Møteinnkalling. Styret i Vestre Viken. Møte Til: Styret ved Vestre Viken Dato utsendt: 20. januar Vår ref. Styresekretær

Transkript

1 Til: Styret ved Vestre Viken Dato utsendt: 20. januar Vår ref. Styresekretær Møteinnkalling 1 for Styret i Vestre Viken Møte Møtetype: Styremøte Møtedato: 27. januar Møtetid: kl. 13:00 17:00 Møtested: Drammen, Wergelandsgt 10. Møterom: Habiliteringsavdelingens konferansesal PROGRAM Kl. 13:00 14:00 Kl Kl. 14:30 17:00 Orientering klinikk for intern service Intern Service Hva har vi gjort, og hva er utfordringene fremover? Kaffepause Ordinært styremøte Vedlagt oversendes saksliste og saker til møtet. Ved forfall vennligst gi beskjed til: Styresekretær: Elin Onsøyen Telefon: E-post: elin.onsoyen@vestreviken.no Alternativt til: Cecilie Monsen Telefon: E-post: cecilie.softing.monsen@vestreviken.no Med vennlig hilsen For styreleder Torbjørn Almlid Fungerende styresekretær: Elin Onsøyen 1

2 Saksliste: GODKJENNINGSSAKER Saksnr. Sak Møteinnkalling styremøte 27. januar /2014 Godkjenning av møteprotokoller fra styremøte 16. desember 2013 Vedlegg 1. Foreløpig møteprotokoll 16. desember 2013 BEHANDLINGSSAKER Saksnr. Sak 2/2014 HR- strategi i Vestre Viken Vedlegg 1. Forslag til HR- strategi i Vestre Viken 2. Høringsuttalelser 3. Drøftingsreferat 3/2014 Handlingsplan etter rapport fra Konsernrevisjonen: Gjennomgang av rutiner for utsendelse og mottakelse av henvisninger mellom Ringerike sykehus v/vestre Viken HF og Oslo universitetssykehus HF Vedlegg 1. Handlingsplan for å følge opp anbefalinger i konsernrevisjonens rapport 7/ Styresak 61/2013: Rapport fra Konsernrevisjonen: Gjennomgang av rutiner for utsendelse og mottakelse av henvisninger mellom Ringerike sykehus/vv HF og Oslo universitetssykehus HF. 3. Rapport 7/2013 Gjennomgang av rutiner for utsendelse og mottakelse av henvisninger mellom Ringerike sykehus v/vestre Viken HF og Oslo universitetssykehus HF. ORIENTERINGSSAKER Saksnr. Sak 4/2014 Status i arbeidet idéfase nytt sykehus i Vestre Viken. Melding. Vedlegg 1. Hjemmeside Nytt sykehus i Vestre Viken 2. Brev av til Drammen, Nedre Eiker og Lier kommuner. Kvalitetssikring av tomtevalg 2

3 3. Spesialisthelsetjenestefunksjonene ved Kongsberg sykehus 4. Etablering av rådgivende prosjektgruppe for økonomiske analyser i forbindelse med planleggingsarbeidet for nytt sykehus i Vestre Viken HF 5. Kartskisse Grunneiere Brakerøya tomtealternativ 5/2014 Kapasitet i hovedstadsområdet - premissavklaringer Vedlegg 1. Rapport Premissavklaringer for hovedstadsområdet - Helse Sør-Øst RHF 2. Styresak 094/2013 Helse Sør-Øst: Kapasitetsutvidelser og koodineringstiltak i hovedtadsområdet premisser for videre utredning og kapasitetsanalyse. 6/2014 Eksterne tilsyn 2013 pr. 3. tertial Vedlegg 1. Oversikt over eksterne tilsyn pr 3. tertial /2013 Status vedtak i styret 2013 Vedlegg 1. Tabell 1 oppfølging av styresaker i / 2014 Orienteringer Vedlegg 1. Protokoll fra styremøte i HSØ 19. desember 2. Referat fra møte i HAMU 13. januar 3. Referat fra SKU 14. januar 4. Oppsummering fra SKU 14. januar 5. Oversikt over høringsuttalelser fra Vestre Viken annet halvår Referat fra brukerutvalget 20. januar ettersendes 7. Styrets arbeid 2014 oppdatert pr ANDRE ORIENTERINGER EVENTUELT Administrerende direktørs driftsorienteringer Foreløpig regnskap 2014 HR- strategi og en gjennomgang årshjul for dette arbeidsområdet TEMA Intern Service Hva har vi gjort, og hva er utfordringene fremover? 3

4 Saksfremlegg Dato: Saksbehandler: Elin Onsøyen Direkte telefon: Vår referanse: Deres referanse: Klinikk/avdeling: Godkjenning av styreprotokoll fra styremøte 16.desember Møte Saksnr. Møtedato Styremøte 1/ Vedlegg: 1. Protokoll fra styremøte 16. desember Forslag til vedtak Protokollen fra styremøte 16. desember godkjennes Drammen Nils Fr. Wisløff Administrerende direktør Postadresse: Telefon: Vestre Viken HF Org. Nr: Webadresse: Drammen Bankforbindelse: DNB ASA, N-0021 Oslo, Norway. Kontonummer: IBAN: NO , BIC: DNBANOKK

5 Dato: 16. desember 2013 Saksbehandler: Elin Onsøyen Direkte telefon: Vår referanse: Møteprotokoll for styret i Vestre Viken Møtested: Drammen Dato: 16. desember 2013 Tidspunkt: Kl Følgende medlemmer møtte: Navn Torbjørn Almlid Oddvar Grøthe Ole Johan Andersen Laila Irene Johansen Hildur Horn Øien Øystein Dolva Hilde Arnesen John Egil Kvamsøe Harald Bergan Brit Helen Walbækken Bøhler Forfall: Funksjon Styreleder Nestleder Styremedlem Styremedlem Styremedlem Styremedlem Styremedlem Styremedlem Styremedlem Styremedlem Brukerrepresentantene Jørgen Korsvik og Toril Krogsund deltok som observatør med møte og talerett. Følgende fra administrasjonen møtte: Navn Funksjon Nils Fr. Wisløff Administrerende direktør Marit Lund Hamkoll Viseadministrerende direktør Halfdan Aass Fagdirektør Kirsten Hørthe Klinikkdirektør Ørjan Angel Sandvik Økonomidirektør Cecilie Søfting Monsen Administrasjonskonsulent Elin Onsøyen Styresekretær / spesialrådgiver Styrets leder Torbjørn Almlid ledet møtet og administrerende direktør la fram sakene. Protokollfører: Elin Onsøyen 1

6 Godkjenning av saksliste og møteinnkalling: Møteinnkalling og saksliste ble godkjent. Saker som ble behandlet Godkjenning av protokoll Sak 65/2013 Godkjenning av møteprotokoll fra styremøte 25. november 2013 Styrets enstemmige Vedtak: Protokoller fra styremøte 25. november godkjennes. Beslutningssaker Sak 66/2013 Budsjett og mål 2014 Styrets enstemmige Vedtak: 1. Styret slutter seg til de mål, prioriteringer og premisser for budsjett 2014, som fremkommer i administrerende direktørs saksfremstilling. Budsjettet vedtas med et totalbudsjett på MNOK, hvorav MNOK er rammetildeling fra HSØ. Styret vedtar budsjettet med et overskudd på 120 MNOK. 2. Rammetildeling på fra HSØ(basis og ISF refusjoner) fordeles som følger: Inntekter Klinikker budsjett Klinikk Drammen sykehus Klinikk Bærum sykehus Klinikk Ringerike sykehus Klinikk Kongsberg sykehus Klinikk for Intern service Klinikk for Psykisk helse og rus (PHR) Klinikk for Prehospitale tjenester Klinikk for Medisinsk Diagnostikk (KMD) Stabsområdet Økonomisk overordnede 826 Totalt Klinikk Bærum tilføres 5 mill kr som følge av tidspunkt for oppstart av kommunalt ø-hjelps tilbud for Bærum og Asker kommuner. 2

7 Klinikk Drammen tilføres 25 mill kr som kompensasjon for sluttfinansiering av hovedstadsprosess samt for interne pasientstrømmer. Styret ber administrerende direktør om særlig oppfølging av klinikkene Drammen og Bærum som har hatt størst budsjettavvik i 2013, slik at de oppnår økonomisk kontroll så snart som mulig i Styret konstaterer at den økonomiske situasjonen i foretaket er under bedring og understreker at det er nødvendig med et resultat på 120 MNOK i 2014 for å skape økonomisk handlingsrom for videreutvikling av spesialisthelsetjenestene i Vestre Viken sitt opptaksområde. 4. Budsjett og mål for 2014 angir foretakets mål og økonomiske rammer for virksomheten det kommende år. Det er styrets forutsetning at budsjettet innenfor de samlede økonomiske rammer skal bidra til god måloppnåelse i forhold til eiers krav, samt helseforetakets egne mål, og bidra til god kvalitet og pasientsikkerhet. 5. Prioriterte mål 2014 er: - Gode og effektive pasientforløp ved kreftbehandling - Redusere ventetider med gradvis reduksjon i gjennomsnittlig ventetid til 65 dager ved utløpet av God gjennomføring av nye akuttforløp innen psykisk helsevern og rus 6. Det fastsettes følgende investeringsrammer for 2014: Budsjett Investeringsrammer 2014 Bygg 235 MTU 72 Overskudd som disponeres klinikker 10 Ambulanser 15 Behandlingshjelpemidler 20 Andre 5 Buffer 5 Investeringer 362 Administrerende direktør gis fullmakt til å fordele investeringsrammene og gjennomføre konkrete prosjekter. Styret forutsetter at administrerende direktør rapporterer til styret om bruk av investeringsmidler i den månedlige virksomhetsrapporteringen. 7. Den sentrale forskningsbevilgningen er videreført med prisjustering på 2013 nivå. 3

8 8. Administrerende direktør får fullmakt til å foreta nødvendige justeringer i budsjettet som følge av en eventuell overføring av ansvaret for ambulansetjenester i Telemark til Sykehuset Telemark HF. 9. Styret konstaterer at budsjettet for prehospitale tjenester er styrket for Rapport om framtidig ambulansestruktur legges fram for styret tidlig i Det forutsettes at alt omstillingsarbeid skjer i samarbeid med og i dialog med de ansattes organisasjoner. De 12 prinsipper for medvirkning skal legges til grunn i dette samarbeidet, og denne dialogen. Likeledes legges de 13 prinsipper for brukermedvirkning til grunn for dialogen med brukerne og deres organisasjoner. 11. Styret gir administrerende direktør fullmakt til å foreta eventuelle budsjettkorrigeringer gjennom året, blant annet som følge av nye bevilgninger eller føringer fra eier, styrevedtak i Helse Sør-Øst RHF, tekniske justeringer som følge av feilbudsjetteringer med videre. Sak 67/2013 Idéfase nytt sykehus i Vestre Viken Laila Irene Johansen: Forslag til nytt vedtakspunkt 4 Styret ber om at det så snart det er praktisk mulig bygges et nytt sykehus til erstatning for Drammen sykehus. Iderapportens arbeid legges til grunn for det videre planarbeidet. Funksjoner ved det nåværende Drammen sykehus skal i sin helhet inn i det nye sykehuset i Buskerud. Det skal i konseptfasen legges til grunn at Kongsberg sykehus skal bestå som et fullverdig lokalsykehus med akuttfunksjoner og fødeavdeling. Nødvendige investeringebehov og vedlikeholdsbehov ved Kongsberg sykehus skal også utredes i konseptfasen. Laila Irene Johansen: Forslag til nytt vedtakspunkt 6 Styret registrerer at Idefaseutredningen foreslår at det nye sykehuset etableres på Brakerøya i Drammen. Styret mener at denne plasseringen ikke er i "tilstrekkelig nærhet" for opptaksområdet til Kongsberg sykehus. Styret mener at en lokalisering på Ytterkollen i Nedre Eiker er en gunstigere plassering hensyntatt de samlede pasienttilbud og funksjoner som skal gis ved det nye sykehuset i Vestre Viken. Styret tar sitt endelige standpunkt til lokalisering av nytt sykehus etter høringsrunden og etter avklaringer av tomtekostnader. Reguleringsmessige forhold Miljømessige forhold (grunnforhold og jordvern) Flomsikring Jernbanetilknytning og vegløsning Ervervskostnader Tomtekostnader I konseptfasen skal det utredes nærmere omfanget og dimensjonering av de spesialisthelsetjenestefunksjonene som skal opprettholdes og utvikles ved Kongsberg sykehus. Nødvendig investeringsbehov og vedlikeholdsbehov ved Kongsberg Sykehus skal også utredes i konseptfasen. Styret legger til grunn at følgende funksjoner videreføres ved Kongsberg sykehus 4

9 Et diagnostisk senter (røntgen, laboratorievirksomhet med mer) Et bredt poliklinisk tilbud (dialyse, blodbank, oppfølging av kreftpasienter og pasienter med andre kroniske sykdommer, skadepoliklinikk med mer) Elektiv virksomhet som dagbehandling innenfor kirurgi / ortopedi Opprettholde noen senger for eksempel rehabilitering Medisinsk service til Kongsberg DPS Styret vedtok punktene 1,2,3,5,7og 8. enstemmig. Styret stemte over forslag til nytt punkt 4 fra Laila Irene Johansen. Forslaget fikk 1 stemme og falt. Administrerende direktørs forslag til punkt 4 fikk 9 stemmer. Styret stemte over forslag til nytt punkt 6 fra Laila Irene Johansen. Forslaget fikk 3 stemmer og falt. Administrerende direktørs forslag til punkt 6 fikk 7 stemmer. Vedtak: 1. Styret konstaterer at den framlagte Idéfaserapporten i all hovedsak svarer på mandatet som ble gitt for denne fasen for utviklingen av Vestre Viken HF (se styresak 36 og 37 i Vestre Viken 19. juni 2013 vedlegg 4 og godkjenning av oppstart av idéfasearbeidet i styret i Helse Sør-Øst i sak september vedlegg 5). Idéfaserapporten (vedlegg 8) inkludert saksfremlegg sendes på høring med frist 28. februar Høringsbrev er vedlegg Planlegging av det nye sykehuset legger til grunn samlokalisering av somatikk og psykisk helse og rus på sykehusnivå. Det vurderes et alternativ om at alderspsykiatri kan lokaliseres til Bærum. 3. De fem distriktspsykiatriske sentrene (DPSene) bygges ut med mest mulig samling av poliklinikk og sengeposter og så langt som mulig knyttet til lokalsykehusene. DPS Asker legges til Blakstad i nytt bygg. Det fremmes en samlet plan for utbyggingene av DPSene våren I tråd med Idéfaserapporten legger styret til grunn for det videre planarbeidet at det så snart som praktisk mulig skal bygges et nytt sykehus som skal ta opp i seg nåværende akuttfunksjoner ved sykehusene i Drammen og Kongsberg. Funksjonene ved dagens Drammen sykehus skal i sin helhet inn i det nye sykehuset, mens det i konseptfasen nærmere skal utredes omfang og dimensjonering av de spesialisthelsetjenestefunksjonene som skal opprettholdes og utvikles ved Kongsberg sykehus. Styret legger til grunn at følgende funksjoner videreføres ved Kongsberg sykehus Et diagnostisk senter (røntgen, laboratorievirksomhet med mer) Et bredt poliklinisk tilbud (dialyse, blodbank, oppfølging av kreftpasienter og pasienter med andre kroniske sykdommer, skadepoliklinikk med mer) Elektiv virksomhet som dagbehandling innenfor kirurgi / ortopedi Opprettholde noen senger for eksempel rehabilitering Medisinsk service til Kongsberg DPS Nødvendig investeringsbehov for Kongsberg sykehus skal også utredes i konseptfasen. 5

10 5. Pågående regionale prosjekter vedrørende kapasitet i hovedstadsområdet og i Helse Sør- Øst frem mot 2030 er ikke fullført på nåværende tidspunkt og må innarbeides i neste planfase. 6. Styret konstaterer at Idéfaseutredningen foreslår at det nye sykehuset etableres på Brakerøya i Drammen. Styret er av den oppfatning at Brakerøya har «tilstrekkelig nærhet» til opptaksområdene for Kongsberg og Drammen (viser til protokollene fra foretaksmøte i Helse Sør-Øst , i Vestre Viken og , vedlegg 1, 2 og 3) og at lokaliseringen på Brakerøya er den gunstigste plassering når en tar hensyn til de samlede pasienttilbud og funksjoner som skal gis ved det nye sykehuset. Styret ber administrerende direktør så langt det er mulig før endelig vedtak i idéfasen kvalitetssikre de vurderinger som er gjort i idéfasen med hensyn til Reguleringsmessige forhold Miljømessige forhold (grunnforhold, jordvern og støy) Flomsikring Jernbanetilknytning og vegløsning Ervervskostnader Styret tar sitt endelige standpunkt til lokaliseringen av nytt sykehus etter høringsrunden. 7. Bærum og Ringerike sykehus skal videreføres og må sikres eiendomsutvikling i tråd med Helse Sør-Østs eiendomsstrategi. 8. Økonomisk bærekraft gjennomgås av administrerende direktør i samarbeid med Helse Sør-Øst basert på nytt rente og avdragsregime for store investeringer (Økning av statlig låneandel til 70 %, utvidet avdragstid til 25 år og full rentebelastning av interne lån i Helse Sør-Øst). Dette legges fram i forbindelse med endelig vedtak i styremøtet i mars Sak 68/2013 Oppnevning av nye representanter til Brukerutvalget Styrets enstemmige Vedtak: Styret for Vestre Viken HF oppnevner for perioden til følgende som nye representanter i Brukerutvalget i Vestre Viken HF: Lill Irene Sandberg, FFO Buskerud Anne Helene Lindseth, FFO Akershus Torunn Viervoll, FFO Akershus Arne Moe, Kreftforeningen Orienteringssaker Sak 69/2013 Orienteringer 6

11 Styrets enstemmige Vedtak: Styret for Vestre Viken HF tar de fremlagte sakene til orientering. Andre orienteringer Administrerende direktørs orienteringer og styreleders orienteringer Økonomidirektør Ørjan Angel Sandvik orientert om virksomhetsrapporteringen ved utgangen av november måned. Fagdirektør Halfdan Aas orienterte om styringsindikatorene ved utgangen av november måned og nasjonale kvalitetsindikatorer. Sak Blakstad - møtet ble lukket med hjemmel i offentlighetslovens paragraf 13 jamfør helsepersonellovens paragraf 21 om taushetsplikt og offentlighetslovens paragraf 24. Klinikkdirektør Kirsten Hørthe ga en muntlig redegjørelse av saken. Styret ønsker å få saken tilbake, når saken er avsluttet av Helsetilsynet og politi, med særlig fokus på læring. Eventuelt Det ble ikke tatt opp noen saker under dette punkt. Torbjørn Almlid styreleder Oddvar Grøthe nestleder Ole Johan Andersen Øystein Dolva Hildur Horn Øien Laila Irene Johansen Harald Bergan Hilde Arnesen John Egil Kvamsøe Brit Helen Walbækken Bøhler 7

12 Dato: Saksbehandler: Karin Ask- Henriksen Direkte telefon: Vår referanse: Deres referanse: Klinikk/avdeling: HR- strategi i Vestre Viken Møte Saksnr. Møtedato Styremøte 2/ Vedlegg: 1. Forslag til HR- strategi i Vestre Viken 2. Høringsuttalelser 3. Drøftingsreferat Ingress Det er utarbeidet forslag til en HR - strategi for Vestre Viken. Det har vært lagt opp til en bred og involverende prosess for å få frem strategien. HR - strategien skal understøtte målene i Vestre Vikens strategidokument mot 2025 og er ment å vise retning for vestre Vikens HR- arbeid de neste fire årene. Strategien er beskrevet gjennom fire fokusområder med tilhørende målsetting. Det skal utarbeides årlig rullerende handlingsplan med tiltak for hver målsetting. Dette blir et viktig arbeid i Forslag til vedtak Styret for Vestre Viken slutter seg til det vedlagte forslaget til HR- strategi. Styret vil ha en årlig tilbakemelding om gjennomføring av handlingsplaner og tiltak. Drammen 20. januar 2014 Nils Fredrik Wisløff Adm. direktør Postadresse: Telefon: E-postadresse:postmottak@vestreviken.no Vestre Viken HF Org. Nr: Webadresse: Drammen Bankforbindelse: DNB ASA, N-0021 Oslo, Norway. Kontonummer: IBAN: NO , BIC: DNBANOKK

13 Bakgrunn Fra etableringen av Vestre Viken HF i 2009 og frem til i dag er det for HR- arbeidet i Vestre Viken HF lagt til grunn følgende forhold: 1. Den regionale HR- strategien for HSØ for 2009 til De årlige oppdragsdokumentene som har hatt klare føringer mht til fokusområder innen HR. 3. Vestre Vikens HF egne behov for etablering av felles rutiner og retningslinjer og reglementer innen HR- området som følge av omstilling og etablering til nytt foretak ( 4 til 1) 4. Vestre Vikens behov for omstillingsarbeid gjennom 2010, 11, 12 og 13 for å etablere dagens organisasjonsmodell. 5. Utfordringsbildet generell herunder foretakets økonomiske situasjon. En egen HR- strategi for Vestre Viken har vært etterlyst av ledere og tillitsvalgte. HSØ revidert sin HR - strategi i 2012 og innlemmet den i Strategidokument for HSØ, Plan for strategisk utvikling , vedtatt av styret i HSØ 22. november 2012, sak 75/12. Vestre Viken utarbeidet i løpet av 2011 sitt eget strategidokument mot 2025, vedtatt av styret De to sistnevnte forhold aktualiserer ytterligere behovet for å ha en egen HR strategi i Vestre Viken. HR (Human Resourse) handler om de menneskelige ressursene i organisasjonen og hvordan de med sine kunnskaper, ferdigheter, holdninger, motivasjon og adferd, aktivt bidrar til å løse gitte oppgaver og nå mål. Det er viktig å forstå HR- rollene i foretaket. Det vil alltid være et lederansvar å ha det utøvende ansvar for HR, dvs ansvaret for hvordan medarbeidere rekrutteres, anvendes og videreutvikles. HR- funksjonen i stab utvikler seg stadig ut i fra behov i foretaket og utviklingen av faget. HR spenner fra det rent personaladministrative arbeidet til en mer strategisk funksjon. Samlet sett må HR- funksjonen i stab utøves i tett samarbeid med linja. Prosess Mandat og prosess for HR- strategien ble i 2013 vedtatt av adm. direktørs ledergruppe. Det har vært lagt opp til en bred og involverende prosess for å få frem strategien. En partsammensatt arbeidsgruppe bestående av representanter fra stab, klinikk, tillitsvalgte og vernetjeneste har i løpet av 2013 hatt 5 arbeidsmøter. Forslaget til HR- strategi var til høring i klinikkene, hos tillitsvalgte og i vernetjenesten i november/ desember Resultatet av høringsrunden ble forelagt adm. direktørs ledergruppe. Deretter ble HR- strategien drøftet med de foretakstillitsvalgte 9. januar 2013 og behandlet i Hovedarbeidsmiljøutvalget i 13. januar I all hovedsak sier tilbakemeldingene fra høringsrunden at fokusområdene og hovedmålsettingene er relevante og dekkende, og at det er bra at HR -strategien er kort og tydelig. Klinikk for intern service peker særlig på at det også er viktig å rekruttere og beholde medarbeidere med teknologisk kompetanse, ikke bare med helsefaglig kompetanse. Klinikk Bærum sykehus peker på at kommunikasjon er en viktig strategisk utfordring, og anbefaler at dette bør være et eget fokusområde. Alternativt at det fokuseres særskilt på kommunikasjon under fokusområde kompetanse. Klinikken mener også at arbeidsmiljø vil være en bedre Postadresse: Telefon: E-postadresse:postmottak@vestreviken.no Vestre Viken HF Org. Nr: Webadresse: Drammen Bankforbindelse: DNB ASA, N-0021 Oslo, Norway. Kontonummer: IBAN: NO , BIC: DNBANOKK

