LEDELSE PROSJEKT. Årets prosjektleder, Astrid Vinje Brustad side 41. Prosjekt i tre verdensdeler side 8

Transkript

1 Nr PROSJEKT LEDELSE UTGITT AV NORSK FORENING FOR PROSJEKTLEDELSE Årets prosjektleder, Astrid Vinje Brustad side 41 Prosjekt i tre verdensdeler side 8 Aktuelt tema: Usikkerhetshåndtering i prosjekt side 24 og side 27 Viktige forskningsaktiviteter: Sintef side 2 NSP side 3, 4 og side 7 Concept side 32

2 Totalleverandør for prosjektbasert ledelse Metier Gruppen er en ledende leverandør av systemer, tjenester og opplæring innenfor prosjektbasert ledelse i Skandinavia. Metier Gruppen har eksistert siden 1981 og er en del av det internasjonale Artemis nettverket med 44 kontorer i 23 land. Vi utfører i dag vår virksomhet innen fem hovedområder: Management By Projects der vi leverer løsninger for prosjektbasert ledelse, ofte basert på prosjekt- og ressursstyringsverktøy i produktfamilien VIEWS fra Artemis Management Systems Ltd. Project Risk Management der vi leverer tjenester og løsninger basert på The Complete Risk Manager og programvaren Risk View. Project Management Education. der vi leverer profesjonell og tidsriktig opplæring i prosjektledelse. Vi gir både tradisjonell opplæring og moderne e-læringskurs. Opplæringen er basert på Project Management Institutes (PMI) filosofi. Virksomheten er organisert i selskapet Project Management Academy. Rollout Management der vi bistår med de ressurser som er nødvendig relatert til utbygging av fiber-og trådløse telekommunikasjonsnettverk (GSM, UMTS, bred-bånd). IT/IS-Projects der vi leverer tjenester innen ledelse og gjennomføring av IT- prosjekter. Virksomheten er organisert i selskapet Metier Target. En vellykket prosjektgjennomføring bidrar til høyere produktivitet, bedre kvalitet, bedre kostnadseffektivitet og tidligere inntektsstrøm i virksomheten. Derfor inngår stadig flere organisasjoner et nært samarbeid med Metier. Metier Scandinavia AS, Hoffsveien 70 B Oslo, Postboks 118 Smestad, 0309 Oslo. Telefon: Telefaks:

3 Prosjektledelse Utgitt av Norsk Forening for Prosjektledelse (NFP) Tilknyttet Norges Sivilingeniørers Forening (NIF) Postboks 2312 Solli 0201 Oslo Telefon Sekretær Else Dahl NFPs hjemmeside Redaksjonskomité Halvard Kilde ( Håvard O. Skaldebø ( Kari Gro Johanson ( Jan Alexander Langlo ( Knut M. Heier ( Redaksjonelt Redaksjonen er avsluttet Årsabonnement kr 200 Annonser og artikler Kari Gro Johanson Statoil TEK PE PL 4035 Forus Annonsemateriell Høyoppløselig PDF Layout og trykk Helli Grafisk A/S Styret 2001/02 Leder NFP: Kari Gro Johanson Statoil Styremedlemmer: Knut Sverre Skattum Norsk Hydro ASA Håvard Skaldebø Project Business Systems as Sjur S.Stumo Intersoft AS Hagbarth Vogt Lorentzen TerraMar AS Varamedlemmer: Josefine Brandal Politidirektoratet Grete Sætrang Statsbygg Leder Oslo avd.: Knut M. Heier COMPAS Consultants as Leder Stavanger avd.: Inge O. Nilsen Safran Software Solution AS Leder Trondheim avd.: Eirik Einum PTL AS Leder Vestfold/Telemark: Petter J Næsgaard Alpha Design AS petter.naesgaard@alphadesign.as Styreleder har ordet Det blir en spennende høst innenfor prosjektledelsesfaget. Årskonferansen i regi av NSP (Norsk senter for prosjektledelse) går av stabelen den 23 oktober og så langt ser programmet svært spennende ut. Konferansen er omtalt separat i dette bladet. Videre vil det være flere arrangement i regi av de ulike lokalavdelingene i NFP og temadager i regi av NSP. Dessuten arrangerer PMI både forberedelseskurs for sertifisering og PMI world seminars i september. I sum skulle dette kunne gi alle interesserte et variert og faglig interessant tilbud. Årets prosjektleder ble for første gang kåret på NFPs/DnDs maikonferanse. Valget falt på Astrid Vinje Brustad, og hun blir presentert med eget intervju i bladet. Generalforsamlingen i NFP valgte nytt styre den 10 mai Tarjei Kristian Hemstad og Halvard Kilde valgte å tre ut av styret etter mangeårig innsats. På vegne av styret i NFP vil jeg benytte anledningen til å takke dem begge for stort og verdifullt engasjement for foreningen! Halvard Kilde forstsetter imidlertid som medlem i redaksjonskomiteen for Prosjektledelse. Knut Sverre Skattum fra Norsk Hydro ble valgt som nytt styremedlem og som nye varamedlemmer ble Grete Sætrang fra Statsbygg og Josefine Brandal fra Politidirektoratet valgt. Vi ser frem til et godt samarbeid i det nye styret! Økonomien til NFP er et stadig tilbakevendende tema i styremøtene og tiltak for å bedre økonomien har høy fokus. Av den grunn valgte styret å melde NFP ut av IPMA for kommende år. Styret kan ikke se at nytteverdien for NFP sine medlemmer av et medlemskap i IPMA forsvarer den høye årskontingenten. Styret har stor fokus rundt alternative tiltak for å bedre økonomien og medlemsverving er et av tiltakene, samt å beholde eksisterende medlemmer. Redaksjonskomiteen håper at dette nummer av Prosjektledelse har satt standarden for kommende nummer og styret i NFP planlegger to utgivelser i året, et på høstparten og et rett over årsskiftet. Vi er interessert i tilbakemeldinger fra medlemmene/leserne både mht. innhold og forslag til tema som kan være interessante som artikler i kommende nummer. Kari Gro Johanson Styreleder NFP Innhold FASTE SPALTER: s 5: PMIs hjørne s 5: AACEIN, Norway s 6: NSP s 44: Sertifisering av prosjektledere ÅRETS PROSJEKTLEDER: s 14: Årets prosjektleder, prosessen s 41: Intervju med Årets Prosjektleder USIKKERHETSHÅNDTERING I PROSJEKT: s 24: Kvalitetssikringsanalyse før oppstart s 27: Usikkerhetsanalyse i prosjekt LOKALAVDELINGER: s 15: Lokalavdelingsmøte Stavanger s 47: Lokalavdelingsmøte Vestfold & Telemark KONFERANSER OG TEMADAGER: s 14: Prosjekt 2001, NSPs prosjektkonferanse 23 okt s.16: Referat fra maikonferansen 2001 s.18: NSP temadag: Etikk og samfunnsansvar ved prosjektgjennomføring s 19: NSP temadag: Suksess eller fiasko i prosjekter FORSKNINGSPROSJEKTER: s 2: CoDisCo s 3: Prosjektet og omverden s 4: Management by Projects s 4: Virtuelle prosjektorganisasjoner s 7: Praktisk prosjektstyring s 32: Concept, risikoanalyse og konseptvurdering i tidligfasen PROSJEKTBASERT LEDELSE: s 20: PEVS, prosjektevalueringsskjemaet s 34: Effektivisering ved bruk av prosjektweb s 38: Erfaringer fra å skape prosjektkultur hos Ericsson DIVERSE: s 8: Prosjekt i tre verdensdeler s 12: Benchmarking, hvordan komme igang s 37: Bokanmeldelse

