SAMMENDRAG AV GRANSKINGSRAPPORT NORGES ASTMA- OG ALLERGIFORBUND (NAAF) 26. september 2014

Transkript

1 SAMMENDRAG AV GRANSKINGSRAPPORT - NORGES ASTMA- OG ALLERGIFORBUND (NAAF) 26. september 2014

2 INNHOLD 1. BAKGRUNN FOR UNDERSØKELSENE Bakgrunn Granskingsmandat Forbehold og presiseringer Rapportens oppbygging KONKLUSJONER OG ANBEFALINGER Den økonomiske utviklingen i NAAF og årsaker til denne Anbefalinger / 9

3 1. BAKGRUNN FOR UNDERSØKELSENE 1.1. Bakgrunn Styret i NAAF vedtok i juni 2014 å gjennomføre en ekstern undersøkelse av bakgrunnen for den økonomiske situasjonen i NAAF. Det fremgår av vedtaket: "Forbundsstyret slutter seg til vurderingene generalsekretær fremlegger. Forbundsstyret er også kjent med KKU`s 3-årsberetning for landsmøteperioden , og konstaterer at samarbeidet og arbeidet i styret har vært utfordrende, og at samhandlingen mellom styret og administrasjonen heller ikke har vært optimal. NAAF står overfor betydelige utfordringer, og det er særdeles viktig at landsmøtet nå velger et styre som besitter kompetanse og erfaring som er nødvendig for den snuoperasjon som NAAF står overfor. Forbundsstyret vedtar at det skal engasjeres ekstern konsulent for å vurdere arbeidet i styret og samhandlingen mellom styret og administrasjonen fra 2004 frem til nå, samt videre komme med forslag til hvilken kompetanse og erfaring styremedlemmer i NAAF bør besitte. Forbundsstyret ber generalsekretær utarbeide oppdragsinstruks og innhente tilbud på arbeidet samt fremme beslutningssak overfor forbundsstyret. Arbeidet må igangsettes snarest og rapport ønskes fremlagt for forbundsstyret til møtet 5. september Vedtaket var enstemmig" 1 Advokatfirmaet Grette ble på bakgrunn av tilbudsbrev av 8. juli 2014 engasjert for å foreta slik ekstern og nøytral undersøkelse gransking av årsakene til den negative økonomiske utviklingen i NAAF Granskingsmandat Mandatet fremgår av ovennevnte tilbudsbrev: Figur 1 - Faksimile, mandat Granskingsmandatet omfatter å undersøke hvorfor situasjonen har kunnet oppstå, samt hva som kunne og burde vært gjort annerledes for å unngå situasjonen. Herunder er styrets arbeid og sammensetning, administrasjonens arbeid og sammensetning, samt samarbeidet mellom styret og administrasjonen undersøkt. Mandatet er i etterkant av tilbudsbrevet utvidet til også å omfatte KKUs rolle og arbeid. 2 1 Protokoll fra styremøtet i NAAF, 11. juni Epost fra OVJ og TS til Gransker, 24. september / 9