14 overskrift på det fokusområde som er benevnt kultur og at vi må akseptere ulik kultur. For øvrig kommenterer flere av klinikkene at det blir viktig å utarbeide konkrete tiltak / handlingsplaner. Både Klinikk Bærum sykehus og Klinikk for Psykisk helse og rus gir innspill knyttet til konkrete utfordringer innen HR- området. Disse blir viktig å ta med når tiltak skal utarbeides, eks. forventinger til ansatte, deltid, verdier og kvalitet. Klinikk Bærum sykehus kommenterer også sin egen utfordring knyttet til nytt stort sykehus i Vestre Viken og plassering av dette. Vurderinger HR- strategien som nå fremlegges er et resultat av de innspill som har kommet gjennom i prosessen som er beskrevet i avsnittet ovenfor. HR strategien skal understøtte målene i Vestre Vikens strategidokument mot 2025 og er ment å vise retning for Vestre Vikens HR- arbeid de neste 4 år. Vestre Vikens hovedmål i strategi 2025 er å tilby likeverdige helsetjenester av høy kvalitet til befolkningen i vårt opptaksområde. For å nå hovedmålet er det definert følgende fem delmål: Gjennomføre oppdraget fra vår eier Drive forskning og utdanning i samarbeid med utdanningsinstitusjoner Skape et attraktivt arbeidsmiljø med høy kompetanse Forvalte våre ressurser effektivt innenfor tildelte rammer Samhandle aktivt med våre samarbeidspartnere Raskere medisinskfaglig - og teknologisk utvikling, ny bruk av informasjonsteknologi, demografiske endringer, aktiv brukermedvirkning, samhandlingsreformen og andre helsepolitiske føringer vil kreve nye måter å jobbe og samhandle på. Dette vil igjen ha betydning for hvordan vi i Vestre Viken rekrutterer, anvender og utvikler våre medarbeidere. Det er gjort en analyse av Vestre Vikens strategiske utfordringer, eksterne og interne, som vil påvirke HR- område. Utfordringene ligger som vedlegg i HR- strategien. Utfordringene er sammen med ovennevnte beskrivelse lagt til grunn for valg av en fremtidig HR- strategi. Det er ønskelig med en kort og tydelig HR strategi som skal gjelde for perioden 2014 til Strategien er derfor beskrevet gjennom fire fokusområder som hver ender ut i en overordnet målsetting. Når HR -strategien er vedtatt skal den operasjonaliseres ved at det utarbeides årlig rullerende handlingsplaner med tiltak for hvert fokusområde. Tiltakene skal være virksomhetsutviklende og bidra til utvikling av kultur i foretaket. Utarbeidelse av handlingsplaner med tiltak vil bli et viktig arbeid fremover. HR- strategien skal sammen med de årlige handlingsplanene bidra til å nå Vestre Vikens hovedmål i strategi 2025, å tilby likeverdige helsetjenester av høy kvalitet til befolkningen i vårt opptaksområde. Administrerende direktør ønsker årlig i egen sak å legge fram gjennomføring av handlingsplaner og tiltak. Postadresse: Telefon: E-postadresse:postmottak@vestreviken.no Vestre Viken HF Org. Nr: Webadresse: Drammen Bankforbindelse: DNB ASA, N-0021 Oslo, Norway. Kontonummer: IBAN: NO , BIC: DNBANOKK

15

16 HR - strategi for Vestre Viken Innholdsfortegnelse. HR - strategi for Vestre Viken... 2 Innledning:... 3 Vestre Vikens strategiske hovedmål:... 3 Hovedutfordringer:... 3 HR- strategiens fire fokusområder:... 4 LEDELSE... 4 Mål:... 4 BEHOLDE OG REKRUTTERE... 5 Mål:... 5 KOMPETANSEUTVIKLING... 5 Mål:... 5 KULTUR... 6 Mål:... 6 Vedlegg:... 7 Strategiske utfordringer for Vestre Viken... 7 Lederforventninger i Vestre Viken... 8 Side 2 av 8

17 Innledning: HR- strategiens formål er å understøtte Vestre Vikens strategi mot 2025, og er ment å vise retning for Vestre Viken sitt HR - arbeide de neste fire år. HR- strategien bygger på Vestre Viken sine verdier Kvalitet, Trygghet og Respekt. Våre medarbeidere er nøkkelen til å nå Vestre Vikens mål. Vestre Vikens strategiske hovedmål: Vestre Vikens hovedmål i strategi 2025 er å tilby likeverdige helsetjenester av høy kvalitet til befolkningen i vårt opptaksområde. For å nå hovedmålet er det definert følgende fem delmål: Gjennomføre oppdraget fra vår eier Drive forskning og utdanning i samarbeid med utdanningsinstitusjoner Skape et attraktivt arbeidsmiljø med høy kompetanse Forvalte våre ressurser effektivt innenfor tildelte rammer Samhandle aktivt med våre samarbeidspartnere Hovedutfordringer: Raskere faglig og teknologisk utvikling, ny bruk av informasjonsteknologi, demografiske endringer, aktiv brukermedvirkning, samhandlingsreformen og andre helsepolitiske føringer vil kreve nye måter å jobbe og samhandle på. Vestre Viken vil derfor være avhengig av kontinuerlig forbedring. Utfordringene eksisterer i dag, men vil oppleves enda sterkere i tiden framover. For at Vestre Viken som spesialhelsetjeneste skal møte fremtidens hovedutfordringer slik vi ser de i dag, fokuserer HR strategien på følgende fire områder: Ledelse Beholde og rekruttere Kompetanseutvikling Kultur Side 3 av 8

18 HR- strategiens fire fokusområder: Skissen under viser HR- strategiens fire fokusområder. Det er viktig å presisere at områdene ikke må sees isolert, men i sammenheng og at de påvirker hverandre. Vestre Vikens overordnede mål Tilby likeverdige helsetjenester av høy kvalitet til befolkningen Ledelse HRstrategiens fokusområder Kultur Beholde og rekruttere Kompetanse utvikling Grunnverdier Kvalitet, Trygghet, Respekt LEDELSE Ledere i Vestre Viken har utfordrende lederroller. Det stilles ikke bare krav til å gjøre ting riktig, men også å gjøre de riktige tingene. Dette er avgjørende for å levere gode resultater på kort og lang sikt. Gode ledere som skaper forutsigbarhet og som er gode rollemodeller, er avgjørende for at vi skal løse de oppgavene vi har som helseforetak. Våre ledere skal være åpne og involvere de ansatte i utviklings - og beslutningsprosesser. Våre ledere skal også bidra til at Vestre Viken oppleves som en attraktiv arbeidsplass og har et godt omdømme. Vestre Vikens forventninger til ledere følger av de nasjonale lederkravene: Helhetstenkende Ansvarlige Endringsvillige Handlekraftige Kommuniserende Inspirerende Lederkravene er gitt innhold gjennom en intern prosess blant ledere i Vestre Viken, og synliggjøres i eget vedlegg. Mål: Vestre Viken har ledere som forstår lederrollen, tar ansvar og lever opp til de forventningene som stilles. Side 4 av 8

19 BEHOLDE OG REKRUTTERE Vestre Viken opplever at konkurransen om arbeidskraften øker og at det blir mer krevende å beholde og rekruttere kvalifisert personell. Vestre Viken skal være en attraktiv arbeidsgiver som legger til rette for å beholde og rekruttere fagpersonell i forhold til både kortsiktig og langsiktig behov. Rekrutteringen må sees i sammenheng med utfordringsbildet og kompetansebehovet. Den faglige og teknologiske utviklingen og samhandlingsreformen vil påvirke foretakets fremtidige behov for endret eller ny kompetanse. Det vil bli et økende behov for medisinsk, helsefaglig og teknologisk spisskompetanse. Mål: Vestre Viken er en attraktiv arbeidsgiver som har tilstrekkelig tilgang på dyktige medarbeidere for å løse de oppgaver vi har som helseforetak. KOMPETANSEUTVIKLING Kompetanse blir stadig viktigere for å møte befolkningens krav, og for å nyttiggjøre de muligheter den faglige og teknologiske utvikling gir til å yte behandling. En del av denne kompetansen kan vi skaffe oss gjennom rekruttering, men ennå viktigere blir satsing på styrt, systematisk kompetanseutvikling. Vestre Viken skal legge til rette for kompetanseutvikling av medarbeidere. Dette vil, kombinert med medarbeidernes ansvar for egen læring, gjøre oss i stand til å møte nye utfordringer. I hovedtrekk knytter fremtidens kompetansekrav seg til økt spesialisering, økt tilgang på og implementering av ny klinisk kunnskap, økt behov for å finne fleksible løsninger for pasienter og pårørende slik at også mer avansert oppfølging av spesialisthelsetjenester gjøres nærmere hjemmet. Det vil bli krav til mer spesialisert kompetanse hos helsearbeidere, større behov for teknologisk kompetansestøtte og krav til raskere opplæring i nye behandlingsformer. I samhandlingsreformen vektlegges kravet om kompetanseoverføring fra spesialisthelsetjenesten til kommunene. Det må legges vekt på kompetanseutvikling innen kommunikasjon. Et komplekst helsevesen med mange aktører stiller økte krav til god kommunikasjon med pasienter og pårørende og mellom våre egne ansatte og samarbeidspartnere Mål: Vestre Viken har kompetanse som møter fremtidens behov slik at vi kan tilby likeverdige helsetjenester av høy kvalitet. Side 5 av 8

20 KULTUR Vestre Viken skal ha en arbeidskultur som er preget av et utviklingsorientert, godt og helsefremmende arbeidsmiljø med motiverte og engasjerte medarbeidere. Vi vil at våre medarbeidere skal oppleve trivsel, arbeidsglede, læring på arbeidsplassen, utviklingsmuligheter og involvering. Alle medarbeidere skal være kjent med hvilke krav og forventninger som stilles til dem herunder den enkeltes medansvar for å bidra til et godt felles arbeidsmiljø. I tråd med Vestre Vikens mål og verdigrunnlag, skal vår kultur kjennetegnes av verdiene Kvalitet, Trygghet og Respekt i møte med pasienter og pårørende, kollegaer i mellom og eksterne samarbeidspartnere. Mål: Vestre Viken har en kultur som er preget av verdiene Kvalitet, Trygghet og Respekt. Side 6 av 8

21 Vedlegg: Strategiske utfordringer for Vestre Viken Nedenfor vises de strategiske utfordringer for Vestre Viken i et eksternt og internt perspektiv. Eksternt Kampen om arbeidskraften, sikre kvalifisert arbeidskraft Ny kompetanse, kompetanseoverføring, jfr. teknologisk utvikling og samhandlingsreformen Omdømme Kommunikasjon Geografisk stort opptaksområde Større andel eldre pasienter. Og større andel etnisk ulike pasienter Mange ansatte med høy alder/ fare for kompetanse tap Nytt sykehus Strategisk ledelse Økonomien under kontroll Felles VV-kultur Utviklingsorientert kultur Forståelse for medvirkning, bedre prosesser Opplæring/ kompetanseutvikling Internt Side 7 av 8

22 Lederforventninger i Vestre Viken Helhetstenkende: Ansvarlig: er samhandlingsorientert i egen enhet og klinikker sikrer kvalitet og trygghet for pasienter, pårørende og ansatte HVA MAN ER er opptatt av å sikre optimale pasientforløp er fokusert på helhetsperspektivet for virksomheten forstår hele aspektet i oppdrag og oppgaver forvalter tilgjengelige ressurser best mulig ivaretar ansatte gjennom å sikre et godt arbeidsmiljø belyser ulike konsekvenser underveis i beslutningsprosesser er lojal mot beslutninger som er fattet Endringsvillig: Handlekraftig: viser nysgjerrighet og har kontinuerlig fokus på forbedringer setter konkrete mål og arbeider systematisk for å oppnå disse HVA MAN GJØR implementerer nødvendige tiltak i organisasjonen setter seg inn i interessentenes holdning til endringene gjennomfører endringer som er besluttet på andre nivåer implementerer og følger opp de beslutninger som er tatt har strategisk forståelse sikrer utvikling og gjennomfører handlingsplaner med bakgrunn i strategien Kommuniserende: Inspirerende: MÅTEN MAN GJØR DET PÅ formidler tydelige budskap til mottakeren evner å lytte til medarbeidere, pasienter og pårørende har fokus på mål og hensikt i kommunikasjonssituasjonen lytter aktivt og har evne til å endre kurs når det er hensiktsmessig engasjerer og motiverer medarbeidere og kolleger viser begeistring for arbeidsplassen, oppgaver og den jobben som utføres oppmuntrer og støtter medarbeidere og kolleger i hverdagen er en god kulturell rollemodell Side 8 av 8

23 Vedlegg til styresak - sak. Tilbakemeldinger fra høringsrunde HR- strategi Forslag til HR- strategi ble sendt til høring den 18. november til følgende høringsinstanser: 1. Klinikkenes ledergrupper v/ Klinikkdirektørene 2. Tillitsvalgte v/ Foretakstillitsvalgte 3. Vernetjenesten v/foretakshovedverneombud Det ble i høringsnotatet bedt om tilbakemelding på følgende: 1. Oppleves fokusområdene som dekkende og relevante? 2. Er den strategiske beskrivelsen av hvert fokusområde tilstrekkelig, sett i relasjon til at strategien skal være kort og tydelig? 3. Arbeidsgruppen har beskrevet en hovedmålsetting under hvert fokusområde. Oppleves dette som en relevant målsetting? 4. Andre kommentarer? Frist for tilbakemelding var 12. desember. Det er mottatt tilbakemeldinger fra 5 klinikker, en stabsavdeling (Medisin og helsefag ) og en arbeidstakerorganisasjon (Fagforbundet). Fullstendig oversikt over de ulike tilbakemeldinger: Klinikk Drammen sykehus Forslaget har vært forelagt klinikkens ledergruppe og det er ingen innvendinger til forslaget. Fokusområdene oppleves som dekkende og tydelig beskrevet med relevante hovedmålsettinger. Klinikk Kongsberg sykehus Vi behandlet forslag til HR-strategi i vårt ledermøte 5. desember. Vår tilbakemelding er entydig positiv. Strategien er kort og tydelig slik målsettingen var. Fokusområdene er dekkende og relevante. De strategiske beskrivelsene av hvert fokusområde er tilstrekkelig og hovedmålsettingen under hvert fokusområde er relevant. Klinikk for Intern service 1. Fokusområdene ansees å være dekkende og relevante 2. Det er bra at beskrivelsene er korte og de er tydelige. 3. Målsetting under hvert fokusområde oppleves som relevant. I oppsettet kan med fordel Mål med tilhørende tekst flyttes opp, slik at dette står rett under fokusområdet. Det kan synes som det kun er helsefaglig kompetanse det vises til, spesielt i fokusområdet Kompetanseutvikling. Det er derfor ønskelig å tydeliggjøre at helseforetaket har behov for å rekruttere og beholde kompetanse i andre fag, eksempelvis innen teknologi. 4. I innholdsfortegnelsen har punktet om Ledelse falt ut.

24 Klinikk for Psykisk Helse og Rus Klinikken er i utgangspunktet positiv til utkast til HR strategi. Utkastet har en god visjon og konkrete strategisk hovedmål og hovedutfordringer. Ut over dette vil klinikken kommenterer følgende: Savner tiltak knyttet til hovedutfordringene dvs en konkret handlingsplan for å nå målene og tydeliggjøre en prioritering av tiltakene Savner en hovedutfordring som handler om ansattes rolle og de forventninger arbeidsgiver har til sine ansatte (planen inneholder mange forventninger til ledere i foretaket) o Eksempler på dette: Ledelse Ansatte Ansatte i VV har utfordrende, Våre ansatte skal være., VV forventninger til ansatte er.. Beholde og rekruttere Kompetanseutvikling Kultur Savner punkt knyttet til bruk av deltid Klinikk Bærum sykehus Tekniske innspill: I innholdsfortegnelsen mangler fokusområdet Ledelse. Side 3 står det Vestre Vikens strategiske hovedmål. Det er vanskelig å se hva som er strategisk her. Kanskje ordet strategiske skulle ut? Under hovedutfordringer på side 3, er også økonomi en utfordring. Side 5, kompetanseutvikling 2.linje her bør det stå pasientbehandling (ikke bare behandling) Side 5, kompetanseutvikling 2.avsnitt her nevnes helsearbeidere. Menes det helsearbeidere som egen faggruppe eller menes det helsepersonell? 1. Oppleves fokusområdene som dekkene og relevante? Vi kunne tenke oss at kommunikasjon ble et eget fokusområde. Kommunikasjon er av vesentlig betydning for pasientbehandlingen, kontakten mellom pasient og helsepersonell og ansatte seg imellom. Hvis ikke det prioriteres med et fokusområde, bør det som et minimum fremheves i dokumentet, f.eks under kompetanse. 2. Er den strategiske beskrivelsen av hvert fokusområde tilstrekkelig, sett i relasjon til at strategien skal være kort og tydelig? Side 2 av 4

25 I vedlegget til HR-strategien er det lagt med en oversikt over de strategiske utfordringene som VV står overfor i et eksternt og internt perspektiv. Det nevnes blant annet et nytt sykehus. Slik det er lagt opp til, er dette sykehuset en sammenslåing av Drammen og Kongsberg sykehus. Det innebærer at vi i årene fremover vil ha 3 sykehus i vårt foretak. Med tanke på at VV er Norges nest største helseforetak og den umiddelbare nærheten vi har til både OUS (som Norges største helseforetak) og Ahus, savnes det noen synlige refleksjoner rundt dette. Vi mener at det er en stor utfordring fordi vi vil ha to store, men ikke for store sykehus i foretaket og som på mange områder vil dekke de samme funksjonene innen opptaksområdet vårt. Vi vil ikke bli et vestlig tyngdepunkt faglig sett som hvis vi hadde vært ett (med eller uten RS) felles og stort sykehus med plassering i aksen Asker/Bærum Drammen/Kongsberg. Da hadde vi hatt en reell mulig for å kunne konkurrere med OUS og AHU om dyktige medarbeidere. Det er meget viktig å ta hensyn til dette i det videre planarbeidet. Hva med samarbeid med universitet og høgskoler? Utdanner vi de fagfolkene vi trenger? Beholde og rekruttere omtaler at VV skal være en attraktiv arbeidsgiver, men det sies ikke noe om på hvilken måte/hva som legges i det. Kultur er et vidt begrep. Er det bedre å kalle fokusområdet Arbeidsmiljø? Savner også litt mer utfyllende om HMS, arbeidsmiljø og styringsparametre for hvordan HR setter fokus på det med hvordan det følges opp. Kulturbegrepet må alle være like? VV-verdier felles på toppen i organisasjonen og la kulturene være seg selv. Vi må tåle ulikheter f.eks mellom RS og BS. Verdiplattformen bør komme frem i målformuleringen på ledelse nasjonale lederverdier/lederforventningene. Kvalitet er gjerne noe som går igjen i en strategi, men det synes litt fraværende i denne HRstrategien. 3. Arbeidsgruppen har beskrevet en hovedmålsetting under hvert fokusområde. Oppleves dette som en relevant målsetting? Det er lite originalt. Her vil imidlertid handlingsplanene være avgjørende. Ja, det oppleves som relevant. Er det nok med en målsetting under hvert fokusområde? 4. Andre kommentarer? Det blir viktig å utforme handlingsplaner med tiltak. Det bør være noe konkret om støtte til ledere og da spesielt nivå 4 ledere. En av tilbakemeldingene ønsket noe om forenkling av skjemavelde i forhold til ansettelser, bestillinger av tilganger med mer. Hva kan HR bistå med? Det savnes noe rundt verdier. Hvilke HR verdier har vi? Hvordan skal ansatte oppleve å jobbe i VV. Viktig å ha et kortfattet dokument. Det er lurt å gjøre dette enkelt for å kunne samle seg om dette i VV godt med figur. Trygghet er et viktig målebegrep for HR, og det fremkommer ikke i denne planen, men trygghet er kanskje noe av det viktigste å bringe inn i alt HR arbeid for å beholde og Side 3 av 4

26 rekruttere. Målet for kultur sier riktignok noe om at både kvalitet og trygghet skal prege kulturen, men her bør det fylles mer på hva man legger i begrepene. Hva betyr/innebærer det? Stabsavdeling Medisin og helsefag Ledergruppa medisin og helsefag har diskutert utkastet til ny HR strategi og har følgende innspill: Konkretisere mer på tiltakssiden. Lage en handlingsplan ut i fra strategien. God strategi, men litt overordnet. Spisses noe mer særlig innenfor kompetanseutvikling? Veldig generell; hva med satsingsområder? Hva betyr strategien for Vestre Viken? Fagforbundet Fagforbundet har behandlet HR- strategien og stiller oss bak denne slik den foreligger. Side 4 av 4

27 Drøftingsreferat Sak: HR- strategi i Vestre Viken HF Tidspunkt: 9. januar 2014 Sted: Vestre Viken HF s administrasjon, Wergelandsgt. Tilstede fra arbeidsgiversiden: Karin Ask-Henriksen, HR- sjef Eli Årmot, seksjonsleder HR- forhandlinger/arbeidsrett Tilstede fra arbeidstakersiden: Hilde Arnesen, NSF Atle Holberg Frey, Fagforbundet Britt Helen W Bøhler, NRF Erik G. I. Søegaard, Dnlf / LIS. Innspill e-post Nina Sandsbakk, NPF Nina Bjerke, SAN. Anita Haugland Gomnæs, FHVO. Innspill e-post Geir Bye Gundersen, NFF Tom Henri Hansen, DNLF Gry Lilleås Christoffersen, Delta. Innspill e-post Harald Baardseth, Forslag til HR -strategi Bakgrunn for saken: Det er besluttet at det skal utarbeides en HR -strategi for Vestre Viken. Følgende mandat og prosess er vedtatt. Mandat 1. Det skal nedsettes en partsammensatt arbeidsgruppe som utarbeider forslag til en HR - strategi for Vestre Viken 2. Det velges ut noen prioriterte fokusområder innen fagområdet HR. 3. Hvert fokusområde skal beskrive hva som er den strategiske utfordringen. 4. Hvert fokusområde skal beskrive en målsetting. 5. Målsettingen vil danne grunnlag for en årlig rullerende tiltaksplan. Tiltaksplanen etableres først etter at strategien (fokusområder med tilhørende målsettinger) er vedtatt.