4 and here I find myself sitting in front of a Work Station Av Jan Alexander Langlo, forsker ved SINTEF Teknologiledelse, Produktivitet og prosjektledelse Distribuerte prosjekter har vært her i uminnelige tider. De har alltid vært her; selv steinaldermenneskene arbeidet distribuert. Dette til tross, det er først i de siste to tiårene begrepet har blitt knyttet til store teknologiske, organisatoriske og psykososiale utfordringer som følge av den raske utviklingen innen IKT. Utfordringene er i første rekke knyttet til den muligheten teknologi har gitt oss til å arbeide i grupper med stor geografisk spredning. Dette har også ført til at andre utfordringer har dukket opp eller blitt mer synlige, utfordringer knyttet til kultur og lokale lover og regler. Trendene viser også at prosjekter og organisasjoner begynner å benytte ny IKT i større og større grad. Men er vi prosjektledere klare til å ta opp de utfordringene som følger denne utviklingen? SINTEF Teknologiledelse gjennomførte fra 1998 til 2001 et forskningsprosjekt i samarbeid med en rekke nordiske bedrifter og CERN i Sveits som skulle belyse disse problemstillingene. Prosjektet het Connecting Distributed Competencies (CoDisCo), og var finansiert av Nordisk Industrifond i tillegg til egeninnsats fra deltagerne. Hva kjennetegner et distribuert prosjekt? Som tidligere nevnt, har distribuerte prosjekter alltid eksistert. For å spesifisere hva vi mener med et distribuert prosjekt i denne artikkelen, vil vi fokusere på prosjekter med følgende karakteristikker: Prosjektets ressurser er spredt, ofte over landegrenser Prosjektets ressurser kommer fra ulike avdelinger i et selskap, eller fra ulike selskaper Kun et fåtall møter blir gjennomført ansikt til ansikt Kommunikasjon skjer nesten utelukkende ved hjelp av telefon, videokonferanse, , prosjekthotell, osv. Det er imidlertid ulik grad av distribusjon, dvs. noen prosjekter er mer distribuert enn andre. CoDisCo-prosjektet har satt opp en rekke parametere som kan brukes til å finne et prosjekts distribusjonsgrad. Eksempler på slike parametere er geografisk avstand, kulturell forskjell (organisatorisk og nasjonal), antall uavhengige enheter involvert i prosjektet og kompleksitet i prosjektet, både teknologisk og organisatorisk. Utfordringer for det distribuerte team Internasjonale fagkrefter innen prosjektledelse har innført begrepet virtuelle team. På norsk gir begrepet distribuerte team en mer korrekt beskrivelse idet det ikke er snakk om virtuelt arbeid, men samarbeid over geografiske, organisatoriske og kulturelle avstander. Men like fullt er det viktig å påpeke hvilke utfordringer dette teamet står overfor i et distribuert prosjekt. Følgende sitat kan kanskje kaste litt lys over disse utfordringene (ukjent opphav): A train station is a place where the train stops. A bus station is a place where the bus stops. And here I find myself sitting in front of a Work Station Det er viktig at ny teknologi ikke virker hemmende på samarbeidet i en gruppe eller en organisasjon. Dette var fokus for CoDisCo, og prosjektet avdekket følgende momenter for det distribuerte team: Oppnå et tilfredsstillende kommunikasjonsnivå. Dette er kanskje den største utfordringen for et distribuert team. Det er større sannsynlighet for at det oppstår små misforståelser i forbindelse med informasjonsutveksling, og i mange tilfeller vil dette påvirke effektiviteten til teamet. Dessuten har kommunikasjon en tendens til å bli mer unøyaktig med økt distribusjonsgrad. Etablere et effektivt team. Det er en stor utfordring å skape et effektivt team når medlemmene i teamet er spredd. Effektive team er bl.a. avhengige av gode sosiale relasjoner. For en prosjektleder er det viktig å løse disse grunnleggende utfordringene dersom prosjektet skal bli en suksess. Utfordringer for basisorganisasjonene I tillegg til utviklingen av et distribuert team, er det viktig å legge forholdene og rammebetingelsene til rette for optimal gjennomføring av distribuerte prosjekter. Etablere incentivmekanismer som støtter opp om og sikrer et optimal samarbeid mellom prosjektdeltagerne. Alle prosjektdeltagere må ha tilgang til all relevant prosjektinformasjon til enhver tid. Velge riktig teknologi, dvs bruke den teknologien som til enhver tid er nødvendig for å overvinne geografiske avstander, samtidig som den støtter teamets arbeidsprosesser. Håndtere påvirkninger på prosjektorganisasjonen som følge av ulike partnere med ulike målsetninger, bedriftskultur, og kanskje ulike språk og nasjonale kulturer. Det er vel verdt å merke seg at disse momentene ikke kun er gyldig for distribuerte prosjekter, men at det i aller høyeste grad også gjelder for tradisjonelle prosjekter. Dette kommer selvfølgelig av at alle prosjekter er distribuerte i større eller mindre grad. Rapporten fra CoDisCo-prosjektet skisserer en rekke løsninger som kan bidra til en raskere og bedre etablering av et effektivt prosjektteam i distribuerte prosjekter. Rapporten kan kjøpes på NSPs hjemmesider. I tillegg er denne rapporten med på å danne grunnlaget for det som utvikles i NSPs forskningsprosjekt Virtuelle prosjektorganisasjoner. Dette prosjektet avsluttes i august Prosjektledelse Nr

