre virksomheter med forskjellige organisasjonsmodeller og strukturer. Eksempler på denne type vurderinger er om det er hensiktsmessig å organisere IKT funksjonen sentralt eller distribuert, om IKT ansvar skal fordeles etter prosesser eller teknologi, hvor mye styring og kontroll virksomheten skal ha over IKT og hvordan styringen skal gjennomføres. IKT kompetanse På samme måte som for IKT aktiviteter finnes det utbredte standarder, som gir retningslinjer for hvilke mennesker/roller og hvilken kompetanse man bør ha i en IKT funksjon. På samme måte som for aktiviteter antas det med denne tilnærmingen at standardene beskriver de rollene og kompetansen som gir mest verdiskaping. SFIA 5 er et eksempel på et rammeverk som foreslår og beskriver roller og tilhørende kompetanse. Ved å sammenligne virksomhetens roller og kompetanse mot dette rammeverket kan man få indikasjoner på områder hvor det er behov for å styrke fokus og kompetanse. 14

15 Deloitte CIO Insight 1/10 Bedre tilgang til standarder og beste praksis som det kan måles mot, har gjort det enklere og mindre ressurs-krevende å vurdere om IKT bidrar til verdiskaping Teknisk løsning Tilsvarende er det etablert en rekke standarder som bidrar til det som oppfattes som generelt gode tekniske målsetninger. Eksempler på slike målsetninger er portabilitet, integrasjon og effektiv bruk av ressurser. Dette kan være et utgangspunkt for å vurdere om virksomhetens IKT er hensiktsmessig fra et teknisk perspektiv. Andre elementer i en vurdering kan være løsningens utbredelse og alder og i hvilken grad tekniske muligheter utnyttes (for eksempel SaaS 6, Grønn IT, SOA, mobilitet og Open source) Konklusjon Bedre tilgang til standarder og beste praksis som det kan måles mot, har gjort det enklere og mindre ressurskrevende å vurdere om IKT bidrar til verdiskaping. Virksomhetens ledere bør gjennomføre aktiviteter som beskrevet i denne artikkelen, slik at de kan svare på spørsmålet om IKT skaper verdi: Vurdere om IKT skaper verdi ved å støtte prosesser, muliggjøre bruk av informasjon og gi styringsmuligheter Vurdere om IKT tjenestene skaper verdi ved å være de tjenester brukerne har behov for Vurdere IKT aktiviteter, organisasjon og kompetanse mot etablerte standarder og beste praksis som gir den beste verdiskaping Vurdere den tekniske løsning mot de standarder og beste praksis som gir den beste verdiskaping Vurdere om omfanget på ressursbruken er fornuftig i forhold til sammenlignbare virksomheter IKT ressursbruk Endelig bør det vurderes om ressursbruken står i et riktig forhold til kvaliteten på aktivitetene og tjenestene som leveres. Den enkleste tilnærmingen til dette er å vurdere om ressursbruket er fornuftig i forhold til sammenlignbare virksomheter. Eksempler på relevante og sammenlignbare tall for ressursbruk er: -- IKT kostnader som % av driftsutgifter -- IKT kostnader per ansatt -- IKT ansatte som % av totalt antall ansatte -- Fordeling av kostnader på hardware, software, personale, eksterne ressurser og annet -- Fordeling av kostnader på IKT områder som Helpdesk, Management og Datasenter 1 Kilde: Gartner IT Key Metrics Data All statements in this report attributable to Gartner represent Deloitte s interpretation of data, research opinion or viewpoints published as part of a syndicated subscription service by Gartner, Inc., and have not been reviewed by Gartner. Each Gartner publication speaks as of its original publication date (and not as of the date of this article. The opinions expressed in Gartner publications are not representations of fact, and are subject to change without notice. 2 Capability Maturity Model Integration 3 Control Objectives for Information and related Technology 4 Skills Framework for the Information Age 5 Software as a Service 15