28 Prosess 1. Arbeidsgruppen utarbeider forslag til HR- strategi basert på ledermøtets mandat 2. Forslaget til HR strategi forankres i AD s ledermøte 3. Forslaget sendes på høring til klinikkenes ledergrupper, tillitsvalgte og verneombud 4. Resultat av høringsrunden legges frem for AD s ledermøte, hvis behov. 5. Forslaget drøftes med foretakstillitsvalgte / foretakshovedverneombud 6. Forslaget behandles i HAMU 7. Ny behandling i ledermøte, hvis behov. Adm. direktør fatter endelig beslutning 8. HR - strategien legges frem for styret i Vestre Viken I henhold til mandatet ble det nesatt en partsammensatt arbeidsgruppe våren Den partsammensatt arbeidgruppe har i løpet av 2013 hatt til sammen 5 arbeidsmøter. Arbeidsgruppen har bestått av : 1 repr. HR ( leder ) Karin Ask-Henriksen 1 repr. OU Elisabeth Stensrud 1 repr. Medisin - og helsefag: Elisabeth Kaasa 1 repr. HMS Atle Olstad 1 klinikkdirektør Eva Håheim Pedersen (fra august 2013) 2 foretakstillitsvalgte Hilde Arnesen( NSF ) og Erik G.I. Søegaard (DNLF) Foretakshovedverneombud Anita Haugland Gomnæs Sekretariat: HR Arbeidsgruppens vurderinger HR strategien skal understøtte målene i Vestre Vikens strategidokument mot 2025 og er ment å vise retning for Vestre Vikens HR- arbeid de neste 4 år. Vestre Vikens hovedmål i strategi 2025 er å tilby likeverdige helsetjenester av høy kvalitet til befolkningen i vårt opptaksområde. For å nå hovedmålet er det definert følgende fem delmål: Gjennomføre oppdraget fra vår eier Drive forskning og utdanning i samarbeid med utdanningsinstitusjoner Skape et attraktivt arbeidsmiljø med høy kompetanse Forvalte våre ressurser effektivt innenfor tildelte rammer Samhandle aktivt med våre samarbeidspartnere Raskere medisinskfaglig - og teknologisk utvikling, ny bruk av informasjonsteknologi, demografiske endringer, aktiv brukermedvirkning, samhandlingsreformen og andre

29 helsepolitiske føringer vil kreve nye måter å jobbe og samhandle på. Dette vil igjen ha betydning for hvordan vi i Vestre Viken rekrutterer, anvender og utvikler våre medarbeidere. Arbeidsgruppen har også gjort en analyse av Vestre Vikens strategiske utfordringer og sortert dette i eksterne og interne utfordringer. Disse utfordringene er sammen med ovennevnte beskrivelse lagt til grunn for valg av en fremtidig HR- strategi. Arbeidsgruppen har vært av den oppfatning at det er ønskelig med en kort og tydelig HR strategi som skal gjelde for perioden 2014 til Strategien er derfor beskrevet gjennom fire fokusområder som hver ender ut i en overordnet målsetting. Når HR -strategien er vedtatt skal det utarbeides årlig rullerende tiltaksplan under hver målsetting. Dette vil bli et viktig arbeid i Prosess: 5.november Forslag til HR -strategi forankret i AD s ledermøte 14. november Presentasjon og diskusjon i dialogmøte med foretakstillitsvalgte 18. november 12. Høringsrunde i klinikkenes ledergrupper, tillitsvalgte, verneombud desember 7. januar Ny forankring i AD s ledermøte 9. januar Drøfting med foretakstillitsvalgte 13. januar HAMU 27. januar 2014 Styremøte HR- strategien er utarbeidet i tråd med mandatet som er gitt og fulgt den prosessen som er vedtatt. Forslaget til HR- strategi i ble presentert og diskutert på dialogmøte med foretakstillitsvalgte og foretakshovedverneombud den 14. november. Høring Forslag til HR- strategi ble sendt til høring den 18. november til følgende høringsinstanser: 1. Klinikkenes ledergrupper v/ Klinikkdirektørene 2. Tillitsvalgte v/ Foretakstillitsvalgte 3. Vernetjenesten v/foretakshovedverneombud Det ble i høringsnotatet bedt om tilbakemelding på følgende: 1. Oppleves fokusområdene som dekkende og relevante? 2. Er den strategiske beskrivelsen av hvert fokusområde tilstrekkelig, sett i relasjon til at strategien skal være kort og tydelig? 3. Arbeidsgruppen har beskrevet en hovedmålsetting under hvert fokusområde. Oppleves dette som en relevant målsetting?

30 4. Andre kommentarer? Frist for tilbakemelding var 12. desember. Det er mottatt tilbakemeldinger fra 5 klinikker, en stabsavdeling (Medisin og helsefag) og en arbeidstakerorganisasjon (Fagforbundet). Fullstendige tilbakemeldinger ligger som vedlegg. Kort oppsummering og vurdering av tilbakemeldingene I all hovedsak sier tilbakemeldingene at fokusområdene og hovedmålsettingene er relevante og dekkende, og at det er bra at HR -strategien er kort og tydelig. Klinikk for intern service peker særlig på at det også er viktig å rekruttere og beholde medarbeidere med teknologisk kompetanse, ikke bare med helsefaglig kompetanse. Klinikk Bærum sykehus peker på at kommunikasjon er en viktig strategisk utfordring, og anbefaler at dette bør være et eget fokusområde. Alternativt at det fokuseres særskilt på kommunikasjon under fokusområde kompetanse. Klinikken mener også at arbeidsmiljø vil være en bedre overskrift på det fokusområde som er benevnt kultur og at vi må akseptere ulik kultur. For øvrig kommenterer flere av klinikkene at det blir viktig å utarbeide konkrete tiltak / handlingsplaner. Både Klinikk Bærum sykehus og Klinikk for Psykisk helse og rus gir innspill knyttet til konkrete utfordringer innen HR- området. Disse blir viktig å ta med når tiltak skal utarbeides, eks. forventinger til ansatte, deltid, verdier og kvalitet. Klinikk Bærum sykehus kommenterer også sin egen utfordring knyttet til nytt stort sykehus i Vestre Viken og plassering av dette. Etter en samlet vurdering av de ulike tilbakemeldingene synes det ikke nødvendig å gjøre vesentlige endringer i forslag til HR- strategi. Det vil være behov for å gjøre noen få tekniske endringer og tekstlige redigeringer for å gjøre strategien ennå mer tydelig og korrekt. For øvrig blir det viktig å ta med innspillene som er kommet i forbindelse med høringsprosessen i det videre arbeidet med utarbeidelse av tiltak. Dette arbeidet vil først starte opp når HRstrategien er vedtatt. Videre prosess: Drøfting med foretakstillitsvalgte Sak til HAMU 13. januar Sak til Styret 27. januar I drøftingene fremkom følgende synspunkter fra arbeidstakerorganisasjonene og foretakshovedverneombudet Foretakshovedverneombudets innspill Vernetjenesten mener den fremlagte HR strategien danner et godt grunnlag for å lage handlingsplaner i klinikkene. Det blir meget viktig at dette arbeidet følges opp i klinikkene og at det rapporteres i linja. Det er etter vernetjenestens mening viktig at vi lager en HMS handlingsplan som deles i kapitler(bl.annet HR) og det er da naturlig at dette punktet kommer inn i denne handlingsplanen under pkt HR. Begrunnelse for en HMS handlingsplan: Det er viktig i HR arbeidet at ledere har et dokument å forholde seg til hvor all HMS lovgivning blir dekket, dette vil være til god hjelp ute i den praktiske hverdag da de i dag har mange handlingsplaner som kan erstattes av dette dokumentet.

31 Foretakstillitsvalgte innspill De foretakstillitsvalgte slutter seg til det foreliggende forslag til HR-strategi men ber om at begrepet medisinsk faglig utvikling som benyttes i strategien endres til faglig utvikling. Dette vil være mer dekkende og gjenkjenbart for de ulike fagområdene innen foretaket. I tillegg er det ønskelig at det sies noe om prosessen videre. Hva skjer når HR- strategien er vedtatt. Arbeidsgivers vurderinger Begrepet medisinsk faglig utvikling er et vanlig begrep som benyttes i helsesammenheng. Arbeidsgiver kan se at dette for noen yrkesgrupper i helseforetaket kan oppleves begrensende. Ut fra en samlet vurdering endres begrepet medisinsk faglig utvikling som benyttes i strategien til faglig utvikling. Dette vil ikke bety noe for det innholdsmessige i strategien. Mht til den videre prosessen vil den partsammensatte arbeidsgruppen utarbeide en plan for det videre arbeidet med tiltak og handlingsplan, når strategien er vedtatt.

32 Saksfremlegg Dato: Saksbehandler: Halfdan Aass Direkte telefon: Vår referanse: Deres referanse: Klinikk/avdeling: Medisin og helsefag Handlingsplan etter rapport fra Konsernrevisjonen: Gjennomgang av rutiner for utsendelse og mottakelse av henvisninger mellom Ringerike sykehus v/vestre Viken HF og Oslo universitetssykehus HF Møte Saksnr. Møtedato Styremøte 3/ Trykte vedlegg: 1. Handlingsplan for å følge opp anbefalinger i konsernrevisjonens rapport 7/ Styresak 61/2013: Rapport fra Konsernrevisjonen: Gjennomgang av rutiner for utsendelse og mottakelse av henvisninger mellom Ringerike sykehus/vv HF og Oslo universitetssykehus HF. 3. Rapport 7/2013 Gjennomgang av rutiner for utsendelse og mottakelse av henvisninger mellom Ringerike sykehus v/vestre Viken HF og Oslo universitetssykehus HF. Ingress Konsernrevisjonens rapport etter gjennomgang av prosessen for oversendelse og mottak av henvisninger mellom Ringerike sykehus og OUS ble fremlagt fot styret i sak 61/2013. Nå fremlegges handlingsplan for å følge opp konsernrevisjons anbefalinger. Forslag til vedtak 1. Styret tar handlingsplan for oppfølging av konsernrevisjonen anbefalinger i rapport 7/2013 til etterretning. 2. Styret ber om status for tiltakene i handlingsplanen legges fram for styret i styremøtet i april Drammen, 20. januar 2014 Nils F. Wisløff Administrerende direktør Postadresse: Telefon: E-postadresse:postmottak@vestreviken.no Vestre Viken HF Org. Nr: Webadresse: Drammen Bankforbindelse: DNB ASA, N-0021 Oslo, Norway. Kontonummer: IBAN: NO , BIC: DNBANOKK

33 Bakgrunn Som det fremgår av styresak 061/2013, ba Oslo universitetssykehus (OUS) konsernrevisjonen om bistand til kartlegging og vurdering av etablert prosess for oversendelse og mottak av henvisninger mellom Ringerike sykehus og OUS. Bakgrunnen for henvendelsen var at Ringerike sykehus hadde meldt til OUS at to henvisninger var kommet på avveie. Dette medførte forsinkelser i pasientforløpet, men det vurderes ikke å ha hatt konsekvenser av betydning for pasientene. Formålet med revisjonen har vært å vurdere om kontroller som er etablert i prosessen internt og mellom foretakene for å utarbeide, produsere, sende ut og innregistrere henvisninger gir rimelig sikkerhet for at henvisningene blir overført korrekt og til rett tid. Saksopplysninger Konsernrevisjonen anbefalte tiltak dels ved Ringerike sykehus, dels ved Oslo universitetssykehus. Noen av anbefalingene krever tiltak på tvers av foretakene. De problemstillinger som reises gjelder også til dels hele Vestre Viken, og også samhandling mellom alle helseforetak. Arbeidet med oppfølging av anbefalingene har derfor vært fulgt opp både lokalt ved Ringerike sykehus og i hele foretaket. Det har vært kontakt med Oslo universitetssykehusfølges og rapporten ble fremlagt og diskutert på det regionale fagdirektørmøtet i Helse Sør-Øst 17. januar Oslo universitetssykehus behandlet rapporten og handlingsplan i styremøte der 19. desember 2013 (sak 74/2013) Konsernrevisjonen anbefaler følgende tiltak ved Ringerike sykehus/vestre Viken: Ensartet struktur på henvisninger. Dette vil lette arbeidet internt og ikke minst for de foretak som mottar henvisningene. Adresselistene/registrene bør til enhver tid være oppdaterte. Optimalt bør adresselistene være tilgjengelige i elektronisk format Foretaket bør vurdere muligheten for å etablere en form for ende-til-endekontroll på utsendte henvisninger slik at foretaket raskt kan fange opp henvisninger som ikke er kommet frem til mottakende foretak Foretaket bør oppdatere rutinen/instruksen for henting og levering av post/henvisninger til OUS. Tiltak knyttet til konsernrevisjonens anbefalinger fremgår av vedlagte handlingsplan. Ringerike sykehus har også laget sin lokale handlingsplan, Flere tiltak er iverksatt. Øvrige tiltak er påbegynt og vil bli gjennomført i løpet av de nærmeste måneder. Administrerende direktørs vurdering og konklusjon Adm. direktør vurderer at handlingsplanen beskriver de tiltak som er nødvendige for å følge opp anbefalingene i konsernrevisjonens rapport. Tiltak gjennomføres dels lokalt, dels i samarbeid med Oslo universitetssykehus og øvrige foretak i Helse Sør-Øst. Adm. direktør anbefaler at styret tar handlingsplanen til etterretning. Styret vil få forelagt status for tiltakene i styremøtet i april Postadresse: Telefon: E-postadresse:postmottak@vestreviken.no Vestre Viken HF Org. Nr: Webadresse: Drammen Bankforbindelse: DNB ASA, N-0021 Oslo, Norway. Kontonummer: IBAN: NO , BIC: DNBANOKK

34 Vedlegg: Handlingsplan for å følge opp anbefalinger etter konsernrevisjonens tilsyn: Gjennomgang av rutiner for utsendelse og mottakelse av henvisninger mellom Ringerike sykehus v/vestre Viken HF og Oslo universitetssykehus HF Anbefaling fra konsernrevisjonen Rutiner som sikrer en ensartet struktur på hvordan en henvisning utformes og benevnes. Sikre at nye rutiner benyttes. Tiltak Ansvar Status pr Sørge for at det går tydelig fram av alle henvisningsdokumenter som sendes fra foretaket at det dreier seg om henvisning ved at de merkes som henvisning. I samarbeid med Oslo universitetssykehus (OUS) og øvrige foretak sikre en ensartet praksis for å tydeliggjøre at det er en henvisning, herunder vurdere om skal ha egen mal i DIPS for henvisning Avdelingssjefer/ klinikkdirektører Iverksatt på Ringerike. Gjennomgang i øvrige klinikker pågår Tidsfrist Fagdirektør Pågår Vurdere rutinemessig merking av konvolutt med henvisning, slik at den ikke blir feilsortert i postmottak hos mottaker. Ringerike utprøver tiltaket, deretter vurdering av behovet Leder Sevicetorg Ringerike/ klinikkdirektør KIS Iverksatt på Ringerike Tiltaket vurderes innen Sikre at rutine/instruks som gjelder transport med Helseekspressen er oppdatert og tilgjengelig for dem det gjelder på Ringerike sykehus og på Hallingdal sjukestugu Leder servicetorget Ringerike/ Klinikkdirektør KIS Iverksatt på Ringerike, påbegynt på Hallingdal sjukestugu Prosedyre: Beskrive ansvar og rutine for hele forløpet- fra utskrift av henvisningen til den er sendt fra Ringerike sykehus Fagsjef kvalitet og fagsjef medisin, Ringerike sykehus Iverksatt Adresselister må være oppdaterte. Rutiner for gjensidig informasjon, på tvers av foretakene. Optimalt bør adresselister være tilgjengelig i elektronisk format Oppdatert adresseliste for henvisninger. Manuell liste i påvente av elektronisk løsning Fagdirektør, dette krever også tiltak fra Oslo universitetssyke hus (OUS) Iverksatt. OUS har oppdatert adresselister ( plakat henvisningsadresser ) på sine nettsider, oppdateres ved behov Utskrift av sist oppdaterte adresseliste fra OUS, skal være tilgjengelig for ekspedisjoner som sender henvisninger for sjekk av adresse i utskrift Avdelingssjefer/ klinikkdirektører OUS iverksatt adresseplakat på nettsider Oppfølging av Konsernrevisjon 7/13, Ringerike

35 fra DIPS. VVHF og OUS må sammen sikre gode rutiner for gjensidig informasjon. Fagdirektør Iverksatt VVHF må sammen med Sykehuspartner sikre adresseliste i elektronisk format i DIPS ehelse Fagdirektør Løsning bestilt hos Sykehuspartner Bør vurdere mulighet for å etablere en form for ende-til-ende - kontroll på henvisninger slik at kan fange opp henvisninger som ikke er kommet fram Mottaker må rutinemessig melde fra om mottatt henvisning. OUS har rutine om at pasient og henvisende foretak skal ha tilbakemelding med resultat av vurderingen av henvisningen. Følges opp i OUS at dette skjer. Fagdirektør følger opp mot OUS Iverksatt Vurdering av hensiktsmessig kontrollrutine for ende-til-ende -kontroll for å sikre at henvisning er kommet fram. Endelig løsning kommer når sykehusene kan sende henvisninger seg imellom elektronisk med påfølgende applikasjonskvittering, men dette ligger et stykke fram i tid Fagdirektør i dialog med øvrige foretak i Helse Sør-Øst Påbegynt Ringerike sykehus har iverksatt prøveordning hvor alle henvisninger registreres manuelt og det følges opp om tilbakemelding på henvisning kommer, dersom ikke, tas det kontakt med mottakende enhet. Ordningen evalueres før evnt. videre utbredding. Fagsjef kvalitet og fagsjef medisin, avdelingssjef medisin, alle Ringerike Iversatt Evalueres Oppfølging av Konsernrevisjon 7/13, Ringerike

36 Saksfremlegg Dato: Saksbehandler: Halfdan Aass Direkte telefon: Vår referanse: Deres referanse: Klinikk/avdeling: Medisin og helsefag Rapport fra Konsernrevisjonen: Gjennomgang av rutiner for utsendelse og mottakelse av henvisninger mellom Ringerike sykehus v/vestre Viken HF og Oslo universitetssykehus HF Møte Saksnr. Møtedato Styremøte 61/ Vedlegg: 1. Oversendelsesbrev fra konsernrevisjonen av Rapport 7/2013 Gjennomgang av rutiner for utsendelse og mottakelse av henvisninger mellom Ringerike sykehus v/vestre Viken HF og Oslo universitetssykehus HF Ingress Konsernrevisjonen har på anmodning fra Oslo universitetssykehus (OUS) utført en gjennomgang av prosessen for oversendelse og mottak av henvisninger mellom Ringerike sykehus og OUS. Bakgrunnen var at Ringerike sykehus meldte til OUS at to spesifikke henvisninger sendt fra sykehuset til OUS var kommet på avveie. Konsernrevisjonens rapport fremlegges for styret. Handlingsplan vil bli lagt fram i neste styremøte i desember. Forslag til vedtak 1. Styret tar konsernrevisjonens rapport 7/2013 til etterretning. 2. Styret ber om at legges fram en handlingsplan for å følge opp konsernrevisjonens anbefalinger til styremøtet i januar Drammen, 18. november 2013 Nils F. Wisløff Administrerende direktør Postadresse: Telefon: E-postadresse:postmottak@vestreviken.no Vestre Viken HF Org. Nr: Webadresse: Drammen Bankforbindelse: DNB ASA, N-0021 Oslo, Norway. Kontonummer: IBAN: NO , BIC: DNBANOKK

37 Bakgrunn Oslo universitetssykehus (OUS) ba konsernrevisjonen om bistand til kartlegging og vurdering av etablert prosess for oversendelse og mottak av henvisninger mellom Ringerike sykehus og OUS. Bakgrunnen for henvendelsen var at Ringerike sykehus hadde meldt til OUS at to henvisninger var kommet på avveie. Dette medførte forsinkelser i pasientforløpet, men det vurderes ikke å ha hatt konsekvenser av betydning for pasientene. Formålet med revisjonen har vært å vurdere om kontroller som er etablert i prosessen internt og mellom foretakene for å utarbeide, produsere, sende ut og innregistrere henvisninger gir rimelig sikkerhet for at henvisningene blir overført korrekt og til rett tid. Saksopplysninger Konsernrevisjonen anbefaler tiltak dels ved Ringerike sykehus, dels ved Oslo universitetssykehus. Noen av anbefalingene krever tiltak på tvers av foretakene. De problemstillinger som reises gjelder også til dels hele Vestre Viken, og også samhandling mellom alle helseforetak. Arbeidet med oppfølging av anbefalingene følges derfor opp både lokalt ved Ringerike sykehus og felles for Vestre Viken i samarbeid med OUS og med Helse Sør-Øst. Konsernrevisjonen anbefaler følgende tiltak ved Ringerike sykehus/vestre Viken: Ensartet struktur på henvisninger. Dette vil lette arbeidet internt og ikke minst for de foretak som mottar henvisningene. Adresselistene/registrene bør til enhver tid være oppdaterte. Optimalt bør adresselistene være tilgjengelige i elektronisk format Foretaket bør vurdere muligheten for å etablere en form for ende-til-endekontroll på utsendte henvisninger slik at foretaket raskt kan fange opp henvisninger som ikke er kommet frem til mottakende foretak Foretaket bør oppdatere rutinen/instruksen for henting og levering av post/henvisninger til OUS. Arbeidet med forbedringstiltak er startet. Handlingsplan er under utarbeidelse og vil bli fremlagt for styret i møtet i desember. Følgende tiltak nevnes likevel her: Ringerike har innført som rutine at konvolutter som inneholder henvisning merkes med dette, slik at den blir riktig sortert i postmottak hos mottaker Sykehuspartner har fått i oppdrag å etablere en elektronisk løsning for adresselister i OUS Det har vært kontakt med OUS for tiltak hvor Ringerike sykehus/vestre Viken er avhengig av tiltak ved OUS. Anbefalingen om en form for ende-til-ende-kontroll gjelder også generelt mellom alle foretak, og er løftet inn til Helse Sør-Øst for en felles diskusjon. Det blir satt på sakskartet i det regionale fagdirektørmøtet i desember. Administrerende direktørs vurdering og konklusjon Det foreligger en del rutiner for å sikre at henvisninger kommer fram til mottaker. Konsernrevisjonen har imidlertid pekt på risikoområder i samhandlingen med OUS, både ved Ringerike sykehus og ved OUS. For å følge opp anbefalingene, er det startet tiltak lokalt og på foretaksnivå, og det er startet dialog med OUS og Helse Sør-Øst om felles tilnærming til problemstillingene. Adm. direktør anbefaler styret å ta konsernrevisjonen rapport til etterretning. Arbeid med tiltak er startet. Handlingsplan for å følge opp konsernrevisjonens anbefalinger vil bli fremlagt i styrets møte i januar 2014 etter videre samarbeid med OUS og Helse Sør-Øst. Postadresse: Telefon: E-postadresse:postmottak@vestreviken.no Vestre Viken HF Org. Nr: Webadresse: Drammen Bankforbindelse: DNB ASA, N-0021 Oslo, Norway. Kontonummer: IBAN: NO , BIC: DNBANOKK

38 UTK Rapport 7/2013 Gjennomgang av rutiner for utsendelse og mottakelse av henvisninger mellom Ringerike sykehus v/vestre Viken HF og Oslo universitetssykehus HF Konsernrevisjonen Helse Sør-Øst

39 Rapport nr. 7/2013 Revisjonsperiode August - september 2013 Virksomhet Rapportmottaker Kopi (av endelig rapport) Rapportavsender Oppdragsgiver Revisor Oslo universitetssykehus HF og Vestre Viken HF Administrerende direktør Oslo universitetssykehus HF Administrerende direktør Vestre Viken HF Styreleder Oslo universitetssykehus HF Styreleder Vestre Viken HF Administrerende direktør Helse Sør-Øst RHF Revisjonsutvalget Helse Sør-Øst RHF Konsernrevisjonen Helse Sør-Øst Styret i Helse Sør-Øst RHF v/revisjonsutvalget Tove Kolbeinsen (oppdragsleder) og Hans Petter Eide INNHOLDSFORTEGNELSE SAMMENDRAG INNLEDNING BAKGRUNN OG FORMÅL PROBLEMSTILLING OG AVGRENSING GJENNOMFØRING, AVGRENSING, REVISJONSKRITERIER OG METODE FUNN FRA GJENNOMGANGEN RINGERIKE SYKEHUS V/VESTRE VIKEN HF Legene utarbeider henvisninger Produksjon av henvisninger Utsendelse av henvisninger Helseekspressen OSLO UNIVERSITETSSYKEHUS HF Sentralt mottak Lokale henvisningsmottak INFORMASJONSGRUNNLAG, SAKSGANG OG RAPPORTBEHANDLING SENTRALE DOKUMENTER GJENNOMFØRTE SAMTALER SAKSGANG OG RAPPORTBEHANDLING Utformet av Konsernrevisjonen Helse Sør-Øst Side 2 av 17 Versjon Endelig Dato