5 PROSJEKTET OG OMVERDENEN Av prosjektleder Jan Terje Karlsen, førsteamanuensis Handelshøyskolen BI Tradisjonelt har en stor del av innsats og oppmerksomhet innenfor prosjektfagområdet vært rettet mot håndtering av interne forhold i prosjektet. Grunnen til det er at stort fokus har vært på styring av kvalitet, tid og kostnader. Likevel er det ikke til å komme bort fra at de beslutningsprosesser og aktiviteter som finner sted i prosjektet påvirkes av de rammebetingelser og føringer som omgivelsene setter. Tidligere forskning har vist at prosjekter er svært følsomme overfor endringer i omgivelsene. Samtidig opplever mange prosjekter at omverdenen, både oppdragsgiversiden, leverandører, offentlige myndigheter, sluttbrukere, ol. stiller strengere krav til gjennomføringen. Dette er utfordringer og krav som prosjektene ikke kan isolere eller fjerne seg fra, men må ta hensyn til og håndtere. Forskningsprosjektet som gjennomføres i regi av Norsk Senter for Prosjektledelse er representert ved tre deltakere fra brukersiden - Statsbygg, Forsvaret og Statens Veivesen. Basert på en dialog med brukersiden, er formålet med dette forskningsprosjektet å kartlegge blant annet hvilke interessenter i omgivelsene som er dominerende, hva slags problemer og usikkerhet interessentene forårsaker, og hva som er de største utfordringene for bedre å kunne håndtere aktører i omgivelsene. Den mer konkrete problemstillingen til forskningsprosjektet er: Hvordan kan prosjekter bli bedre i sin forståelse og håndtering av samspillet med omgivelsene? Forskningsprosjektet har for det første gjennomført en litteraturstudie av fagområdet. Dette har vært viktig for å kartlegge hva som finnes av teori når det gjelder prosjekters håndtering av interessenter i omgivelsene. Dernest har prosjektet foretatt en kvalitativ undersøkelse hvor et prosjekt Ny E18 i nordre Vestfold er studert i dybden. Forskningsprosjektet har også foretatt intervjuer med prosjektlederne for henholdsvis Nytt teorifagbygg ved Universitetet i Tromsø, Statsbygg og Nye Fregatter, Sjøforsvarets forsyningskommando. Metodemessig har fors- kningprosjektet også gjennomført en spørreskjemaundersøkelse sendt elektronisk ut til medlemmer av Norsk Senter for Prosjektledelse. Til nå er det mottatt 78 svar som utgjør datagrunnlaget. Resultater fra de empiriske undersøkelsene viser at prosjekters håndteringen av interessenter i de fleste tilfeller mangler strategi, planer og metodikk. Håndteringen skjer ofte spontant og tilfeldig, med et påfølgende resultat som ikke kan forutsis. Et viktig bidrag fra forskningsprosjektet for å imøtekomme dette er å foreslå en metodikk som systematiserer håndteringen av prosjektets interessenter og omgivelser. I figur 1 er metoden illustrert. Metoden foreslår en prosess bestående av seks trinn, men steg tilbake kan gjøres hvis nødvendig. Trinn 1 har fokus på initiering av prosessen. Dette steget skal blant annet klargjøre målet for prosessen og andre praktiske forhold som når møter skal holdes, hvem skal delta, osv. Trinn 2 har fokus på å identifisere interessenter. Dette gjelder Initiering av prosessen Trinn 1 Identifikasjon av interessenter Trinn 2 Analyse av interessentene Figur 1: Prosess for håndtering av prosjektets interessenter Trinn 3 Kommunikasjon såvel kjente samarbeidspartnere som potensielle interessenter. I trinn 3 av prosessen skal prosjektet analysere interessentene for å klargjøre hvor disse står i forhold til prosjektet og hvordan prosjektet bør forholde seg til både nåværende og potensielle interessenter. En viktig del av prosessen er å gjøre innholdet kjent blant deltakerne i prosjektet. Trinn 4 i metoden ivaretar dette kommunikasjonsfokuset. I trinn 5 vektlegges selve håndteringen av interessentene. På grunnlag av analysen vil metoden kunne bidra til å foreslå en strategi som prosjektet kan følge. Trinn 6 har fokus på oppfølging. For å sikre at strategien med tilhørende tiltak har den ønskede effekt, er det viktig at prosjektet følger opp og gjennomfører evalueringer med jevne mellomrom. Kanskje viser evalueringen at prosjektet bør endre strategi og relasjon i forhold til interessenter. Forskningsprosjektet gjennomføres med deltakere fra både Handelshøyskolen BI og Norges teknisk- naturvitenskapelige universitet. Sluttrapporten forventes ferdig 20. august Trinn 4 Strategi/tilltak for håndtering Trinn 5 Oppfølging/ kontroll Trinn 6 XXX Prosjektledelse Nr

6 Management by Projects (Strategisk prosjektutvikling og -organisering) Av prosjektleder Erling Andersen, professor Handelshøyskolen BI En virksomhets konkurransemessige situasjon er avhengig av at den klarer å fange opp utviklingstendensene i samfunnet og markedet, og formulere utfordringene i form av prosjekter som kan realisere mulighetene. Hensikten med dette forskningsprosjektet er å studere hvordan en virsomhet på den best mulige måten kan etablere og organisere mange samtidige prosjekter. Hensikten er å studere og komme frem til forslag til løsninger på de ledelsesmessige, kompetansemessige og samarbeidsmessige utfordringene som følger av at virksomheten har, ikke bare ett, men mange prosjekter som konkurrerer om ressurser og oppmerksomhet. Forskningsprosjektet skjer i samarbeid med flere av medlemsorganisasjonene i Norsk Senter for Prosjektledelse (NSP). I denne omgangen er Norsk Hydro (representert ved Egil Odd Roald), Statoil (Brita Træbakken) og Telenor (Kittil Skogen) med i prosjektet. Prosjektet blir ledet av professor Erling S. Andersen, Handelshøyskolen BI. Hans kolleger professor Svein Arne Jessen og førsteamanuensis Jan Terje Karlsen deltar også. I tillegg er Håvard O. Skaldebø med som ressursperson. Prosjektet har startet med å skaffe en oversikt over hva som er de teoretiske kunnskapene i dag og hva som er den praktiske situasjonen. En litteraturstudie er gjennomført og viser hvordan temaet har blitt behandlet i litteraturen (Taran Thue: Management by Projects). Denne studien er tilgjengelig hos NSP. Det er også gjennomført en intervjuundersøkelse i de tre deltakende bedriftene for å kartlegge deres situasjon og primære interesser. Ut fra litteraturstudien, intervjuene og synspunktene