OPPLAND FYLKESKOMMUNE. Ledersamling 8. og 9. mai Bjørge Stensbøl

Transkript

1 OPPLAND FYLKESKOMMUNE Ledersamling 8. og 9. mai 2014 Bjørge Stensbøl

2 Fokusområder: Fra kultur til prestasjonskultur Hvordan bygger vi prestasjonskulturer Fra ledelse til prestasjonsledelse Hvordan leder vi i prestasjonskulturer

3 KULTUR ER LÆRT Kultur er handlemåter, vaner, tradisjoner, normer og regler Kultur er lært - ikke medfødt Kultur er ikke statisk, men endrer seg over tid

4 PRESTASJONSKULTUR - STRESSENDE RESULTATJAG? Enkelte vil tro dette fører til et stressende resultatjag som igjen fører til frustrasjon om man ikke når ønsket prestasjonsforbedring Men i en prestasjonskultur tenker man ikke slik. Der er nederlag og tabber er en del av hverdagen og blir sett på som en konsekvens av mot til å sette høye mål, nysgjerrighet til å prøve ut nye ting å teste grenser og ufordre det ukjente

5 HVA GJØR MAN I PRAKSIS - I DET DAGLIGE FOR Å BYGGE EN PRESTASJONSKULTUR? Man setter seg ambisiøse mål Man følger tett opp og gir tilbakemeldinger på prestasjon Man stiller krav til hverandre Man utfordrer hverandre til å utvikle seg selv som leder, medarbeider og menneske Man bygger en åpenhetskultur som gir trygghet og som skaper dynamikk En slik kultur preges av en slags positiv usikkerhet på om man til enhver utfører jobben optimalt i forhold til å nå oppsatte mål og de forventningene nærmeste leder har Det krever tydelige forventningsavklaringer Tryggheten og åpenheten i kulturen gjør at man tør utfordre hverandre

6 NÅR DU BYGGER PRESTASJONSKULTUR TRENER DU PÅ Å UTVIKLE ATFERD Å utvikle atferd handler om 1. Mot 1. Styrke til å overvinne frykt 2. Mot til å utfordre seg selv ut av komfortsonen 3. Mot til å gå opp nye løyper 2. Gjennomføringskraft 1. Styrke til å realisere 2. Kraft til å sluttføre I tillegg en rammebetingelse: De rette menneskene

7 Mot har med å komme seg ut av komfortsonen ANGST BEKYMRING KJEDER SEG FRUSTRERT FERDIGHETER

8 Å VÆRE UTE AV KOMFORTSONEN SKAL VÆRE EN OVERVINNELSE - EN KAMP For å utvide flytsonen vår (takle større utfordringer) må vi utfordre det vi er usikre på og redde for Noe vi ikke har gjort tidligere

9 MOT Mot til å sette ambisiøse mål Mot til tydelige ja eller nei Mot til å velge og å beslutte, selv om det er upopulært Mot til selvstendighet Mot til å holde ut kritikk som ledelse kan skape Mot til å beslutte der det er målkonflikt Mot til å ta vare på egne grenser og integritet

10 GJENNOMFØRINGSKRAFT Organisasjoner som preges av god gjennomføringsevne: De iverksetter og ferdigstiller tiltak som er besluttet De er lojale og gjør det som er nødvendig for å følge den utpekte retningen De gjennomfører kontinuerlig tiltak for å forbedre seg De er initiativrike og tør iverksette nye tiltak som ikke er forsøkt tidligere De tør gjøre feil og tar feil som læringsopplevelser De gjennomfører trening på å utvikle egen atferd: - På å utfordre hverandre - På å stille krav til hverandre - På å følge hverandre tett opp - På å gi hverandre løpende tilbakemeldinger

11 DE RETTE MENNESKENE De rette menneskene er alltid de du har Du må alltid spille med de kortene du har, som innebærer at du må ta ansvar for å utvikle den enkelte til å bli den rette Da må du som leder være endringsagent og kulturbærer gå foran og være den som trener mest og best på å utvikle egen atferd

12 I EN PRESTASJONSKULTUR FINNER VI TO TYPER KLIMA 1. Mestringsklima 2. Resultatklima

13 MESTRINGSKLIMA (1) I et mestringsklima er det fokus på å bedre ferdighetene for å mestre på høyere nivå Prestasjonen bak resultatet vektlegges i langt større grad enn resultat Man fokuserer på egen forbedring og måles mot egne prestasjoner og egen fremgang Fokus er på arbeidsoppgavene - ikke sluttproduktet Vi jobbet kontinuerlig med mestringsmål allerede i de tidlige årene»