40 Sammendrag Oslo universitetssykehus HF (benevnes videre som OUS) ba 6. august 2013 konsernrevisjonen om bistand til kartlegging og vurdering av etablert prosess for oversendelse og mottak av henvisninger mellom Ringerike sykehus v/vestre Viken HF (benevnes videre som Ringerike sykehus) og OUS. Bakgrunnen for henvendelsen fra OUS var at to spesifikke henvisninger var kommet på avveie i prosessen fra utarbeidelse i Ringerike sykehus til innregistrering av henvisninger i OUS. Formålet med revisjonen har vært å vurdere om kontroller som er etablert i prosessen internt og mellom foretakene for å utarbeide, produsere, sende ut og innregistrere henvisninger gir rimelig sikkerhet for at henvisningene blir overført korrekt til rett tid. Når det gjelder henvisninger som sendes fra Ringerike sykehus til OUS, har gjennomgangen vist at det ikke er etablert en formell kontroll i slutten av prosessen som gjør det mulig å bekrefte om alle henvisninger som er sendt ut, er mottatt. I denne gjennomgangen har konsernrevisjonen derfor valgt å beskrive risikoene der de primært oppstår i prosessen og de vesentlige kontroller som er funnet på området. Gjennomgangen har vist at det er flere områder i henvisningsprosessen mellom Ringerike sykehus og OUS hvor det kan gå galt og som kan medføre at henvisningene ikke blir overført korrekt til rett tid. I denne sammenheng er det sett på om det er risikoer og manglende kontroller i et tidlig steg i prosessen som kan føre til feil/mangler i et senere steg i prosessen. Gjennomgangen viste at Ringerike sykehus og OUS har iverksatt ulike typer kontroller som skal sikre at henvisninger med rimelig sikkerhet blir korrekt håndtert gjennom prosessen. Gjennomgangen viste imidlertid også en del svakheter ved begge foretakenes interne styring og kontroll i prosessen samlet sett. Dette fordi avsender og mottaker har utarbeidet rutiner uavhengig av hverandre. De mest sentrale funnene var: Det er ikke etablert en rutine i Ringerike sykehus som gir en oversikt om henvisningene er mottatt av foretaket hvor henvisningene er sendt (ingen ende til ende kontroll). Dette gjør at Ringerike sykehus som avsender ikke vil kunne bekrefte at henvisningen faktisk er mottatt i OUS. Det er ikke utarbeidet ensartede rutiner i Ringerike sykehus for hvordan en henvisning skal se ut. For eksempel utarbeider enkelte leger et henvisningsnotat, mens andre opplyser i epikrisen at det er en henvisning. En slik praksis kan bidra til at man ikke alltid fanger opp hva som faktisk er en henvisning internt i Ringerike sykehus, og ikke minst vil dette gjelde for OUS som mottaker av henvisningene. Det er ikke etablert rutiner som OUS og Ringerike sykehus er omforent om, og som bidrar til å sikre at det til enhver tid er oppdaterte adresselister i foretakene. Gjennomgangen viste at Ringerike sykehus ikke har oppdaterte adresselister for OUS, verken manuelle lister eller i adresseregistrene som er oppsatt i foretakets (Vestre Viken HF) pasientadministrative system. På den måten kan det settes feil mottakeradresser i brevene med henvisninger fra Ringerike sykehus til OUS. Dette medfører risiko for forsinkelser og i verste fall kommer ikke henvisninger frem til tiltenkt enhet i OUS. OUS har ikke etablert praksis som sikrer at henvisninger som er feiladressert, kommet på avveie eller som det er feil ved, blir registrert og fulgt opp i melde- og avvikssystemet. Dette Utformet av Konsernrevisjonen Helse Sør-Øst Side 3 av 17 Versjon Endelig Dato

41 gjør at OUS ikke har tilstrekkelig oversikt over antall og hvilke henvisninger som kommer på avveie. Dette bidrar til manglende mulighet for å utarbeide tiltak og bidra til læring i og mellom foretakene. På bakgrunn av funnene fra gjennomgangen er det utarbeidet anbefalinger til både Vestre Viken HF v/ringerike sykehus og OUS. Selv om denne revisjonen dekker risikoer og kontroller i og mellom Ringerike sykehus og OUS, legger konsernrevisjonen til grunn at samme utfordringsbilde i stor grad også vil gjelde i- og mellom øvrige foretak i spesialisthelsetjenesten hvor det produseres, sendes og mottas henvisninger. På bakgrunn av dette og tilbakemeldinger fra foretakene, vil konsernrevisjonen understreke at funnene med stor sannsynlighet også vil gjelde i og mellom de øvrige foretakene som Ringerike sykehus og OUS enten mottar henvisninger fra eller sender henvisning til. Utformet av Konsernrevisjonen Helse Sør-Øst Side 4 av 17 Versjon Endelig Dato

42 1. Innledning 1.1 Bakgrunn og formål Oslo universitetssykehus HF (benevnes videre som OUS) ba 6. august 2013 konsernrevisjonen om bistand til kartlegging og vurdering av etablert prosess knyttet til oversendelse og mottak av henvisninger mellom Ringerike sykehus v/vestre Viken HF (benevnes videre som Ringerike sykehus) og OUS. Bakgrunnen for henvendelsen fra OUS var at to spesifikke henvisninger var kommet på avveie et sted i prosessen fra utarbeidelse i Ringerike sykehus til mottakelse av henvisninger i OUS. Foretakene oppdaget dette etter forespørsel fra pasienter/pårørende om hva som var status på vurderingen av henvisningene deres, ettersom det var gått uforholdsmessig lang tid siden henvisningene skulle vært sendt, mottatt og vurdert. Avvik i forhold til at henvisninger kommer på avveie, kan ha betydning for pasientsikkerheten i form av enten forverring av sykdomstilstand, svakere sykdomsprognose og i ytterste fall kan medføre forkortet levetid. Foretakene viser til at de har vurdert om forsinkelsene har medført medisinskfaglige konsekvenser for de to pasientene denne saken gjelder. De viser til at det har det ikke gjort. Konsernrevisjonen har med utgangspunkt i denne henvendelsen, foretatt en selvstendig gjennomgang av henvisningsprosessen mellom Ringerike sykehus og OUS. Formålet med revisjonen har vært å vurdere om de etablerte kontroller i prosessen internt og mellom foretakene i forhold til å utarbeide, produsere, sende ut og motta henvisninger gir rimelig sikkerhet for at henvisningene blir overført korrekt til rett tid. 1.2 Problemstilling og avgrensing Med utgangspunkt i formålet ved revisjonen, er overordnet problemstilling som følger; Er alle henvisninger med vedlegg faktisk blir overført til riktig sted til rett tid? For å belyse dette utfordringsbilde er det utarbeidet tre delproblemstillinger: a) Er alle henvisninger som er utarbeidet i Ringerike sykehus mottatt i rett enhet i OUS og blitt registrert inn i det pasientadministrative systemet (PAS)? b) Er alle vedlegg til henvisningene medtatt i forsendelsen fra Ringerike sykehus og mottatt i OUS? c) Er henvisninger registrert inn i det pasientadministrative systemet (PAS) hos rett mottaker til rimelig tid, slik at det tilrettelegges for at pasientenes rettigheter ivaretas? Konsernrevisjonen har avgrenset seg til å se på prosessen beskrevet i tabell 1 med de ulike prosessteg og involverte aktørers aktiviteter i Ringerike sykehus og OUS. Utformet av Konsernrevisjonen Helse Sør-Øst Side 5 av 17 Versjon Endelig Dato

43 -Dikterer henvisning -Angir mottaker -Dokumentasjon i PAS -Liste med oversikt over utskriftsjobber -Kvalitetssikrer mottakeradresse -Skriver ut henvisning og evt. primær-henvisning -Leverer post til pakking og forsendelse ved servicetorget -Dokumentasjon i PAS -Legger brev i konvolutt (med adresse-vindu) -Pakker konvoluttene i postboks merket OUS -Henter postboks adressert OUS -Leverer postboks ved postmottak OUS -Sorteres og fordeles i RH -Hvis uspesifisert post sendes disse saksarkivet hvor de åpnes, stemples og finner rett mottaker. Deretter sendes henvisningen til klinikk/avdeling -Transporteres til klinikk eller avdeling og legges i posthyller -Åpnes, stemples, innregistrering i PAS -Sendes elektronisk til vurderingsansvarli ge -Noen avdelinger ved OUS sender bekreftelse på mottatt søknad til henvisende instans Tabell 1: prosessen fra utarbeidelse og mottakelse av henvisninger mellom Ringerike sykehus og OUS. Som tabell 1 viser er det leger som utarbeider henvisninger, merkantilt ansatt i skrivestuen som produserer papirversjonen og postmottak som gjør de klar for utsendelse. Ringerike sykehus benytter Helseekspressen til å frakte posten med blant annet henvisninger til OUS. I OUS leveres dette til sentralt postmottak (internpostkontoret) ved Rikshospitalet. Henvisningene videresendes til lokale henvisningsmottak ved klinikkene i OUS. Det er rundt 70 ulike lokale henvisningsmottak i OUS fordelt på ulike lokasjoner. De lokale henvisningsmottakene registrerer henvisningene inn i det pasientadministrative systemet (PAS). Det er det pasientadministrative systemet (PAS) som understøtter arbeidsflyten i det enkelte foretak. I Ringerike sykehus benytter de DIPS og i OUS benytter de både PasDoc og DIPS. Det er per dags dato ikke noen elektronisk meldingsutveksling mellom de to foretaks pasientadministrative systemer. Alle henvisninger fra Ringerike sykehus til OUS sendes med Helseekspressen. 1.3 Gjennomføring, avgrensing, revisjonskriterier og metode Revisjonen har blitt gjennomført i perioden august/september I gjennomgang av prosessen har konsernrevisjonen søkt å finne en formell kontroll i slutten av prosessen som enkelt kunne benyttes til å bekrefte at alle henvisninger som var sendt fra Ringerike sykehus var registrert i OUS. Per i dag er det ikke etablert en slik formalisert kontroll. Konsernrevisjonen har i arbeidet valgt å vurdere risiko og kontroller i de ulike prosesstegene, samt hvordan de kan påvirke hverandre. Konsernrevisjonen har derfor tatt utgangspunkt i foretakenes intern styring og kontroll over prosessen. For å undersøke dette er følgende forhold undersøkt: Hvilke aktiviteter inngår i prosessen? Hva kan gå galt i prosessen (risiko)? Hvilke kontroller er etablert? Utformet av Konsernrevisjonen Helse Sør-Øst Side 6 av 17 Versjon Endelig Dato

44 Gir etablerte kontroller rimelig sikkerhet for at alle henvisningene med vedlegg blir overført med vedlegg til riktig sted til rett tid? I gjennomføring av revisjonen har følgende aktiviteter inngått i informasjonsinnhentingen: innhenting og gjennomgang av dokumenter (rutiner, prosedyrer, risikovurdering, meldte avvik knyttet til henvisninger i OUS) samtaler med ledere/medarbeidere i Ringerike sykehus og OUS gruppeintervjuer med ledere/medarbeidere i Ringerike sykehus og OUS prosessgjennomgang (walkthrough) hvor vi har observert etablerte kontroller i de ulike aktivitetene både med involverte i Ringerike sykehus, Helseekspressen og OUS gjennomført arbeidsmøte med ressurser i Ringerike sykehus og OUS for å avstemme vår vurdering av risikobildet opp mot de vesentlige etablerte kontroller/observasjoner som var etablert i prosessen felles gjennomgang med ressurser fra begge foretak Nærmere oversikt over informasjonsgrunnlag og gjennomførte samtaler fremkommer av kapittel 3. På bakgrunn av problemstillingene og informasjonsinnhentingen har konsernrevisjonen avdekket enkelte mangler/svakheter og kommet med noen anbefalinger som kan bidra til å sikre bedre intern styring og kontroll på denne prosessen. I tråd med vanlig prosedyre, oversendes endelig rapport administrerende direktør ved Vestre Viken HF og OUS HF for videre behandling i foretakets styre. Etter at rapport er behandlet av foretakenes styrer, vil konsernrevisjonen legge rapporten frem for revisjonsutvalget i Helse Sør-Øst RHF til orientering. For nærmere redegjørelse om saksgang vises det til kapittel Funn fra gjennomgangen 2.1 Ringerike sykehus v/vestre Viken HF I dette kapittelet presenteres de stegene i prosessen som Ringerike sykehus har ansvaret for, det vil si å utarbeide, produsere, sende ut og transportere henvisninger. Videre blir de ulike risikoer og kontroller beskrevet og vurdert og det blir gitt anbefalinger på steg i prosessen. Følgende vurderingsskala er brukt: Grønn det er ikke gjort funn som er vesentlige eller som vurderes å ha fått konsekvenser i forhold til målet om å sikre at henvisningene kommer til riktig sted til rett tid. Gul det er gjort enkelte funn som kan være vesentlige i forhold til målet om å sikre at henvisningene kommer til riktig sted til rett tid. Det bør settes i verk tiltak for å redusere svakheter i prosessen. Rød det er gjort funn som er vesentlige i forhold til målet om å sikre at henvisningene kommer til riktig sted til rett tid. Det må settes i verk tiltak for å styrke områder for å redusere svakheter i prosessen. Utformet av Konsernrevisjonen Helse Sør-Øst Side 7 av 17 Versjon Endelig Dato

45 2.1.1 Legene utarbeider henvisninger Tabellen nedenfor tar for seg steget Legene utarbeider henvisninger (se tabell 1 i kapittel 1.2 hvor aktivitetene beskrives). Nr Hva kan gå galt (risiko) Etablerte kontroller Type kontroll 1 Fordi lege ikke sender henvisning i riktig arbeidsflyt i PAS, eksempel sender henvisninger til arbeidsgrupper som ikke er i bruk (inaktive) eller sender den til feil mottakeradresse i PAS, blir ikke henvisningen produsert som planlagt Det er utarbeidet overordnede rutiner som beskriver: a)hvordan sikre at inaktive arbeidsgrupper ikke oppstår b) oppfølging av rapporter fra PAS/ DIPS som fanger opp inaktive arbeidsgrupper. Det er definert hvor ofte disse rapportene skal tas ut og av hvem. Hvis det sendes henvisninger til feil arbeidsgruppe er rutinen at mottaker skal videresende disse til riktig arbeidsgruppe i PAS. Manuelle forebyggende og oppdagende kontroll 2 Fordi dikterte henvisninger blir liggende som filer i PAS over tid, noe som skyldes at de ikke blir fulgt opp, blir ikke dikterte henvisninger tidsriktig skrevet- og sendt til de som skal produsere og sende ut henvisningene 3 Fordi det er ulik praksis i forhold til hvordan henvisninger utarbeides, er det en risiko for at det ikke oppfattes som en henvisning hos mottaker (både internt og eksternt) 4 Fordi det a) ikke er oppdatert manuell adresseliste for OUS på Ringerike b) ikke er oppdatert adresseregister i PAS på Ringerike c) mange aktører - både leger og skrivestuen - som setter adressene for mottaker av henvisningene, kan det settes feil eller manglende mottakeradresse 5 Fordi det ikke er etablert et system som fanger opp at henvisningene er mottatt av OUS, kan ikke avsender (i dette tilfelle lege) vite om at henvisningen er kommet til rett mottaker Tabell 2 legene utarbeider henvisning Det er utarbeidet overordnede rutiner som beskriver: a)hvordan følge opp lister med dikterte henvisninger daglig b)oppfølging av rapporter fra PAS som fanger opp restanser av eksempelvis dikterte filer som ikke er skrevet ut. Det er definert hvor ofte disse skal tas ut og av hvem i foretaket. Eksempelvis skal det skje ukentlig på nivå 4 og månedlig nivå 3 Det er litt opp til den enkelte lege hvordan en utformer en henvisning. Skrivestuen gjør en rimelighetsvurdering av adressen som er satt av lege og de setter i noen tilfelle adresse på henvisninger. Ved tegn på alvorlige diagnoser/hastegrad følger enkelte leger tett opp at henvisningen kommer raskt frem (bruk av faks) og at den faktisk mottatt av foretaket hvor henvisningen er tilsendt (telefon, epost). Manuelle forebyggende og oppdagende kontroll Manuell oppdagende kontroll Manuell oppdagende kontroll ingen elektronisk ende til ende kontroll Utformet av Konsernrevisjonen Helse Sør-Øst Side 8 av 17 Versjon Endelig Dato

46 Funn fra gjennomgangen Som det fremgår i tabell 2 er det observert fem risikoer i prosessen ved utarbeidelse av henvisninger. Nr.1-Sending i feil arbeidsflyt Inaktive arbeidsgrupper, det vil si en elektronisk posthylle i PAS der uferdige arbeidsoppgaver er samlet, 1 kan oppstå både ved at man oppretter disse ved feil eller at man glemmer å avslutte arbeidsgrupper eksempelvis når ansatte slutter i foretaket. Under forutsetning av at rutinene og oppsatte kontroller blir fulgt opp, er det konsernrevisjonens vurdering at disse risikoene blir håndtert på en måte som sikrer at internt feilsendte henvisninger i PAS fanges opp, men at det kan ta lenger tid og dermed medføre forsinkelser med utsendelsen. Nr.2-Henvisninger blir ikke skrevet ut Når det gjelder dikterte filer, i dette tilfellet henvisninger, skal disse løpende skrives ut. Under forutsetning at rutinene og oppsatte kontroller blir fulgt opp, er det konsernrevisjonens vurdering at disse risikoene blir håndtert på en måte som sikrer at henvisninger kommer frem til riktig mottar (i dette tilfelles de som skal produsere henvisningen), men at det kan ta tid og dermed medføre forsinkelser med utsendelsen. Nr.3-Ulik praksis for hvordan henvisninger skal se ut Gjennomgangen har vist at det er ikke etablert en ensartet praksis i Ringerike sykehus for hvordan en henvisning skal se ut. For eksempel utarbeider enkelte leger et henvisningsnotat, mens andre opplyser i epikrisen at det er en henvisning. En slik praksis kan bidra til at man ikke alltid fanger opp hva som faktisk er en henvisning internt i sykehuset og ikke minst vil dette gjelde for foretaket som mottar denne type henvisninger. Nr.4-Ikke oppdaterte adresselister Det er ikke etablert rutiner som OUS og Ringerike sykehus er omforent om, og som bidrar til å sikre at det til enhver tid er oppdaterte adresselister i foretakene. Gjennomgangen har vist at Ringerike sykehus ikke har oppdaterte adresselister for OUS, verken manuelle lister eller i adresseregistrene som er oppsatt i PAS. På den måten kan det settes feil mottakeradresser i brevene med henvisninger. Dette kan medføre at henvisningene ikke alltid kommer direkte dit de er tenkt og i verste fall kommer ikke henvisninger frem til tiltenkt foretak/enhet. Nr.5-Manglende tilbakemelding på at henvisninger er mottatt Gjennomgangen har vist at det ikke er etablert overordnede rutiner eller system for å sikre seg at henvisninger er mottatt av henvisende instans, verken elektronisk eller manuelt. Det vises til at enkelte leger ved høy alvorlighetsgrad ringer og etterspør om henvisninger er mottatt i foretaket/enheten henvisningen er tilsendt. Konklusjon Anbefalinger Det bør etableres rutiner som sikrer en ensartet struktur på hvordan en henvisning skal utformes og benevnes, herunder hvordan vedlegg skal fremkomme på en ensartet måte. Foretaket bør også kontrollere at de nye rutinene faktisk benyttes. Dette vil lette arbeidet internt og ikke minst for de foretak som mottar henvisningene Adresselistene/registrene bør til en hver tid være oppdaterte. I den sammenheng må ansvar plasseres og det må etableres rutiner på tvers av foretakene for gjensidig informasjonsutveksling. Optimalt bør adresselistene være tilgjengelig i elektronisk format, slik at oppdatering og distribusjon kan 1 En eller flere personer kan ha tilgang til samme arbeidsgruppe Utformet av Konsernrevisjonen Helse Sør-Øst Side 9 av 17 Versjon Endelig Dato

47 gjennomføres på en effektiv måte Foretaket bør vurdere muligheten for å etablere en form for ende til ende kontroll på utsendte henvisninger slik at foretaket raskt kan fange opp henvisninger som ikke er kommet frem til mottakende foretak Produksjon av henvisninger Tabellen nedenfor tar for seg steget produksjon av henvisninger (se tabell 1 i kapittel 1.2 hvor aktivitetene beskrives). Nr Hva kan gå galt (risiko) Etablerte kontroller Type kontroll 1 Fordi henvisninger Henvisninger som er klar til utskrift vises i et eget skjermbilde i PAS og Manuell automatisk forsvinner fra akuttvakten i skrivestuen skriver ut og følger opp dette. Dersom det skal forebyggende utskriftslisten i PAS etter de være vedlegg i henvisningen (godkjent av lege) følges dette opp av kontroll er blitt skrevet ut, kan henvisningene bli: a) liggende akuttvakten og vedkommende matcher utskrevet henvisning med vedlegg og sender henvisningen i internposten. i påvente av vedlegg som skal være tilknyttet henvisningene b) knytter vedlegg til feil henvisning Tabell 3 produksjon av henvisning Funn fra gjennomgangen Som det fremgår i tabell 3 er det observert en risiko i prosessen ved produksjon av henvisninger. I gjennomgangen framkom det at skrivestuen legger vedlegg til henvisninger på et avtalt sted. Den som har akuttvakt (dedikert ressurs i skrivestuen hver dag) følger dette opp løpende gjennom dagen. Dersom man ikke får matchet vedleggene med henvisninger i løpet av dagen, overtar akuttvakt neste dag samme oppfølging/kontroll. Det er ingen 4 øynes prinsipper som kontroller at henvisningen og vedlegg legges i samme konvolutt, men basert på at den som gjennomfører gjør det korrekt og er nøyaktig. Etter konsernrevisjonens vurdering kan det her gjøres personlige feil, men vurderer risikoen for at dette inntreffer som liten. Konklusjon Anbefalinger Ingen Utformet av Konsernrevisjonen Helse Sør-Øst Side 10 av 17 Versjon Endelig Dato

48 2.1.3 Utsendelse av henvisninger Tabellen nedenfor tar for seg steget utsendelse av henvisninger (se tabell 1 i kapittel 1.2 hvor aktivitetene beskrives). Nr Hva kan gå galt (risiko) Etablerte kontroller Type kontroll 1 Fordi kassen med Enkel, daglig og oversiktlig rutine. Mellom 2 parter som sitter vegg til Manuell henvisninger ikke blir levert vegg. Postmottak legger post i egen lukket kasse på fast sted mrk OUS og forebyggende fra skrivestuen og hentet av hentes på avtalt tidspunkt daglig. kontroll lokalt postmottak, blir ikke utsendelse av henvisninger gjennomført samme dag 2 Fordi postmottaket sorterer henvisninger feil, blir henvisninger sendt til feil foretak Tabell 4 utsendelse av henvisning Mottakende enhet vil returnere henvisningen Manuell oppdagende kontroll Funn fra gjennomgangen Som det fremgår i tabell 4 er det satt opp to risikoer i prosessen ved utsendelse av henvisninger. Konsernrevisjonen vurdering at disse to risikoene blir håndtert på en tilstrekkelig måte som sikrer at henvisninger kommer frem til riktig mottaker innen rimelig tid. Konklusjon Anbefalinger Ingen Helseekspressen Tabellen nedenfor tar for seg steget med transport av henvisninger med Helseekspressen (se tabell 1 i kapittel 1.2 hvor aktivitetene beskrives). Nr Hva kan gå galt (risiko) Etablerte kontroller Type kontroll 1 Fordi kassen med Enkel, daglig og oversiktlig rutine som utføres av ressurser i Manuell henvisninger ikke blir levert Helseekspressen som kjenner rutinen. forebyggende fra skrivestuen og hentet av Rutinen er beskrevet og ligger i papirversjon i postboksen kontroll lokalt postmottak, blir ikke utsendelse av henvisninger gjennomført samme dag Tabell 5 Helseekspressen Utformet av Konsernrevisjonen Helse Sør-Øst Side 11 av 17 Versjon Endelig Dato