16 Vi bare kutter i IKT-kostnadene! Av Finn Edvardsen Seniormanager i Deloitte med 15 års erfaring som konsulent og jobber til daglig med IT rådgivning hos et bredt utvalg av våre klienter. Artikkelen er basert på Deloitte rapporten How low should you go? How the UK s leading organisations are cutting IT costs, april Rapporten er tilgjengelig på forespørsel, ta kontakt med artikkelforfatteren. Tlf: fedvardsen@deloitte.no Svært mange private og offentlige bedrifter har satt i gang programmer for kostnadskutt det siste året. Mange av disse har også kuttet i IKT-kostnadene. Er disse kostnadskuttene vel begrunnet, og har man forståelse for hvilken langvarig risiko kutt innen IKT kan innebære? En ny studie fra UK tyder på at det ikke alltid er tilfellet. Sett i lys av den økonomiske utviklingen det siste året, er kostnadskutt et tema i de fleste virksomheter, og som alle andre avdelinger er IKT forventet å bidra med sin andel. Det er imidlertid grunn til å spørre seg: Er kuttene alltid begrunnet ut fra faglige vurderinger, og hvor sannsynlig er det at de forespeilede kostnadsbesparelsene faktisk kan realiseres? En undersøkelse foretatt av Deloitte i Storbritannia har nylig sett nærmere på hvordan ledende virksomheter har gjennomført kostnadskutt, og hvilke konsekvenser dette har. Bestemmes ikke av CIO: Noe overraskende svarte de som var i gang med kostnadskutt at målene for kuttene var blitt satt av folk utenfor IKT, typisk av administrerende direktør, økonomidirektør eller andre på direktørnivå. Selv om det i utgangspunktet burde være bra at IKT kostnader blir styrt som en del av kuttprogrammer på tvers av hele bedriften, er den manglende involveringen fra CIO en indikasjon på at kutt blir diktert av folk med begrenset forståelse for kostnader, risiko og forhold rundt leveranser av IKT tjenester. Studien antyder at de prioriteringene som blir gjort i kuttprogrammer, derfor ikke alltid er i tråd med de prioriteringene som øverste IKT-leder ville ha gjort. Lave ambisjoner: Et annet interessant funn var at kuttene hadde veldig lave mål. 66 % svarte at de har som mål å kutte kostnader med 10 % eller mindre. Prosjekterfaringer fra Deloitte tilsier at det er mulig å oppnå kostnadskutt på opp mot 30 %, og fortsatt opprettholde bidraget til verdiskapingen. 16

17 Vi bare kutter i IKT-kostnadene på 15 sekunder: En UK-basert studie antyder at virksomheter kutter i IKT-kostnadene uten å legge nok vekt på vurderinger fra fageksperter. Effekten er at kuttene kan innebære unødvendig høy risiko, og at de kortsiktige kuttene bare medfører høyere kostnader noen år frem i tid. Artikkelforfatteren hevder at CIO bør involveres tidligere og bedre i kostnadskutt-programmer. Deloitte CIO Insight 1/10 Kort tidshorisont: En tredjedel av respondentene hadde som ambisjon å ferdigstille kutt i løpet av 6 måneder eller mindre. Det var med andre ord mange som valgte en taktisk tilnærming med kort horisont for å oppnå umiddelbare besparelser. Hvem bestemte/bestemmer dine mål for reduksjon av IKT kostnader? CIO andre Leverandørene må ta kuttene i første omgang: Når bedriftene ble bedt om å kutte kostnader var den første reaksjonen til deltagerne i undersøkelsen å kalle inn leverandørene og be dem om å dele byrden. Det er interessant å observere at mens de fleste virksomheter bare har som mål å kutte 10 %, forventer de at underleverandører skal kutte vesentlig mer. 53 % forventer at underleverandører skal kutte mellom 10 og 30 %. Studien antyder at dersom dette er realistiske besparelser, vil det ganske sikkert innebære at leverandørene tilpasser seg økt prispress ved å levere mindre og av lavere kvalitet. Strategisk tilnærming gir mer varige resultater: Varige besparelser innebærer mer enn å lene seg på underleverandører eller å kutte