Rapport. Evaluering av arbeidsmiljøundersøkelser i NBBL støttet av Fellestiltakene LO-SAMFO. Forfattere Hans Yngvar Torvatn Gaute Knutstad

Transkript

1 - Åpen Rapport Evaluering av arbeidsmiljøundersøkelser i NBBL støttet av Fellestiltakene LO-SAMFO Forfattere Hans Yngvar Torvatn Gaute Knutstad SINTEF Teknologi og samfunn Teknologiledelse

2

3 Historikk DATO SBESKRIVELSE Endelig versjon Endelig 2 av 23

4 Innholdsfortegnelse 1 Innledning Metode og datainnsamling Resultater fra spørreskjemaundersøkelsen Utsendelse, svarprosent og representativitet Frekvens på arbeidsmiljøundersøkelser Eksterne aktører Hva skjer i etterkant? Innholdet i tilbudet Intervjurunde Tilbyderne Brukerne Arbeidsmiljøarbeid i Vika BBL Arbeidsmiljøarbeid i Bukten BBL Arbeidsmiljøarbeid i Odden BBL Arbeidsmiljøarbeid i Stranden BBL De som ikke har brukt tilbudet Arbeidsmiljøarbeid i Øystrand BBL Arbeidsmiljøarbeid i Malmvik Arbeidsmiljøarbeid i Storstad Arbeidsmiljøarbeid i Villaby Analyse Analyse av brukernes erfaringer De som ikke gjør noe arbeidsmiljøarbeid De som driver med arbeidsmiljøarbeid, men ikke bruker tilbudet Konklusjon Et godt tilbud om hjelp til arbeidsmiljøundersøkelser Noen forbedringsforslag for arbeidsmiljøundersøkelsene Men er dette det boligbyggelagene trenger fra NBBL og Fellestiltakene LO-SAMFO? Burde det prioriteres noe annet enn arbeidsmiljøutvikling? Hvem bør være tilbyder? Referanser Endelig 3 av 23

5 1 Innledning I 2002 nedsatte Samarbeidsrådet i Fellestiltakene LO-SAMFO en arbeidsgruppe som fikk i mandat å utvikle en arbeidsmiljøundersøkelse til bruk hos COOP og NBBL sine medlemmer. Arbeidsgruppen bestod av representanter fra samarbeidsrådet, COOP, NBBL og 2 boligbyggelag. Konseptet "Samarbeid om bedriftsutvikling" med arbeidsmiljøundersøkelse bygger på følgende fem faser: 1. Orienteringsmøte på bedriften for Samarbeids- og Arbeidsmiljøutvalg /daglig ledelse og de ansatte og tillitsvalgte. Gjennomgang av konseptet og avklaring om hvorvidt dette skal gjennomføres. Forutsatt enighet om gjennomføring utarbeides en tidsplan for de 2 neste faser. 2. Samarbeidsrådet gjennomfører arbeidsmiljøundersøkelsen blant alle ansatte og behandler deretter besvarelsene. 3. Samling av ledere og tillitsvalgt/ansatte, for å gjennomgå resultatene av undersøkelsen og fremme forslag til tiltak. 4. Formell behandling i bedriftens organer: Koordinering av tiltak og utarbeidelse av handlingsplan med angivelse av ansvar og tid. Oppfølging av gjennomføring. 5. Evaluering: Samling for vurdering av handlingsplaner og gjennomførte tiltak. I 2002 ble det gjennomført to piloter av arbeidsmiljøundersøkelsen for å validere innholdet og prosessen. Fra og med 2004 har NBBL stått for gjennomføringen av disse undersøkelsene. Med den informasjon vi sitter med så er det i perioden 2004 og frem til i dag gjennomført nærmere 40 undersøkelser på BBL nivå. Og da har vi ikke tatt med at det i flere BBLer er gjennomført flere enn én undersøkelse. 2 Metode og datainnsamling Prosjektet har samlet inn data av flere typer. Det har vært gjennomført en spørreskjemaundersøkelse som ble sendt til alle medlemmer av NBBL. Spørreskjemaet ble besvart av 24 boligbyggelag, det var 39 prosent av hele utvalget. En nærmere vurdering av utsendelse og svarprosent står i kapittel 3.1, hvor alle resultater fra spørreskjemaundersøkelsen presenteres. Vi har også gjennomført en serie intervju med boligbyggelag, med de ansvarlige for arbeidet i NBBL og med Fellestiltakene LO-SAMFO. De intervjuede boligbyggelag falt i to grupper: De som hadde benyttet seg av tilbudet og de som ikke hadde brukt det. Vi gjennomførte fire intervjuer med boligbyggelag som hadde og fire med boligbyggelag som ikke hadde. Resultatene fra disse intervjuene presenteres i kapittel 4.2 og 4.3. Endelig har vi fått diverse materiale til evalueringen fra NBBL, spørreskjema brukt, lister over deltakere og annet materiale. Samlet sett mener vi dette gir oss godt grunnlag for å si noe om hvordan arbeidsmiljøundersøkelsene støttet av Fellestiltakene LO-SAMFO blant NBBLs medlemmer har fungert. Endelig 4 av 23

6 3 Resultater fra spørreskjemaundersøkelsen 3.1 Utsendelse, svarprosent og representativitet Fra NBBL fikk vi en liste med epostadresser til 63 BBL, det var alle medlemmene oppdatert 14. september. Vi sendte ut invitasjon til spørreundersøkelse til alle disse, også de som ikke hadde noen ansatte. Vi fikk ingen i retur på grunn av feil epostadresse eller andre tekniske problemer. Vi fikk ett svar som sa at det aktuelle BBL skulle/hadde fusjonert med et annet og derfor ikke lenger var aktuell for en slik undersøkelse. Vi vurderte at denne ikke reelt var en del av undersøkelsens univers, og dermed var det 62 BBL som var målgruppen. Vi fikk også et svar om at "denne undersøkelsen vil vi ikke svare på fordi vi bruker andre enn NBBL. Dette er imidlertid en gruppe som vi gjerne ville hatt svar fra og vi tok dem ikke ut av undersøkelsens univers. Tabell 1 Antall svar og svarprosenten etter purring er som følger Antall Prosent Antall BBLer undersøkelsen ble sendt til Fullstendig besvarte Antall påbegynte 6 10 Ingen svar Dersom vi ser kun på de fullstendig besvarte skjemaene har vi en svarprosent på 39, det er det tallet som gir best uttrykk for hvor mange som har respondert. Vi har ytterligere seks som begynte på undersøkelsen, men som ikke fullførte. Det er normalt at vi har en del slike. Vi vil likevel rapportere på alle som har svart på hvert enkelt spørsmål, men de som har begynt har som regel ikke kommet langt. Hvor representativ er undersøkelsen for BBL som er med i NBBL? En svarprosent på et sted mellom 30 og 40 må anses som vanlig i slike elektroniske undersøkelser, og denne er dermed på normalen. Men for å se på representativiteten må vi også se litt på hvem det er som har svart. Vi har bevisst, og i henhold til hva vi lovte i utsendelsen, fjernet alle koblinger mellom epost og svar. Vi vet ikke hvem som svarte, men vi spurte blant annet om størrelse. Tabell 2Hvor stort er ditt BBL i antall ansatte? Svarprosent og antall i NBBL Survey I NBBL per N Prosent N Prosent Uoppgitt 0 0,0 8 Ingen ansatte 0 0,0 7 11,4 Mindre enn 10 ansatte 10 37, ,0 10 til 20 ansatte 5 18, ,4 21 til 50 ansatte 7 25, ,8 51 til 100 ansatte 4 14,8 5 8,0 Mer enn 100 ansatte 1 3,7 3 4,8 Total , ,4 Endelig 5 av 23