14 MESTRINGSKLIMA (2) Man vektlegger innsats Man vektlegger personlig fremgang Alle er like mye verd Ikke å få det til er en helt naturlig del av å lære Da blir det ikke truende og angstvekkende å gjøre feil Da tør man ta nye og krevende utfordringer Man gir tilbakemeldinger på prestasjonen bak resultatet Den viktigste motivasjonsfaktoren har vært å mestre nye ting - å sette triksene perfekt (Andreas Ygre Wiig)

15 RESULTATKLIMA Fokus er på resultat - langt sterkere enn på prestasjon bak resultatet Fokus hviler på hvordan en blir oppfattet av andre, mer enn hva en lærer I resultatklima ytes høy innsats bare når en forventer å mestre aktiviteten, eller når en venter å vinne Med fokus på resultatet - ikke på arbeidsoppgavene - kan du lett få angst, bli utrygg og redd for ikke å nå resultatet Anerkjennelse og oppmerksomhet gis i resultatklima bare til dem som presterer best

16 RESULTATKLIMA (2) Ledere i resultatklima er ofte dirigerende, autoritære og gir lite rom for medbestemmelse Det er liten aksept for prøving og feiling De ser ikke egen fremgang - det er bare resultatet som teller Resultatklima er sårbart i motgang når man ikke forbedrer egne prestasjoner og resultater når man ikke er best

17 FOKUS SKAL IKKE VÆRE PÅ MÅLET Er du redd for å skuffe - samtidig som du har et sterkt ønske om å lykkes, reduserer du muligheten for å lykkes fordi målet fanger oppmerksomheten din Å øve på å ha oppmerksomheten på arbeidsoppgavene (mestringsfokus) i stedet for å være opptatt av utfallet (resultatfokus), er sentralt i den mentale treningen i en prestasjonskultur

18 VIKTIGE KULTURTREKK I EN PRESTASJONSKULTUR Alle har ambisiøse, ofte grensesprengende, individuelle mål Resultatmål (leveransen vår) Personlige utviklingsmål (utvikling av egen atferd) Det er mye dristighet mot Det er sterk gjennomføringskraft Alle blir målt på egen fremgang Det er tydelige forventningsavklaringer Man blir sett og hørt (involvering) Man blir verdsatt for den man er Man blir stilt krav til, fulgt tett opp, får tilbakemeldinger og nødvendig støtte fra nærmeste leder - og teamet Å feile er en del av læringen feil betraktes som læringsopplevelser

19 I EN PRESTASJONSKULTUR ER DET BRUTAL ÅPENHET OGSÅ OM FEIL Vi må unngå en kultur som skjuler feil Det er lov å gjøre feil men ikke skjule dem Når det er lov å feile tør du prøve nye ting

20 HVORDAN BYGGE EN PRESTASJONSKULTUR? All kulturbygging starter på toppen av organisasjonen Lederne må være rollemodeller (fra ord til handling) Involvering > ansvarliggjøring er en naturlig del av kulturen Fokus på mestringsklima fremfor resultatklima God struktur Etikk og verdier sentrale elementer i kulturbyggingen Som leder må du ut av komfortsonen Så må du trene best og mest på å utvikle egen atferd

21 ALBERT EINSTEIN: Det er galskap å gjøre de samme tingene om og om igjen og forvente forskjellige resultater

22 UTVIKLING HANDLER OM Å TRENE BEST BEST = MEST «Jeg skjønner jo at jeg vant noe, for det var ingen som trente mer enn meg» (Kjetil Andre Aamodt) 22

23

24 HVA SKAL TIL FOR Å UTVIKLE EN PRESTASJONSKULTUR I OPPLAND FYLKESKOMMUNE? God ledelse på alle nivåer Synlige ledere som er gode rollemodeller En tydelig toppledelse som angir retning, mobiliserer og skaper tro på retningen Ledere som tenker helhet og kommuniserer målbildet slik at det forstås Ledere som driver aktivt lederskap gjennom å se sine medarbeidere, stille krav, følge dem opp og gi tilbakemeldinger Et godt arbeidsmiljø Godt sammensatte team med komplementære egenskaper Balanse mellom arbeid/fritid At lederne bryr seg og tilrettelegger for at den enkelte medarbeider oppnår et godt personresultat Stor åpenhet som gir trygghet og som skaper dynamikk Gode personrelasjoner Gode kulturbærere/rollemodeller/endringsagenter Utviklingsorientert, offensiv kultur

25 HVEM ER EGENTLIG SJEFEN? Har du som leder MOT GJENNOMFØRINGSKRAFT DE RETTE MENNESKENE Tar du rollen som leder? STILLER KRAV FØLGER TETT OPP GIR TILBAKEMELDINGER Driver du positiv påvirkning på de du leder?