i antall ansatte. Noen av de mer strategiske metodene var å forbedre etterspørselprosessen, samt et fornyet fokus på outsourcing og rasjonalisering av virksomhetsarkitekturen. Hvilket mål for reduksjon av IKT driftskostnader håper du å oppnå fra ditt nåværende kostnadskuttsprogram Svarprosent Fortsatt mer å hente på outsorcing: Outsourcing var den nest mest populære metoden for å kutte kostnader. Selv om dette er et relativt modent område, ser mange et potensiale i å outsource enda mer for å kunne hente ut ytterligere besparelser. Studien antyder imidlertid at det kan stilles spørsmål ved sammenhengen mellom den korte tidsfristen deltagerne setter seg til å fullføre kostnadskuttene, og ambisjonsnivået på kutt. Det tar gjerne mer enn ett år å få på plass en outsourcingavtale. Virksomheten vil derfor ofte bare oppleve økte kostnader innenfor et perspektiv på seks måneder, mens innsparingen først viser seg etter ett til flere år. Mål for kostnadskutt 17

18 Vi bare kutter i IKT-kostnadene! Risiko ved kostnadskutt Studien antyder at bedriftene er villige til å ta en betydelig risiko hvis dette resulterer i store besparelser. Sammenhengen mellom risiko og langsiktig effekt er imidlertid ikke spesielt godt etablert. Dersom virksomhetene som deltok i studien gjennomfører kostnadskuttene som planlagt, er det grunn til å tro at effekten vil være at flere prosjekter stoppes. Organisasjonene vil sannsynligvis oppleve økt avhengighet til aldrende infrastruktur, som vil eksponere virksomheten for større risiko, økt sannsynlighet for driftsavbrudd og dårligere service, og IKT-avdelingen for en backlog av arbeid når situasjonen bedres. Dette er risiki som til en viss grad er til stede i alle virksomheter, uavhengig av kostnadskutt. Studien antyder imidlertid at vurderinger av økt risiko i liten grad har vært en del av beslutningsgrunnlaget når kostnadsprogrammene ble iverksatt. Hvordan kutte kostnader? Tabellen nedenfor lister metodene som ble nevnt. Kategori Prosent Tredje parts kontraktsforhandlinger eller reforhandlinger 72 % Outsourcing 58 % Forbedret styring av etterspørsel 56 % Permanent redusere antall ansatte 54 % Endre forretningsarkitekturen 52 % Redusere bruk av vikarer og konsulenter 52 % Frys for nye prosjekter/avslutte pågående prosjekter 48 % Offshoring 32 % Redusere energiforbruk 26 % Kompromisser jeg er villig til å akseptere for å oppnå store besparelser i mine IKT kostnader inkluderer Redusert arbeidsmoral blant mine ansatte Økt avhengighet til utdatert infrastruktur Reagere senere i forhold til nye forretningskrav Forsinkelse eller kansellering av nye prosjekter Redusert nivå mht feiltoleranse og katastrofeløsninger Redusert nivå mht sikkerhetsløsninger Redusert tjenestenivå Helt enig Enig Uenig Helt uenig 18

19 Deloitte CIO Insight 1/10 Konklusjon Det er ingen tvil om at IKT kostnader er under press og at det er mange muligheter til å kutte kostnader. Basert på tidligere prosjekterfaring fra Deloitte tror vi det er mulig å kutte 30 % eller mer, uten å måtte benytte kortsiktige metoder som å kutte bemanning eller stoppe prosjekter. For å lykkes med det tror vi det er avgjørende at CIO er involvert tidlig i prosessen, og er premissgiver for endelige prioriteringer i et kostnadskuttprosjekt. Kortsiktige kostnadskuttprosjekter kan gi en uforholdsmessig høy risikoøkning, og det kan også være kostnadsdrivende på lang sikt, dersom utviklingen rent forretningsmessig blir skadelidende eller krever nye store investeringer lenger frem i tid. En optimal løsning er å kutte kostnader slik at man i minst mulig grad ødelegger den verdiskaping som IKT bidrar til. Dette oppnås best ved å adoptere en strategisk tilnærming som i kombinasjon med en forbedret styringsmodell vil kunne gi langsiktige besparelser uten å ødelegge verdiskaping. Kostnadskutt: Formuler og følg en strategi Kostnadsbesparelser i % av totale IKT kostnader Strategisk IKT kostkuttprogram Illustrerende graf Taktisk IKT kostkuttprogram Tid Økte kostnader for å opprettholde fordelene av taktiske initativ 19