7 Vi kan se at bare BBL som har ansatte har svart. Gitt at det er meningsløst for et BBL uten ansatte å gjennomføre en arbeidsmiljøundersøkelse så er det som forventet at vi ikke har noen svar fra den gruppen. Det er imidlertid totalt syv BBLer som ikke har ansatte og åtte som ikke oppga antall ansatte i årsberetningen for Et konservativt anslag på at i alle fall fem av BBLene per 14. september ikke har ansatte og dermed ikke kunne forventes å svare. Tar vi ut disse av undersøkelsens univers, står vi igjen med 58 som skulle besvare. Svarprosenten i denne undersøkelsen blir da 45 prosent, og vi anser det som tilfredsstillende. Vi ser ellers at tyngden av svarene kommer fra de som har under 10 ansatte. Kun ett BBL med mer enn 100 ansatte har svart. Men når vi sammenligner størrelsen på de som har svart med størrelsesfordelingen slik den var per , ser vi at de er nokså nær hverandre. Det er noen avvik, men et svar fra eller til i kategori betyr store utslag prosentvis. Vi vurderer undersøkelsen som representativ. Når vi i det videre beskriver undersøkelsens resultater, så er det viktig å huske at selv om undersøkelsen er representativ så er den liten. Vi følger standard prosedyrer for anonymisering og rapporterer ikke på grupper med færre enn fem deltakere. Vi vil også rapportere antall av de som besvarte spørsmålet, ikke prosent når vi beskriver. Når hver respondent teller så mye, mener vi at det gir et riktigere bilde av forholdene å si at tre av 10 BBL mener, i stedet for 33 prosent. 3.2 Frekvens på arbeidsmiljøundersøkelser Vi spurte om frekvens på arbeidsmiljøundersøkelser i boligbyggelag, både om hvor ofte man burde gjøre det og når man sist hadde gjort det. Tabell 3 Ideelt sett, hvor ofte mener du at det bør gjennomføres en arbeidsmiljøundersøkelse i ditt BBL N Prosent Årlig 7 26,9 Annet hvert år 10 38,5 Hvert tredje år 4 15,4 Sjeldnere enn hvert tredje år 0 0,0 Når det er behov 4 15,4 Det trengs ikke arbeidsmiljøkartlegginger hos oss 1 3,8 Annet 0 0,0 Total ,0 Vi ser at et klart flertall (21 av 26) mener at man bør gjennomføre arbeidsmiljøundersøkelser i deres BBL hvert tredje år eller oftere. En sier at det ikke trengs og fire sier at det bør gjøres ved behov. Dette er idealene til BBL, og de må sies å være i overenstemmelse med gjeldende lovverk. Hva med praksis? Tabell 4 Har ditt BBL gjennomført egne arbeidsmiljøundersøkelser siste tre år? N Prosent Nei, vi har ikke gjort det de siste tre år 10 38,5 Ja, vi har gjort det 16 61,5 Total ,0 Endelig 6 av 23

8 Praksis er ikke helt opp mot idealene. Det er 16 som har gjort det, det burde vært minst 21 (noen kunne ha oppdaget et behov de siste årene). Vi ser at det er et behov for å oppmuntre til flere arbeidsmiljøundersøkelser. De ti som ikke hadde gjort undersøkelser de siste årene ble bedt om å si hvorfor. Antall ganger en begrunnelse er oppgitt som "viktig/svært viktig" er oppgitt i tabellen. Tabell 5 Hvorfor ikke gjennomføre arbeidsmiljøundersøkelser, svar fra ti BBL Begrunnelse Antall nevnt som viktig Vi trenger ekstern hjelp og det er for dyrt 9 Vi har ikke behov fordi vi er så små at vi har full oversikt 7 Vi vet ikke hvordan vi skal gjøre det 6 Vi finner ingen som kan nok om BBL til å hjelpe oss 5 Det er så tids og arbeidskrevende 4 Vi har gjort det før uten at det førte til noen endring 2 Vi ser at den viktigste grunnen til ikke å gjøre dette er pris, kombinert med en størrelse som gjør at BBL mener de har oversikt. Det er en oppfatning av at en arbeidsmiljøundersøkelse er dyrt. Gitt at mange BBL er små og relativt oversiktlige, er det lett å velge bort å gjøre det. Man føler også et behov for hjelp, og hjelp er man redd koster. Det er faktisk også flere som ikke tror at det finnes noen som kan nok om BBL. De fem BBL som ikke finner noen som kan BBL har ikke forholdt seg til at NBBL har et tilbud, høyst sannsynlig fordi de ikke er kjent med det. (Det er lite sannsynlig at de som vet av tilbudet skal gi svaret at ingen kan nok om BBL til å hjelpe oss.) Samlet så vil vi si at det finnes et marked det nåværende tilbudet ikke treffer, muligens fordi det ikke er kjent nok. 3.3 Eksterne aktører Blant de som hadde gjennomført undersøkelse de siste årene spurte vi om de kjente til BBL. Vi fikk svar fra 15 respondenter: Tabell 6 NBBL har et tilbud om arbeidsmiljøundersøkelser til sine medlemmer. Har du kjennskap til dette tilbudet? N Prosent Nei, tilbudet er ukjent for mitt BBL 5 33,3 Ja, vi kjenner til tilbudet 10 66,7 Total ,0 Fem av 15 som har gjennomført arbeidsmiljøundersøkelser kjenner ikke til tilbudet. I tillegg har vi fem av 10 som ikke tror at det er noen som kan BBL nok til å hjelpe dem. De to svarene peker i samme retning, nemlig at NBBL må arbeide mer for å gjøre tilbudet kjent. Slikt informasjonsarbeid er ofte et Sisifos-arbeid som må gjøres om igjen og om igjen, men vi kan se her at behovet er til stede. Etter vår mening er det en for stor andel (10 av 25) som ikke er bevisst tilbudet. Endelig 7 av 23

9 Tabell 7 Brukte dere noen eksterne i arbeidsmiljøundersøkelsen dere gjorde sist? N Prosent Vi gjorde undersøkelsen uten ekstern hjelp 3 20,0 Vi fikk hjelp av NBBL 6 40,0 Vi fikk hjelp av vår bedriftshelsetjeneste 3 20,0 Vi fikk hjelp av andre eksterne konsulenter 3 20,0 Total ,0 Det var mulig å svare flere eksterne hjelpere, men det har ikke skjedd. Tre BBL har gjort undersøkelsen uten ekstern hjelp, men vi ser at et klart flertall, 12 av 15 har benyttet eksterne hjelpere. Av de 12 har seks brukt NBBL, tre har brukt BHT og tre har brukt eksterne konsulenter. Vi sjekket størrelsesfordelingen på de seks som hadde brukt NBBL. Det var to i kategorien ansatte, tre i kategorien 21 til 50 og en i kategorien over 100. Vi har altså erfaringer fra alle unntatt de aller minste. Bruk av BHT i dette arbeidet er svært naturlig. Det er innenfor BHTs primære arbeidsfelt og kompetanse og et BBL som har en avtale med et BHT må antas å ha betalt noe til dem. Vi fulgte opp de som brukte eksterne konsulenter, men det var bare tre, og vi fikk ikke noe klart svar på hvorfor de ikke hadde brukt NBBL. Uten å rapportere direkte på tallene (lite antall) kan vi imidlertid slå fast at de tre ikke hadde samme begrunnelser eller var internt enig i hvorfor de valgte andre eksterne. Tabell 8 Fornøydhet med samarbeidet med eksterne N Prosent Svært misfornøyd 0 0,0 Misfornøyd 0 0,0 Både/ og 2 18,2 Fornøyd 7 63,6 Svært fornøyd 2 18,2 Total ,0 Både NBBL og andre eksterne støttespillere har gjort jobben sin godt. Ni av 11 er fornøyd eller svært fornøyd, ingen er misfornøyd eller svært misfornøyd. Blant de seks som hadde benyttet NBBL var vurderingen enda mer positiv, fem var fornøyde mens en var meget fornøyd. For NBBL ser det ikke ut til å være spesielt store gevinster å hente på kvalitetsforbedring av tilbudet, tvert i mot leveres det svært godt. Oppsummert kan vi se at tilbudet er kjent for mange, men det er et informasjonsbehov stadig, antagelig er det permanent. Blant de som gjennomfører undersøkelser med ekstern hjelp bruker halvparten NBBLs tilbud. NBBL er den foretrukne eksterne partneren for et BBL i arbeidsmiljøarbeid, men ikke den eneste. BHT og andre konsulenter brukes også. BBL er fornøyd med kvaliteten på det arbeidet som leveres hos alle, men er spesielt godt fornøyd med NBBLs innsats. Endelig 8 av 23