4 Undersøkelsene har som et utgangspunkt tatt for seg perioden fra 2004, men har vært konsentrert om perioden fra 2007 til og med regnskapsåret Granskingsmandatet er utformet og undersøkelsene gjennomført for å gi et grunnlag til å kunne bedre eventuelle svakheter i styringen av NAAF. I etterkant av ovennevnte granskingsmandat er det utstedt et tilleggsmandat som lyder: "Vurdering av (i) gyldigheten av KKUs avsettelse av forbundsstyret, konstituering av seg selv som fungerende styre (ii) egnet prosess for anvendelse av granskingsrapport" Tilleggsmandatet er besvart og levert i eget notat av 2. september Granskingsutvalget har innehatt juridisk kompetanse, økonomisk kompetanse, samt operativ erfaring fra styre- og ledelsesarbeid fra større virksomheter. I tillegg har statsautorisert revisor Arild Breivold fra Unic Revisjon AS bistått på enkeltoppgaver Forbehold og presiseringer Undersøkelsene har omfattet den økonomiske utviklingen i og styringen av den sentrale delen av NAAF. Undersøkelsene har ikke tatt for seg lokallagenes, storlagenes eller regionenes økonomi og drift eller styringen av disse enhetene. Undersøkelsene har heller ikke omfattet DNH S.A. Granskingen har vært konsentrert om perioden fra 2007 til og med Følgende kilder ligger til grunn for granskingsrapporten: Styredokumenter, herunder protokoller og saksfremlegg (i perioden ) Revisorpresentasjoner (i perioden ) Årsberetninger og årsregnskap (i perioden ) Budsjetter (i perioden ) Økonomirapporter og prognoser (i perioden ) Protokoller fra KKU (i perioden ) Landsmøtedokumenter (for perioden 2007, 2010 og 2013) Referater fra intervjuer Skriftlige uttalelser, avklaringer og kontradiksjon foretatt ved e-postkorrespondanse. Det er ikke foretatt sikring og gjennomgang av elektroniske data fra NAAFs dataservere og eventuelle kopier av disse, eller fra ansattes og tillitsvalgtes PCer. Det tas forbehold om at en slik gjennomgang kunne ført til annen informasjon og således nyansert eller endret beskrivelsene i granskingsrapporten. I forbindelse med granskingen er det kommet frem informasjon som gjør at det anbefales å utføre nærmere undersøkelser av økonomien i samt driften og styringen av DNH S.A Rapportens oppbygging Rapportens del 2 gir en oppsummering over årsakene til den negative økonomiske utviklingen i NAAF, samt enkelte anbefalinger. I rapportens punkt 3 6 er årsakene til utviklingen gjennomgått og dokumentert. Rapporten har ingen vedlegg, men er basert på utstrakt bruk av sitater og inntatte utsnitt fra den dokumentasjonen som ligger til grunn. Avslutningsvis i punktene 3 6 er det gitt en oppsummering. I tillegg er det for hver del under punktene 4 og 5 gitt en avsluttende oppsummering. 4 / 9

5 Som det fremgår har total anonymisering av involverte personer og subjekter ikke vært mulig i rapporten. Det er benyttet forkortelser for personnavn, organer og foretak. 2. KONKLUSJONER OG ANBEFALINGER 2.1. Den økonomiske utviklingen i NAAF og årsaker til denne Regnskapene for NAAF viser underskudd samtlige år fra 2006 til og med 2013, med unntak av i Underskuddene er fordelt som følger: 3 År Årsresultat i MNOK , , , , , , , ,9 Samlet beløper underskuddene seg til om lag kr. -24,8 millioner. Underskuddene har ført til at all bokført egenkapital i NAAF var tapt i Samtidig har underskuddene ført til stadig økt belåning, med sikkerheter i NAAFs eiendommer hovedsakelig på Geilomo og på Valle Marina, det siste eid gjennom selskapet DNH S.A. NAAF har betydelige verdier i sine eiendommer og den samlede, reelle egenkapitalen er fortsatt god. Imidlertid er likviditetssituasjonen krevende som følge av låneopptakene. Finansieringen av flere års underskudd gjennom økt belåning har betydning for fremtidig aktivitet i NAAF i form av økt avdrags- og rentebelastning. NAAFs samlede rente- og avdragsbelastning i perioden 31. desember desember 2017 er som følger: 4 Figur 2 - Totale avdrag og renter Herunder er belastningen knyttet til NAAFs engasjementer i DNB i samme periode som følger: 5 3 Årsregnskaper, perioden , verifisert av revisor Arild Breivold i Unic Revisjon AS. 4 Verifisert av revisor Arild Breivold i Unic Revisjon AS. 5 Verifisert av revisor Arild Breivold i Unic Revisjon AS. 5 / 9