26 Lederrollen Leadership Å gjøre de riktige tingene Lagledelse Atferstrening/-utvikling Management Å gjøre tingene riktig Skape entusiasme for nye retninger som gir endring og fremgang 2. drive prestasjonsledelse gjennom positiv påvirkning drive transformasjonsledelse 3. Planlegge, styre, kontroller organisere og strukturere Alt for mange ledere rømmer inn i fagfeltet sitt og forblir da i managementboksen fremfor å drive prestasjonsledelse i leadershipboksen gjennom transformasjonsledel

27 LEDELSE ER POSITIV PÅVIRKNING Den fremtredende ledelsesforskeren Gary Yukl understreker at påvirkning er essensen av lederskap (Yukl 2006) Ledelse er påvirkning, verken mer eller mindre (Maxwell 1998).

28 MODERNE LEDELSE: TRANSFORMASJONSLEDELSE Transformasjon: Dyptgripende endring Transformativ leder: Inspirerer, lytter, utfordrer, stiller krav, følger opp, gir tilbakemeldinger, utvikler, skaper relasjoner, sterk gjennomfører, vilje til å nå mål, tydelig, åpen og ærlig, forutsigbar og er verdistyrt

29 ÅRSHJULET Et systematisk oppfølgingssystem i prestasjonsledelse

30 3 TYPER OPPFØLGING I EN LINJERELASJON Oppfølging i det daglige arbeid Tilbakemelding på arbeids- og væremåte Regelmessige oppfølgingssamtaler en gang pr måned Vurdering og tilbakemelding på oppnådde arbeidsresultat i forhold til avtalt leveranse Vurdering og tilbakemelding på gjennomført trening på atferdsutvikling (treningsområdene) Oppfølging av identifiserte forbedringsbehov i tidligere samtaler Medarbeidersamtaler Helhetlige, langsiktige forbedringsbehov blir beskrevet og vurdert, gjerne to ganger i året

31 VIKTIGE LEDELSESMESSIGE TEMAER Å FØLGE OPP Status og utvikling i arbeidsmåtene Lederens/medarbeiderens arbeid som initiativtaker, saksforbereder og bidragsyter i ledergruppen/avdelingen Kvaliteten på lederens linjeoppfølging av sine nærmeste ledere Kvaliteten på og utviklingen i lederens/medarbeiderens arbeidsrelasjoner, både nedover, sidelengs og oppover

32 FORUTSETNING FOR GODT UTBYTTE AV OPPFØLGINGEN Konkrete, målbare, individuelle mål for hver enkelt må være etablert Rammebetingelsene og evt. mangel på slike, må være klart definert Egenskapsprofilen må være omforent og lagt til grunn for treningen av den enkeltes utviklingsområder

33 HVOR MYE TID GÅR MED TIL DE MÅNEDLIGE RESULTATSAMTALENE? Gjerne 2 timer på hver ansatt, minst 1x/måned 2 timer x 8 ansatte i linja = 16 timer hver måned Er dette mye tid brukt på din aller viktigste lederoppgave? Regelmessige og systematisk gjennomførte oppfølgingssamtaler gir kontinuerlig forbedring og læring for begge parter

34 HVORFOR OPPFØLGINGSSAMTALER? Det viser positiv interesse for den enkelte og fører til et positivt press Sjekker at vi har gjort det vi ble enige om (at det er levert og at treningsplanen følges) Medarbeideren føler seg sett, fulgt opp, ivaretatt, korrigert, veiledet, coachet Blir tryggere på deg selv som leder, på din overordnede og på jobben din Dialog om kvalitet, årsaker, konsekvenser, korreksjoner Lærer noe om deg selv som leder/medarbeider, planlegger og

35 SAMTALENS INNHOLD KAN DELES I 3: 1. Status - hva er oppnådd og hvordan var gjennomføringen i h.h.t. leveranseplanen 1. Leveransen beskrives og vurderes 2. Årsaksanalyse av hvorfor det er blitt slik 1. Hvordan er dette i forhold til forrige samtale, spesielt i f.h.t arbeidsmåte, væremåte 2. Trekke ut de 3 viktigste elementene som gjorde at det ble som det ble ( velg på arbeidsmåte og rammebetingelser) 3. Konsekvenstrekking 1. Hvilke følger skal erfaringene få 2. Hva skal justeres/forsterkes/omprioriteres 3. Hvilke nye tiltak skal iverksettes 4. Skal fokus endres i personlige utviklingsområder