49 Funn fra gjennomgangen Som det fremgår av tabellen ovenfor er det satt opp en risiko for at henvisningene ikke blir hentet og/eller levert riktig av Helseekspressen. I utgangspunktet vurderer konsernrevisjonen risikoen som relativt lav for at den inntreffer i dette steget i prosessen, ved at det er faste, kjente sjåfører etablert rutiner/instruks for de sjåførene som skal hente og levere postboksen fra Ringerike sykehus til OUS og det er etablert rutine/ instruks for området. Papirversjonen av rutinen i papirboksen er ikke oppdatert, noe som kan medføre at nye sjåfører ikke leverer postboksen som forventet. Konklusjon Anbefalinger Foretaket bør oppdatere rutinen/instruksen for henting og levering av post/henvisninger til OUS 2.2 Oslo universitetssykehus HF Sentralt mottak Tabellen nedenfor tar for seg steget sentralt mottak av henvisninger ved Rikshospitalet v/ous (se tabell 1 i kapittel 1.2 hvor aktivitetene beskrives). Nr Hva kan gå galt (risiko) Etablerte kontroller Type kontroll 1 Fordi henvisninger kommer Henvisninger fra Ringerike sykehus sendes i egen kasse og blandes ikke sammen med annen post, sammen med reklame deriblant adressert reklame, kan henvisninger forsvinne ettersom de blir liggende inne i reklame som kastes 2 Fordi det ikke er medisinsk fagkyndige i sakarkivet, kan henvisninger som er uadresserte bli videresendt feil adressat noe som medfører forsinkelse Tabell 6 Sentralt mottak OUS Post blir åpnet og stemplet og de skal se om det er en henvisning. Dette legger til rette for å ivareta pasientenes rettigheter i det videre forløpet Manuell forebyggende kontroll Funn fra gjennomgangen Som det fremgår i tabell 6 er det satt opp to risikoer ved sentralt mottak ved Rikshospitalet v/ous. Nr.1-Henvisninger sammen med annen post Post fra Ringerike blir sendt i egen kasse og blandes ikke sammen med adressert reklame. Det er dermed ikke risiko for at henvisninger fra Ringerike sykehus kastes sammen med adressert reklame. OUS viser imidlertid til at dette kan skje med brev/henvisninger som kommer med ordinær post. Utformet av Konsernrevisjonen Helse Sør-Øst Side 12 av 17 Versjon Endelig Dato

50 Nr.2-Feil tolkning av adressat Gjennomgangen viser at sakarkivet åpner uklart/mangelfullt adressert post som blant annet inneholder henvisninger. På grunn av manglende helsefaglig kompetanse i sakarkivet vises det til at henvisninger kan bli videresendt til feil enhet i OUS. Konsernrevisjonen er av den oppfatning at dette kan forsinke litt på henvisningstiden, men ved at henvisningene her blir poststemplet legges det til rette for å ivareta rettighetene til pasientene i det videre forløpet. Konsernrevisjonen vurderer det som viktigere å hindre at henvisninger sendes til OUS uklar/mangelfullt adressert post. Se kapittel vedrørende manglende oppdatering av adresselister/registre i foretakene som utarbeider og sender ut henvisninger. Konklusjon Anbefalinger Foretaket bør i samarbeid med de øvrige foretakene sikre seg at adresselistene/registrene kontinuerlig er oppdaterte. Dermed vil heller ikke henvisninger forekomme som uklart/mangelfullt adressert post og som sakarkivet må åpne. Dette vil igjen være ressursbesparende for foretaket Lokale henvisningsmottak Tabellen nedenfor tar for seg steget lokale henvisningsmottak (ca. 70) av henvisninger ved OUS (se tabell 1 i kapittel 1.2 hvor aktivitetene beskrives). Nr Hva kan gå galt (risiko) Etablerte kontroller Type kontroll 1 Fordi feil adresse på brevet/henvisningen, Etter rutine skal alle henvisninger innregistreres i PAS ved avdelingenes henvisningsmottak og videresendes elektronisk. Det skal da registreres Manuelle oppfølging av kommer henvisninger til feil under «praktiske opplysninger» at den er videresendt på grunn av feilsendte lokalt henvisningsmottak i feilsendt henvisninger OUS 2 Fordi det er et stort antall adresselister i PAS kan henvisninger sendes feil adressat og i verste fall til en arbeidsgruppe som ikke er i bruk (inaktiv arbeidsgruppe) 3 Fordi enkelte henvisninger er direkte adressert til en lege og disse ikke blir åpnet og innregistrert i PAS, kan henvisninger bli liggende uten å bli fulgt opp 4 Fordi det kan være utydelig at det er en henvisning, kan man glippe å registrere dette inn som en henvisning 5 Fordi det er ulik praksis for om når man melder mangler/feil ved henvisninger i avvikssystemet, har man ikke en helhetlig oversikt over type feil og omfang Tabell 7 Lokale mottak OUS Feilsendte henvisninger skal videresendes til riktig mottaker i PAS Rapport som fanger opp henvisninger som ikke er vurdert innen 30 virkedager Det er etablert rutiner for å fange opp arbeidsgrupper uten aktiv bruker Rutiner er etablert på det enkelte avdeling. Rutinene varierer imidlertid. Ved Radiumhospitalet åpnes all post, ved Rikshospitalet ulik praksis, men dette gjøres ikke på Ullevål sykehus Manuell gjennomgang av uklar post Det er etablert et avvikssystem som skal benyttes til å melde mangler eller feil i forbindelse med bl.a. henvisninger. Det er etablert en prosess i OUS med gjennomgang av meldte avvik og vurdering av disse. Manuell oppdagende kontroller Delvis manuell forebyggende kontroll Manuell oppdagende kontroller Automatisert forebyggende og Manuell oppdagende kontroll Utformet av Konsernrevisjonen Helse Sør-Øst Side 13 av 17 Versjon Endelig Dato

51 Funn fra gjennomgangen Som det fremgår i tabell 7 er det satt opp 5 risikoer ved lokalt mottak ved OUS. Nr.1-Feiladressering av post Gjennomgangen har vist at foretaket har etablert en rutine som viser til at henvisninger skal bli innregistrert i PAS ved første lokale henvisningsmottak. På den måten vil det også legges til rette for at pasientenes rettigheter ivaretas gjennom det administrative pasientforløpet (som styres av innregistrert mottaksdato). Gjennomgangen viste imidlertid at rutinen ikke alltid ble fulgt. Det ble vist til at lokale henvisningsmottak videresendte feilsendte henvisninger med internposten. Konsernrevisjonen er av den oppfatning at dette både kan bidra til forsinkelser og at henvisninger kan bli liggende/bli borte. Dette kan igjen føre til at pasientenes rettigheter ikke ivaretas på en tilfredsstillende måte. Nr.2-Bruk av feil arbeidsgruppe Gjennomgangen har vist at foretaket har etablert rutiner for å videresende feilsendte henvisninger og for å fange opp at henvisninger ikke blir liggende i en arbeidsgruppe uten å ha bli vurdert innenfor kravene som er satt. I tillegg er det etablert rutine som fanger opp eventuelle arbeidsgrupper i PAS som ikke er i bruk (inaktive brukere). Under forutsetning at rutinene og oppsatte kontroller blir fulgt opp, er det konsernrevisjonens vurdering at disse risikoene vil bli håndtert på en måte som sikrer at henvisninger kommer frem til riktig mottaker. Denne type feil vil imidlertid medføre at det tar lengre tid før henvisningen når riktig mottaker. Nr.3-Åpning av post adressert til lege Videre har gjennomgangen vist at det ikke er gjennomgående rutiner i foretaket som sikrer at henvisninger ikke sendes direkte til leger uten at dette er innregistrert i PAS. Konsernrevisjonen vurderer at en slik praksis kan medføre at enkelte henvisninger kan bli liggende over tid, eventuelt ikke fulgt opp i det hele tatt innenfor lovregulerte/formelle frister. Nr.4-Framkommer ikke at det er en henvisning Når det gjelder mottatt post hvor det ikke er tydelig at det er en henvisning, har gjennomgangen vist at det er den enkelte som leser innholdet i tilsendt dokumentasjon som vil fange dette opp. Konsernrevisjonen vurderer dette som en stor risiko, men at denne risikoen vil reduseres hvis henvisninger utarbeides på en standard måte (se anbefaling i kapittel 2.1.1). Nr.5-Manglende registrering av manglende/feil ved henvisninger i avvikssystemet Gjennomgangen har vist at det er ulik praksis for om man faktisk registrerer henvisninger som er kommet på avveie i melde- og avvikssystemet. Foretaket viser til at en del feil/mangler vedrørende dette området meldes inn i melde- og avvikssystemet, men at det antas at dette er sterkt underrapportert. Foretaket opplyser at denne type feil/mangler blir ofte ordnet der og da, eksempelvis sender et foretak bare over en ny henvisning hvis første henvisning er kommet på avveie. Foretaket viser til at underrapporteringen kan skyldes at dette er en kjent problemstilling i foretakets henvisningsmottak og at rutinen knyttet til melding og oppfølging i avvikssystemet oppfattes som tidkrevende. Utformet av Konsernrevisjonen Helse Sør-Øst Side 14 av 17 Versjon Endelig Dato

52 Konklusjon Anbefalinger Foretaket bør sikre seg at alle henvisninger registreres inn i det PAS ved første lokale henvisningsmottak Foretaket bør innføre en rutine som sikrer at ingen henvisninger går direkte til enkelt leger før det er innregistrert i PAS Foretaket bør i samarbeid med de øvrige foretakene få en ensartet praksis som gjør det tydelig at det er en henvisning Foretaket må ha en fullstendig oversikt over antall og hvilke henvisninger som kommer på avveie både i internposten og i det pasientadministrative systemet, slik at det bidrar til læring og forbedringer i og mellom foretakene. Som et ledd i dette bør man vurdere om bruk av avvikssystemet i denne sammenheng kan forbedres Foretaket må sikre at det alltid sendes informasjonsbrev til henvisende instans etter vurdering av henvisningen (som er et krav), slik at Ringerike sykehus får informasjon om at den er mottatt og vurdert (se anbefaling under til Ringerike sykehus vedrørende ende til ende kontroll) Utformet av Konsernrevisjonen Helse Sør-Øst Side 15 av 17 Versjon Endelig Dato

53 3. Informasjonsgrunnlag, saksgang og rapportbehandling 3.1 Sentrale dokumenter 1. Lov om spesialisthelsetjenesten m.m. av 2. juli 1999 nr. 61 (spesialisthelsetjenesteloven) 2. Lov om pasientrettigheter av 2. juli 1999 nr. 63 (pasientrettighetsloven) 3. Lov om helsepersonell av 2. juli 1999 nr. 64 (helsepersonelloven) 4. Lov om helseforetak m.m. av 15. juni 2001 nr. 93 (helseforetaksloven) 5. Forskrift om prioritering av helsetjenesten, rett til nødvendig helsehjelp fra spesialisthelsetjenesten, rett til behandling i utlandet og om klagenemd av12. desember 2000 nr (prioriteringsforskriften) 6. Forskrift om intern kontroll i sosial- og helsetjenesten av 20. desember Forskrift om ventelisteregistrering av 7. desember Forskrift om pasientjournal av 21. desember Helse- og omsorgsdepartementets rundskriv I-54/2000 Meldeplikt til fylkeslegen om betydelige personskader spesialisthelsetjenesteloven 3-3 justeringer av meldeordningen 10. Sosial- og helsedirektoratet 2004: Rundskriv IS-12/2004: Lov om pasientrettigheter 11. Helsedirektoratet (2010); Dine rettigheter i spesialisthelsetjenesten. IS Helsedirektoratet (2010). Informasjon til pasienter som henvises til spesialisthelsetjenesten 13. Helsedirektoratet (2010), Ventetider og pasientrettigheter 2010, Norsk Pasientregister 14. Oslo universitetssykehus HF: Utvalg av dokumenter fra foretakets kvalitetssystem 15. Vestre Viken HF: Utvalg av dokumenter fra foretakets kvalitetssystem 16. Oslo universitetssykehus HF: Gjennomføringsprosjektet 3.2 Gjennomførte samtaler Navn/rolle Eva Bjørstad Direktør, stab fag og pasientsikkerhet OUS HF Monique Renée Bennett, spesialrådgiver Stab medisin helsefag og utvikling OUS HF Berit Trøgstad Bungum, Ventelistansvarlig i Kreft- kirurgi- og transplantasjonsklinikken OUS HF Torun Gjesdahl, virksomhetsleder innkjøp og logistikk OUS HF Gitte Ellen Høilund-Carlsen Ruud, ventelistecontroller, Avdeling for aktivitetsdata og analyse - OUS Hans-Gunnar Bernhardsen, seksjonsleder sakarkivet OUS HF Firas Ahmed Yoners, seksjonsleder internposten Ullevål Ragnhild Emblem, Seksjonsleder, Barnekirurgisk avdeling - OUS HF Marit Elise Lier, Seksjonsleder Poliklinikk for gynekologisk kreft og kontorseksjon - OUS Else M. Breines, Fagsjef kvalitet Ringerike sykehus Vestre Viken HF Colin Pool, Avdelingssjef kirurgisk avdeling, Vestre Viken HF May Janne Botha Pedersen, Avd.sjef kirurgiske avdelinger Vestre Viken HF Beate Bråthen, leder Skrivetjenesten Ringerike sykehus v/vestre Viken HF Mette Bergmann Hansen, sekretær Servicetorget (KIS-RS) Vestre Viken HF Utformet av Konsernrevisjonen Helse Sør-Øst Side 16 av 17 Versjon Endelig Dato

54 3.3 Saksgang og rapportbehandling Dato Aktivitet Varsel om revisjon 13/ Oppstartsmøte Presentasjon av observasjoner fra revisjonen - felles gjennomgang med OUS HF og VV HF Utsendelse av rapportutkast til verifikasjon Svar på rapportutkast Utsendelse av endelig revisjonsrapport til besvarelse og styrebehandling Behandling i styret i Vestre Viken HF Behandling i styret i Oslo universitetssykehus HF Ikke fastsatt Ikke fastsatt Orientering til revisjonsutvalget for Helse Sør-Øst RHF Orientering til styret for Helse Sør-Øst RHF Utformet av Konsernrevisjonen Helse Sør-Øst Side 17 av 17 Versjon Endelig Dato

55 Saksfremlegg Dato: 20. januar 2014 Saksbehandler: Elin Onsøyen Direkte telefon: Vår referanse: Deres referanse: Klinikk/avdeling: Stab Status i arbeidet idéfase nytt sykehus i Vestre Viken. Melding. Møte Saksnr. Møtedato Styremøte 4/ Vedlegg: 1. Hjemmeside Nytt sykehus i Vestre Viken 2. Brev av til Drammen, Nedre Eiker og Lier kommuner. Kvalitetssikring av tomtevalg 3. Spesialisthelsetjenestefunksjonene ved Kongsberg sykehus 4. Etablering av rådgivende prosjektgruppe for økonomiske analyser i forbindelse med planleggingsarbeidet for nytt sykehus i Vestre Viken HF 5. Kartskisse Grunneiere Brakerøya tomtealternativ Ingress Saken er en statusmelding for arbeidet som nå gjøres i idéfasen fram mot styrebehandling 31. mars parallelt med at idefaserapporten er sendt på høring. Forslag til vedtak Styret tar saken til orientering Drammen, 20. januar 2014 Nils Fr. Wisløff Administrerende direktør Postadresse: Telefon: E-postadresse:postmottak@vestreviken.no Vestre Viken HF Org. Nr: Webadresse: Drammen Bankforbindelse: DNB ASA, N-0021 Oslo, Norway. Kontonummer: IBAN: NO , BIC: DNBANOKK

56 Bakgrunn Etter at styret behandlet styresak 67/2013 Idéfase nytt sykehus i Vestre Viken 16. desember har administrasjonen sendt Idéfaserapporten på høring. Alle kommuner og fylkeskommuner har fått saken tilsendt via postmottaket 18. desember. Informasjon om høring er lagt ut på våre hjemmesider (vedlegg 1). Alle (lag, organisasjoner, enkeltpersoner) kan sende inn høringssvar. Høringssvarene vil etter hvert som de kommer inn, bli lagt ut på våre nettsider. Høringsfrist er satt til 28. februar. Det arbeides med 4 tilleggsutredninger fram mot sluttbehandling av idéfasen 31. mars: 1. Kvalitetssikring av tomtealternativ Brakerøya og Ytterkollen (viser til pkt 6 i styrevedtaket 16. desember). Brev er sendt Drammen, Nedre Eiker og Lier kommuner, vedlegg 2. Oppfølgingsarbeidet ivaretas nå av prosjektledelsen og er igangsatt. 2. Spesialisthelsetjenestefunksjonene ved Kongsberg sykehus (viser til pkt 4 i styrevedtaket 16. desember). Arbeidet for å kvalitetssikre vurderingen av hva som skal videreføres på Kongsberg innen vedtakets rammer er igangsatt og ledes av fagdirektør. Viser til vedlegg Økonomisk bærekraft (viser til pkt 8 i styrevedtaket 16. desember). Det er etablert en rådgivende prosjektgruppe og utredningen skjer i samarbeid med HSØ. Se vedlegg 4. Det er også igangsatt et arbeid for å forberede nødvendig eiendomserverv i forbindelse med ev. lokalisering til Brakerøya. Se vedlegg 4 kart. Styret skal sluttbehandle idéfasen 31. mars. Det legges opp til en gjennomgang av disse notatene samt høringsuttalelsene i et seminar medio mars for styrets medlemmer. Vurdering Etter administrerende direktørs oppfatning så er arbeidet i tråd med forventet framdriftsplan. Kvalitetssikringen av tomtealternativene er begrenset til Ytterkollen og Brakerøya. Hvis en av de øvrige alternativene skal velges, vil dette medføre forsinkelser i forhold til vedtatt framdriftsplan. Konklusjon Administrerende direktør foreslår på denne bakgrunn at styret tar saken til orientering. Postadresse: Telefon: E-postadresse:postmottak@vestreviken.no Vestre Viken HF Org. Nr: Webadresse: Drammen Bankforbindelse: DNB ASA, N-0021 Oslo, Norway. Kontonummer: IBAN: NO , BIC: DNBANOKK

57 Til Drammen kommune Nedre Eiker kommune v/ rådmennene Dato: Saksbehandler: Elin Onsøyen Direkte telefon: Vår referanse: Utviklingsplan Deres referanse: Klinikk/Avdeling: Administrasjonen Kvalitetssikring av tomtevalg I styremøtet 16. desember vedtok styret i Vestre Viken i styresak Idéfase nytt sykehus i Vestre Viken sak 67/2013 vedtak punkt 6: Styret konstaterer at Idéfaseutredningen foreslår at det nye sykehuset etableres på Brakerøya i Drammen. Styret er av den oppfatning at Brakerøya har «tilstrekkelig nærhet» til opptaksområdene for Kongsberg og Drammen (viser til protokollene fra foretaksmøte i Helse Sør-Øst , i Vestre Viken og , vedlegg 1, 2 og 3) og at lokaliseringen på Brakerøya er den gunstigste plassering når en tar hensyn til de samlede pasienttilbud og funksjoner som skal gis ved det nye sykehuset. Styret ber administrerende direktør så langt det er mulig før endelig vedtak i idéfasen kvalitetssikre de vurderinger som er gjort i idéfasen med hensyn til Reguleringsmessige forhold Miljømessige forhold (grunnforhold, jordvern og støy) Flomsikring Jernbanetilknytning og vegløsning Ervervskostnader Styret tar sitt endelige standpunkt til lokaliseringen av nytt sykehus etter høringsrunden. For å kvalitetssikre tomtevalget i henhold til styrevedtak vil Vestre Viken etablere et samarbeid med de berørte kommunene i forhold til tomtene Brakerøya og Ytterkollen. En forutsetter at Drammen kommune også samarbeider med Lier kommune i tomtevalget Brakerøya. Mandatet for prosjektarbeidet er å kvalitetssikre: Reguleringsmessige forhold Miljømessige forhold (grunnforhold, jordvern og støy) Flomsikring Jernbanetilknytning og vegløsning Ervervskostnader Prosjektleder Frode Instanes i Vestre Viken vil be de respektive kommuner å komme med forslag til hvem som kan delta fra kommunenes side i dette arbeidet. Vestre Viken ser for seg at det etableres en prosjektgruppe for Brakerøya der Drammen kommune og Lier kommune deltar og en prosjektgruppe for Ytterkollen der Nedre Eiker kommune deltar. Arbeidet starter opp primo januar og leveres innen 1. mars 2014

58 Frist på tilbakemelding på deltagere i prosjektarbeidet er mandag 6. januar Dette kan meldes på mail til elin.onsoyen@vestreviken.no Med vennlig hilsen Marit Lund Hamkoll Viseadministrerende direktør Kopi: Lier kommune v/rådmannen

59 Spesialisthelsetjenestefunksjonene ved Kongsberg sykehus Bakgrunn og formål Om spesialisthelsetjenestefunksjonene heter det i styrets vedtak (pkt 4): I tråd med Idéfaserapporten legger styret til grunn for det videre planarbeidet at det så snart som praktisk mulig skal bygges et nytt sykehus som skal ta opp i seg nåværende akuttfunksjoner ved sykehusene i Drammen og Kongsberg. Funksjonene ved dagens Drammen sykehus skal i sin helhet inn i det nye sykehuset, mens det i konseptfasen nærmere skal utredes omfang og dimensjonering av de spesialisthelsetjenestefunksjonene som skal opprettholdes og utvikles ved Kongsberg sykehus. Styret legger til grunn at følgende funksjoner videreføres ved Kongsberg sykehus Et diagnostisk senter (røntgen, laboratorievirksomhet med mer) Et bredt poliklinisk tilbud (dialyse, blodbank, oppfølging av kreftpasienter og pasienter med andre kroniske sykdommer, skadepoliklinikk med mer) Elektiv virksomhet som dagbehandling innenfor kirurgi / ortopedi Opprettholde noen senger for eksempel rehabilitering Medisinsk service til Kongsberg DPS Mandatet for konseptfasen vil ivareta det videre utredningsarbeidet. Administrerende direktør har satt i gang et arbeid for å kvalitetssikre vurderingen av hva som skal videreføres på Kongsberg innen vedtakets rammer som et supplerende beslutningsgrunnlag for styret. Administrerende direktør har også et ønske om å se på tilbudet av prehospitale tjenestene som en konsekvens av dette. Prosessen ledes av fagdirektør. Følgende aktiviteter inngår: Innledende dialog med aktuelle fagmiljøer ved Kongsberg sykehus Innhenting av oppdaterte erfaringer fra andre sykehus som har gjennomført liknende prosesser Gjennomgang med Klinikk for prehospitale tjenester Seminar med aktuelle fagmiljøer på tvers i Vestre Viken og evnt. eksterne bidragsytere i løpet av februar. Kvalitetssikringen skal resultere i et notat som ferdigstilles innen 17. mars 2014.