20 Elefantenes endelikt Vi er på vei fra en tidsalder med massive, elefantaktige tunge og trege applikasjoner til en ny tidsalder med fleksible plug and play tjenester. Skal en virksomhet lykkes med overgangen, er det imidlertid avgjørende at den klarer å etablere tjenesteorienterte arkitekturer. 20

21 Elefantenes endelikt på 15 sekunder: Vi er midt inne i en utvikling der nye og fleksible IT-tjenester blir en stadig viktigere del av den strategiske IKT-leveransen. For å holde kontrollen, anbefaler vi at du som CIO aktivt benytter tjenestestyring (SOA Governance). I denne artikkelen beskriver vi hvorfor og hvordan. Deloitte CIO Insight 1/10 Men vet du nok om hvilke krav tjenesteorienterte arkitekturer stiller til styring? Denne artikkelen beskriver hva tjenestestyring er, hvorfor tjenestestyring er viktig og hvordan virksomheter bør forholde seg til tjenestestyring. I 2005 skrev Anne Thomas Manes den etter hvert så kjente boken The Elephant has left the Building, der hun innledet med det følgende sitatet: The long reign of lumbering enterprise applications is coming to an end. Frustrated with vendor lock-in, high licensing and consulting fees and inflexibility, companies are turning to composite app development, which promises faster deployment for relative peanuts. The new approach starts with a portfolio of services, but enterprise architects and developers must follow principles that promote modular assembly. Med det ga hun Service-Oriented Architecture (SOA) Governance et kraftig dytt fremover i internasjonale CIO-ers bevissthet. Det finnes mange definisjoner av SOA governance eller tjenestestyring. De fleste definisjoner er samstemte angående å utøve kontroll, men fokusområdet varierer fra overvåking av tjenester til et bredere forretningsorientert perspektiv. Vi definerer i denne sammenheng tjenestestyring til å være utøvelsen av såkalt Corporate Governance innen IKT-tjenester. Det vil si, når du som CIO har sluppet litt opp på de monolittiske systemene, og som en del av det også har sluppet litt løs på den strenge kontrollen, er det bare gjennom god tjenestestyring du kan sikre kvalitet og tilgjengelighet på tjenestene i en tjenesteorientert arkitektur. Tjenestestyring sørger for: Overholdelse av standarder, regler og lover Konsistent og realistisk planlegging av tjenesteutvikling Forvaltning av tjenesteendringer Sikring av tjenestekvalitet, både i design og drift Etablering av funksjoner i organisasjonen som har ansvar for styring av tjenester Bedre samkjøring av forretnings og IKT-strategier Bedre lønnsomhet i SOA-prosjekter på grunn av bedre ledelsesfokus Reduksjon av programkoordinering og operasjonelle kostnader over tid Muliggjøring av rasjonell og effektiv beslutningstaking Bedre arbeidsprosesser på grunn av klargjøring av hvem som er ansvarlig og hvem som er utførende Av Nghia Huu Truong Manager i Deloitte med har 8 års erfaring som konsulent og jobber til daglig med systemutvikling og SOA rådgivning. Tlf: nhtruong@deloitte.no Av Torbjørn Halse Manager i Deloitte med med kompetanseområde integrasjon og utvikling. Torbjørn har mange års erfaring fra IT- bransjen og har arbeidet med integrasjonsarkitektur og integrasjonsutvikling for en rekke kunder. Han har de siste årene arbeidet mye med SOA og BPM og har gjennomført og ledet utredninger og kundeseminarer innenfor disse områdene Tlf: thalse@deloitte.no 21