10 3.4 Hva skjer i etterkant? Tabell 9 Etter selve undersøkelsen ble det laget en plan for å følge opp arbeidet? N Prosent For tidlig å besvare, vi holder på nå 2 14,3 Nei 1 7,1 Ja 11 78,6 Total ,0 Som vi ser, blir det nesten alltid laget en plan. 11 av de 12 BBL som har gjennomført undersøkelsen har laget en plan. Planene blir i relativt stor grad fulgt opp også. Tabell 10 Klarte dere å følge opp planen? N Prosent Nei/ i liten grad 0 0,0 Ja, men med en del avvik (forsinkelser, endringer) 3 27,3 Ja, med små avvik (forsinkelser, endringer) 8 72,7 Total ,0 Det er ingen som sier at de ikke har klart/i liten grad har klart å følge opp. Et klart flertall, åtte av 11, sier at de har fulgt opp med små avvik. Erfaringsmessig vet evaluatorer at slike svar ofte er litt mer positive enn det som er realiteten. Det er ikke sikkert at alle ville vurdere hva som er et lite avvik likt. Men selv med forbehold for litt overdreven optimisme, ser vi at alle BBL faktisk arbeider med planene, noe som er positivt også om det skulle bli noen avvik. Tabell 11 Alt under ett, hvor nyttig var denne arbeidsmiljøkartleggingen for dere? N Prosent Vet ikke 1 7,1 For tidlig å si noe om resultater 0 0,0 Lite nyttig 1 7,1 Hevet kompetanse, men ikke noen tiltak 0 0,0 Gjennomførte tiltak 5 35,7 Hevet kompetanse og gjennomførte tiltak 7 50,0 Annet 0 0,0 Total ,0 Det mest interessante her er at 12 av 14 sier at de har gjennomført tiltak. Det er et positivt resultat, det er tross alt tiltakene som vil føre til faktisk endring i arbeidsmiljøet. Det andre interessante i denne tabellen er at ingen sier at de fikk tilført kompetanse, men uten å gjøre tiltak. Kompetanseheving er verdifullt, men det er godt at kartleggingene har vært mer brukt til konkret handling. Endelig 9 av 23

11 3.5 Innholdet i tilbudet Tabell 12 Hvorfor bruke NBBLs tilbud? Nevnt av de seks brukerne som viktig. Årsak til å bruke NBBL Antall som nevner dette som viktig NBBL kjenner vår virkelighet som BBL 6 Det faglige innholdet i tilbudet var godt 6 NBBLs tilbud var det billigste for oss 5 Det var tilfeldig at det ble NBBL 1 Det er ikke tilfeldig at NBBLs tilbud blir benyttet. Det fremstår av de som har brukt det som godt faglig, til en god pris og NBBL "kan" BBL. Men hva er et faglig godt tilbud for et BBL? Dette spørsmålet gikk til alle, uavhengig av om de hadde gjennomført en arbeidsmiljøundersøkelse eller ikke. Tabell 13 Tema i arbeidsmiljøundersøkelse Tema Viktig Ikke relevant Fysisk arbeidsmiljø 17 0 Bolig byggelagets mål og verdier 23 0 Den øverste ledelsen i BBL 23 0 Forhold til nærmeste leder 24 0 Organisering av arbeidet 24 0 Samarbeidsklima og sosialt miljø 22 0 Egen arbeidssituasjon 22 0 Trivsel 22 0 Forslag til forbedringer 21 2 Dette er tema som er dekket av undersøkelsen i dag. Vi ser at de temaene som dekkes i svært stor grad oppfattes som viktige. Det viktigste å merke seg er kanskje at ledelse og organisering av arbeidet oppfattes som viktig av alle som svarer på undersøkelsen. Egen arbeidssituasjon er oppfattet som viktig av 22 av 24. Selve arbeidsutførelsen er med andre ord en vesentlig del av det et BBL oppfatter som viktig i en arbeidsmiljøundersøkelse. Både arbeid og miljø skal dekkes. Tabell 14 Etter at den elektroniske undersøkelsen er gjennomført må det rapporteres på funnene. Hvor raskt bør den første rapportering skje? N Prosent Etter en uke 2 8,3 Etter to uker 9 37,5 Etter en måned 6 25,0 Kan ta mer enn en måned 1 4,2 Vi avtaler konkret med NBBL når et passer for oss 6 25,0 Total ,0 Når en arbeidsmiljøundersøkelse er gjennomført, bør den også rapporteres relativt raskt. Første rapportering bør skjer i løpet av en måneds tid. Endelig 10 av 23

12 Tabell 15 Hvordan bør en slik oppfølging skje? Viktig Ikke vurdert/ relevant Egen rapportering til daglig leder 21 1 Legge handlingsplan med forbedringsforslag i fellesskap 20 1 Felles seminar hvor ledelse og tillitsvalgte går gjennom alle forhold 18 3 Sammenligning over tid 18 3 Rapportering til styret 15 3 Avdelingsseminar hvor man går gjennom avdelingens situasjon 14 3 Bistand fra NBBL til å følge opp handlingsplanen 10 5 Sammenligning av avdelingene internt 9 4 At bedriftshelsetjenesten deltar i prosessen 4 8 Det viktigste i en oppfølging er at daglig leder får rapportering. Nå har undersøkelsen gått til daglig ledere, så det er ikke overraskende at de vil ha rapportering til seg selv. Felles handlingsplan og felles seminar hvor ledelse og tillitsvalgte går gjennom alle forhold er også svært viktig. Sammenligning over tid, rapportering til styret og avdelingsseminar er relativt populært. Involvering av BHT ser ikke ut til å være aktuelt for mange. Bistand fra NBBL til oppfølging av handlingsplaner var overraskende lite ønsket, men stemmer med at BBL sier de klarer å følge opp planene. Da trenger man ikke slik bistand. Sammenligning av avdelinger internt er ikke interessant for de fleste, men her er det selvsagt svært ulike behov etter faktisk størrelse. BHT er lite interessante å koble på. Endelig 11 av 23