6 Figur 3 - Renter og avdrag, lån og kassakreditt i DNB Lånet i Nini og Arne Durbans Astmafondet innebærer følgende belastning i samme periode: Figur 4 - Avdrag og renter, lån i Nini og Arne Durbans Astmafond Årsaken til utviklingen er svakheter ved driften og styringen av NAAF. Årsakene til svakhetene kan oppsummeres i tre forhold som har samvirket og virket gjensidig forsterkende: kompetansesvikt, svakheter ved bedriftskulturen, samt sterk ekspansjon. Kompetanse kan forklares som evne til å treffe nødvendige og egnede avgjørelser. Kunnskap er nødvendig, men ikke tilstrekkelig. I tillegg kreves evne til blant annet å vurdere og tolke sammenhenger, herunder risikoforhold, korrekt. Dernest kreves evner til å treffe avgjørelser, til riktig tid og i riktig rekkefølge. Det både har vært og er høy kompetanse i NAAF. Likevel er det konstatert mangelfull kompetanse på viktige områder og i viktige deler av organisasjonen i perioden som granskingen har omfattet, enten ved at det manglet kompetanse eller ved at tilgjengelig kompetanse ikke ble anvendt. Undersøkelsene har avdekket mangelfull faglig kompetanse i administrasjonen og i styret, samt svikt i ledelses- og styringskompetanse. Et særlig viktig kompetansekrav for styret og ledelse i en virksomhet er risikoforståelse. Styret og ledelsen må ha en helhetlig forståelse av de risikoforhold som virksomheten er utsatt for. Dette forutsetter forståelse for hvilke faktorer som er viktigst for driften og resultatet (både regnskapsresultat og strategisk måloppnåelse), og hvilken usikkerhet som er knyttet til hver faktor. Jo bedre denne forståelsen er, jo mer vellykket kan risikobalanserende tiltak settes inn, og jo bedre blir mulighetene for at målrettede tiltak kan hindre negative forhold med uønskede konsekvenser. Det påhviler styret og ledelsen å sørge for systemer og rutiner for risikostyring. Slik innsats 6 / 9

7 forutsetter interesse, engasjement og aktiv oppfølging fra styret og fra ledelsen. Undersøkelsene har vist at styret og ledelsen i NAAF ikke har hatt nødvendig risikoforståelse. Et første eksempel er styrets valg om ekspansjon og ansettelsen av generalsekretær som manglet tilstrekkelige forutsetninger for å sikre kontroll med veksten og omleggingen av driften, uten at styret sikret at økonomiavdelingen hadde den kapasitet og den kompetanse som vekststrategien og omleggingen av driften forutsatte. Et annet eksempel er at styret gjennom hele perioden mottok informasjon som viste at inntektene var overvurderte og at det var klar risiko for tap, uten at styret forsto eller fulgte opp de "røde flaggene". Styret skulle for det første ha skaffet seg full innsikt i de underliggende forholdene for rapportene som viste risiko og avvik, samt årsresultatene i 2007, 2010, 2011 og Et tredje eksempel er at styret ikke i tilstrekkelig grad gjorde noe med svakhetene i økonomifunksjonen. Styret bidro til uklare ansvarslinjer for økonomidriften, blant annet da styremedlemmer gikk inn som del av økonomifunksjonen i 2011, samt ved utarbeidelsen av budsjettet for Et fjerde eksempel er at styremedlemmer har ment at styret ikke kunne kontrollere eller overprøve generalsekretærens rapporter eller opplysninger, og at styret enten måtte stole på generalsekretæren, eller si denne opp. Det har i styret vært en feilaktig oppfatning av styrets kontroll- og handleplikt. Styret i NAAF var høsten 2009 kjent med den høye veksttakten, forutsetninger for kontroll med veksten i form av bedre styring og bedre kontroll, svakheter i økonomifunksjonen, avvikene mellom budsjetterte og faktiske inntekter, underskuddene i 2006 og 2007, samt risikoen ved prognosen pr. oktober Styret skulle satt inn korrigerende og tapsforhindrende tiltak høsten Dokumentasjonen viser at underskuddet i 2010 kunne vært betydelig redusert og at underskuddene i 2011 og 2012 kunne vært unngått. En annen del av årsaksbildet bak den negative økonomiske utviklingen i NAAF er knyttet til kulturelle trekk i og ved NAAFs organisasjon og struktur. Organisasjonskulturen har for det første vært preget av dels tillit til og dels konflikt med enkelte styremedlemmer. De øvrige styremedlemmene har hatt høy grad av tillitt til den økonomikompetansen som enkeltpersoner i styret formelt sett innehar. Når det i enkelte tilfeller har vært stilt spørsmål ved styrets håndtering av økonomistyringen og økonomisvikten i NAAF har disse personene kommet i konflikt med andre styremedlemmer. Det har over tid vært en konfliktkultur i NAAF, med flere tilfeller av dype konflikter i styret og mellom styret og administrasjonen. For det andre har det internt i styret vært for svak kritisk sans. Det har vært stilt få virkelig kritiske spørsmål ved de reelle forholdene som lå til grunn for underskuddene, samt til styrets arbeid. Enkelte tillitsvalgte i NAAF har innen økonomifeltet fått en for autoritær posisjon i organisasjonen. Det har vært stor fokus på økonomikompetanse mens det for styrets del i tillegg er et spørsmål om styringskompetanse. For det tredje har styret hatt en kultur hvor det ble stilt kritiske spørsmål til administrasjonen, uten at svarene i tilstrekkelig grad ble fulgt opp i ettertid verken ved budsjettene, ved økonomirapporteringene eller ved underskuddene, samt underlagene for disse. Det er også grunn til å stille spørsmål ved om styret har stilt tilstrekkelig og virkelig kritiske spørsmål til administrasjonen. For det fjerde har KKU ikke stilt virkelig kritiske spørsmål til administrasjonen eller styret, verken ved budsjettene, ved økonomirapporteringene eller ved underskuddene, samt underlagene for disse. Enhver organisasjon har behov for tillit internt, så vel som overfor omverdenen. Dersom det imidlertid råder en kultur som fører til manglende spørsmål og som undergraver den nødvendige 7 / 9