22 Elefantenes endelikt Hva innebærer tjenestestyring Formålet med tjenestestyring er å sikre kvalitet og tilgjengelighet på tjenester i en tjenesteorientert arkitektur. Figur 1 viser de områder det er viktig å ha fokus på i tjenestestyring. Organisasjon, prosesser og teknologi er tre områder som er styrende for etablering av en god tjenestestyring: Organisasjon refererer til de roller og organisatoriske strukturer som må være på plass for å kunne etablere og håndheve tjenestestyring. I en tidlig fase av et tjenestestyringsprosjekt er det spesielt viktig å forankre de målene og forventningene som virksomheten stiller til den nye tjenesteporteføljen, og på den måten bane veien for en fremtidig god tjenestestyring. Et eksempel på en organisatorisk struktur kan være en SOA komité som skal etablere og vedta retningslinjer for tjenestestyring Organisasjon Prosesser Teknologi Design-time Governance Retningslinjer for styring og forvaltning av tjenester Run-time Governance Prosesser referer til de organisatoriske prosessene som må forankres og følges opp for å kunne styre etableringen og håndhevingen av tjenesteporteføljen på en hensiktsmessig måte. Et eksempel på en prosess kan være håndtering og styring av tjenesteetablering. Teknologi refererer til den tekniske infrastruktur som må være på plass for å kunne styre realiseringen av tjenesteporteføljen på en hensiktsmessig måte. Et eksempel på en viktig komponent i den tekniske infrastrukturen kan være et tjenesteregister. Med utgangspunkt i de tre områdene over, utføres Design-time Governance og Run-time Governance i et samspill: Design-time Governance har som formål å styre design, utvikling og testing i henhold til arkitekturens retningslinjer og standarder. I de fleste tjenesteorienterte arkitekturer innebærer dette blant annet styring og bruk av repositories og registries. Organisasjon: Hvilke roller og organisatoriske strukturer, som må være på plass for å etablere og håndheve tjenestestyring Figur 1 Tjenestestyring I et samspill med Design-time - og Run-time - aktiviteter planlegges det slik at de riktige tjenester tas i bruk, tas ut av bruk, utrulles og utfases med minst mulig forstyrrelser for forretningen. Prosesser: Hvilke forretningsprosesser, som må være på plass for å etablere og håndheve tjenestestyring Teknologi: Hvilke tekniske komponenter, som må være på plass i systemlandskapet for å etablere og håndheve tjenestestyring Modenhet: Hvilket modenhetsnivå, som virksomheten befinner seg i forhold til anvendelse av tjenesteorientert arkitektur Tjenestestyring er en integrert del av virksomhetens styring og styringen av IKT. Det stilles dermed krav til deltagelse og eierskap både fra forretningsledelse og IKT. Men mengden av deltagelse avhenger av ambisjonsnivå og modenhet. En av de tingene som kjennetegner god tjenestestyring er en tidlig forankring og håndheving av regler og retningslinjer fra virksomhetens side på hvilke tjenester som skal utvikles, hvorfor de bør utvikles og hvordan de kan utvikles. Det er viktig å skille mellom disse såkalte policies, som gjelder på tvers av hele tjenesteporteføljen, og de tjenesteavtalene som etableres mellom tjenestetilbydere og tjenesteforbrukere. Tjenesteavtalene er spesifikke avtaler mellom tjenesteleverandør og tjenestebruker, som ofte betegnes som Service-level Agreements (SLA). Run-time Governance har som formål å styre den daglige drift av tjenestene og styre og overvåke tjenester i henhold til retningslinjer i arkitekturen og i henhold til avtaler inngått for bruk av den enkelte tjeneste. 22