13 4 Intervjurunde I dette kapitlet går vi gjennom hvordan ulike grupper ser på arbeidsmiljøundersøkelsene. Vi har intervjuet tre grupper: Tilbyderne; det vil si NBBL og Fellestiltakene LO-SAMFO Brukerne: Det er fire borettslag som har brukt tilbudet, alle disse har brukt det mer enn en gang De som ikke har brukt tilbudet: Det er fire borettslag som kunne ha brukt dette, men som ikke har gjort det Disse tre gruppene representerer de tre hovedtypene interessenter Guba &Lincoln (Guba and Lincoln 1989) identifiserer: Agents, Beneficiaries and victims. Vi vil understreke at de som ikke har brukt tilbudet på ingen måte ser seg som offer i den saken, ordet "victim" er svært sterkt i en slik sammenheng. Men samtidig representerer de som ikke har brukt tilbudet alle de som kunne ha fått av en felles ressurspool. Hvorfor de ikke har brukt/kjent til tilbudet er av stor interesse for å få en helhetlig vurdering, og ikke minst unngå utfordringene knyttet til å evaluere "julenissens popularitet", ved bare å snakke med de som har fått noe. 4.1 Tilbyderne Fellestiltakene LO-SAMFO er de som finansierer tilbudet om arbeidsmiljøundersøkelser. Så langt har det eksistert en avtale med Fellestiltakene om at de finansierer inntil 10 undersøkelser i året. Og i utgangspunktet er det Fellestiltakene som eier undersøkelsen. Fellestiltakene representerer både arbeidsgiver- og arbeidstakersiden. Fellestiltakene er rimeligvis opptatt av samarbeidet mellom ansatte (tillitsvalgt) og ledelsen, en sameksistens som også representerer skjæringspunktet mellom trivsel og produktivitet. NBBL er en arbeidsgiver- og interesseorganisasjon for BBLene. Siden undersøkelsen eies av Fellestiltakene LO-SAMFO er det derfor viktig at en beslutning om gjennomføring er forankret både hos de tillitsvalgte/ verneombudet(ene) i tillegg til ledelsen i BBLet. Det hele ble startet opp i 2002, og i 2004 overtok NBBL det direkte gjennomføringsansvaret av undersøkelsene. Dette innebærer at alle undersøkelser blir sendt ut fra NBBL. Resultatene blir bearbeidet av NBBL, som også lager presentasjonen av resultatene. Og NBBL har gjennomføringsansvaret for presentasjonen og gjennomgang av resultatene, samt regien på prosessen med å utvikle tiltak. Deretter overtar BBLet selv ansvaret for videre oppfølging. 4.2 Brukerne Av de som har brukt tilbudet og gjennomføring av arbeidsmiljøundersøkelse har vi intervjuet fire brukere. Alle intervjuene har blitt gjennomført i lokalene til det respektive BBL, og varighet har vært ca. en time. Selv om disse fire BBLene varierer i størrelse og omfang, har de alle gjennomført undersøkelsen mer enn en gang Arbeidsmiljøarbeid i Vika BBL Vika boligbyggelag har brukt arbeidsmiljøundersøkelsen i flere runder, og har gode erfaringer med dette. Og det er flere grunner til bidraget som arbeidsmiljøundersøkelsen gir. For det første er undersøkelsene og dens resultater forankret i virksomhetens struktur. I alle avdelinger blir det i kjølevannet av en undersøkelse utarbeidet handlingsplaner. Her blir tiltak, ansvarlig(e) og tidsfrister tydeliggjort. Så blir det på et nivå høyere i virksomheten utviklet en egen handlingsplan på basis og forankret i de avdelingsvise Endelig 12 av 23

14 handlingsplanene. Ledergruppen i virksomheten følger opp sin handlingsplan med en halvårlig frekvens, mens avdelingen følger opp kontinuerlig. I dette BBLet er det også en god relasjon mellom medarbeidere, tillitsvalgte og ledelsen. Og alle parter ønsker å gjennomføre undersøkelsen og opplever det som et godt virkemiddel. Både til å måle temperaturen i virksomheten og til å ansvarliggjøre medarbeidere gjennom medvirkning til å bidra til å utvikle arbeidsmiljøet. Hver avdeling setter ned grupper som får ansvar for å gjennomføre og implementere de tiltak en har blitt enig om, og således blir medvirkning ivaretatt. I forkant av hver undersøkelse har det også blitt sendt ut noen spørsmål slik at den enkelte medarbeider kan forberede seg mentalt til undersøkelsen, og ikke minst gjennomgangen av undersøkelsen når resultatene foreligger. Det er viktig at gjennomgangen av den enkelte undersøkelse er godt gjennomtenkt og planlagt. Dette for at alle skal være godt forberedt, og at selve gjennomgangen gir resultater i form av kollektivt bestemte tiltak og aktiviteter som skal være med å videreutvikle arbeidsmiljøet. Eksempler på tiltak: Økt samhandling Økt ansvar for utvikling av arbeidsmiljøet Arbeidsmiljøarbeid i Bukten BBL Bukten boligbyggelag har opp gjennom årene vokst jevnt og trutt, og er i dag et middels stort BBL. BBLet bærer preg av lav turnover og trofaste medarbeidere som er solide kulturbyggere. Dagens leder er relativt ny i sin posisjon. Selv om BBLet har vokst, er fortsatt kjerne av medarbeidere de med lang fartstid i virksomheten, men det er også ansatt flere unge medarbeidere de siste årene. Daglig leder peker på at en i en videre utvikling av virksomheten er avhengig av å tiltrekke dyktige kompetente medarbeiderne, og da er arbeidsmiljøet en viktig kvalitet. Bukten har gode erfaringer med å bruke arbeidsmiljøundersøkelser til å ta temperaturen på egen virksomhet. Men det er noen grunnleggende organisatoriske forhold som må være på plass for at disse undersøkelsene skal gi noen mening. For det første er det viktig at en undersøkelse er knyttet opp til virksomhetens mål og strategi. Deretter må det være et genuint ønske fra ledelsen og invitere til medvirkning og gi medarbeideren ansvar til å gjennomføre de tiltak som kommer frem gjennom disse undersøkelsene. Når det har vært gjennomført undersøkelser, har Bukten etablert prosjektgrupper som har fått ansvar for utvikling og gjennomføring av de tiltakene som man har blitt enig om. Samtidig har dette arbeidet tydelig blitt knyttet til virksomhetens målsetting og strategiplan. Og det må selvfølgelig være et utviklingsarbeid som gjøres i tillegg til at etablerte strukturer for partssamarbeid er på plass, gjennom f.eks. AMU og HMS-arbeid. En undersøkelse skal kunne avkrefte eller bekrefte noen "mistanker", men ikke komme frem med de store overraskelsene. Den skal kunne frembringe kollektive meninger og synspunkter utover hva tradisjonelle medarbeidersamtaler gir. En undersøkelse gir alle en god mulighet til å bidra til utvikling av et godt arbeidsmiljø. Eksempler på tiltak: Mer synlig ledelse Utvikle kompetanseplaner Arbeidsmiljøarbeid i Odden BBL Odden boligbyggelag har i løpet av det siste tiåret gjennomført flere arbeidsmiljøundersøkelser. Dagens leder er relativ ny i stolen, og han har ingen direkte erfaringer knyttet til de gjennomførte undersøkelsene i BBLet, men mange refleksjoner over hva som er viktige variabler for å lykkes med å skape et godt arbeidsmiljø. Fundamentet for at godt arbeidsmiljø og mulighetene for å kunne utvikle dette ligger i en felles virkelighetsforståelse mellom medarbeider og ledelsen. En slik kollektiv forståelse må først og fremst bygges Endelig 13 av 23