60 Etablering av rådgivende prosjektgruppe for økonomiske analyser i forbindelse med planleggingsarbeidet for nytt sykehus i Vestre Viken HF Bakgrunn og formål Vestre Viken HF la frem idéfaserapporten for bygging av nytt sykehus den 22. november Utredningen omhandler dimensjonering av somatikk, struktur og dimensjonering av psykiatrien, spesialisthelsetjenestetilbud på Kongsberg sykehus, lokalisering av nytt sykehus og økonomi. I veileder for tidligfaseplanlegging i sykehusprosjekter fremgår det at idéfaserapporten skal avklare hvilke prosjektalternativer som er liv laga. De økonomiske analysene i Vestre Viken HFs idéfaserapport inneholder vurderinger av investeringskostnader, driftsgevinster, nåverdivurderinger, finansiering og økonomisk bæreevne på overordnet nivå. I etterkant av arbeidet med idéfaserapporten har det kommet ny informasjon som gjør det nødvendig å foreta nærmere vurderinger av forutsetningene for de økonomiske analysene for å få et helhetlig bilde av økonomien i sykehusprosjektet. Ledelsen i Vestre Viken HF ønsker derfor å opprette en rådgivende prosjektgruppe som skal bistå i utarbeidelse og vurdering av de økonomiske analysene. Helse Sør-Øst RHF vil bistå i dette arbeidet. Formålet er at prosjektgruppen skal bidra til å sikre kvalitet i analysene og vurderingene for å gi et godt beslutningsgrunnlag for beslutningstakerne. Dette dokumentet beskriver mandatet for prosjektgruppen, organisering, medlemmer, krav til leveranse og en overordnet tidsplan. Mandat og organisering Prosjektgruppen skal ha en rådgivende funksjon overfor prosjektstyringsgruppen i sykehusprosjektet i Vestre Viken HF. Gruppen skal gjennomføre økonomiske analyser og vurdere konsekvenser av nye forutsetninger for sykehusprosjektet i Vestre Viken HF, herunder blant annet økonomisk bæreevne for prosjektet og Vestre Viken HF. Prosjektgruppen skal rapportere og gi anbefalinger til prosjektstyringsgruppen for planleggingsprosessen for nytt sykehus i Vestre Viken HF. Medlemmer Prosjektgruppen vil bestå av følgende medlemmer: Ørjan Sandvik (leder), økonomidirektør i Vestre Viken HF Line Alfarrustad, finansdirektør i Helse Sør-Øst RHF Atle Ruud, senior finansanalytiker i Helse Sør-Øst RHF Anders Minaberg, finansanalytiker i Helse Sør-Øst RHF Frode Instanes, prosjektleder i nytt sykehusprosjekt Vestre Viken HF Den oppnevnte prosjektgruppen vil involvere øvrige ressurser fra Bygg og Eiendom, IKT og medisinskfaglig kompetanse ved behov. Leveranse Leveransen vil være en rapport med økonomiske analyser og kvalitative vurderinger som skal inngå som et vedlegg til idéfaserapporten Tidsplan Leveransen er planlagt ferdigstilt 14. mars 2014.

61

62 Saksfremlegg Dato: Saksbehandler: Halfdan Aass Direkte telefon: Vår referanse: Deres referanse: Klinikk/avdeling: Medisin og helsefag Kapasitet i hovedstadsområdet - premissavklaringer Møte Saksnr. Møtedato Styremøte 5/ Trykte vedlegg: 1. Rapport Premissavklaringer for hovedstadsområdet - Helse Sør- Øst RHF 2. Styresak 094/2013 Helse Sør-Øst: Kapasitetsutvidelser og koodineringstiltak i hovedtadsområdet premisser for videre utredning og kapasitetsanalyse. Ingress Helse Sør-Øst RHF har som del av arbeidet med en ny, samlet regional kapasitetsanalyse, utført et eget utredningsarbeid for hovedstadsområdet. Styret i Vestre Viken ble orientert om arbeidet i sak 52/2013. Adm. direktør har deltatt i styringsgruppen. Rapporten ble behandlet i styret for Helse Sør-Øst i møte 19. desember I tidligere vedtak forutsettes at rapporten innarbeides i videre planarbeid med nytt sykehus i Vestre Viken. Rapporten legges fram for styret til orientering. Forslag til vedtak 1. Styret tar rapporten Premissavklaringer for hovedstadsområdet til orientering. 2. Rapporten innarbeides i videre planlegging av nytt sykehus i Vestre Viken i tråd med tidligere vedtak. Drammen, 20. januar 2014 Nils F. Wisløff Administrerende direktør Postadresse: Telefon: E-postadresse:postmottak@vestreviken.no Vestre Viken HF Org. Nr: Webadresse: Drammen Bankforbindelse: DNB ASA, N-0021 Oslo, Norway. Kontonummer: IBAN: NO , BIC: DNBANOKK

63 Bakgrunn Helse Sør-Øst RHF har som del av arbeidet med en ny, samlet regional kapasitetsanalyse gjennomført et eget utredningsarbeid for hovedstadsområdet med særlig bakgrunn i følgende aktuelle utfordringer: Kapasitetsutfordringer ved Akershus universitetssykehus Utviklingsplan Vestre Viken, investeringsbehov Idéfase/prosess Oslo universitetssykehus Samhandlingsreformen Hovedformål med arbeidet har vært å gi adm. direktør i Helse Sør-Øst RHF råd om forbedringer i tjenestetilbudet til pasienter og befolkning ved å utrede/avklare premisser/føringer på sentrale aktivitets- og kapasitetsspørsmål i hovedstadsområdet i et kort- og langsiktig perspektiv. I tråd med dette het det i vedtaket hvor styret i Helse Sør-Øst RHF godkjente oppstart av idéfase for nytt sykehus i Vestre Viken (sak 068/2013, vedtakspunkt 2): Den videre prosessen må avstemmes mot de pågående regionale prosjektene Utredning av premisser for kapasitetsløsninger og samlet aktivitet i hovedstadsområdet og Analyse av samlede aktivitetsvolumer og kapasitetsbehov for Helse Sør-Øst fram mot Saksopplysninger Styret ble orientert om utredningsarbeidet i sak 52/2013, styremøtet Adm. direktør i Vestre Viken har deltatt i styringsgruppen. Utredningen har vært utført av en arbeidsgruppe i RHF-et, men Vestre Viken har deltatt på flere regionale arbeidsmøter med aktuelle representanter og med foretakstillitsvalgte. Utredningsarbeidet har ledet fram til rapporten Premissavklaringer for hovedstadsområdet. Styret i Helse Sør-Øst RHF behandlet rapporten i styresak 094/2013, møte 19. desember 2013 med følgende vedtak: 1. Styret tar rapporten Premissavklaringer for hovedstadsområdet til orientering. 2. Styret slutter seg til forslagene om kortsiktige kapasitetsutvidelser og at det arbeides videre i 2014 med avklaring av kapasitetsbehovene på mellomlang og lang sikt. I rapporten omtales utfordringsbildet i hovedstadsområdet på kort, mellomlang og lang sikt. Hovedstadsområdet er definert som de tre sykehusområdene Oslo, Ahus og Vestre Viken. I arbeidet har man særlig konsentrert seg om kortsiktige tiltak, ikke minst knyttet til kapasitetsutfordringene ved Akershus universitetssykehus med mulighet for kapasitetsutvidelser ved private ideelle sykehus. De kortsiktige tiltak er således i all hovedsak knyttet til Oslo universitetssykehus, A-hus og de private ideelle sykehusene Lovisenberg diakonale sykehus og Diakonhjemmet sykehus. Pasientstrømmer er kartlagt. Det er lagt premisser og anbefalinger knyttet til tiltak på mellomlang og lang sikt. Rapporten vil således inngå i det videre regionale arbeidet med kapasitetsbehov og aktivitetsvolumer, som videreføres i Administrerende direktørs vurdering og konklusjon Rapporten Premissavklaringer for hovedstadsområdet og påfølgende styrebehandling i Helse Sør-Øst legger premisser og anbefalinger for videre arbeid i hovedstadsområdet. Adm. direktør anbefaler at styret tar rapporten til orientering. Som tidligere vedtatt inngår rapporten i det videre planarbeid med nytt sykehus i Vestre Viken. Postadresse: Telefon: E-postadresse:postmottak@vestreviken.no Vestre Viken HF Org. Nr: Webadresse: Drammen Bankforbindelse: DNB ASA, N-0021 Oslo, Norway. Kontonummer: IBAN: NO , BIC: DNBANOKK

64 UTK Premissavklaringer for hovedstadsområdet Anbefalinger om kortsiktige kapasitetsløsninger og føringer for videre utvikling 1 Avlevert 10. desember 2013

65 INNHOLD 1 INNLEDNING STYRINGSGRUPPENS ANBEFALINGER ANBEFALINGER OM TILTAK PÅ KORT OG MELLOMLANG SIKT PREMISSER FOR PLANLEGGING PÅ LENGRE SIKT BAKGRUNN OG ORGANISERING AV ARBEIDET MÅLET FOR ARBEIDET STYRINGSGRUPPENS SAMMENSETNING PROSESS STYRINGSGRUPPENS DRØFTINGER UTFORDRINGSBILDE OG FAKTAGRUNNLAG UTFORDRINGER/STATUS OVERORDNET BILDE STATUS OG UTVIKLING I SYKEHUSOMRÅDENE SOMATISKE AVTALESPESIALISTER I HOVEDSTADSOMRÅDET KOMPETANSEBEHOV OG KOMPETANSEUTVIKLING TEMATISKE DRØFTINGER UTNYTTINGSGRAD AV TILGJENGELIGE KAPASITETER EGENDEKNING AV VANLIGE TJENESTER I SYKEHUSOMRÅDENE VIRKNINGER AV SAMHANDLINGSREFORMEN I HOVEDSTADSOMRÅDET BRUK AV DE TRE PRIVATE IDEELLE SYKEHUSENE FRAMTIDIG ROLLE FOR OUS EIERSTRATEGIER OG REGIONALE FØRINGER

66 1 Innledning Dette arbeidets hovedformål er å gi administrerende direktør i Helse Sør-Øst RHF råd om forbedringer i tjenestetilbudet til pasienter og befolkning, ved å utrede/avklare premisser/føringer på sentrale aktivitets- og kapasitetsspørsmål i hovedstadsområdet, i et kort- og langsiktig perspektiv. Det er lagt opp til at konklusjoner legges fram for styret i Helse Sør-Øst RHF i desember I styresaken vil en beskrive utfordringer, tiltak og aktuelle oppfølgingsaktiviteter/prosesser fremover. Tidsperspektiv for vurderingene som gjøres Vurderingene er gjort på overordnet nivå, i det vesentlige med et kort og mellomlangt perspektiv. Det beskrives tiltak som kan iverksettes nærmest umiddelbart og innenfor en tidsramme på under 1 år, samt en rekke alternative muligheter for utnyttelse av eksisterende arealer og mulig kapasitet som bør vurderes nærmere i løpet av de nærmeste 1-2 år. Det gjøres også vurderinger på lengre sikt der styringsgruppen anbefaler enkelte strategiske føringer for det videre arbeid med tjenesteutviklingen i hovedstadsområdet og i regional sammenheng. Avgrensning til somatiske tjenester Styringsgruppens drøftinger og anbefalinger er i hovedsak knyttet til somatiske tjenester. Det legges til grunn at videre arbeid utover det kortsiktige perspektivet omfatter helhetlige vurderinger der også andre tjenesteområder er innbefattet. Videreføring i en regional kapasitetsanalyse Parallelt med dette arbeidet har Helse Sør-Øst RHF startet opp en overordnet kartlegging, fremskriving og analyse av somatikk, psykisk helsevern og TSB for hele Helse Sør-Øst, som vil ferdigstilles i juni Der vil en gjøre fremskriving av aktivitet og kapasitetsbehov med planhorisont fram mot 2030, for bedre å kunne vurdere det langsiktige behovet for eventuelle nye sykehus/nybygg. I tillegg skal det gjøres demografisk fremskriving av aktiviteten til 2040 som grunnlag for en vurdering av utviklingen ut over planhorisonten. I den sammenheng vil justeringer av viktige drivere for aktivitet og kapasitet bli drøftet i denne rapporten. Nasjonal helse- og sykehusplan Det er ventet at regjeringen snarlig vil initiere arbeid med en nasjonal helse- og sykehusplan som skal legges fram for Stortinget. Planen skal blant annet inneholde en definisjon av oppgavene for ulike typer sykehus, struktur i spesialisthelsetjenesten, behovskartlegging, utstyrsbehov og investeringsplaner. Tema som belyses i dette notatet og i videre kapasitetsanalyser i 2014 vil trolig også være sentrale i arbeidet med den nasjonale helse- og sykehusplanen. 3

67 2 Styringsgruppens anbefalinger Hovedretningen for styringsgruppens arbeid og den videre utviklingen av spesialisthelsetjenestene i hovedstadsområdet og regionen må være tuftet på vedtatte overordnede føringer. Helse Sør-Østs Plan for strategisk utvikling peker ut retningen, bl.a. for et tydelig pasientfokus, kvalitet og pasientsikkerhet, trygge og likeverdige helsetjenester, samhandling med kommuner og samarbeid med private aktører. Dette er alle tema som er berørt i denne styringsgruppens drøftinger. Bakgrunn for styringsgruppens anbefalinger er beskrevet i kapittel 4 Utfordringsbilde og faktagrunnlag der utfordringer og tiltak i de tre sykehusområdene beskrives nærmere, og i kapittel 5 Tematisk drøfting der relevante tema fra styringsgruppens drøftinger er belyst. Med bakgrunn bl.a. i befolkningsøkningen og utviklingen for sykehusene i hovedstadsområdet de siste årene har styringsgruppen valgt å rette mest oppmerksomhet til det kortsiktige utfordringsbildet, og spesielt på sengekapasitet. For å møte utfordringene mht. ventetider og fristbrudd er det i tillegg viktig at en arbeider for en videre dreining av aktivitet og kapasitet mot økt dagbehandling og poliklinisk utredning/diagnostikk. 2.1 Anbefalinger om tiltak på kort og mellomlang sikt Utfordringene i sykehusområdene, iverksatte tiltak og oppnådde/forventede effekter er beskrevet i kapittel 4 og 5. Det bemerkes at hovedstadsområdet har større befolkningsvekst enn ellers i regionen/landet. Det er press på kapasitet og ugunstig utvikling i tilgjengelighetsparametere som for eksempel korridorpasienter, fristbrudd og ventetid. Det er identifisert kapasitetsutfordringer særlig ved Ahus. Her er mange tiltak allerede iverksatt, og de har etter styringsgruppens vurdering vært målrettede og hensiktsmessige. En registrerer at disse begynner å gi positive resultater og driftsmessige forbedringer. I tillegg vil Ahus realisere ytterligere tiltak nærmeste måneder, jf. kap Styringsgruppen vil peke på nødvendigheten av at dette gode arbeidet videreføres og videreutvikles Rask og fleksibel utnyttelse av tilgjengelig kapasitet i hovedstadsområdet Hovedspørsmålet har vært om kapasiteten i hovedstadsområdet er tilstrekkelig på kort sikt. I dialogen med helseforetakene og de private sykehusene er det klarlagt ledig kapasitet av forskjellig art og muligheter for kapasitetsutvidelser på kort og mellomlang sikt. Dette omfatter bl.a. følgende: Diakonhjemmet sykehus (DS) har etablert nytt akuttmottak og vil kunne ta i mot 2-5 ekstra ø- hjelpspasienter per døgn fra primo desember, med en opptrapping på inntil 10 pasienter per døgn fra 1. februar DS har også mulighet til å ta en større andel av alle eldre Oslopasienter med brudd. Lovisenberg sykehus (LDS) har mulighet til å ta i mot 2 ø-hjelpspasienter fra desember LDS kan videre dekke opp for en sengepost i løpet av fire måneder. Styringsgruppen anbefaler at det så snart som mulig iverksettes konkrete avtaler mellom Ahus, OUS, LDS, DS og HSØ RHF om kapasitetsutvidelser, herunder også rutiner og kriterier for henvisning og oppfølging, samt økonomisk oppgjør. Denne kortsiktige utvidelsen bør ses som del av en kapasitetsmessig opptrapping i et lengre perspektiv. RHFet må sikre at gjennomføringen av avtalene løpende følges opp. Det er viktig å sikre pasientenes behov for kontinuitet og oppfølging gjennom forutsigbar triagering og gode samhandlingsrelasjoner med kommune/bydelene. Unødvendig ventetid og transport mellom sykehusene må unngås. 4

68 2.1.2 Tiltak for å forbedre kapasiteten på mellomlang sikt Som en videreutvikling av de kortsiktige løsningene har styringsgruppen registrert følgende muligheter for ytterligere kapasiteter og tiltak, som må vurderes nærmere: Både DS og LDS har angitt at de har mulighet for å ta over én bydel i løpet av 2014 uten vesentlig utbygging. Med bakgrunn i dagens egendekning i DS og LDS, må det avklares nærmere hvordan dette vil påvirke kapasitetsbehovet på OUS og eventuelt Ahus. LDS beskriver også planer for nybygg med om lag nye somatiske senger som kan realiseres i løpet av 2-3 år. Martina Hansens Hospital (MHH) har mulighet til å utvide sin elektive ortopediske virksomhet, noe på kort sikt og ved investeringer på lengre sikt. Dette vil kunne avlaste både OUS og Ahus. Vestre Viken, Bærum sykehus, har mulighet til å bemanne 35 senger, med hovedvekt på indremedisin, ortopedi og noe kirurgi. Sykehuset har også kapasitet til ytterligere 300 fødsler pr. år med nåværende bemanning, men i prosessen har det vært påpekt at behovet for fødeplasser er dekket innen OUS og Ahus. Styringsgruppen har også drøftet KAD-plassenes kapasitetsmessige betydning. Det er hensiktsmessig at dette drøftes videre innenfor de etablerte arenaer. Det er viktig at KADplassenes intensjon om å forebygge unødvendige sykehusinnleggelser realiseres. Det er etablert samarbeid mellom Ahus og Sykehuset Innlandet (SI) bl.a. om behandling av ortopediske pasienter og pasienter med operative gallelidelser ved SI Kongsvinger sykehus. Styringsgruppen anbefaler at samarbeidet med mellom Ahus og SI videreutvikles. Fra OUS side beskrives også tiltak/prosjekter som vil være med på å styrke kapasitet i nær fremtid og på mellomlang sikt. Dette omfatter bl.a. nye operasjonsstuer og postoperativ- /intensivsenger, bruken av Aker sykehus etter flytting av urologi og karkirurgi, samlokaliseringsprosjekter, samarbeid med Oslo kommune bl.a. om storbylegevakt og samarbeid med LDS og DS om videre oppgavedeling. Det er viktig at disse aktivitetene følges opp samordnet og evalueres. Det er i november 2013 nedsatt et særskilt fagutvalg for å vurdere intensivkapasiteten i regionen. Fagutvalget skal bl.a. gi råd i forhold til utnyttelse av den samlede intensivkapasiteten i hovedstadsområdet. Styringsgruppen understreker nødvendigheten av dette arbeidet og at dette sees i sammenheng med øvrige aktiviteter som her er beskrevet. Det legges videre til grunn at den samlede intensivkapasiteten vurderes i den regionale kapasitetsanalysen frem mot Styringsgruppen har også pekt på muligheter og behov for at HSØ initierer videre arbeid med oppgavedelingen i hovedstadsområdet. Eksempler på slike områder er: kreft med palliasjon ortopedi generell indremedisin På enkelte fagområder fins det gode eksempler på nye former for samarbeid mellom sykehusavdelinger og avtalespesialister. I regional målestokk har hovedstadsområdet (spesielt Oslo og Akershus) mange avtalespesialister, og slike samarbeidsmodeller bør videreutvikles for å bidra til målrettet utnyttelse og økning av den polikliniske kapasiteten i området. Styringsgruppen anbefaler at HSØ vurderer hvilke deler av dette mulighetsrommet som skal realiseres fram mot vintersesongen 2014/15, og hva som kan og bør utstå til en har vurdert resultatene av den regionale kapasitetsanalysen. Dette må skje i samarbeid med berørte helseforetak og sykehus, Oslo kommune og KS Samordnet oppfølging og styring av pasientstrømmer Styringsgruppen anbefaler at det etableres et samarbeidsutvalg for samordnet oppfølging og evaluering av kortsiktige tiltak, samt kriterier for styring/koordinering av pasientstrømmer og ledig kapasitet i hovedstadsområdet. Utvalget skal primært arbeide i en overgangsperiode, eventuelt med sikte på å etablere en mer permanent samordning. Utvalget settes sammen av en representant fra DS, LDS, 5

69 OUS, Ahus, VV, Oslo kommune, KS Akershus og HSØ RHF. HSØ har ansvar for at arbeidet igangsettes. Utvalget vil ha følgende hovedoppgaver: Bidra til kriterier for styring/koordinering av pasientstrømmer og øyeblikkelig hjelp gjennom AMK-sentralen, avtaler og andre hensiktsmessige tiltak. Samordnet vurdering av tiltak/prosjekter/ressursutnyttelse Ressursbehov og finansiering Styringsgruppen har merket seg at HSØ i budsjettet for 2014 har avsatt særskilte midler for å sikre kapasitet i hovedstadsområdet, dette samtidig som Ahus gis ekstraordinær inntektsstøtte og aksept for et visst underskudd i En mer fleksibel utnyttelse av tilgjengelig kapasitet og en eventuell ytterligere oppgavedeling anses som positivt, men gir noen utfordringer mht. finansiering og inntektsfordeling. Det anbefales at disse forholdene vurderes i forhold til den regionale inntektsmodellen. 2.2 Premisser for planlegging på lengre sikt Styringsgruppen bemerker at selv om drøftingene i denne prosessen tar utgangspunkt i kortsiktige behov, må løsningene også sees i et langsiktig perspektiv. Forslagene om tiltak på lengre sikt må ses i sammenheng med viktige prosesser som utviklingsplan og idéfase i OUS og VV og den regionale kapasitetsanalysen. Disse arbeidene avsluttes i løpet av første halvår 2014, og må harmoniseres. I denne sammenheng er det også grunn til å peke på at på tross av en jevn befolkningsvekst har antallet sykehussenger gått betydelig ned over mange år, også i årene etter Dette gjelder ikke bare for hovedstadsområdet, men samlet for regionen og landet som helhet. I 2012 var det samlede sengetallet i Helse Sør-Øst redusert med omlag 20 % i forhold til 2002, mens folketallet i samme periode økte med 15 %. Samtidig er kapasiteten for dagbehandling og poliklinikk økt betydelig. Muligheter og begrensninger for at denne utviklingen fortsetter må belyses i de videre kapasitetsanalysene Mindre fokus på egendekning i hovedstadsområdets sykehusområder Dokumentasjon og analyser viser at pasientstrømmene bare til en viss grad følger inndelingen i opptaksområder for enkeltsykehusene. Situasjonen er historisk betinget grunnet i en ulik utvikling av sykehusenes tilbud, samt at avstandene mellom sykehusene er korte. Sett i lys av dette er det et sentralt spørsmål om en fremtidig skal søke å utvikle et helhetlig tilbud innenfor opptaksområdet til det enkelte sykehus, eller om ressurser og kapasiteter skal sees mer samlet. Viktige forhold som må vurderes i denne sammenheng er faglig utvikling, ressurs-/ kapasitetsutnyttelse, spørsmål om tilgjengelighet og likeverdighet, samt vilkår for utvikling av samhandlingsrelasjonen til kommuner og bydeler. Styringsgruppens vurdering er at det bør skje en sterkere grad av koordinering mellom sykehusene i de tre sykehusområdene. Dette kan fortsatt dreie seg om kortsiktige avlastningstiltak og ytterligere oppgavedeling. Det er nødvendig at Helse Sør-Øst RHF bidrar aktivt med arbeidsdelingen mellom helseforetakene/sykehusene, spesielt i Oslo sykehusområde. Som en del av denne samordningen er det også nødvendig å foreta en avklaring av den langsiktige utviklingen av lokalsykehusfunksjonen i Oslo sykehusområde. Det er særlig viktig at dette avklares i sammenheng med den regionale kapasitetsanalysen og idéfasearbeidet i OUS. Oslo kommune må delta i dette arbeidet. På bakgrunn av fremstillinger av dagens egendekning innen de tre sykehusområdene i hovedstadsområdet, samt innspillene fra de private sykehusene, har styringsgruppen drøftet aktuelle retninger for innholdet i hovedstadsområdets sykehustilbud. Selv om de private sykehusene i noen grad kan tenke seg å utvide sine funksjoner, for eksempel til tilgrensende fagområder, er det mest realistiske fremtidsbildet at eventuelle kapasitetsøkninger i hovedsak 6