23 Deloitte CIO Insight 1/10 Hva skjer hvis du mislykkes En virksomhet som ikke etablerer en effektiv styringsstruktur vil sannsynligvis ikke oppnå det ønskede utbytte av en overgang til SOA. Figur 2 illustrerer hva konsekvensen kan være hvis man ikke styrer tjenestene. Metode: Utvikling i prosjektsiloer Kontroll: Ingen kontroll eller håndheving av policies og avtaler Avhengigheter: Hvem kjenner avhengigheter mellom tjenester? Driftsenheter Kontroll: Ingen avsjekk av om leveranser er i henhold til driftsstandarer Prosjektleder Prosjektleder Utvikler Utvikler Utvikle og sette i drift Utvikle og sette i drift Utvikle og sette i drift Manglende oversikt Kontroll: Manglende kontroll på endringer av tjenester og konsekvenser av endringer Deling av tjenester: Hvilke appl./tjenester kan bruke tjeneste A samtidig? Arkitekter HR Salg Prod Marked CRM Rev Utland Annet Metode: Ingen systematisk metode for gjenfinning og gjenbruk av tjenester Sikkerhet: Tilgang til en applikasjon forutsetter tilgang til tjeneste, men til hvilke og med hvilke roller og rettigheter? Figur 2 Tjenesteorientert arkitektur uten tjenestestyring Videre følger en kort beskrivelse av konsekvensene illustrert i figuren over. Manglende oversikt I en tjenesteorientert arkitektur vil det ofte være flere tjenester og komponenter som krever oversikt og styring enn i andre typer arkitekturer. Kontroll og håndheving En vellykket tjenesteorientering forutsetter at retningslinjer og regler overholdes. Uten kontroll og håndheving vanskeliggjøres en vellykket tjenesteorientering. Avhengighet og deling Tjenester kan være avhengig av mange forskjellige underliggende IKT-systemer og andre tjenester. For å unngå forstyrrelser i produksjon bør derfor alle avhengigheter mellom tilbydere og forbrukere av tjenester dokumenteres, forstås og tas hensyn til i styringsprosessene. På grunn av alle de skjulte avhengighetene blir testing og versjonskontroll av programvare svært viktig. Den samme tjenesten kan bli delt og brukt av flere applikasjoner og tjenester. Dette medfører blant annet at det i design og kapasitetsberegninger også må tas hensyn til potensiell annen og også samtidig bruk enn den man opprinnelig designet og planla for. Adgangskontroll og sikkerhet Tjenester i en tjenesteorientert arkitektur er potensielt tilgjengelig for alle. På grunn av dette blir blant annet styring av sikkerhet mer komplisert enn tidligere. Et eksempel er adgangskontroll. En bruker av en tjeneste må ha tilstrekkelige roller/rettigheter i alle tilhørende tjenester og komponenter som tjenesten består av. Metodikk og verktøy Tjenesteorienterte arkitekturer stiller nye krav til change, release og lifecycle prosesser. I et SOA utviklings miljø for eksempel bør gjenbruk på tvers av utviklingsmiljøer og organisasjonsgrenser være enkelt. Metoder og verktøy må muliggjøre dette. 23

24 Elefantenes endelikt Hva bør du gjøre med det? Virksomheten bør innføre tjenestestyring. Et viktig utgangspunkt for innføringen er å være bevisst på at forskjellige måter å implementere tjenesteorientert arkitektur på har forskjellige krav til styring. Deloitte definerer fire forskjellige nivåer for implementering av tjenesteorientering: Pioner: Eksperimentering for å oppnå raske gevinster og kanskje for å lære tjenesteorientering Prosess: Forbedring av en enkelt prosess eller spesifikk del av organisasjonen System: Tjenesteorientering i systematisk bruk i hele eller store deler av organisasjonen Nettverk: Bruk av tjenesteorientering for å integrere forretningsprosesser med partnere i forsyningskjeden Kravene til styring øker med nivåene. For mye styring og administrasjon mens man er på Pioner -nivå kan gå ut over innovasjonsevnen. Blant de første aktivitetene for å oppnå en god tjenestestyring av en tjenesteorientert arkitektur anbefaler vi å: 1. Gjennomføre en analyse for å identifisere SOA modenhetsnivå og mål for tjenesteorienteringen i virksomheten. Viktig input til en analyse vil være forretningens ambisjonsnivå, homogenitet i systemporteføljen og informasjon om pågående aktiviteter i tjenesteorientering. 2. Velge og ta i bruk verktøy for tjenestestyring. 3. Så langt som mulig integrere tjenestestyring med virksomhetens øvrige aktiviteter og verktøy for styring av IKT og virksomhet. Som et av de første skritt i innføring av tjenestestyring bør du gjennomføre en modenhetsog ambisjonsanalyse 24