15 gjennom åpenhet og trygghet. Filosofien er at jobben er noe vi skaper og deltar i sammen. Det er fellesskapet, men med rammebetingelser fra ledelsen, som sammen må skape forutsigbarhet gjennom å utvikle strukturer, avklare roller og sette agendaene. Og tryggheten kommer ikke bare gjennom aktiv involvering, men også ved at en opptrer og jobber i henhold til de rammer en har blitt enige om. Og det er selvfølgelig i dette bildet nødvendig å ha gode strukturer og relasjoner til de tillitsvalgte. Et robust og solid arbeidsmiljø er bygget på kollektive utviklingsprosesser og de iboende verdiene som ett slikt felleskap trekker med seg. Et robust og solid arbeidsmiljø består av to deler. Den ene delen er det fysiske arbeidsmiljøet, men dette er kun en hygienefaktor. Det fysiske arbeidsmiljøet må være i orden. Det er den mentale og psykososiale delen av arbeidsmiljøet som er viktig og sentral for å videreutvikle virksomheten. Det er dette arbeidsmiljøet som avgjør kvaliteten på virksomhetens attraksjon Arbeidsmiljøarbeid i Stranden BBL Stranden boligbyggelag har de senere år vokst både i sitt geografiske nedslagsfelt og i antall ansatte. I dag er det i overkant av 30 ansatte som fordeler seg på fire avdelinger. Stranden har også gode erfaringer med å bruke arbeidsmiljøundersøkelser som ett av flere virkemidler i utvikling av egen virksomhet. Undersøkelsen er en god temperaturmåler for kvaliteten på arbeidsmiljøet. Den gir en nyttig og kollektiv tilbakemelding fra medarbeiderne på deres syn på kvaliteten av arbeidsmiljøet. Gjennom sin struktur, anonymitet og prosesser lager den en god plattform for videre utviklingsarbeid. I forkant av undersøkelsen gikk ledelsen i virksomheten sammen med NBBL gjennom spørsmålene. Dette gjorde undersøkelsen mer og bedre rettet mot Stranden sine rammebetingelser, noe som rimeligvis økte nytteverdien av undersøkelsen. Daglig leder påpeker også at resultatene fra arbeidsmiljøundersøkelsen er selvforsterkende. Med det mener han at når resultatene er gode bidrar det i seg selv til å øke kvaliteten på arbeidsmiljøet. Videre er han tydelig på at det er det psykososiale arbeidsmiljøet som er den viktige delen av arbeidsmiljøet som det må jobbes med hele tiden. Stranden har også godt utviklede relasjoner til sine tillitsvalgte. Virksomheten har også en robust kultur hvor medarbeiderne blant annet involveres i strategiarbeidet. Samtidig er også styret en del av virksomhetens struktur som er opptatt av arbeidsmiljøet. Eksempler på tiltak er: Styrke samarbeidet på tvers av avdelingene Økt fokus på kompetansebygging 4.3 De som ikke har brukt tilbudet Vi gjennomførte korte telefonintervju med BBL som ikke hadde brukt NBBLs undersøkelse. To små, kalt Øystrand og Malmvik, to større BBL kalt Storstad og Villaby. Alle ligger utenfor Oslo. Intervjuene var med den som var ansvarlig for arbeidsmiljøarbeidet i det aktuelle BBL på det tidspunktet. For alle unntatt Storstad var det daglig leder vi snakket med Arbeidsmiljøarbeid i Øystrand BBL Øystrand BBL er et lite BBL i en middels norsk by, med ti ansatte, primært på økonomi og forretningsførsel. Øystrand kjente ikke til NBBLs tilbud, men dette var ikke hovedgrunnen til at det ikke ble brukt. Øystrand mente nemlig at de ikke hadde behov for noe slikt. Øystrand fulgte sitt KS/IK-system med verneombud, vernerunder og avviksrapportering for å holde oversikt over HMS-situasjonen. En gang i året gjennomførte Endelig 14 av 23

16 Øystrand også revisjonsarbeid av IK-systemet, her ble hele systemet og tilstanden vurdert på et seminar for alle ansatte. Ved siste eksterne revisjon av KS/IK-systemet var svært få feil funnet noe og Øystrand var stolt av og fulgte opp dette systemet grundig. Øystrand mente dermed at organisasjonen arbeidet systematisk, og hadde god oversikt over arbeidsmiljøforholdene. Tilbudet fra BBL var ikke relevant, og Øystrand benyttet heller ikke andre konsulenter Arbeidsmiljøarbeid i Malmvik Malmvik BBL har 12 ansatte totalt og er en liten og oversiktlig organisasjon. Det er valgt verneombud, men det er ikke organisert arbeidsmiljøutvalg. Leder har vært på arbeidsmiljøkurs i regi av Fellestiltakene LO- SAMFO, dette var konkret og nyttig. Det var alltid behov for påfyll på ledelse og Fellestiltakene LO- SAMFO bidro. I forhold til tilbudet om arbeidsmiljøundersøkelser så følte daglig leder at dette ikke var spesielt godt markedsført fra NBBL. Han hadde ikke sett noe slikt tilbud, men hadde heller ikke lett etter det. Han mente at NBBL markedsførte seg på andre forhold, som brukerundersøkelser. Malmvik BBL gjorde arbeidsmiljøundersøkelser selv. De hadde et skjema som de hadde fått og som de nå brukte for andre gang på tre år. Deretter gikk man gjennom resultatene i fellesskap, og så var det å ta tak i de utfordringene man identifiserte. Daglig leder var litt skeptisk til eksterne konsulenter i slike arbeidsmiljøundersøkelser. De kom inn utenfra, fant en masse som var galt og skapte mer kaos enn ro. Alternativt fortalte de hvor bra alt var, og det var heller ikke så mye hjelp i. Men en diskusjonspartner i "back office" som hadde erfaringer med BBL og arbeidsmiljø, og som kunne bidra med råd og ideer ville vært verdifullt Arbeidsmiljøarbeid i Storstad Storstad BBL er ett av de litt større BBL med mer enn 50 ansatte og både verneombud og arbeidsmiljøutvalg er på plass. Storstad BBL har flere avdelinger og arbeider med områdene prosjektutvikling, boligsalg, boligforvaltning, regnskap, økonomi og tekniske tjenester relatert til bolig, samt administrasjon av medlemsfordeler der forkjøpsretten er den viktigste. Storstad BBL har ikke vært med i noen arbeidsmiljøundersøkelse i regi av NBBL. Tilbudet fra NBBL var kjent for Storstad, men ikke veldig godt kjent, og det var litt tilfeldig at den nåværende ansvarlige for dette arbeidet var kjent med det. Det var et potensiale for forbedring på markedsføringssiden. Hvorfor man ikke hadde brukt tilbudet var nåværende ansvarlig ikke sikker på. Det hadde vært gjennomført en tradisjonell arbeidsmiljøundersøkelse i 2010, med bruk av eksterne konsulenter. Da kunne NBBLs tilbud ha vært brukt. Kan hende var det litt tilfeldig. Men den nåværende ansvarlige kjente uansett ikke detaljert til bakgrunnen for beslutningen i Det hadde vært en del utskiftinger i hvem som var ansvarlig, og den nåværende hadde ansvaret frem mot sommeren Storstad arbeidet imidlertid systematisk med å styrke arbeidsmiljøet. En viktig del var kommet på plass nå i år. Da hadde man begynt å gjennomføre medarbeidersamtaler med en rekke spørsmål om medarbeiderens opplevelse av arbeidsmiljø. Når dette så ble oppsummert på avdelingsnivå, dannet det grunnlaget for diskusjoner og utvikling på avdelingsnivå. Dette hadde man gjort i år. Storstad mente derfor at de hadde på plass et godt system. I tillegg arbeidet Storstad med å forbedre kvalitetssikringssystemet sitt, og skulle i 2012 arbeide med det. Arbeidsmiljøproblemer var avvik fra ønsket tilstand og ville da inngå i systemet som noe som måtte håndteres. Endelig 15 av 23