fra de deltakende bedriftene har prosjektet i første omgang fokusert på de forutsetningene som må være til stede for at en virksomhet skal kunne håndtere en situasjon med mange samtidige prosjekter, der flere av dem også har et strategisk siktemål. Man ønsker at virksomheten skal få et grunnlag et verktøy - for selv å vurdere sin egen prosjektmodenhet. Et slikt verktøy vil bli laget i forskningsprosjektet. Fram til 20. august vil det bli laget en Internett-side (i tilknytning til hjemmesiden for NSP) som vil ha linker til stoff som gir kunnskaper om Management by Projects. Det sentrale på siden vil være muligheten for en virksomhet selv å teste sin prosjektmodenhet og få råd om hva den kan gjøre for å utvikle seg i retning av å bli mer prosjektorientert. Virtuelle prosjektorganisasjoner Av prosjektleder Tom Fagerhaug (tom.fagerhaug@indman.sintef.no), forsker ved SINTEF Teknologiledelse, Produktivitet og prosjektledelse Det er mye som tyder på at prosjekt som arbeidsform får stadig større utbredelse i næringsliv og samfunn. I tillegg ser man at prosjekter gradvis blir gjennomført mer virtuelt. I begrepet virtuelt legger vi noe som støttes og utføres ved hjelp av informasjons- og kommunikasjonsteknologi (IKT). Det må ikke forveksles med noe som er tenkt eller ikke-eksisterende. Prosjektet Virtuelle prosjektorganisasjoner (VPO) har hatt som mål å identifisere og beskrive en modell for gjennomføring av virtuelle prosjekter. Denne modellen skulle fokusere på utfordringer som bruk av informasjonsflyt, kommunikasjon, teamarbeid i virtuelle prosjektteam, kompetanseutvikling i virtuelle prosjekter samt hvordan IKT kan være til hjelp i å møte disse utfordringene. I tillegg har prosjektet diskutert hvilke kulturelle utfordringer som eksisterer internt og ekstern i globale og virtuelle prosjekter. VPO er et av flere prosjekter om er koordinert av Norsk senter for prosjektledelse (NSP). Flere av medlemsbedriftene i NSP har vært delaktig i VPO-prosjektet. Dette gjelder i første rekke Statoil (representert ved Oddbjørn Tolo), Norsk Hydro (representert ved Ivar Fernholt) og Telenor (representert ved Roald Sagdahl). Forsker, dr.ing. Tom Fagerhaug fra SINTEF Teknologiledelse har ledet prosjektet. Forsker Håkon Hynne fra avdelingen Økonomi og logistikk ved SINTEF Teknologiledelse har også deltatt. I tillegg har to studenter på NTNU deltatt i prosjektet og skrevet sine hovedoppgaver i tilknytning til prosjektet. Gunner Kommisrud skrev om VPO og de menneskelige aspektene, mens Rune Hardersen skrev om virtuelle prosjektorganisasjoner og de teknologiske aspektene. VPO-prosjektet har vært gjennomført som et virtuelt prosjekt, og gruppen har således testet ut ulike løsninger. Disse erfaringene, tidligere erfaring fra prosjektmedarbeiderne samt gjennomgang av dokumentasjon i litteratur og på nettet har bidratt til at resultatene av prosjektet sannsynligvis vil være nyttige. 4 Prosjektledelse Nr

7 PMIs hjørne v/håvard O.Skaldebø PMI fortsetter den kraftige veksten og har nå mer enn medlemmer i over 110 land. Antall personer som er sertifiserte som Project Management Professional (PMP) er nå ca Holder den nåværende trend seg så er det ikke umulig at PMI har mer enn medlemmer fra hele verden i 2005! Den norske lokalavdelingen av Project Management Institute (PMI), PMI Norway Oslo Chapter hadde sitt årsmøte den 20. mars. Det nyvalgte styret består av Gro Grande, Adcore; Peder Berg, Finansdepartementet; Morten Dunham, Telenor; Tone Nakstad, Cap Gemini Ernst & Young; Gjert Olav Hansen, Hydro; Halvard S. Kilde, Metier as; Tormod Urdahl, Statsbygg; Siw M.Veseth, Hydro; Eivind Glomseth, Forsvaret; Bjørn A.Wålberg, Metier Scandinavia as; Morten A. Torp, Hydro og Håvard O. Skaldebø, Project Business Systems as, (styreleder). Den oppdaterte A Guide to The Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), de facto verdensstandard i prosjektledelse, utgitt i desember 2000 er nå formelt godkjent som amerikansk standard av ANSI (American National Standards Institute). Den forrige revisjonen må således ikke lenger refereres til i ANSI sammenheng. Med ett unntak: all sertifisering som PMP i inneværende år går mot 1996 utgaven av PMBOK Guide. Lokalavdelingen arrangerer prep-kurs for PMP sertifisering i Oslo. I økende grad er "prosjektleder" karrierevei nr.1 mot topplederposisjoner. Få inn turboen på karrierestigen, bli PMP sertifisert. Mange tror at prosjektorientering av hele virksomheter er en trend som vil øke betydelig i omfang i de kommende år. PMI sin sterke vekst og den formidable veksten i antallet PMP sertifiseringer er et tydelig tegn på at "noe" er i ferd med å skje. Enterprise Project Management (EPM) er et uttrykk som en ser stadig oftere på trykk. Siden PMBOK Guide stort sett konsentrerer seg om enkeltprosjekter så er det i regi av PMI sentralt iverksatt et arbeid for å få større bevissthet og kunnskap om de prosesser som skal til for å prosjektorientere hele virksomheter. En utvikler for dette behovet såkalte "prosjektmodenhetsmodeller" (Organizational Project Management Maturity Models (OPM3 )). PMI sin OPM3 er planlagt ferdig i Det finnes imidlertid flere kommersielt tilgjengelige OPM3 på markedet allerede slik at det er fullt mulig å starte prosjektorienteringen i din organisasjon på en strukturert måte uten å måtte vente på PMI sin OPM3. Følg også med på forskningsprosjektet Management by Projects i regi av Norsk senter for prosjektledelse (NSP). ( For de som en interesserte i både egen faglig utvikling og utvikling av prosjektfaget generelt i Norge vil medlemskap i både NFP og PMI være naturlig. Nettstedet har løpende oppdatering om aktivitetene i foreningen. AACEIN The Association for the Advancement of Cost Engineering Section Norway. AACE International som ble startet som American Association of Cost Engineers, er i dag den foreningen som samler de fleste kostnadsingeniører over hele verden