SIU-styret. Møteprotokoll. Senter for internasjonalisering av utdanning. Møtested: BI Oslo, Nydalsveien 37 Dato: Tid: 10:00-16:00

Transkript

1 Senter for internasjonalisering av utdanning Møteprotokoll SIU-styret Møtested: BI Oslo, Nydalsveien 37 Dato: Tid: 10:00-16:00 Faste medlemmer som møtte: Doris Jorde Helle Otte Karin Elizabeth Torp Jens Petter Tøndel Daniel Massie Funksjon Leder Faste medlemmer som ikke møtte: Funksjon Arne Haugen Arne Olav Øyhus Nestleder Varamedlemmer som møtte: Anne Kloster Holst Are Turmo Fra administrasjonen møtte: Alf Rasmussen Kristine Breivik Kenneth Lund Møtte for Arne Haugen Arne Olav Øyhus Stilling Direktør Avdelingsdirektør Rådgiver

2 Saksliste Saksnr Innhold 13/20 Godkjenning av innkalling 4 13/21 Godkjenning av sakliste 4 13/22 Godkjenning av protokoll fra styremøtet 22. april /23 Forretningsplan for SIU - status 10 13/24 Tilbakemelding fra etatsstyringsmøtet /25 Programstyret for Eurasia- og Russlandsprogramma - Forlenging av funksjonsperiode /26 Orientering fra direktøren 46 13/27 Saker som eventuelt fremmes i møtet /20 Godkjenning av innkalling Styret godkjenner innkallingen. Frammøtte deltakere ble protokollert. 13/21 Godkjenning av sakliste Styret godkjenner sakslisten. 13/22 Godkjenning av protokoll fra styremøtet 22. april 2013 Styret godkjenner protokollen fra styremøtet 22. april /23 Forretningsplan for SIU - status Styret tar orienteringen til etterretning. Forretningsplan-prosessen skal videreføres, med de kommentarer styret har. Styret har gitt et klart signal om at lav risiko skal prioriteres i første fase Styret ønsker også å se forslag til tiltak mot nye målgrupper og ideer til nye tjenester Språket må tilpasses til målgruppene Analyse av kundebehov eksisterende kunder prioriteres Forankring i organisasjonen, hos fagkonsulentene Styret vil holdes løpende orientert. Styret aksepterer at vi går bort fra vedtatt fremdriftsplan 22. april Justert tidsplan legges frem på neste styremøte.

3 Utkastet til forretningsplan skal følge VPL 2014, og det som er strategisk viktig skal prioriteres. Fokus skal være på eksisterende tjenester og eksisterende kunder. Forretningsplanen skal konkretiseres gjennom tre casestudies. Planen skal prøve et utvalg av de eksisterende tjenester mot eksempelkunder. Sammendrag av styrets diskusjon og administrasjonens presentasjon av planen Innledende spørsmål fra styret: - Saksfremlegget er ikke en endelig plan. Hvor er vi egentlig nå? Innledning fra administrasjonen Forretningsplanen skal redusere sårbarheten for SIU, og må settes inn i den større sammenheng. I styremøtet 22. april 2013 fikk styret en foreløpig skisse til prosjekt, som kobler alle prosessene opp mot forretningsplanen. Forretningsplanen er utvikling av SIU som organisasjon Hvor går SIU videre? Hvor er SIU i dag, neste år, om fem år? Forretningsplanen er et omstillingsprosjekt, som krever inkludering av ansatte. Viktige elementer er profesjonalisering av ulike deler av virksomheten. SIU er en JA-organisasjon, en viktig styrke, men hvordan sikrer vi at dette kan kombineres med kravet om inntjening? Arbeidet med forretningsplanen henger nært sammen med, og må gjennomfører i godt samspill med de viktige utviklingsprosjektene vi har fått særskilte bevilgninger til i år: UTFORSK Kompetansesenterrollen Kunnskapsgrunnlaget Målet er verdiskapning på kort og lang sikt. Det har vært et stort engasjement i organisasjonene, i ledergruppen, i arbeidsgruppen og på SIUseminaret. Prosessen er omfattende og lærerik for oss alle. Prosjektleders presentasjon Vår strategi og målgruppeorienteringen er rammeverket for forretningsplanen. I arbeidet så langt har brukerorientering gjennom arbeid med «Kundeopplevelsen» hatt hovedfokus. Valget om å satse på tjenesteinnovasjon støttes av fagmiljøet på Senter for tjenesteinnovasjon ved NHH. Kontaktpunkter og merkevaren utforskes og presenteres. Kommentar fra styret: Språkbruk ekstremt viktig internt for å skape engasjement. Dette gjelder også i forhold til dagens kunder. To fokusområder i arbeidet: 1. Forbedring det eksisterende (Innovasjon i kunde- og merkevare) 2. Utvikle det nye (Innovasjon i nye felt) Utfordring til styret: Hvordan skal vi prioritere mellom disse? Utdrag fra styrets diskusjon: Uansett hva vi gjør: Bygge på den kunnskapen vi har - de kloke hodene vi har i huset i dag. Styret har allerede sagt hva som skal prioriteres: Å forbedre kvaliteten i eksisterende tjenester må ha høyeste prioritet. Hvor er vekstpotensialet? Finnes det marked for tjenestene våre? Vi må konkretisere «varen», sette ord på hva det er som er vårt tilbud. Vi må analysere hva institusjonene har behov for. Hvilket produkt er det vi skal tilby? De realistiske produktene. Inspirerende for organisasjonen å