17 Hva den aller viktigste grunnen til ikke å velge NBBLs tilbud egentlig var, visste som sagt ikke den nåværende ansvarlige. Men Storstad BBL hadde fått opp systemer. Og det var nå en gang slik at dersom man hadde fått opp interne systemer som fungerer, så skal det mye til å bruke noe nytt Arbeidsmiljøarbeid i Villaby Villaby BBL er som Storstad et stort BBL med flere avdelinger og mer enn 50 ansatte. Alle formelle elementer i arbeidsmiljøarbeid er på plass, med verneombud, arbeidsmiljøutvalg og bedriftshelsetjeneste. Det har også et personalsystem som ivaretar kvalitetssikring av HMS-arbeidet. Arbeidet har vært revidert av Arbeidstilsynet. Villaby BBL har også et tett samarbeid med et lokalt konsulentselskap om ledelses- og organisasjonsutvikling. Villaby bruker sine egne systemer og rutiner for å kartlegge arbeidsmiljøet. Det nåværende systemet skal legges inn i Villabys balanserte målstyringssystem i løpet av Villaby er kjent med tilbudet fra NBBL. Men Villaby er generelt faglig skeptisk til arbeidsmiljøundersøkelser. Ofte har de som gjør slike undersøkelser for svak kompetanse på analysesiden, de tror at bare en Questback rapport er på plass, så er alt ok. Det er etterarbeidet etter en slik undersøkelse som er det viktige. Videre er Villaby skeptisk til anonyme arbeidsmiljøundersøkelser som bare fokuserer på trivsel. Dette blir lett bare kos med misnøye, og ledelsen blir en forsvarsløs skyteskive. En arbeidsmiljøundersøkelse må ha med/være koblet mot mål på effektivitet og produktivitet, slik at den representerer en utfordring også til den som svarer. For at et tilbud fra NBBL skal være attraktivt nok, må systemet oppfylle de kravene som er nevnt over. Men selv da kan det bli vanskelig for Villaby å ta inn NBBL. Villaby foretrekker å samarbeide med bare et konsulent miljø om alt utviklingsarbeid. Nærhet til konsulenter er også viktig, Villaby ønsker konsulenter som er lokalt tilgjengelig og som man kan snakke med over lang tid. Villaby er også usikker på om dette tilbudet egentlig burde være i regi av NBBL. NBBL burde i større grad bli en interesseorganisasjon mener Villaby, og det er Fellestiltakene LO-SAMFO som har kompetansen på medvirkning, ledelse og HMS. Det er viktig at et tilbud finnes, men kan hende skulle det vært organisert et annet sted. Endelig 16 av 23

18 5 Analyse 5.1 Analyse av brukernes erfaringer Slik brukerne ser det, er det en del forutsetninger som må på plass for at en arbeidsmiljøundersøkelse skal lykkes: Felles virkelighetsforståelse mellom ledere og ansatte skaper rom for utvikling Ledelses forankring hele veien Arbeidsmiljøundersøkelsen må ha en struktur knyttet til seg. Halvårlige gjennomganger i en ledergruppe, og så en handlingsplan som knytter lokale og avdelingsvis planer sammen og opp mot mål og strategier Fysisk arbeidsmiljø er kun hygienefaktor psykisk arbeidsmiljø er en motivasjonsfaktor Må være knyttet til mål og strategiarbeid Medarbeiderne må få delta direkte i utviklingsarbeidet, og ansvarliggjøres Gjennomføringen ønsket fra de ansatte, både de tillitsvalgte og medarbeideren I en konfliktfylt virksomhet har en undersøkelse liten verdi, trolig vil andre virkemidler da bidra mer til utvikling Listen stemmer svært godt overens med teorier om arbeidsmiljøutvikling slik de er beskrevet av (Mikkelsen 2002; Munkeby, Torvatn et al. 2003; Guttormsen, Torvatn et al. 2005). For å lykkes med arbeidsmiljøutvikling kreves forankring, medvirkning, ledelsesinvolvering, klare mål og kobling til strategier. Dette er tema som NBBL er fullstendig klar over og som forsøkes oppnådd i hvert prosjekt. Ser vi på spørreundersøkelsen, lykkes NBBL svært godt. Spørreundersøkelsen viser seks svært fornøyde brukere av NBBLs arbeidsmiljøundersøkelse (se kapittel 3.3). Ingen var mindre enn "fornøyd" med bistanden. Dette er en god score, selv om vi fra evalueringsteorien vet at de som har fått noe, gjerne sier at de er fornøyde i denne typen evalueringer (Campbell 1969), blant annet for å være høflige, fordi det er vanskelig å innrømme feil og fordi man tross alt har fått noe. Men fornøydheten ligger imidlertid gjerne på to av tre (Torvatn and Rolfsen 1998), ikke seks av seks. NBBL scorer klart over det vi kan forvente. Spørreundersøkelsen viser også at de som er med utarbeider en plan som de så følger opp relativt tett (se Tabell 9 og Tabell 10). Dette gjelder både de som brukte NBBL og de som ikke gjorde det. Her kan vi ikke se noen forskjell mellom disse to gruppene. Selv om NBBL arbeider riktig både ut i fra hva boligbyggelagene ønsker, og selv om det gis god tilbakemelding i spørreskjemaet, er vi likevel bekymret for hva som faktisk er oppnådd av arbeidsmiljøforbedringer. Vi vet hva som skal til, men får vi det til i praksis? Skjer det noe i etterkant? Oppfølging av planene slik de er skissert i spørreskjemaene tyder på det, og Tabell 11 viser at BBLene er fornøyd med resultatet. Samtidig er den informasjonen vi får i de kvalitative intervjuene noe mindre positiv. Det er for eksempel vanskelig å se at Bukten har fått store forbedringer ut av dette arbeidet, samtidig som dette borettslaget er fornøyd. Samlet er imidlertid vår klare konklusjon at NBBL har levert faglig gode arbeidsmiljøundersøkelser som brukerne er fornøyde med og har hatt utbytte av. Den ene av de tre interessentgruppene får noe ut av tilbudet. Endelig 17 av 23