og har over 5000 medlemmer. Den norske lokalavdelingen ble stiftet i desember Hovedformålet med foreningen er å skape et forum for opplæring, diskusjon og utvikling av faget "Cost Engineering" i Norge. I dag har vi ca. 50 medlemmer. Sentralt i foreningens arbeid står sertifisering av våre medlemmer som Certified Cost Engineer (CCE) eller Certified Cost Consultant (CCC). Både CCE og CCC er anerkjente sertifiseringer internasjonalt. Sertifiseringen bidrar sterkt til profesjonalisering og internasjonalisering av våre medlemmer innen dette viktige fagområdet som primært omfatter kostnadsestimering og prosjektstyring/kontroll. Alle som til daglig arbeider med kalkulasjon, kostnadsestimering og tidsplanlegging i alle bransjer vil finne mye av verdi gjennom et medlemskap i AACEIN Gjennom vårt nye nettsted: kan du få tilgang på siste nytt fra vår forening. Her finner du årsrapport, oversikt over møter, medlemslister og linker. Vår målsetting er gjennom dette nettstedet å skape et nettverk for kontakt mellom kostnadsingeniører i Norge, hvor vi utveksler erfaringer etc. Det nyvalgte styret i AACEIN består av: Formann: Robert Laan, Promas Kasserer: Terje Thorsen, Norsk Hydro HTP Sertifisering: Svein Bjørnsen, Costech Nettsted: Hans Fredrik Knagenhjelm, Norsk Hydro HTP Møter: Peter Kupka, Norsk Hydro HTP Valg, nye medlemmer: Gudmund Vigerust, Norsk Hydro HTP Møter: Jens Petter Thoresen, Statoil Møter: Christer Faanes Johansen, Kværner O&G Planlagte møter er : Tirsdag 4. september Kværner Engineering, Lysaker Tirsdag 13. november Kværner Engineering, Lysaker Tirsdag 5. februar Norsk Hydro Vækerø. Møter dette foreningsåret vil ta form av "work shops" over utvalgte tema med en innledning fra et av våre medlemmer eller en ekstern innleder. Vi vil annonsere tema for møtene på vår web-side rett etter sommerferien. Vi håper at du vil finne den nye møteformen interessant. Merk av datoene i din kalender. Er du ikke allerede på våre distribusjonslister så ta kontakt gjennom vårt nettsted. Alle med interesse for faget er velkommen! Husk å ta en titt på vårt nettsted: Prosjektledelse Nr

8 NSP ønsker velkommen til nye medlemmer! Av forskningskoordinator Jan Alexander Langlo, NSP Norsk senter for prosjektledelse har i styremøte av 6. desember 2000 vedtatt en revidert medlemsstruktur. Dagens medlemsstruktur har vist seg lite attraktiv for selskaper som ikke har mulighet for å inngå fullt medlemsskap. Opprettelse av ulike "klustere" er ikke et godt alternativ, da disse krever mye arbeid å opprette og man må være svært konkret på både fokus område og betalingsformer. I tillegg virker det distanserende i forhold til de øvrige medlemmene. For å unngå at man må gjøre særavtaler med hvert enkelt selskap trenger NSP en revidert medlemsstruktur for å øke sitt medlemsvolum. Dette er en forutsetning for å oppnå de målsetningene som ligger i visjonen. Prosjektaktivitet er satt i sentrum for den foreslåtte reviderte modellen det er ikke tilfeldig. For å lykkes må vi begynne i den riktige enden og skape aktivitet. Det har samtidig vært viktig å skape en arena for samarbeid, som vil gi deltagerne en større frihet til selv å velge hvilke aktiviteter de ønsker å engasjere seg i. NSP har etableret to medlemskategorier "Partner" og "Medlem". "Partnere" omfatter de selskaper som i dag har fullt medlemskap - Telenor, Statoil osv. Disse har styrerepresentasjon og betaler en årlig kontingent på NOK ,- og har rett til gratis deltagelse i alle prosjekter. Prosjekter er kjernen her - det er i disse alle medlemmene møtes (i tillegg til temadager og konferansen) og den faglige diskusjonen foregår. Når det gjelder "Medlemmer", betaler de en liten årlig kontigent NOK ,-. Disse medlemmene må betale en fast sum på NOK ,- per prosjekt de går inn i. Det kan også etableres et medlemskap for en gruppe selskaper. Betingelsene og rettighetene for disse må vurderes i hvert enkelt tilfelle og vedtas av styret i NSP. Alle som deltar i prosjektene gjør dette for egen regning, men på lik linje med at SINTEF, NTNU og BI tar betalt for å administrere/lede prosjektene vi kjører i dag, kan det tenkes at andre kan ha denne rollen i fremtidige prosjekter. Medlemmene har styrerepresentasjon etter følgende nøkkel: 1 representant for hvert påbegynte tiende medlem: 1-10 Medlemmer 1 representant Medlemmer 2 representanter osv Det vil bli opprettet en medlemsforsamling som har møte 1 gang i året. Dette møtet vil bli avholdt like i forkant av styremøtet i aug./sept. hvert år. Medlemsforsamlingen skal velge representanter for styret i henhold til nøkkelen ovenfor. ARENA - for samarbeid Akselerasjon - balanse - fleksibilitet Telenor Forsvaret Norsk Hydro Statoil Prosjekt a Akademia og Forskning Partner Medlem Gruppemedlem Tilknytning til aktivitet Statens Vegvesen Kongsberg Gruppen Prosjekt b Prosjekt c Prosjekt d Metier Scandinavia AS Betingelser Parter Medlem Statsbygg Prosjekt e Kontingent , ,- Bindingstid 4år 2år Prosjektdeltagelse Rett til deltagelse i alle prosjekt ,- per prosjekt Styret En representant Ingen representant Medlemsforsamling En representant En representant Arrangement Gratis Redusert pris Resultat Tilgang på produsert materiale Tilgang på produsert materiale Medlemskap (Gruppe) kan etableres for en gruppe av selskaper eller et eksisterende prosjekt. Betingelser for disse må vurderes i hvert enkelt tilfelle, og vedtas av styret i NSP. Medlem Arena PTL AS Norsk senter for prosjektledelse har opplevd en sterk entusiasme for denne modellen etter at den ble innført, og flere medlemmer har inngått kontrakt med NSP. Vi ønsker fortsatt nye medlemmer hjertelig velkommen, og ber de om å ta kontakt med Bjørn Andersen (Bjorn.Andersen@indman.sintef.no) eller Wenche Aarseth (Wenche.Aarseth@bi.no) for mer informasjon. Norconsult Dovregruppen ASA NTNU Norsk senter for prosjektledelse Styret Medlem Råd givende Utvalg Medlem Medlem Daglig ledelse Medlem Medlem Medlem Medlem BI SINTEF 6 Prosjektledelse Nr