70 skjer innenfor det tilbudet de har i dag. Dette tilsier eventuelt at OUS også i fremtiden må ivareta vesentlige lokalsykehusfunksjoner både fra egne områder og fra opptaksområdene til LDS og DS. Styringsgruppen vurderer videre at alle de tre helseforetakene (OUS, Ahus og VV) er store og har stort nok befolkningsgrunnlag for fremtidig fagutvikling. Det er ingen spesielle faglige grunner for at det enkelte helseforetak må øke befolkningsgrunnlaget. Sett i forhold til vurderingene i RHF-sak anses det hensiktsmessig å nedtone betydningen av egendekningsgraden for hvert enkelt av de tre sykehusområdene i hovedstadsområdet. Når behandlingstilbudene i Oslo og Akershus (OUS, LDS, DS, Ahus og VV) i større grad sees under ett, vil dette i noen grad kunne innebære en organisatorisk og kommunikasjonsmessig utfordring. Det er viktig å bidra aktivt til at innbyggerne i hovedstadsområdet føler nødvendig nærhet til sykehustilbudet på lokalsykehusnivå. En viktig nøkkel til dette er utviklingen av samhandlingsaktivitetene i samarbeid med kommuner og bydeler. Det må fremgå at retten til fritt sykehusvalg ikke forringes, samtidig som en tydeligere oppgavedeling innenfor hovedstadsområdet vil klargjøre hvor behandlingstilbudene finnes Realisering og videreutvikling av samhandlingsreformen Utviklingen av samhandlingsreformen og samarbeidsrelasjonene til kommunehelsetjenesten er avgjørende både i et kortsiktig og langsiktig perspektiv. Premissene for reformen er generelle, og det er krevende å trekke kapasitetsmessige slutninger på grunnlag av de førende dokumentene. For å kunne gjøre simuleringer og vurderinger av kapasitetsmessige følger av samhandlingsreformen i den regionale kapasitetsanalysen i 2014, vil det måtte defineres enkelte grunnleggende dimensjonerende forutsetninger, bygd bl.a. på alternative pasientforløp og andre mulige endringer innenfor gjeldende ansvars- og arbeidsfordeling. Som betydelige aktører må Helse Sør-Øst, det enkelte helseforetak/sykehus og kommunene i fellesskap lede utviklingen i en god retning for pasientene. Målet må være å lage gode løsninger for alle parter. Det er derfor viktig at det utvikles særskilte mål og strategier for samhandlingen. Hovedstadsområdet gir særlige muligheter for utvikling av gode tiltak. I den foreliggende situasjon vil styringsgruppen peke på at hensynet til pasientenes behov for akuttbehandling nødvendiggjør tilpasninger i pasientstrømmene, basert på hvilket sykehus som har best tilgjengelig kapasitet og kompetanse. På lenger sikt bør slike forhold avveies mot kommunenes og bydelenes behov for god samhandling med sitt sektorsykehus. Det følger av gjeldende ansvars- og arbeidsfordeling (basert på LEON-prinsippet og samhandlingsreformens intensjoner) at så mye som mulig av tjenestetilbudet bør ivaretas i førstelinjetjenesten. Med dette som utgangspunkt anbefaler styringsgruppen at det arbeides videre i samarbeid med Oslo kommune om felles overordnede strategier for videreutvikling av Samhandlingsarena Aker. På tilsvarende måte er det ønskelig at kommunene i Oslos nærområder lager gode samhandlingsmodeller og -arenaer. Dette forutsetter et aktivt interkommunalt samarbeid, som samtidig utfordrer og involverer respektive helseforetak/sykehus. Samarbeidet om etablering av ny storbylegevakt bør avklares og konkretiseres så snart som mulig. Partene må i felleskap finne frem til egnet lokalisering. Oslo kommune har satt av midler til forprosjektering i En velfungerende storbylegevakt vil være en viktig faktor for god pasientbehandling, effektiv triagering og kapasitetsutnyttelse i Oslo. Målet om realisering av en permanent storbylegevakt i , med samarbeidsakse mot alle sykehus i hovedstadsområdet vil også være en viktig katalysator i det videre arbeid med samhandlingsreformen. Det er videre viktig at en også får robuste legevaktsordninger med god kapasitet og kompetanse i resten av hovedstadsområdet. 7

71 2.2.3 Rollen til de private ideelle sykehusene i Oslo I de fleste henseender betraktes DS og LDS som en del av det offentlige sykehustilbudet, da sykehusene har et definert befolkningsansvar og driftavtaler med RHFet. Det er ønskelig at det skjer en sterkere samordning av planer og tilbud mellom LDS, DS og OUS. En slik samordning anses som avgjørende for videre utvikling av sykehustilbudet i hovedstadsområdet, slik at behandlingstilbud, forskning og utdanning i større grad fremstår samlet. Styringsgruppen anbefaler at det i de mer langsiktige utredningene arbeides videre med en avklaring og tydeliggjøring av oppgave- og ansvarsfordeling i Oslo sykehusområde: Videreutvikling av eksisterende oppgaveprofil og evt. økt kapasitet ved de private ideelle sykehusene for å dekke flere tjenester og/eller flere bydeler. En videreutvikling av de private sykehusenes fortrinn mht. samhandling med kommunale behandlingstilbud. Det må i så fall knyttes opp til en noe endret oppgavedeling i Oslo sykehusområde. Samarbeidsløsninger mellom sykehusene sentrert rundt en ny storbylegevakt. En strukturert og styrt utvikling og samarbeid om forskning, utdanning og kompetanseutvikling/-overføring mellom sykehusene og universitetet. Inntil det foreligger mer permanente samarbeidsstrukturer for Oslo sykehusområde, anbefaler styringsgruppen at OUS, DS og LDS er representert i hverandres utviklings- og utbyggingsplaner Fremtidig rolle for OUS OUS har en sentral rolle, både i Oslo sykehusområde, regionalt og nasjonalt. I dag er sykehuset noe fragmentert organisert, ved at det driftes med mye gammel bygningsmasse og på mange adresser. Den pågående idéfaseprosessen i OUS omfatter derfor komplekse problemstillinger og avhengigheter, hvor arbeidet er delt i to faser: en faglig-/innholdsmessig og kapasitetsmessig vurdering en byutviklingsorientert og arealmessig mulighetsstudie med sikte på en helhetlig og langsiktig utviklingsplan Det er viktig at arbeidet gjennomføres innenfor de forutsetninger og tidsrammer som er satt og at prosjektet sikrer nødvendig deltakelse og forankring hos alle samarbeidspartnere og i forhold til HSØ RHF. Det er forutsatt at fremtidige byggeplaner utvikles som avgrensede byggetrinn/-prosjekter. Planene må også ivareta nødvendige tiltak ved OUS for å oppfylle bygningsmessige lovkrav og for å opprettholde en forsvarlig drift inntil den endelige utbyggingen er gjennomført. Det er videre viktig at idéfasearbeidet inkluderer anbefalingene fra denne styringsgruppen, og senere også fra RHF-styret. Dette gjelder særlig uvikling av langsiktige og bærekraftige ambisjoner for samhandlingsreformen og forventningen om en realisering av storbylegevakten. Kapasitetsanalyser for fremtidig utvikling vil i noen grad kunne gjennomføres innenfor idéfaseprosjektets rammer. Det legges til grunn at de samlede kapasitetsmessige vurderinger skjer i den regionale kapasitetsanalysen som sluttføres i løpet av første halvår Kompetansebehov og kompetanseutvikling Hovedstadsområdet er generelt den del av Helse Sør-Øst som har det største arbeidsmarked, med et bredt utdanningstilbud og med tilstrømming av arbeidssøkere fra øvrige regioner og fra utlandet. Samtidig er det en høy konsentrasjon av forskning og utdanningsoppgaver. Samlet sett ligger hovedstadsområdet ganske nær det regionale og det nasjonale bemanningsgjennomsnittet. Som følge av region- og landsfunksjoner er det ikke unaturlig at OUS for noen grupper ligger høyere. 8

72 Styringsgruppen vil påpeke at kapasitet i sykehus er et spørsmål både om bemanning, utstyr og arealer. Strategisk kompetanseutvikling er et satsingsområde i Helse Sør-Øst. Bemanning som sikrer at ansatte med oppdatert kompetanse er til stede, på rett sted til rett tid, er avgjørende for å sikre god diagnostikk og behandling, pasientsikkerhet, høy kvalitet og effektiv bruk av ressurser på alle tjenesteområder. Det er nødvendig å vurdere hva slags kompetanse regionen trenger i årene fremover, og vurdere strategier for hvordan en rekrutterer ansatte med de nødvendige kompetanser. Premissavklaringene for hovedstadsområdet må derfor følges opp med vurderinger av spørsmål som: - I hvilket omfang bør hovedstadsområdet være selvforsynende med spesialistkompetanse og hvordan legge til rette for å sikre kapasitet til dette? - Hvordan koordineres bemanningsbehov i hovedstadsområdet med endringer i pasientstrømmer og endringer i oppgavefordelingen, herunder samhandlingsreformen og fremtidig rolle til OUS? Det er viktig at dette arbeidet understøttes av alle helseforetak og sykehus. Styringsgruppen anbefaler at det utvikles konkrete tiltak for samordning og samarbeid om kompetanseutvikling, rekruttering og utdanning i hovedstadsområdet i forlengelse av disse vurderinger Regionale føringer for dimensjonering og planlegging Vurderingene av et fremtidig kapasitetsbehov vil som kjent være sterkt påvirket av demografisk utvikling og faglige utviklingstrender. Mange dimensjonerende faktorer er påvirkbare. Det er viktig at disse faktorene tydeliggjøres og tas med i de planer som utarbeides i det enkelte helseforetak og sykehus. Noen eksempler på slike faktorer er Forholdet mellom bruken av senger og omfanget av dagbehandlings- og polikliniske aktiviteter. Relativt sterkere økning av dagbehandling og poliklinisk aktivitet Økning av andel dagkirurgi, for eksempel dimensjonert til et nivå på % Økt beleggsprosent basert på entydige sengedefinisjoner: Det vurderes at gjennomsnittlig utnyttelsesgrad bør ligge nærmere 90 % enn 85 %, men det må differensieres mellom avdelinger Andel dag- og sammedagskirurgi Åpningstider poliklinikker, inkl. radiologi Generelle åpningstider som dimensjonerende faktorer for planlegging av nye sykehusbygg Gjennomsnittlig liggetid (akutt/elektiv) Bemanningsfaktorer Produktivitet (legges bl.a. til grunn for helseforetakenes økonomiske langtidsplaner) Effektivitetsanalyser, for eksempel liggetidsutvikling (pre- og postoperativt), effektivitet i poliklinikker mv. (jf. også Riksvisjonens undersøkelse av effektivitet i sykehus dokument 3:4, ). Også andre endringsfaktorer bør vurderes: Forbruksrater i kommunene tiltak og effekter Samhandling kommunehelsetjenesten ambisjonsnivå og forventning til resultat, virkemidler Samarbeid med andre HF funksjonsfordeling, pasientstrømmer Faglige krav/utvikling spesielle satsningsområder for pasientgrupper Teknologisk utvikling endringer i tilbud/tjenestene, planer og forventet effekt Organisatoriske tiltak, effektivisering endringer i pasientforløp, liggetider, bruk av observasjonssenger i akuttmottak o.a. 9

73 Styringsgruppen anbefaler at disse føringene tas videre i et helhetlig regionalt perspektiv og at det årlig presenteres et datasett med analyser der helseforetakene og sykehusene sammenlignes mht. produktivitet og viktige dimensjonerende faktorer. Dette vil være en spore for videre utvikling og et grunnlag for erfaringsutveksling og målrettede tiltak. 3 Bakgrunn og organisering av arbeidet 3.1 Målet for arbeidet Dagens organisering i hovedstadsområdet og regionen for øvrig baseres på omfattende og godt forankrede plan- og utredningsprosesser både før og etter helsereformen i I de siste årene har RHF-sak lagt viktige premisser for planarbeidet. Det er viktig at også videreutviklingen av tjenestetilbudet blir basert på langsiktighet og omforente prosesser der alle berørte parter deltar. Hovedformålet med det aktuelle arbeidet har vært å gi administrerende direktør råd om forbedringer i tjenestetilbudet til pasienter og befolkning, ved å utrede/avklare premisser/føringer på sentrale aktivitets- og kapasitetsområder i et kort- og langsiktig perspektiv. Arbeidet er et ledd i vurderingen av hvordan Helse Sør-Øst RHF skal ivareta sitt sørge for -ansvar. De premisser og føringer som utvikles vil også kunne være planforutsetninger for den videre utviklingen i Helse Sør-Øst og i helseforetakenes utviklings- og utbyggingsplaner. Arbeidet har også et særlig kortsiktig tilsnitt da mandatet sier at dersom arbeidet indikerer at det er behov for raske, kortsiktige løsninger på kapasitetsutfordringene i hovedstadsområdet, kan styringsgruppen gi eventuelle råd/forslag om nødvendige tiltak. I styringsgruppen og på arbeidsmøtene ( verkstedene ) har det vært fokus på begge oppgavene, men med mest vekt på de utfordringene sykehusene har i dag. Sykdomsutviklingen og en stadig raskere medisinsk utvikling vanskeliggjør sikre vurderinger av behovene på lenger sikt enn år. Det stiller også krav til at selv nye sykehusbygg må kunne tenkes ombygget og omstilt til endrede behov og funksjoner. 3.2 Styringsgruppens sammensetning Styringsgruppen har bestått av følgende: Peder Kristian Olsen leder av styringsgruppen Bjørn Erikstein, Oslo universitetssykehus HF Stein Vaaler, Akershus universitetssykehus HF Nils Fredrik Wisløff, Vestre Viken HF Lars Erik Flatø, Lovisenberg Diakonale Sykehus Anders Mohn Frafjord, Diakonhjemmet Sykehus Pål Jeroen Husby, Martina Hansens Hospital Bjørg Månum Andersson, Oslo kommune Øistein Myhre Winje, Brukerutvalget Vestre Viken Tove Nakken, Brukerutvalget Oslo universitetssykehus Jørn Pettersen, Brukerutvalget Akershus universitetssykehus Audun Fiskvik, KS Erik Kjeldstadli, KS Kirsten Brubakk, Unio Lena Hinrichsen, SAN Mette Vilhelmshaugen, YS 10

74 Svein Øverland, LO Terje Keyn, Akademikerne Tommy Johansen, konsernverneombud 3.3 Prosess RHFets direktør for medisin og helsefag har vært ansvarlig for utredningsarbeidet. En RHF-basert arbeidsgruppe har ivaretatt utredning og sekretariat. Videre er det gjennomført tre arbeidsseminarer ( verksteder ). Disse seminarene har vært konstruktive og bidratt både til den prinsipielle drøftingen og konkrete løsningsalternativer. I diskusjonen er temaene i stor grad sett i sammenheng. Resultatet av styringsgruppens arbeid er et viktig element i videreutvikling av den regionale eierstyringen, kapasitetsvurderingen og oppfyllelsen av sørge for -ansvaret i hele regionen frem mot Dette arbeidet gjennomføres i av Sintef Helse og skal gi grunnlag for å klargjøre langsiktige planforutsetninger for oppfyllelse av sørge for -ansvaret for Helse Sør-Øst RHF. 3.4 Styringsgruppens drøftinger Som grunnlag for styringsgruppens vurderinger har en særlig utredet/drøftet følgende tema: Bruks-/utnyttingsgrad av tilgjengelige kapasiteter Egendekning av vanlige tjenester i sykehusområdene Virkninger av samhandlingsreformen i hovedstadsområdet Bruken av de tre private ideelle sykehusene Framtidig rolle for OUS Aktuelle områder for videre funksjons- og oppgavefordeling (innad i Oslo og mellom de tre sykehusområdene) Eventuelle justeringer av opptaksområder Disse temaene blir i det videre belyst særskilt som underlag for styringsgruppens anbefalinger. 11

75 4 Utfordringsbilde og faktagrunnlag 4.1 Utfordringer/status overordnet bilde Generelle utviklingstrender og utviklingen innenfor helseregionen vurderes hvert år og beskrives i årlig melding. Tilsvarende vurderinger gjøres i årlig melding fra helseforetakene. Dette omfatter bl.a. befolknings- og aldersutvikling, innvandring, sykdomsutvikling, sosial ulikhet i helse, utvikling av viktige indikatorer for kvalitet og tilgjengelighet. Videre belyses behovet for aktivitetsvekst, økonomiske rammeforutsetninger og spørsmål knyttet til personell og kompetanse samt bygningskapital og investeringsbehov. Det vil alltid være usikkerhet knyttet til vurderinger av fremtidig aktivitetsbehov og kapasitet for helsetjenester. Det er særlig vanskelig å skille hva som er reelle behov og hva som er en tilbudsdrevet etterspørsel. Normalt vurderes behovene for offentlige tilbud etter utviklingen i forbruket av tjenester målt mot faktorer som demografisk utvikling, endringer i sykdomsmønstre, medisinsk utvikling, nye indikasjoner og prosedyrer, effektivisering og endret arbeidsdeling. God forebygging og behandling kan gi redusert aktivitetsbehov, men et godt utbygd helsevesen og utvikling av ny medisinsk teknologi kan også bidra til å avdekke eller skape ny eller økt etterspørsel etter helsetjenester. Ny etterspørsel kan også oppstå ved at kjent forekomst øker, eller at indikasjon og terskel for behandling endres. Viktige utviklingstrekk som gir utfordringer for spesialisthelsetjenesten generelt er en stadig raskere medisinsk og teknologisk utvikling, som muliggjør at mer utredning og behandling skjer poliklinisk, liggetiden i sykehus blir kortere og det er et økt press på medisinske støttefunksjoner. Tilsvarende gjelder også for faglig utvikling og befolkningens forventninger til tjenestene. Nasjonalt kommer dette til uttrykk i form av for eksempel krav til minimum ventetider for oppstart av behandling, prioritering av spesielle pasientgrupper, økte åpningstider mv. Det er videre forutsatt en økt samhandling med kommunale tjenester, inkl. overføring av ansvar og arbeid. Når det gjelder utviklingen i hovedstadområdet er det viktig å nevne følgende: Området har større befolkningsvekst enn ellers i regionen/landet. Oslo har i mange år hatt store forskjeller mellom bydelene i sykelighet og dødelighet for innbyggerne. Det er press på kapasiteten og ugunstig utvikling i tilgjengelighetsparametere som for eksempel korridorpasienter, fristbrudd, ventetid. Det er identifisert særlige kapasitetsutfordringer ved Ahus, jf. bl.a. Sintef-rapport 1 og styresaker 2 Det er særlige utfordringer i forhold til kompetanse. Dette gjelder både kompetanseutvikling, rekruttering, utdanning mv., jf. kapittel 1.3. Samhandlingsreformen vil ha særlige effekter i hovedstadsområdet. Dette kan innebære både utfordringer og vesentlige muligheter. Tilsvarende vil videreutvikling av storbylegevakten ha betydning for sykehusene og tjenestene på kommunalt nivå, jf. kap. 5. Det er identifisert et betydelig investeringsbehov. Dette utredes i utviklingsplan og idéfase for Vestre Viken 3 og OUS 4. Videre prosess for disse arbeidene må avstemmes mot de pågående regionale prosjektene. 1 Akershus universitetssykehus gjennomgang og fremskrivning av aktivitet og kapasitetsbehov somatiske tjenester 2 Ahus styresaker: , RHF-styresak RHF-styresak

76 Det er etablert en evaluering av omstillingsprosessen i Helse Sør-Øst knyttet til gjennomføringen av vedtatte endringer bl.a. i RHF-styresak Oppdraget har særlig fokus på helseforetakene i Oslo-området. Realisering og standardisering av dataløsningene med felles IKT-systemer vil gi større muligheter for raskere utveksling av pasientdata og mer effektiv pasientbehandling. 4.2 Status og utvikling i sykehusområdene I dette kapitlet gis en kort redegjørelse for hvert av de tre sykehusområdene. Beskrivelsen omfatter de demografiske utfordringene, dagens pasientstrømmer og utfordringsbildet innenfor sykehusområdet. Innledningsvis belyses også befolkningsutviklingen i regionen og samlet for hovedstadsområdet. Som datagrunnlag for framskrivningene er valgt det midlere (MMMM-alternativet) fra SSB, og utvalget er gjort i samarbeid med Sintef. Denne framgangsmåten er valgt for å sikre at denne rapporten og den regionale analysen fra Sintef bygger på samme datagrunnlag. Vår vurdering er at tidligere usikkerhet i prognosene for befolkningsutviklingen i hovedstadsområdet er noe redusert, selv om en aldri vil greie fullt ut å anslå konsekvensene av variable størrelser som innvandring og framtidig by- og regionplanlegging. Tabell 4.1: Befolkningsframskriving per fylke, helseregion Sør-Øst Fylke Folketall Folketall Endring Folketall Endring Folketall Endring Østfold ,1 % ,0 % ,1 % Akershus ,8 % ,9 % ,3 % Oslo ,7 % ,9 % ,0 % Hedmark ,7 % ,9 % ,4 % Oppland ,6 % ,8 % ,1 % Buskerud ,8 % ,0 % ,9 % Vestfold ,0 % ,8 % ,9 % Telemark ,1 % ,9 % ,9 % Aust-Agder ,8 % ,0 % ,4 % Vest-Agder ,0 % ,8 % ,0 % Sum Helse SØ ,5 % ,8 % ,0 % Tabell 4.1 gir et bilde på hvordan befolkningsutviklingen vil bli og de fylkesvise variasjonene. Denne rapporten har et kortere tidsperspektiv enn den regionale analysen, men tabellen indikerer en betydelig vekst i perioden Prognosen er at innbyggertallet i de tre fylkene i hovedstadsområdet vil øke med drøyt av veksten på ca i regionen. Figur 4.1 viser at befolkningen i hovedstadsområdet vil øke noe mer (+ ca ) enn i de tre fylkene. Mange vil være overrasket over utviklingen for noen av aldersgruppene, særlig det forhold at gruppen 80+ holder seg nærmest uendret fram til Til gjengjeld vokser gruppen år med over personer i denne perioden. 13

77 Figur 4.1: Forventet befolkningsutvikling i hovedstadsområdet (summen av Akershus, Oslo og Vestre Viken sykehusområder) , med utgangspunkt i faktiske tall 2012 (Vestby ekskludert fra år 2015, Nes inkludert fra 2015) Antall innbyggere, aldersgruppe 80+ Antall inbyggere, aldersgruppe 0-14 år Antall innbyggere, aldersgruppe år Antall innbyggere, alle Pasientstrømmer Gjennomgang av status for hvert sykehusområde bruker NPR-data for døgnopphold somatikk 2012 (eksklusiv friske nyfødte) som illustrasjon på pasientstrømmene i og ut av sykehusområdet. Ett unntak er figur 4.8, der datagrunnlaget omfatter alle døgnopphold. Det bemerkes at bruken av døgnopphold gir en risiko for et unødvendig fokus på liggedøgn og sengekapasitet, men en har vurdert at de gir et tilstrekkelig greit bilde på pasientstrømmene. 14