4 få ideer. Hele sirkelen må gjennomgås, utdanningsløpet og hvor ender det. Hvilken rolle har SIU og hvor jobber man? Vi må starte med å gjøre ting annerledes. Kan det gjøres med de ressursene vi har? På hvilke områder kan vi styrke SIU? Hvordan kan vi styrke SIU mest for å øke verdiskapningen? Planen må bli mer konkret. Kommentarer fra administrasjonen: Vi må definere hva som er kritisk størrelse. Hva trenger vi for å oppnå nok inntjening? Hvor ligger sårbarheten vår? Eksisterende tjenester og nye oppdragsgivere. Eksisterende produkter med små eller større tilpasninger? Eks. Study and work in Norway. Vi må øke kvaliteten på det vi har. Utredning og analyse. Fleksibilitet overfor nye og eksisterende oppdragsgivere. Vi er i en utviklingsfase. Bygger på det vi kan! Spørsmål direkte til våre oppdragsgivere: «Hva kan SIU tilby?» Utfordring til styret: Hvilke målgrupper og segmenter skal vi prioritere? Viktig å tenke både kortsiktig og langsiktig. Gjøre andre oppmerksom på hvilke behov de har. SIU som service- og kompetansesenter, vi skal tilby tjenester. Hvilke midler er det vi kan ha mål om å skaffe inn? Finnes det markeder vi ikke er på i dag. Berører hele eksistensgrunnlaget til SIU. Hvor mye av kunnskapen kan vi faktisk ta betalt for, og hvor mye er bare en del av samfunnsoppdraget? Påslagsmodellen vår er definert og 45% av budsjettet vårt er finansiert gjennom oppslag. Men hva kan vi ta betalt for? Må følge mandatet for grunnbevilgningen. Investering i de ressursene vi har, ta vare på dem. Styrke SIUs bærekraft. Hvordan skaper vi verdi, og hvordan beholder vi denne i SIU. Flere ben å stå på. Å rette seg mot de eksisterende målgruppene viktigst, for det ligger i vårt mandat. Målgrupper og segmenter må defineres. Starte med det som er minst risikofullt. 1. Eksisterende produkter mot nåværende målgrupper (markedspenetrasjon) 2. Nye produkter mot nåværende målgrupper (produktutvikling) 3. Eksisterende produkter mot nye målgrupper (markedsutvikling) 4. Nye produkter mot nye målgrupper (diversifisering) 1+2 Markedsutvikling 3+4 Produktutvikling Produktutvikling Markeds-utvikling 1. Eksisterende produkter mot nåværende målgrupper 3. Eksisterende produkter mot nye målgrupper 2. Nye produkter mot nåværende målgrupper 4. Nye produkter mot nye målgrupper 1. lavest risiko høyest prioritet på kort sikt 4. Høyest risiko mulighetsrom på sikt? Å ha en proaktiv tilnærming er viktig