9 Praktisk prosjektstyring - et felles utviklingsprosjekt for bygg og anleggs-bransjen Av Nils Buskenes, PTL Utviklingsprosjektet Praktisk prosjektstyring har som målsetning å utvikle felles maler og metodikk for planlegging, oppfølging og rapportering for alle aktører som er involvert i standard byggeprosjekter. PTL AS, FBT og Statsbygg tok initiativet til dette prosjektet, og har fått med seg 9 andre organisasjoner, samt at prosjektet er knyttet opp mot aktiviteten i Norsk senter for prosjektledelse. Prosjektet ble startet opp vinteren 2001, og har en planlagt gjennomføringstid på ca ett år. Prosjektleder for prosjektet er Nils Buskenes, ansatt ved PTL AS i Oslo. Bakgrunn for prosjektet Bygg og anleggs- bransjen er en av de bransjene i Norge som de siste årene har hatt minst produktivitetsutvikling. Dette skyldes flere forhold, hvor manglende industrialisering og mangelfull koordinert planlegging er to av årsakene. De siste årene har det vært gjennomført to store FoU-prosjekter innen prosjektgjennomføring: - SIB-prosjektet - Forskningsprogrammet PS 2000 I begge prosjektene er det utviklet spennende modeller og tanker, men knytninger til et praktisk verktøy er enda ikke løst. Disse initiativene lagde i liten grad systemer for prosjektstyring som gir en enkel og god oversikt over aktiviteter og fremdrift for de forskjellige faser og fag i et byggeprosjekt, der både byggherre og entreprenør/rådgiver/arkitekt har deltatt i prosessen. På denne bakgrunn kontaktet PTL andre interessenter og klarte å etablere prosjektet Praktisk prosjektstyring i samarbeid med viktige aktører fra byggherre-, entreprenør-, arkitekt- og rådgiversiden. Prosjektet skal i prinsippet dekke alle faser fra skisseprosjekt til gjennomføringsfasen med hovedvekt på gjennomføringsfasen. Prosjektbeskrivelse Med bakgrunn fra praktiske prosjekter skal det utarbeides maler og metodikk for planlegging, oppfølging og rapportering. Dette vil blant annet omfatte: Sjekklister og flytskjemaer som benyttes i forbindelse med planlegging, oppfølging og avslutning av prosjekter. Rutiner som beskriver arbeidsgangen ved etablering av planer og prosjektstruktur Eksempler på gjennomføringsplaner som omfatter faser, fag og total prosjekt Metodikk for planlegging og rapportering Standard maler for rapportering Mer presist skal prosjektet oppnå følgende resultatmål: Eksempel på en standard prosjektnedbrytningsstruktur (PNS) for et prosjekt som skal omfatte rådgivere og entreprenører for fasene prosjektering, bygg, testing og overlevering samt beskrivelse av metodikk for utarbeiding av prosjektnedbrytningsstruktur (PNS). Metode for å utarbeide en aktivitetsplan med Gantt-diagram Utarbeide en mal på en fremdriftsplan for et prosjekt som omfatter faser og fag Utarbeide en mal på en milepælsplan for et prosjekt som omfatter faser og fag Utarbeide maler for fremdriftsrapportering Utarbeide maler for kostnadsrapportering Utarbeide prosedyre for endringsrapportering Finansiering Prosjektet finansieres i sin helhet av deltagerne i prosjektet. De stiller både med egeninnsats og økonomiske midler. Prosjektet har i utgangspunktet et budsjett på ca 1,6 mill NOK. Deltagere og arbeidsform Følgende organisasjoner er med i prosjektet: ABB Installasjon, Forsvarets bygningstjeneste, ICG, Multiconsult, ORAS, Per Knudsen Arkitektkontor, PTL, RIT 2000, Selmer Skanska, Statsbygg, Techn Consult og Trondheim Eiendom. PTL har prosjektlederansvar for prosjektet, og de ulike deltagerne blir aktivt involvert i prosjektet gjennom gruppearbeid og seminarer. Ønsker du mer informasjon For de som måtte ønske mer informasjon om prosjektet eller bidra med sine erfaringer og kunnskap, kan de ta kontakt med Nils Buskenes hos PTL. Nils.Buskenes@ptl.no, tlf , mob Det finnes også mer informasjon om prosjektet på PTLs hjemmesider ( og hjemmesidene til NSP ( Prosjektledelse Nr

10 Prosjekt i tre verdensdeler Av Per Kr. Lunden, Sørvis Presse og Informasjon Går det an å drive et prosjekt der prosjektdeltakerne sitter i Risør, Dhaka, Kampala, Dar es Salaam og Harare? Det er mulig, mener mediebedriften Sørvis Presse & Informasjon i Risør som vil utveksle unge medarbeidere i det nye norske Fredskorpset. I løpet av minst tre år vil mediebedriftene Sørvis Presse & Informasjon i Risør, Drik i Bangladesh, Uganda Home Pages, Business Times i Tanzania og SAMSO i Zimbabwe samarbeide om en prosjekt som krever streng koordinering, stor internasjonal kulturforståelse, og tett kommunikasjon. Som prosjektleder vet jeg at det kan skje så mye galt og forferdelig at jeg ikke en gang tør å sette opp en "worst case" liste. Dette er et prosjekt som krever en optimistisk prosjektleder. Og det er en kvalitet jeg i alle fall innehar. I tillegg til at bedriftene ligger spredd i et triangel med 14 timer flyreise mellom hver ytterkant, lever også flere av bedriftene i svært ustabile omgivelser. Trevor Davies, daglig leder i SAMSO, mediebedriften i Harare, har flere ganger vært truet på livet av de brutale krigsveteranene som står i ledetog med landets stadig mer diktatoriske president Robert Mugabe. Av og til sender Trevor en kort e-post og sier han blir borte noen dager. Det har blitt for hett i hovedstaden, og han må ut på en ukes gåtur i Matabeleland, der krigsveteranene ikke klarer å oppspore ham. Fra Dhaka i Bangladesh kan det også brått bli slutt på kontakten. Nylig etablerte Drik en ny internettportal for menneskerettighetssaker. Myndighetene kuttet umiddelbart alle telefonlinjene til kontoret, inklusive alle privattelefoner og telefonen til mor til Driks direktør Shahidul Alam. Med slike problemer på hjemmebane sier det seg selv at dette er samarbeidspartnere som ikke henger seg opp i smådetaljer. Dette er folk som er vant til å tilpasse seg nye og vanskelige situasjoner. De kan improvisere og har alltid en plan B og C, D, E og F for den