19 Det er imidlertid en stor gruppe BBL som ikke har brukt NBBLs tilbud, enten fordi de ikke gjør arbeidsmiljøundersøkelser eller fordi de har brukt andre. Vi vil nå presentere deres synspunkt. 5.2 De som ikke gjør noe arbeidsmiljøarbeid Spørreundersøkelsen viste at det var en betydelig andel BBL (10 av 27, se Tabell 4) som ikke gjør noen form for arbeidsmiljøundersøkelse i løpet av tre år. Gitt at de som svarer på en spørreundersøkelse om arbeidsmiljøundersøkelser må antas å være mer interessert i temaet enn de som ikke svarer, kan vi anta at den totale andelen av medlemmer av NBBL som ikke gjør det er like stor, et anslag er fire av 10. Dersom virksomhetene virkelig ikke gjør noe systematisk selv for å holde oversikt, er dette brudd på arbeidsmiljøloven, og NBBL bør i alle fall oppmuntre sine medlemmer å følge loven på dette området. Vi ser også at det er et stort gap mellom idealer om hvor ofte man skal gjøre arbeidsmiljøundersøkelser (se Tabell 3) og den faktiske praksis som rapporteres av BBLene (se Tabell 4). En slik påminning skulle dermed ikke falle på steingrunn. Samtidig var arbeidsmiljøundersøkelser definert slikt: I det videre er en arbeidsmiljøundersøkelse i et BBL alle former for systematisk innhenting av informasjon om og analyse av arbeidsmiljøet i denne BBL. Dette inkluderer samtaler om arbeidsmiljø med alle medarbeiderne, åpne intervju, spørreskjema eller andre kartlegginger, bedriftshelsetjenstens informasjonsinnhenting osv. Det kan være gjennomført av BBL alene eller i samarbeid med eksterne aktører. Med denne definisjonen ber vi deg om å besvare noen spørsmål om ditt BBL og arbeidsmiljøundersøkelser. Det er én liten mulighet for at en BBL som opptrer slik som Øystrand og inkluderer dette i sitt KS-system, eller som Storstad som inkluderer det i medarbeidersamtaler, kan se på det som om den ikke gjør en arbeidsmiljøundersøkelse i henhold til den definisjonen. I de åpne intervjuene kom riktignok disse beskrivelsene med en gang som eksempel på hva man gjorde for å kartlegge arbeidsmiljøet, og faller dermed innenfor diskusjonen, men når man leser raskt over en tekst på en skjerm, kan informasjon lett glippe. Så noen av de som svarer nei kan fortsatt gjøre noe. Men vi mener at behovet for å påpeke plikten til å drive arbeidsmiljøarbeid er til stede, og at NBBL bør informere mer om det. Årsaken til at de ikke gjør slike undersøkelser er kartlagt kvantitativt i Tabell 5. Det korte svaret er økonomi og størrelse (vi trenger ikke, fordi vi er så små). I tillegg til disse som er oppgitt av BBL selv er det liten tvil om at ledelsens prioritering er viktig, og der ledelsen ikke er interessert, skjer det selvsagt ingenting. Dersom vi ser på svarene fra de som driver med arbeidsmiljøarbeid, men ikke bruker tilbudet, så kan det også være noen andre årsaker til at man ikke gjør det. For eksempel at leder er redd for at det blir mye "kos med misnøye" og eller at leder er redd for å bli stående som ubeskyttet skyteskive. Dette er forhold som man må ta hensyn til når tilbudet markedsføres. 5.3 De som driver med arbeidsmiljøarbeid, men ikke bruker tilbudet Vi har gjennom spørreundersøkelse og oppfølgende telefonintervju innhentet synspunktene til de som har gjort arbeidsmiljøarbeid, men ikke brukte tilbudet fra NBBL. Alle de fire intervjuede BBL som ikke hadde brukt tilbudet beskrev hvordan de på ulikt vis arbeidet med å utvikle arbeidsmiljøet. Ut i fra beskrivelsen i kapittel 4.3 er det ingen som kan sies ikke å arbeide systematisk med arbeidsmiljø. Men det gjøres altså uten bruk av tilbudet fra NBBL. I den kvantitative delen av undersøkelsen var det ni av 15 BBL som ikke hadde brukt tilbudet, men hadde gjort noe selv. Endelig 18 av 23

20 Manglende kjennskap til tilbudet påvirket bruken, men ikke avgjørende. Tre av de fire intervjuede hadde kjennskap til tilbudet, men de kjente det ikke godt og mente at det burde markedsføres bedre. Den fjerde kjente ikke til tilbudet, men mente at det ikke var avgjørende. Dette BBLet mente at et slikt tilbud ikke var relevant. fem av 15 BBL som hadde gjennomført arbeidsmiljøundersøkelser sa at de ikke kjente til tilbudet. Samlet vitner dette om for dårlig kjennskap til tilbudet. NBBLs manglende markedsføring av dette tilbudet kan illustreres ved at vi ikke klarte å finne det på hjemmesidene. Dersom NBBL skal fortsette å levere dette tilbudet, burde det være mulig å legge inn informasjon på hjemmesidene. Av de ni som gjorde arbeidsmiljøundersøkelser uten hjelp fra NBBL var det 3 som gjorde alt på egenhånd, 3 som brukte ekstern konsulent og tre som brukte BHT. Øystrand (se kapittel 4.3.1) og Malmvik (se kapittel 4.3.2) er gode eksempler på denne gruppen BBL. De er små, og ledelsen har i utgangspunktet god oversikt. I tillegg benytter de ulike varianter av systematisk informasjonsinnhenting, enten ved hjelp av et skjema de har funnet frem til eller som en del av et større system (kvalitetssikring). Etter informasjonsinnhenting er det felles analyse i hele virksomheten og deretter er oppfølging primært ledelsens arbeid. Begge BBL har med andre ord interne rutiner på plass som sikrer arbeidsmiljøutvikling. Behovet for å dra inn konsulent i dette arbeidet var ikke stort hos noen av dem. Tvert i mot var det en viss skepsis å spore til konsulenter i dette arbeidet. Storstad (se kapittel 4.3.3), som er et større BBL, lignet svært mye på de to mindre. Også Storstad hadde sitt eget system for arbeidsmiljøarbeid. Har man et slikt system vil man gjerne bruke det, som Storstad sa det, " Det er nå en gang slik at dersom man hadde fått opp interne systemer som fungerer så skal det mye til å bruke noe nytt." Den viktigste forskjellen mellom Storstad og de to mindre er at Storstad faktisk har brukt eksterne konsulenter til å gjennomføre en arbeidsmiljøundersøkelse nokså tilsvarende NBBLs så sent som i Da kunne Storstad ha brukt NBBL. Hvorfor Storstad da valgte de eksterne, var mer uklart og gitt at det hadde skjedd endringer i ledelsen var det vanskelig å finne ut av. Men det er ledelsen som har ansvaret for arbeidsmiljøundersøkelser. Det er gjerne den som tar initiativet, og det blir ofte ledelsen som avgjør om hvem som skal brukes når det gjelder eksterne konsulenter. For at NBBL skal bli valgt, er det ikke bare et spørsmål om pris og kjennskap, men også et spørsmål om timing. Tilbudet fra NBBL må bli kjent for ledelsen på riktig tidspunkt. Uten at leder vil ha tilbudet der og da skjer ingenting. Dette gjelder selvsagt også i de små BBL. Og dette blir rimeligvis også et argument for markedsføring. Villabyen (se kapittel 4.3.4) har mye av den samme argumentasjonen som de andre tre om at dette ikke er relevant for dem, fordi de har egne systemer som de føler passer dem bedre, og de legger vekt på at arbeidsmiljøundersøkelser skal inngå i bedriftens totale utviklingsarbeid. Deres argumentasjon her er svært sammenfallende med alle de tre andre. Villaby leverer imidlertid også en faglig kritikk mot arbeidsmiljøundersøkelser som har to hovedelementer. Det ene er at lederen lett blir syndebukk og står relativt forsvarsløs mot anklager i en slik prosess. Det å sette i gang en slik prosess blir da negativt for ledelsen og organisasjonen. Denne kritikken kan vi også se i det Malmvik sier om at slike undersøkelser lett kan bli kaos. Den andre faglige kritikken som Villaby retter mot arbeidsmiljøundersøkelser er at de ikke kobler trivselsmålingen med produktivitet og effektivitet. Dette har slik Villaby ser det, liten verdi. Det må stilles krav også til den enkelte ansatte om å bidra. Satt på spissen vil Villaby "ha arbeid tilbake i arbeidsmiljøundersøkelser". Det kan innvendes at kritikken som de fire BBLene reiser er basert på uvitenhet eller for generell, siden disse BBL ikke har benyttet det konkrete tilbudet. Men det er ikke kritikk mot NBBLs tilbud som er det viktige her. For det første viser de fire BBLene at det finnes ulike faglige og ledelsesmessige prinsipielle innvendinger mot å være med. Et valg vekk fra NBBLs tilbud er i seg selv ikke et valg vekk fra arbeidsmiljøutvikling. Det er viktig at alle aktører som ønsker å stimulere til arbeidsmiljøutvikling respekterer et slikt valg. For det andre sier kritikken noe om hva som NBBL bør markedsføre i sitt arbeid overfor boligbyggelagene. Endelig 19 av 23