5 Det har ikke vært kultur for å være litt freidig. Ikke bare åpenhet, men også ansvarliggjøring som er viktig. De ansatte skal bruke kompetansen sin. Må arbeide med kulturendring for å oppnå målene om verdiskapning. De ansatte er nøkkelen, de som sitter på kompetansen har størst troverdighet som formidlere og kontaktpunkt mot potensielle oppdragsgivere. Trenger byråkrati med nese for det politiske. Det er det KD etterspør. Er også en utfordring som bør sendes OPPOVER. Få KD med på denne prosessen (Alf og Doris bør ha møte). Behov for rolleavklaringer i SIU. Hva er styrets rolle? Har gått hånd i hånd med administrasjonen. Byråkrati i et politisk landskap: Styret må følge med på trendene. Spesialisering herfra? Hver og en i styret kan ha sine spesialfelt, ville gitt svært viktige bidrag til SIU. Styret kan ta en mer aktiv rolle. Hva kan hver og en bidra med? En stor beslutning dersom vi beslutter å vokse i bedriftsmarkedet. Bør i så tilfelle begynne med tilbud som er svært tett på vår spisskompetanse. I bedriftsmarkedet trenger vi komplementerende kompetanse. Må være veldig bevisst på at vi er i en sårbar fase, og nytt produkt i nytt marked innebærer stor risiko. Fokusere på det som er tryggere. Men viktig at åpningene blir vurdert, slik at vi kan ta de mulighetene som byr seg. Stort potensiale for lederutvikling, stiller krav til ledelsesforståelse. Utfordring til styret: I arbeidet med å avdekke behov og teste hypoteser i markedet, har styret forslag til relevante organisasjoner, institusjoner og/eller bedrifter? Gå direkte på bedriftene. Krever ressurser, hvis vi skal tilby tjenester i et konkurranseutsatt marked. Kostnad for SIU. Gå videre på de løpene vi har, for eksempel hvor skal man arbeide etter endt utdanning. Utfordring til styret: Har styret supplerende forslag til metode og fremdrift? Vi har ikke gjennomført testing, så vi er fremdeles i analyse/design-fasen. Bør fremdriftsplanen revideres? Begrepsapparatet må tilpasses brukerne. Hvordan kan vi få de svarene vi er på jakt etter? Viktig også i forhold til forankring internt. Er det mulig å forenkle fremstillingen, slik at dette blir salgbart internt og eksternt? Kan vi tilpasse dette bedre til SIU som organisasjon? Forretningsplanen er verktøyet. Analyse- og designfasen pågår parallelt. Implementere hva ligger i dette? Virkeliggjøre ute. Skal vi parallellforskyve planen? Styret har behov for å diskutere prosessen. Metoden er beskrevet, men hvor er det operasjonelle? Hele planen er ikke klar før utløpet av Har vært ganske mange og store prosesser i SIU, vi må ha de ansatte med på dette. Skal vi gjøre det, må vi gjøre det skikkelig. Oppsummerende diskusjon Prosessen skal fortsette. Styret har gitt et klart signal om at lavrisiko skal prioriteres: eksisterende produkter mot eksisterende markeder. Språket må tilpasses målgruppene. Forankring i organisasjonen, hos fagkonsulentene. Vi kan «sprite opp» den nåværende forretningsplanen - alt vi gjør skal være i planen Tidsplanen ikke logisk i forhold til det vi har forstått som innholdet i forretningsplanen. Vi må være offensiv for å skape.

6 13/24 Tilbakemelding fra etatsstyringsmøtet 2013 Styret ber administrasjonen iverksette nødvendige tiltak i forhold til oppfølgingspunktene i rapporten fra etatsstyringsmøtet 29. april 2013, inkludert de kommentarene som fremkom i møtet. Sammendrag av styrets diskusjon Godt med felles forberedelsesmøte, KD hadde tatt innspillene våre til etterretning når det gjaldt detaljnivå i diskusjonene. Godt møte. Referatet gir gode og konstruktive tilbakemeldinger som vi kan jobbe videre med. Reaksjoner fra styret: God dialog i forkant. Formøter viktig. Mange gode tips i referatet: Lette tilgjengelighet på rapporter. Søkemotorer. Likte møtet. Skyldes også KDs tilnærming. Positivt møte. Mange gode tips, gitt på en konstruktiv måte. Griper fatt i det som er viktig. Stadig litt uklart med endelig form på Rapport og planer, men dette diskuteres med departementet i løpet av året. Tilbakemeldingene på referatet skal samles under én overskrift i Rapport og planer. Erfaringene med fellesgrader er en utfordring og krever særskilt oppfølging. SIU arbeider med en analyse nå. Fellesgrader et case for forretningsplanen (kjent målgruppe analysetjeneste) 13/25 Programstyret for Eurasia- og Russlandsprogramma - Forlenging av funksjonsperiode mene i programstyret for Eurasia- og Russlandsprogramma ble gjenoppnevnt for perioden 1. juli 2013 til 30. juni /26 Orientering fra direktøren Styret tok orienteringssakene til etterretning. 13/27 Saker som eventuelt fremmes i møtet Møtested og opplegg for styremøtet 19. september 2013: Styret ber administrasjonen utarbeide forslag til tre dagers samling i Lofoten. Samlingen bør legges opp mot en helg. Både medlemmer og varamedlemmer deltar. Administrasjonen vurderer eventuell deltakelse i tillegg til direktøren.