saks skyld. Dette er også samarbeidspartnere som er viktige i sine lands utvikling. De kjemper for pressefrihet og utvikling av sterke mediebedrifter og det er en forutsetning for et levedyktig demokrati. Alle er svært travle mennesker som ved siden av å tenke på langsiktig utvikling som bedriftsledere også må sørge for kassabeholdningen som sikrer lønnsutbetalinger i bedriftene de leder. Nå har vi inngått en partnerskapsavtale som Drik Partnership. I minst tre år skal vi bytte på fagpersonell i aldersgruppen fra 22 til 35 år. Rundt 10 personer vil bytte arbeidsplass hvert år. Dette er jobbytter som kan endre unge menneskers liv. De nye arbeidsdagene vil bli så rike på utfordringer, gleder og frustrasjoner at verden aldri vil bli den samme for noen av deltakerne. Dette blir en investering i menneskelig kapital, utveksling av kunnskap og gjensidig læring. Det er det norske Utenriksdepartementet som via det nye norske Fredskorpset betaler regningen, det vil si lønn, boutgifter og opplæring for deltakerne. Administrasjonsutgiftene deles mellom partnerbedriftene med noe støtte fra Fredskorpset. Dette er ikke u-hjelp, men et moderne utviklingssamarbeid som nesten ikke er forsøkt tidligere. Vi har hele tiden vært blant de første bedriftene som er med i ordningen, og vi sliter også med å tråkke opp en løype som en liten Fredskorps-administrasjon ikke helt vet hvor skal gå. For Sørvis, Drik og SAMSO er ikke samarbeidet innen Fredskorpset en begynnelse, men en fortsettelse. Vi hadde lagt et grunnlag for samarbeid før vi visste om hva Fredskorpset kunne tilby oss. Vi hadde bestemt oss for å arbeide sammen uansett Fredskorps eller ei. Det tror jeg er en forutsetning for suksess i dette partnerskapet (prosjektet). Vi samarbeidet ikke for prosjektets skyld, og vil tilpasser oss ikke blindt offentlige tilskuddsordninger. Driks leder Shahidul Alam sa til Fredskorpsets leder Tor Elden under et planleggingsseminar i Risør: "Jeg har ikke tid til å kaste bort tid på å tilpasse meg bistandsgivere. Vi har vår egen plan som vi vil gjennomføre. Hvis Fredskorpset vil være med, kan de bli med på våre permisser". Tor Elden, en veteran i norsk utviklingshjelp, ble ikke skuffet, men glad over en slik egenrådighet. Det viste ikke bare evne til selvstendighet, men også at en representant for tradisjonelle bistandsmottakere "de fattige" ikke på noen måte aktet å stå med lua i handa og takke og bukke for gaver fra rike Norge. Kjernen i prosjektsamarbeidet er et forretningsmessig samarbeid, et ideologisk fellesskap og en voksende personlig vennskap mellom Shahidul Alam i Drik, Trevor Davis i SAMSO og meg selv, som daglig leder i Sørvis Presse & Informasjon i Risør. Vi har mye til felles, men også svært ulik bakgrunn. Shahidul vokste opp som en begavet ung mann i en middelklassefamilie i Dhaka. Han fikk sjansen til å studere i utlandet og ga seg ikke før har endte opp med en doktorgrad i kjemi. Han kjøpte et kamera for en venn, som ikke kunne betale for fotoapparatet. Shahidul måtte beholde kameraet selv og er i dag en av Asias mest kjente fotografer. Trevor er opprinnelig fagforeningsleder fra Liverpool. Han flyttet til Zimbabwe på 80-tallet og har vært med å kjempe en farlig kamp for frigjøring både i Zimbabwe, Sør-Afrika og Namibia. Han røyker, drikker, prater og hører på rockemusikk fra 70-tallet. Shahidul verken røyker eller drikker, han drikker ikke en gang te eller kaffe. "Jeg vil ikke la noen gifter ødelegge eller svekke mitt viktigste arbeidsredskap; hjernen. Den hjernen trengs i de enorme utviklingsoppgaver mitt hjemland står oppe i". Sier Shahidul. Selv fikk jeg en stor interesse for internasjo- 8 Prosjektledelse Nr

11 lønnsutgifter og gi muligheter til ny kunnskap og nye markeder. Det er en vinn-vinn situasjon. Alle vil ha noe å høste fra prosjektet, og det er selvsagt en nyttig stimulans for alle deltakerne. I skrivende stund er det gjennomført et forprosjekt for Drik Partnership, og det er undertegnet en samarbeidsavtale for tre år. Det er også undertegnet en avtale mellom Fredskorpset og Sørvis, som representant for partnerskapet. Avtalen vil sørge for dekning av prosjektutgifter (i første rekke godtgjøring til deltakere) i de neste tre år. Grunnlaget av avtalen og en felles forståelse av prosjektet ble lagt på et 10 dager langt planleggingsseminar i Risør i januar I sørpe og snø kom de fra Bangladesh, Uganda, Tanzania og Zimbabwe for å være sammen med ansatte i Sørvis og mulige unge fredskorpsdeltakere. Dialog og utveksling av erfaring var utgangspunkt for forprosjektet i Risør. (Foto: Per Kr. Lunden) nalt arbeid etter at jeg var deltaker i Fredskorpset i siste del av 80-tallet. Jeg har i flere år arbeidet sammen med afrikanske journalister og mediebedrifter og besøker årlig Afrika som journalist og fotograf. Min sørlandske bakgrunn er ellers preget av en landsdelstypisk blanding av søsterkake, makrell, venstre-politikk, elgjakt og bedehus. Det er i solidariteten og vennskapet mellom oss tre sentrale prosjektledere at det skapes sikkerhetsnett og redningsvester som all verdens evakueringsplaner og strategiplaner ikke kan oppnå. Vi har i tillegg sluppet inn bedriftsledere fra Uganda Home Pages (Edward Baliddawa) og Business Times, Tanzania (Sammy Makilla), som jeg begge kjenner fra samarbeid tidligere. De deler på mange måter de samme mål og idealer som oss tre opprinneligere etablerere av prosjektet. Sammen inngår vi en prosjektledergruppe sammen med Paal Eckhoff Salvesen fra Sørvis, som også har stor interesse for internasjonale spørsmål. Jeg er selv prosjektansvarlig og koordinator, mens Shahidul Alam er leder for styringsgruppen, som møtes minst en gang i året. Vi kommuniserer nær daglig ved hjelp av e-post og har også et eget nettsted for prosjektdokumenter og dialog om prosjektet. Prosjektet gjennomføres med stor grad av gjensidig tillit og en god porsjon raushet. Fordelen er selvsagt