25 Deloitte CIO Insight 1/10 Verktøystøtte Vår erfaring med tjenesteorienterte arkitekturer viser at tjenestestyringen fort blir tidkrevende dersom man ikke har støtteverktøy tilgjengelig. Basert på erfaringer både i Norge og internasjonalt knyttet til valg og evaluering av verktøy som understøtter tjenestestyring, vil vi si at nesten uavhengig av nivået på virksomhetens tjenestestyring, bør du velge et tjenestestyringsverktøy og ta dette i bruk tidlig i prosessen. Viktige valgkriterier ved valg av verktøy er: I hvilken grad verktøyene skal brukes i forskjellige livssyklusfaser. Utvikling, drift, porteføljestyring? Vil tjenestelandskapet bestå av prosesser og tjenester på mange plattformer og fra forskjellige leverandører? Vil tjenestelandskapet støtte forskjellige forretningsdomener? Finnes eksisterende støtteverktøy for IKT styring? Finnes eksisterende støtteverktøy for virksomhetsstyring? Kravene blir typisk mer detaljerte og mange flere, men med utgangspunkt i denne lista vil du fort kunne avgjøre om du kan bruke støtteverktøy som allerede er i bruk i organisasjonen eller om du bør anskaffe et nytt verktøy for formålet. Dersom tjenesteplattformen for det meste er utviklet på en felles plattform eller ved hjelp av verktøy fra en enkelt leverandør, vil det ofte være fornuftig å vurdere verktøy fra denne leverandøren. Dersom du har et landskap med tjenester og prosesser i mange teknologimiljøer, bør du vurdere å innføre et uavhengig tjenestestyringsverktøy. Denne typen verktøy har viktig funksjonalitet som: Vedlikehold av kontrakter og avtaler Registry og repository Hente data fra andre repositories og registries Kontinuerlig måling Advarsler hvis målinger ikke er i overensstemmelse med kontrakt Kan forholde seg til tjenester (nesten) uavhengig av plattform Agent og proxyteknologi Modul for porteføljestyring (planlegging av tjenester) Service discovery. (Kan oppdage tjenester som ikke er registrert i henhold til regelverk) Overvåking av bruk. Brukes tjenester av andre enn de som er registrert i avtalene? Det finnes flere programpakker på markedet innenfor denne nisjen. For tiden er kanskje SOA Software og Amberpoint markedsledende. Amberpoint kan kanskje sies å være det beste alternativet for run-time governance. SOA software sin profil er å dekke alle livssyklusfaser inkludert planleggingsfasen. I tillegg har de større programvarehusene som SAP, Oracle, Software AG, IBM og Microsoft løsninger Konklusjon Tjenestestyring er nødvendig for å kunne realisere verdiskapningen i en tjenesteorientert arkitektur. God tjenestestyring øker verdiskapningen i forretningen fordi: Styringen bidrar til bedre samkjøring av forretning og IKT-strategier Ledelsesfokus på tjenestestyring sikrer bedre lønnsomhet i prosjekter for tjenesteorientering Programkoordinering og operasjonelle kostnader blir redusert over tid. Styringen muliggjør rasjonelle og effektive beslutninger Klargjøring av hvem som er ansvarlig og hvem som er utførende bidrar til bedre arbeidsprosesser Tjenestestyring må tilpasses nivå og omfang på tjenesteorienteringen i virksomheten. Vellykket tjenestestyring forutsetter gode støtteverktøy. Vi anbefaler derfor tidlig å gjennomføre en verktøyevaluering for å slå fast om du bør anskaffe dedikerte verktøy eller basere tjenestestyring på de styringsverktøy som virksomheten benytter på andre områder. Som et av de første skritt i innføring av tjenestestyring bør du gjennomføre en modenhets- og ambisjonsanalyse. 25