21 6 Konklusjon 6.1 Et godt tilbud om hjelp til arbeidsmiljøundersøkelser Alt under ett fremstår tilbudet fra Fellestiltakene LO-SAMFO via NBBL som et godt arbeidsmiljøtiltak. Det har med de sentrale elementene man som vanligvis inngår i en slik undersøkelse: Fysisk arbeidsmiljø, ledelse, organisering av arbeidet, trivsel/psykososialt arbeidsmiljø. Det er alltid mulig å finne både enkeltspørsmål og tema som kunne vært dekket, men listen i Tabell 13 dekker mye av det sentrale. Det som kunne vært tatt inn er konsekvenser av arbeidsmiljø, som stress, helseplager og sykefravær. Men å ta inn enda flere spørsmål i en slik undersøkelse er krevende for respondenten, og det er uklart hvor mye nytte det vil gjøre for et BBL å få kartlagt stress og helseplager. Sykefravær bør trolig være kjent. Uansett er det å endre på en slik tematisk liste relativt lett. Spørsmål og tema kan tas inn eller ut etter dialog med BBL før undersøkelsen gjennomføres, og dermed eksakt tilpasses behov. Det BBL som i en dialog om en slik undersøkelse har bestemte ønsker kan lett få dem oppfylt. Samtidig viser Tabell 13 at de temaene som undersøkelsen tar opp er viktige. Tabellen bekrefter BBLenes vurdering av fysisk arbeidsmiljø som hygienefaktor, mens trivsel er motivasjonsfaktor. Tilbudet BBLene får er tematisk godt satt sammen og i samsvar med det BBLene vil ha. NBBL vurderes også som en troverdig leverandør av slike tjenester. Tabell 12 viser at blant brukerne er det stor tiltro til NBBL som en aktør som "kan BBL". Dette er i noen grad bestridt av de som ikke bruker tilbudet. De mener nok at NBBL "kan BBL", men de er usikre på om NBBL kan arbeidsmiljø godt nok til å være leverandør her. Erfaringene fra de som har brukt det tyder på at NBBL er gode nok. Enda viktigere enn det tematiske innholdet i en arbeidsmiljøkartlegging er det arbeidet som skjer i etterkant. Her er alle interessentgruppene; tilbydere, brukere og ikke-brukere enige. Det er etterarbeidet som er viktig. Det må finnes en struktur som tar i mot undersøkelsen, og det må lages handlingsplaner. Det må tilpasses boligbyggelagets strategi og øvrig utviklingsarbeid. Ledelsen må ha et system for å følge opp. Undersøkelsen i seg selv er bare starten. Merk at de som ikke har brukt tilbudet fra NBBL har akkurat de samme kravene, de er bare tvilende til at NBBL kan levere det. Med utgangspunkt i brukernes erfaringer vil vi konkludere med at NBBL kan det. NBBL får over vanlig god kritikk, både i spørreskjemadelen og i de kvalitative intervjuene. NBBL gjør jobben godt. 6.2 Noen forbedringsforslag for arbeidsmiljøundersøkelsene Selv om tilbudet får god kritikk, er det forbedringspotensiale. Et viktig punkt er markedsføring. Tilbudet er ikke veldig kjent for medlemmene i NBBL, det er nødvendig å gjøre det litt mer kjent. I dette arbeidet bør det tas hensyn til det vi har lært av de som ikke har brukt tilbudet, at man må klargjøre at arbeidet skjer koblet til BBLets strategi, i tett samarbeid med ledelsen, at det fokuseres på arbeidsutførelse og ikke bare trivsel. Endelig bør pris og støtte fra NBBL kommuniseres tydelig, penger er nå en gang viktig for alle organisasjoner. Det andre spørsmålet er om det kan utvikles et enklere tilbud. Vi ser at det er "uutnyttet potensiale" blant BBL. Det er en relativt stor gruppe som ikke gjennomfører undersøkelser på tre år. Det er også mange som Endelig 20 av 23

22 kvier seg fordi det er dyrt, og de kjenner ikke til NBBLs tilbud. Dessuten mener mange BBL at de har oversikt. Dette kan selvsagt være riktig, men uten at det arbeides systematisk med å ha oversikt (for eksempel ved hjelp av arbeidsmiljøutvalg, vernerunder, internkontrollsystem, BHT-bistand osv) mener vi at dette ikke er gitt. Øystrand-eksempelet (se kapittel 4.3.1) viser imidlertid at det er en del BBL som klarer å sette sitt eget arbeidsmiljøarbeid i system. Det nåværende tilbudet er lite aktuelt for dem og andre små som har et systematisk arbeid på plass. En mulig løsning for NBBL kunne være å utvikle et alternativt/enklere tilbud. Et tilbud som var rettet mot de små BBLene, og som kunne gjennomføres relativt raskt og billig. Det er flere muligheter her, vi nevner: Et elektronisk skjema for selvutfylling og automatisk rapportering/benchmarking. Dette kunne kombineres med en eller annen form for ekspertvurdering som utarbeides av BBL. En søkekonferanse eller annen prosessbasert metode, hvor kartlegging og utvikling av tiltak skjer i løpet av en til to dager, hvor NBBL fasiliterer diskusjonene og arbeidet med å utvikle planer og tiltak. Samarbeid om en revisjon av det HMS/IK-arbeid som gjøres Erfaringsoverføring, hvor BBL med liten erfaring kan få tips om BBL som har mer erfaring, Listen over er bare eksempler. Det kan og bør arbeides en god del med å lage et alternativt tilbud. Hovedelementene i et slikt tilbud vil uansett være et mindre og mer kvalitativt tilbud, som kobler seg på det BBL allerede gjør av arbeid, som er raskere og som koster mindre. 6.3 Men er dette det boligbyggelagene trenger fra NBBL og Fellestiltakene LO-SAMFO? Vi har fastslått at tilbudet er godt levert og brukerne er fornøyd. De som ikke bruker tilbudet har ikke så mange innvendinger mot det som gjøres (i den grad de kjenner til det), fordi de har egne strategier og aktiviteter på området. Likevel mener vi det bør diskuteres om det er dette boligbyggelagene bør tilbys fra NBBL og Fellestiltakene LO-SAMFO, og det bør diskuteres om det er NBBL som skal tilby dette. Vi vil ikke trekke noen konklusjoner på disse spørsmålene, de handler om hvilken strategi NBBL og Fellestiltakene LO-SAMFO legger seg på i fremtiden. Men vi vil trekke opp diskusjonene her gjennom det vi på basis av evalueringen mener er noen sentrale poenger. Gitt at tilbudet er så godt i dag, er dette viktigere diskusjoner for både NBBL og Fellestiltakene LO-SAMFO enn å optimalisere et velfungerende tiltak Burde det prioriteres noe annet enn arbeidsmiljøutvikling? Evalueringen viser at de BBLene som er i "balanse" har størst utbytte av en undersøkelse. Med balanse menes: Et tett og nært samarbeid mellom ledelsen og de ansatte(tillitsvalgte) Høy grad av trygghet og tillit Ingen eller lavt konfliktnivå Kultur for bred medvirkning i utviklingsarbeid Dette betyr samtidig at en arbeidsmiljøundersøkelse har liten, og trolig negativ, effekt dersom virksomheten i utgangpunktet er i ubalanse. Derfor er det trolig vel så viktig å tilby BBLene prosesser, virkemidler og verktøy som bidrar til å utvikle robuste moderne BBLer, som for eksempelvis: Endelig 21 av 23