8 kritiske sans, kan det hindre tilstrekkelig kontroll og oppfølging, med den konsekvens at risiko og feil ikke avdekkes og korrigeres. Konsekvensen av styrets og KKUs svikt på dette området har i NAAF vært at NAAF har redusert sine egne kontrollmuligheter, noe som igjen har medført at det tok for lang tid å avdekke de reelle forholdene. En tredje del av årsaksbildet til grunn for økonomiutviklingen er ekspansjon. Det var fra 2006 et klart ønske og en bevisst strategi fra forbundsstyret i NAAF om å ekspandere virksomheten. I mange sammenhenger er vekst positivt og vekst kan også være helt nødvendig for at en virksomhet skal kunne oppnå en posisjon, i markedet eller i samfunnet. Likevel øker sterk vekst risikonivået mens veksten pågår og inntil den nye størrelsen og virksomheten fullt ut beherskes. Dersom vekst og ekspansjon skjer på nye områder, eksponeres virksomheten samtidig for nye risikoforhold. Organisasjonen må rustes for å håndtere de ekstra utfordringene som sterk vekst representerer. Dette blir enda viktigere når veksten blir sterk. Vekst koster, men det aspektet har ikke vært tilstrekkelig vurdert i NAAFs ekspansjonsplaner eller budsjetter, som har vært lagt opp i balanse. Historien har vist at kostnadene i flere år har økt raskere enn inntektene og ført til betydelige underskudd. I NAAF har det i vekstfasen vært for svak ledelses- og styringskompetanse, kombinert med en organisasjon som ikke evnet å selge prosjekter i slik utstrekning som budsjettene og ledelsen forutsatte. Dette har skapt et gap mellom budsjetterte inntekter og faktiske inntekter allerede fra For det første har NAAFs øverste administrative ledelse bestått av personer uten tilstrekkelig erfaring fra eller kompetanse innen tilsvarende virksomheter, hvor virksomheten har ekspandert samt blitt lagt om. Den administrative ledelsen har manglet erfaring fra å lede, kontrollere og risikostyre virksomheter av NAAFs art og omfang i perioden De øverste ansvarlige for økonomifunksjonen i NAAF, det vil si generalsekretæren og den til enhver tid ansatte økonomisjef, hadde ingen operativ erfaring fra økonomiledelse i tilsvarende virksomheter, herunder NAAFs vekst, driftsform og kompleksitet. Økonomifunksjonen har gjennom hele perioden vært for svak i form av kompetanse og kapasitet. I tillegg har det enten vært svært ulik oppfatning om ansvarslinjene mellom styret, generalsekretær og økonomisjef, eller så har generalsekretæren forholdt seg som om han ikke hadde reelt økonomiansvar. Uansett tilfelle har det bidratt til svak styring av og kontroll med virksomheten. For det andre har NAAF over mange år hatt svake interne kontrollsystemer. Kompetansesvikt og manglende risikoforståelse bidro til manglende utvikling av kontrollsystemer og kontrollmekanismer. Samlet skal revisor og virksomhetens internkontroll, gi en sikkerhet for organisasjonen, kreditorer, ledelse, medlemmer og offentlige myndigheter for at virksomheten utøves forsvarlig og lovlig. Underskuddene i NAAF illustrerer nødvendigheten av interne kontrollsystemer og -rutiner i tillegg til den eksterne kontrollfunksjon som revisor utøver. For det tredje har budsjettene og strategien som administrasjonen la opp til og som styret vedtok forutsatt en kultur for prosjektsalg som organisasjonen manglet. Administrasjonen og styret har i perioden økt budsjetteringen i håp om å dra med seg organisasjonen og prosjektsalget, uten at forutsetningene i form av kultur og kompetanse har vært til stede. Dette har etablert en tydelig og økende differanse mellom budsjetterte og faktiske inntekter. I tillegg har omleggingen av driften medført kostnadsøkninger som har bidratt til å øke tapet. For det fjerde har ikke styret i NAAF hatt den nødvendige fokus på og kontroll med veksten i NAAF. Styret eide beslutningen om ekspansjon, men sørget ikke for tilstrekkelig kontroll og oppfølging av virksomheten og virksomhetskritiske faktorer. Ny virksomhet, strategisk måloppnåelse eller politiske seire skapes ikke av kontroll. En god og kostnadseffektiv kontroll sikrer imidlertid en forutsigbar og villet utvikling og hindrer negative 8 / 9