78 4.2.1 Akershus sykehusområde Figur 4.2 viser et utdrag av dagens status for sykehusområdet. Nye Ahus ble åpnet i 2008, og i status inngår utvidelsen av sykehusområdet fra 1. januar 2011, da byggingen av sykehuset var fullført. Etter utvidelsen av sykehusområdet har Ahus hatt drifts- og kapasitetsmessige utfordringer, som ennå ikke er løst, jfr. mer utførlig omtale senere i kapitlet. Figur 4.2: Noen sentrale fakta om Akershus sykehusområde 2013 Akershus SO Innbyggere Egendekning somatikk HF/ Sykehus i sykehusområdet Ahus HF består av sykehuset på Nordbyhagen, Lillestrøm sykehus, Ski sykehus, avdelinger for PHV Skytta Nittedal, Gaustad i Oslo, Bråten og Lurud i Skedsmo, DPS, BUP poliklinikker og ruspoliklinikker i Jessheim, Lillestrøm, Grorud, Furuset og Ski. Nettside HF 2013 Andel Skedsmo % Alna % Lørenskog % Ullensaker % Stovner % Ski % Grorud % Oppegård % Eidsvoll % Nittedal % Nesodden % Øvrige % Total % Omfatter alle kommuner i Akershus øst + Follo (ikke Nes innen somatikk), Rømskog i Østfold og tre bydeler i Oslo; Alna, Grorud og Stovner. ~ innb., ~17 % av befolkningen i HSØ SSB.2013, 1.jan. I eget SO Alle opphold ~ 58 % Døgnopphold ~ 73 % Døgnopphold øhjelp ~ 84 % DRG ~ 63 % Andel pasienter bosatt i sykehusområdet som er behandlet av HF/sykehus i sykehusområdet (Ahus) NPR. Anonymiserte Fremtidig befolkningsutvikling Figur 4.3 og tabell 4.2 gir et bilde av forventet befolkningsvekst i sykehusområdet, med utviklingen mot 2030 og et kortsiktig vekstbilde for de nærmeste årene. Figur 4.3: Forventet befolkningsutvikling i Akershus sykehusområde , med utgangspunkt i faktiske tall 2012 (Vestby ekskludert fra år 2015, Nes inkludert fra 2015) Antall innbyggere Akershus SO, absolutte tall (år ), Vestby eksludert fra år 2015, Nes (Hedmark) inkludert fra år 2015 Antall innbyggere i aldersgruppe 80+, absolutte tall Antall innbyggere i aldersgruppe 60-79, absolutte tall Antall innbyggere i aldersgruppe 0-14, absolutte tall

79 I perioden fram mot 2017 vil befolkningsveksten i sykehusområdet være på innbyggere per år. I de første årene vil veksten være sterkest i aldersgruppene og år, jf. også tabell 2. Selv om samlet egendekning holder seg under 70 %, ivaretar sykehuset en langt større del av akuttbehovene for befolkningen i sykehusområdet. Disse forhold innebærer et økt press på sykehuset, som vil ha behov for noe avlastning mellom 2015 og Fram mot 2020 og 2030 vil befolkningsutviklingen gi store kapasitetsmessige utfordringer. Styringsgruppen ser behov for at disse langsiktige utfordringene må finne sin løsning basert på analysene i det regionale arbeidet. Tabell 4.2 Forventet befolkningsutvikling i Akershus sykehusområde , samlet og fordelt på aldersgrupper Sum Pasientstrømmer Figur 4.4 viser et samlet bilde over pasientstrømmer for døgninnleggelser for befolkningen i Akershus sykehusområde. Rundt 75 % av døgnoppholdene går til Ahus, men her drar akuttopphold opp totalen. Med et stort befolkningsgrunnlag blir presset på Ahus stort, fordi egendekningen på øyeblikkelig hjelp er høy med 84 % av akutte døgnopphold for pasienter fra området. Den elektive egendekningen ligger rundt 55 %. Det viser at svært mange elektive pasienter får sin døgnbehandling utenfor eget sykehusområde. Her er det OUS som tar den høyeste andelen med 28,5 % av alle disse oppholdene for pasienter bosatt i Akershus sykehusområde. Figur 4.4 Pasientstrømmer døgnopphold i 2012 for pasienter bosatt i Akershus sykehusområde Sykehuset Innlandet HF 1,3% OUS HF 15,9% Andre HF 3,9 % Sunnaas sykehus HF 0,8% Andre HF 1,8 % Akershus sykehusområde Ahus HF 74,6% Martina Hansens hospital 1,8 % Oslo kommunale legevakt 1, 8 % Lovisenberg 1,2 % Diakonhjemmet 0,8 % To geografiske områder er analysert nærmere. Bruksprofilen for innbyggerne i de fem Follokommunene avviker lite fra totalbefolkningens bruk av døgnopphold. Som forventet går en litt mindre andel til Ahus (71 %), mens OUS har 17 %, MHH nesten 3 og Sykehuset Østfold 2,6 %. For innbyggerne i de tre Oslo-bydelene (Alna, Grorud og Stovner) i Akershus sykehusområde er bruken heller ikke veldig avvikende, jf. figur 4.8. Andelene for Ahus er 69 og OUS 18 %, mens en stor andel av døgnoppholdene (6 %) fra disse bydelene er observasjonsopphold på Oslo kommunale legevakt. Utfordringsbilde ved Akershus universitetssykehus På kort sikt: Hovedutfordringen ved Ahus er en sterk økning av innleggelser, mest innen generell indremedisin og som øyeblikkelig hjelp-pasienter. I de to siste vintersesongene oppgir Ahus at kapasiteten i perioder har vært utilstrekkelig, slik at sykehuset har hatt opp mot 50 pasienter på 16

80 korridor. Ahus har vurdert at å ha pasienter på korridorene er en bedre løsning enn fortetning i sengepostene pga. bedre mulighet for oppfølging og overvåkning av pasientene. Likevel må løsningen anses som en unntakssituasjon som ikke er akseptabel over tid. På Ahus har oppmerksomheten i hovedsak vært rettet mot håndteringen av akuttpasienter og tilgjengelig sengekapasitet, men Ahus har også hatt store utfordringer med lange ventetider og mange fristbrudd. Det er viktig at disse utfordringene ses i sammenheng, ved at sykehusets løsninger samtidig må sikre økt kapasitet på dagbehandling og poliklinisk utredning. Gjennomførte tiltak og oppnådde effekter På bakgrunn av driftssituasjonen forrige vinter har Ahus arbeidet aktivt med strukturelle og driftsmessige tiltak: Sykehotellet er bygget om til sengeposter. Akuttmottaket er utbygget og omorganisert. Inntaket til sengeområdene reduseres med 30 pasienter per døgn. Dette som en effekt av endret organisering av akuttmottaket som med erfarne akuttleger og øhjelp-poliklinikker diagnostiserer/behandler ca. 800 pasienter pr måned. Ahus har åpnet 20 avlastningssenger for indremedisin i Ski sykehus. Gjennomsnittlig liggetid er redusert, og er nede i 3,59 som et snitt for de tre siste månedene (august-oktober 2013). Ahus har gjort en egen avtale med Sykehuset Innlandet - Kongsvinger om avlastning med ca. 60 ortopediske pasienter, 5 galle- og 5 brokkpasienter til utredning og behandling og 16 coloskopikontroller pr uke. I tillegg skal sykehuset ta ortopediske ø-hjelpspasienter fra nærområdene, planlagt med ett hoftebrudd per døgn. Som del av samhandlingsreformen, og for å unngå unødvendige innleggelser i sykehus, etableres det kommunale akutte døgnenheter (KAD) i kommunene. Oslo kommune har foreløpig etablert 32 senger, som økes til 52 i 2014 og 73 i Tilsvarende starter andre kommuner KAD, blant annet med 10 plasser i Lillestrøm vinteren Det er foreløpig for tidlig å si hvilken effekt KAD vil ha på kapasitetsutfordringene i spesialisthelsetjenesten. Driftstiltak og organisatoriske endringer begynner å gi gode effekter på Ahus. Styrking av kompetansen i akuttmottaket med etablering av klinisk beslutningsenhet (Akutt-24) og akuttpoliklinikker har bl.a. bidratt til en betydelig reduksjon i sykehusets gjennomsnittlige liggetid. Etter de 10 første månedene av 2011 var liggetiden 4,72, mens den for tilsvarende periode 2013 er 3,83 døgn. På observasjonspostene i akuttmottaket er liggetiden redusert fra 1,6 til 1,1 døgn pr. pasient. I tillegg til at dette har frigjort svært mange senger og liggedøgn, har det bedret sykehusets kapasitet og muligheter til å håndtere pågangen. Ahus får i tillegg ferdigstilt utvidelsen av akuttmottaket i desember Til tross for iverksatte og planlagte tiltak vurderer Ahus det som vanskelig å unngå perioder med overbelegg og korridorpasienter. Behovet for avlastning fra andre sykehus i vinter anslås til ca. 10 øhjelp-innleggelser indremedisin, og Ahus ser det som positivt om det planlegges noe permanent avlastning for indremedisin ved Ahus allerede fra neste vinter. Ahus har videre ønske om å frigjøre noe kapasitet til elektiv kirurgi, samtidig som de vurderer at en økning innen tyngre ortopedi også er viktig for bedre balanse i driften. Høsten 2013 gjennomfører Ahus en intern strategiprosess som omhandler kapasitet på kort, mellomlang og lang sikt. Hensikten er å få frem et omforent syn på mål og virkemidler mellom ansatte, ledere og de ansattes representanter. LHL har vedtatt planer om å samlokalisere Feiringklinikken og Glittreklinikken i et nytt, moderne sykehus på Gardermoen. Byggingen starter i 2015 med ferdigstilling av sykehuset i Bygget blir 17

81 på kvadratmeter og skal inneholde 13 operasjonsstuer og andre spesialrom, 35 poliklinikkrom og 237 ordinære sengeplasser. På LHLs nettside presenteres det nye sykehuset som et Nasjonalt kraftsenter for hjerte- og lungesyke. Siden det skal erstatte LHLs to nåværende klinikker, og legges til Gardermoen for bedre å dekke hele landet, er det per dato vanskelig å vurdere hvilken tilleggskapasitet det vil gi for Akershus og hovedstadsområdet. Det er etablert kontakt mellom ledelsen i HSØ og LHL for å klargjøre forutsetninger for videre samarbeid Oslo sykehusområde Oslo sykehusområde dekker hele Oslo med unntak av bydelene Alna, Grorud og Stovner, jf. figur 4.5. Tre sykehus (Oslo universitetssykehus HF, Diakonhjemmet og Lovisenberg) dekker området med 12 bydeler. Diakonhjemmet og Lovisenberg har viktige deler av lokalsykehusfunksjonene for befolkningen i sine definerte opptaksområder, men likevel er det innen somatikken slik at OUS ivaretar mange lokal- og de fleste områdesykehusfunksjoner for hele sykehusområdet. OUS er samtidig regionsykehus for HSØ og har i tillegg landsfunksjoner. Til å ivareta alle funksjonene har OUS fire sykehus: Aker sykehus, Ullevål sykehus, Radiumhospitalet og Rikshospitalet. På Aker er deler av sykehuset tatt i bruk som samhandlingsarena. Figur 4.5: Noen sentrale fakta om Oslo sykehusområde per 2013 Oslo SO Innbyggere Egendekning somatikk HF/ Sykehus i sykehusområdet OUS. Lokalsykehus for deler av Oslo, regionssykehus for innb. i HSØ og flere nasjonale funksjoner. Virksomhet på > 40 ulike steder. DHS. Akutt- og lokalsykehus medisin, kirurgi og psykiatri for Vestre Aker, Ullern og Frogner. Områdefunksjon for Oslo og regionfunksjon for HSØ innen revmatologi og revmakirurgi. LDS. Lokalsykehus for flere bydeler med ansvar for indremedisin og psykiatri inkl. øhjelp. + elektiv kirurgi og noen særskilte funksjoner ; hospice, nasjonal oralmed. komp.senter (TAKO). Nettside HF A Innb 2013 Andel LDS området Gamle Oslo % Grünerløkka % St. Hanshaugen % DS området Frogner % Vestre Aker % Ullern % OUS området Nordre Aker % Nordstrand % Østensjø % Søndre Nordstr % Sagene % Bjerke % Uoppgitt % Marka % Sentrum % Total % OUS omfatter: Nordre Aker, Nordstrand, Østensjø, Søndre Nordstrand, (Sagene), Bjerke, Marka, Sentrum DS omfatter: Frogner, Vestre Aker, Ullern LDS omfatter: Gamle Oslo, Grünerløkka, St. Hanshaugen (+ Sagene) ~ innb., ~ 18 % av befolkningen i HSØ SSB.2013, 1.jan. I eget SO Alle opphold ~94 % Døgnopph. ~85 % Døgnopph.øhjelp ~82 % DRG ~91 % Andel pasienter bosatt i sykehusområdet som er behandlet av HF/sykehus i sykehusområdet (OUS, DHS og LDS) NPR. Anonymiserte

82 Fremtidig befolkningsutvikling Figur 4.6 gir et bilde av forventet befolkningsvekst i sykehusområdet fram mot 2030, mens tabell 4.3 viser utviklingen per år for de nærmeste årene. Figur 4.6: Forventet befolkningsutvikling i Oslo sykehusområde , med utgangspunkt i faktiske tall 2012 (inkluderer de 12 bydelene som sykehusområdet dekker + innbyggere i marka, sentrum og med uoppgitt bydel (ufb)) Antall innbyggere Oslo SO, absolutte tall ( ), inkludert uoppgitt bydel Oslo Antall innbyggere i aldersgruppe 80+ Antall innbyggere i aldersgruppe 0-14 år Antall innbyggere i aldersgruppe år Antall innbyggere i alle aldersgrupper Befolkningen i sykehusområdet vil de nærmeste årene vokse med innbyggere per år. Veksten er størst innen aldersgruppene 6-12, 30-39, og år. Antallet eldre over 80 år går ned i årene fram til 2020, for så å øke ganske mye, slik at området i 2030 vil ha ca flere innbyggere over 80 år enn i dag. Ellers viser både figuren og tabellen at sykehusområdet ganske raskt vil få kapasitetsutfordringer. Fram til 2020 vil området samlet ha ca flere innbyggere enn i SSBs framskrivninger av innvandrerbefolkingen er forbundet med usikkerhet. En regner uansett med at Oslo får en kraftig vekst fra dagens andel på % til % i Det er samtidig viktig å minne om at SSB og andre forskningsinstitusjoner gjennom mange år har påvist store forskjeller mellom Oslos bydeler mht innbyggernes sykelighet og dødelighet, og at disse forskjellene innad i Oslo by er større enn mellom kommunene i landet. Tabell 4.3 Forventet befolkningsutvikling i Oslo sykehusområde , samlet og fordelt på aldersgrupper Sum Pasientstrømmer Figur 4.7 viser hovedtrekkene for pasientstrømmer døgnopphold for innbyggerne i sykehusområdet. Det mest markerte og viktigste funnet er at rundt 62 % av alle døgnopphold går til OUS, mens de private ideelle sykehusene samlet sett har relativt små andeler med Diakonhjemmets 12,6 % og Lovisenbergs 11,4 %. Både Diakonhjemmet og Lovisenberg dekker 3 bydeler, men i motsetning til 19

83 Lovisenberg har Diakonhjemmet akuttkirurgisk vaktfunksjon for sin sektor. Det er en forklaring på at Diakonhjemmet har en høyere andel av døgnoppholdene enn Lovisenberg, selv om LDS avlaster OUS for indremedisinske pasienter fra bydel Sagene. 7,6 % av døgnoppholdene for pasienter fra Oslo sykehusområde skjer på legevaktens observasjonspost, mens det er relativt få pasienter som går til VV HF (1,1 %) og Ahus (2,7 % (pasienter fra deres egne bydeler er her ikke medregnet)). Figur 4.7 Pasientstrømmer døgnopphold i 2012 for pasienter bosatt i Oslo sykehusområde Diakonhjemmet 12,6 % Oslo kommunale legevakt 7,6 % Lovisenberg 11,4 % Andre HF/sykehus 3,7 % Sykehuset Innlandet HF 0,7% Sunnaas sykehus HF 0,7% Andre HF 2,3 % Oslo sykehusområde OUS 61,7 % Ahus HF 2,7 % VV HF 1,1 % Martina Hansens hospital 0,2 % Figur 4.8 har med alle døgnoppholdene (opphold for friske nyfødte er ikke ekskludert), og gir et svært interessant bilde. Befolkningen i respektive bydeler i de fire sykehussektorene i Oslo har en forbausende lik forbruksprofil. Men selv om profilen er lik, går svært ulike andeler av døgnoppholdene til OUS. Pasienter fra bydelene i OUS sektor har et forbruksmønster med ca. 87 % av døgnoppholdene ved eget sykehus (OUS). I Lovisenberg sektor ligger bruksandelen for døgnopphold ved eget sykehus med et snitt på prosent, mens OUS brukes for ca. 63 % av døgnoppholdene fra sektoren. Den gjennomsnittlige fordelingen av døgnopphold mellom Diakonhjemmet og OUS i Diakonhjemmet sektor er 41 mot 49 prosent, mens bydelsbefolkningen i sektor Ahus har en snittfordeling Ahus/OUS på 68 mot 26 prosent. Disse ulike bruksprofilene har en klar sammenheng med den historiske funksjons- og oppgavedelingen i Oslo og hvilke fagområder sykehusene dekker, og viser i hvor stor grad sektorsykehuset klarer å ivareta egen befolkning. Samtidig har profilene stor betydning, dersom det blir aktuelt å overføre en bydel til annen sektor, fordi konsekvensene for OUS vil være ulike. 20

84 Figur 4.8: Pasientstrømmer døgnopphold i 2012 for pasienter bosatt i hver av Oslos bydeler 100 % 4 % 3 % 4 % 7 % 7 % 7 % 4 % 5 % 5 % 5 % 4 % 6 % 5 % 3 % 4 % 90 % 80 % 28 % 26 % 21 % 2 % 1 70 % 1 2 % 47 % 1 2 % 51 % 49 % 63 % 63 % 61 % 66 % 60 % 50 % 86 % 86 % 87 % 87 % 88 % 40 % 2 % 2 % 2 % 71 % 65 % 68 % 30 % 20 % 39 % 43 % 41 % 27 % 26 % 29 % 25 % 10 % 1 2 % 2 % 2 % 3 % 2 % 3 % 2 % 1 % 1 % 5 % 4 % 2 % 1 % 7 % 3 % % % 5 % 4 % 0 % Ahus DS LDS OUS Øvrige Utfordringsbildet På kort sikt: Oslo universitetssykehus HF har løpende utfordringer med flyttinger/samlokaliseringer og tilpasninger av driften mellom enhetene på Aker, Ullevål, Radiumhospitalet og Rikshospitalet, mye betinget i mangeårig etterslep av vedlikehold og behov for strakstiltak. Helseforetaket vurderer likevel eksisterende kapasitet som tilstrekkelig i en normal driftssituasjon, men er bekymret for særskilte aktivitetstopper som for eksempel ved en kraftig influensaepidemi. OUS har hatt kapasitetsmessige utfordringer innen indremedisin knyttet til behovet for oppgradering av eksisterende bygningsmasse. Kapasiteten vinteren 2013/14 vil ikke bli redusert grunnet forskyvninger i oppgraderingsplanene, og det vil i tillegg bli etablert en reservekapasitet med 13 senger i Medisinsk klinikk på Ullevål. Videre oppgradering av sengeposter utsettes til et egnet rokadeareal er tilgjengelig. Det nye akuttmottaket på Ullevål test-driftes i første halvår 2014 og vil være fullt operativt fra juli. I tillegg til at det vil forbedre håndteringen av pasientstrømmene inn i sykehuset, styrkes postoperativ- /intensivkapasiteten med 7 senger. I de nærmeste to årene vil operasjons- og postoperativ-/intensivkapasiteten bli ytterligere økt i andre deler av sykehuset. Det er fortsatt driftsmessige utfordringer som følge av at IKT-systemer ikke er samordnet og på plass. Dette vil bli løst i tråd med detaljert framdriftsplan med implementering av felles PAS/EPJ 20. oktober 2014, og deretter følger innføring av fellest laboratoriesystem og felles system for RIS/PACS. Rehabiliteringen av Oslo kommunale legevakt i har gitt utfordringer for OUS, ved at operativ aktivitet midlertidig er flyttet til Aker. Etter planen vil rehabiliteringen kunne ferdigstilles høsten Dette muliggjør en gradvis åpning for annen type kirurgisk aktivitet på Aker, som vil fortsette inn i OUS igangsetter et arbeid for å vurdere hvordan denne kapasiteten best kan benyttes for driften i sykehuset og for befolkningen i Oslo. 21

85 For Diakonhjemmet Sykehus har samhandlingsreformen gitt store effekter og redusert sykehusets sengebehov, slik at en sengepost står ubrukt. Sykehuset har i tillegg åpnet nytt akuttmottak, som fra medio november 2013 vil gi befolkningen i sektoren raskere og bedre sykehusbehandling. Figur 4.9: Pasientstrømmer døgnopphold i 2012 for pasienter bosatt i Diakonhjemmets opptaksområde (bydelene Frogner, Ullern og Vestre Aker, fordelt pr institusjon) Andre sykehus 3 % Akershus universitetssykehus 1 % Vestre Viken 2 % Oslo universitetssykehus 42 % Diakonhjemmet sykehus 45 % Oslo kommunale legevakt 5 % Lovisenberg diakonale sykehus 2 % Figur 4.9 gir et mer detaljert bilde på fordelingen av døgnopphold på sykehus for innbyggerne i Diakonhjemmet sektor. Den viser at et flertall (45 %) skjer på eget lokalsykehus, mens en nesten like stor del (42 %) går til OUS. Også fra disse bydelene er mange av oppholdene (5 %) på legevaktens observasjonspost. Rundt 8 % av oppholdene fordeler seg på andre HF/sykehus. Lovisenberg Diakonale Sykehus har også hatt betydelige effekter av samhandlingsreformen, som har muliggjort behandling av langt flere pasienter. Et bilde på effekten er at gjennomsnittlig liggetid på sykehuset per september 2013 var 3,81, mens den etter de tre første kvartalene av 2011 var 5,11. Figur 4.10 viser at pasientene bosatt i opptaksområdet til Lovisenberg Diakonale sykehus (LDS) bruker OUS mest for døgnbehandling (52 %), mens 31 % av døgnoppholdene skjer på LDS. Fra disse bydelene er hele 8 % opphold på legevaktens observasjonspost, mens 9 % fordeler seg på andre HF/sykehus, hvorav flest (3 %) til Ahus. 22

86 Figur 4.10: Pasientstrømmer døgnopphold i 2012 for pasienter bosatt i Lovisenbergs opptaksområde (bydelene Gamle Oslo, Grünerløkka og St. Hanshaugen, fordelt pr institusjon) Sunnaas sykehus 1 % Sykehuset Innlandet 1 % Andre sykehus 1 % Akershus universitetssykehus 3 % Diakonhjemmet sykehus 2 % Oslo universitetssykehus 52 % Lovisenberg diakonale sykehus 31 % Oslo kommunale legevakt 8 % Vestre Viken 1 % Gjennomførte tiltak og oppnådde effekter Det pågår et arbeid i samarbeid mellom OUS og LDS/DS for å analysere nærmere hvorfor så mange pasienter fra de to private sykehusenes opptaksområder henvises til og behandles ved OUS. Målsettingen er at disse pasientene i større grad blir betjent i det opptaksområdesykehuset som de tilhører. OUS har også satt av ressurser for en mer aktiv styring av egne sengeressurser. Det er satt i gang et omfattende arbeid med utviklingsplan og idéfase i OUS. Parallelt med dette arbeidet skal en også vurdere løsninger i et mer kortsiktig perspektiv fram mot et ferdig utviklet OUS. Åpning av nytt akuttmottak, økning i operasjonskapasitet og utbygging av sykehusets postoperativ-/intensivkapasitet er eksempler på slike tiltak. På lengre sikt: Den store befolkningsveksten i Oslo sykehusområde må håndteres fram til en endelig utbygging av OUS (jf. arbeidet med utviklingsplan og idéfase) er gjennomført. For de første årene må dette løses gjennom de utbyggingsplanene som DS og LDS har. For OUS er det også nødvendig å iverksette tiltak for å oppfylle bygningsmessige lovkrav, og for å opprettholde forsvarlig drift inntil den endelige utbyggingen er fullført. Den regionale analysen må gi grunnlag for en samlet vurdering av hvordan kapasiteten skal ivaretas i sykehusområdet, og da må en se på behovet for samlet kapasitet i hovedstadsområdet Vestre Viken sykehusområde Figur 4.11 viser et utdrag av dagens status for sykehusområdet. Området har ett helseforetak (Vestre Viken HF) og ett privat ideelt sykehus (Martina Hansens hospital). 23