36 VANLIGE SVAKHETER I OPPFØLGINGSSAMTALER: Begge parter for lite presise Overflatiske forberedelser Lederen føler behov for å ta igjen det tapte av oppfølging i hverdagen Tidsklemma - samtalen blir en gjennomgang av løpende saker fordi kontakten har vært for liten og behovet for oppdatering er stort Lederen er ofte den drivende part Samtalen blir mye spørsmål og svar ifht daglig drift og følgelig for lite en utviklende, analyserende dialog Tiden brukes til beskrivelse av resultater og i noen grad vurdering av kvaliteten For lite analyse og refleksjon Lederen ofte for snill med tilbakemeldingene Spesielt ledelsesmessig og på personlig atferd

37 FORSKJELLIGHETER DYRKES NÅR DU LEDER EN PRESTASJONSKULTUR Personlighetstester beskriver de forkjellige ryggmargsrefleksene som preger våre ubevisste handlinger og reaksjonsmønster Alle personlighetsprofiler har samme verdi, er i stand til å fatte beslutninger, ta ansvar, være lojale og ha integritet

38 STARTEREN (INDIVIDUALISTEN) Fatter (for) raske beslutninger, og basert på instinkter Etterspør ikke mye fakta og dokumentasjon Starteren tar sjanser, trives i uformelle miljøer med få regler, rammer og retningslinjer Starteren er løsningsorientert og er idèrik kommer med forslag og løsninger Starteren sier som oftest ja til nye prosjekter - uten å tenke seg om Starteren trenger kritiske og stabiliserende personer personer rundt seg Dersom Starter- lynne dominerer et team vil vi få brannstifterkulturer utålmodigheten i forhold til å beslutte manglende fokus på å konkretisere krav, konsekvenser av mål og organisatoriske utfordringer

39 CONTROLLEREN (INDIVIDUALISTEN) Beslutter og ta stilling først når de har oversikt over konsekvenser og risiko. De er kritiske og prøver å redusere risiko De levere feilfritt - gjerne i høyt tempo De trives i spesialistroller, har motforestillinger og viser bekymring, diskuterer begrensninger De er konfliktvillige og påpeker avvik (avviksorienterte) De er faktaorienterte Når de er i leveransemodus kan de oppfattes irritable dersom de forstyrres De krever samme standard i forhold til kvalitet og tempo fra omgivelsene som de selv representerer De delegerer ikke ( ingen andre gjør det raskt nok så de gjør det heller selv ) De trenger løsningsorienterte S personer rundt seg samt involverende, stabile, team- og prosessorienterte personer. Dersom C rollen dominerer utvikles ofte kulturer preget av kortsiktige prioriteringer og

40 ORGANISATOREN (LAGSPILLEREN) Tar beslutninger og starter opp først når de har orientert seg og har tydelig mandat, vet hva som forventes av dem Har et tydelig behov for kontroll og avklaringer ( Hands on ) De er ofte mest effektive når andre har tatt beslutningen De fokuserer på struktur og er detaljorienterte De legger vekt på avklaringer, planer og forberedelser, er forutsigbare og gjennomtenkte De ønsker gitte rammer (ber om stillingsinstruks) De er stabilisatorer og leverer best med et ytre press. Dersom O-rollen dominerer utvikles kulturer preget av byråkrati

41 RELASJONSBYGGEREN (LAGSPILLEREN) Beslutter og er aktive når de har personlig støtte, blir sett og hørt, og har oppnådd personlig tillit og anerkjennelse De er opptatt av å sikre sosial trivsel og åpenhet De skiller i blant ikke det personlige fra det profesjonelle De er imøtekommende og naturlige brobyggere (fredsmeglere) De er redde for å skuffe andre, har derfor problemer med å si nei og begrense seg R personen er en stabilisator og trenger provokasjonen fra S og C og strukturen fra O for å få ting gjort Dersom R rollen dominerer utvikles politiske kulturer -

42 OPPSUMMERT Mennesker med ulik ryggmargsrefleks, prioriterer forskjellig Egenutvikling handler om å bli så bevisst ditt eget naturtalent og også at du gjennom bevisstgjøring byr på dine selektive egenskaper når situasjonen krever det.