9 konsekvenser. I siste instans er det medlemmene via landsmøtet sin oppgave å sørge for at NAAF har rammebetingelser og oppfølging som gir entydige ansvarsforhold, god kompetanse og risikobeherskelse som således gir NAAF plattform for utvikling og måloppnåelse. Konsekvensene av kompetansesvikt er sammen med enkelte sider ved NAAFs kultur og den ekspansjonen som organisasjonen har vært igjennom, forklaringene på svakhetene ved driften og den negative økonomiske utviklingen i NAAF Anbefalinger Gransking er avklaringer av de forhold som granskingsmandatet ber om å få undersøkt. Gransker skal av den grunn være varsom med å gi anbefalinger som trekker for langt i forhold til de undersøkelser som er gjort. Granskers synsfelt vil raskt kunne bli for snevert til å gi tilstrekkelig gode og forankrede anbefalinger for en virksomhets videre liv. Imidlertid gir granskingen holdepunkter for å peke på alternativer til mulig avhjelp av årsaker som ligger til grunn for den økonomiske utviklingen i NAAF. For det første bør styret, ledelsen og KKU sammensettes med den kompetansen som virksomheten og som oppgavene forutsetter. Det fremstår som nødvendig at styret består av medlemmer med organisatorisk og regional erfaring fra NAAF, samt medlemmer med erfaring fra styrearbeid og operativ ledelse, herunder medlemmer med erfaring fra og realkompetanse innen drift av ideelle/frivillige organisasjoner. For det andre bør det vurderes nærmere hvorvidt vedtektene for NAAF er tilstrekkelig klare på styrets og KKUs plikter og ansvar, herunder kontrollfunksjoner. 9 / 9