at partnerskapet vil bli tilført penger utenfra som vil spare bedriftene både Viktige forutsetninger for forprosjektet i Risør var at dette ikke skulle bli et prosjekt der lederne i de fem partnerbedriftene skulle bestemme alt. Også yngre medarbeidere og mulige deltakere i utvekslingen, skulle være med å påvirke partnerskapet. Mål og strategier skulle utformes i dialog, utvekslinger av erfaringer og visjoner. Det var min oppgave som leder for seminaret og prosjektet å sammenfatte og skyve 20 menneskers rike bidrag mot en konstruktiv plan. Vi kom i mål etter seks dagers hardt arbeid, der målet også var å produsere et ferdig dokument (søknad om partnerskap) ved seminarets slutt. Vi vekslet mellom innledninger og debatter i plenum, gruppearbeid ut fra faglige interesser og individuelle skriveoppgaver. Alle hadde tilgang på et felles datanettverk med gjensidig innsyn i hverandres dokumenter. Det var effektivt, og nødvendig for å unngå at seminaret bare løp ut i prat og luftige resolusjoner. Planleggingsseminaret i Risør hadde også mange sosiale innslag som skulle styrke samhold og kunnskapen om hverandre. Vi i Norge tror ofte at folk fra fattige land i Afrika og fattige land i Asia har mye til felles. Det har de selvsagt ikke. De største (selv om de ikke var særlig store) kulturkonfliktene oppsto mellom deltakerne fra Asia og Afrika, ikke mellom de "fattige" og de Prosjektledelse Nr

12 (Foto: Per Kr. Lunden/Sørvis) "rike". Deltakerne fra Bangladesh irriterte seg over afrikanernes lange utlegninger, lignelser, anekdoter og innskudd og påskudd underveis i argumentasjonene. Dette ble et poeng under evalueringen, men afrikanerne beklaget ikke. " Dette er vår måte å legge fram en sak på, det må andre bare akseptere", sa Sammy Makilla fra Tanzania med stor trygghet. Dette skapte respekt rundt bordet. Det er viktigere å være trofast mot egen kultur enn å forsøke å tilpasse seg en felleskultur eller andres kultur. I alle fall hvis målet er å oppnå likeverdighet og gjensidig respekt. Mye av det sosiale programmet ble dermed benyttet til at afrikanere og bangladeshere lærte hverandre bedre å kjenne, ikke bare at alle skulle bli bedre kjente med Norge og nordmenn. Seminardeltakerne ble invitert hjem til Sørvis-ansatte hver dag. Vi viste fram hjemmene våre, familiene våre og forsøkte sporadisk å fortelle litt om hvordan Norge har utviklet seg i de siste tiårene. Vi hadde ski-søndag på Vegårshei med kvikk-lunch, appelsin og avslutning med elgsuppe og lefse. Vi hadde god tid på disse fridagene og så hvordan folk søkte sammen til mer uformell prat om seminarets faglige innhold. Mange gode idéer dukket opp og diskusjonene etter endt skitur viste seg å være like viktige som mye av det som ble vedtatt rundt bordet på seminaret. Dessuten ble vi godt kjente på kort tid. Alle de små episodene fra skiturer, hjemmebesøk og sørpete, kalde dager dukker nå opp i e-poster som sirkulerer mellom deltakerne og lederne i prosjektet. Er det snø i Risør nå, spør Reza fra Bangladesh. Hvordan går det med sønnen din, spør Sammy fra Tanzania. Små hverdagslige spørsmål som gjør at vi behandler hverandre som hele mennesker, ikke bare brikker i et prosjektspill. Forundersøkelsen er nå avsluttet, og vi står klare til å ta fatt på et treårig program som vil koste stor innsats medarbeidere i alderen 22 til 35 år vil kastes ut i støvete varme gater i Dar es Salaam eller folketom novemberkulde i Risør. Lederne av prosjektet vil møte på utfordringer, sannsynligvis kriser. Vi som nå føler oss som venner, kan begynne å krangle om penger, innflytelse og posisjoner. "Darlings" må drepes og kompromisser må inngås. Jo da, vi har lister både over "kritiske suksessfaktorer" og "worst case", men vi har bestemt oss for at de skal bli liggende på de inneste rillene av harddisken så lenge som bare mulig. Fakta om Sørvis Sørvis Presse & Informasjon AS er et informasjonsbyrå som yter tjenester innenfor tekst, foto, grafisk design, internett, informasjonsrådgivning, analyse og reklame. Bedriftens hovedprodukter er. Førtrykk det vil si alt som gjøres før trykksaker leveres på trykkeriet: idéskaping, tekst, foto, grafisk design og tilrettelegging. Internett fra design av enkle hjemmesider til avanserte løsninger med databaser og e- handel Rådgivning kursing og oppfølging overfor personer og firmaer som ønsker hjelp til å håndtere sin informasjonsflyt i forhold til media Analyse undersøkelser og bearbeiding av informasjon hentet inn ved intervjuer, meningsmålinger osv. Markedsføring utarbeidelse av strategier, kampanjer, annonser. Sørvis jobber mye med offentlig informasjon, men har også private kunder. Geografisk de fleste kundene på strekningen Kristiansand Oslo. Sørvis har åtte ansatte, seks på hovedkontoret i Risør, to på hjemmekontor i Arendal. I tillegg har vi et nettverk av frilansjournalister og -fotografer både i Norge, Afrika og Asia. Vi samarbeider med flere bedrifter innenfor trykk og internettløsninger. Når vi velger samarbeidspartnere, stiller vi krav til kvalitet, pris og presis levering. Sørvis Presse & Informasjon ble grunnlagt i 1994, og eies av Per Kr. Lunden og Inger Stavelin. Sørvis er medeier i internettfirmaet Perleporten AS og eiendomsselskapet Prestegata 7 Eiendom AS. 10 Prosjektledelse Nr

13 Hvis noen hadde brukt Microsoft Project 2000 hadde arbeidsuken din sluttet på torsdag. Microsoft Project 2000 gjør det mulig for prosjektlederen å dele informasjon og delegere oppgaver på en helt ny måte. Med den nye funksjonen Microsoft Project Central sprer du effektivt informasjon om prosjektet til medlemmene i prosjektgruppen din. De får tilgang til informasjonen ved hjelp av sine vanlige nettlesere. Sagt på bilspråket er Project 2000 både bra å kjøpe og bra å eie. Med det mener vi at prisen ligger mye lavere enn prisen på sammenlignbare programmer, og at programmet er billig i drift. Project 2000 hjelper deg med å koordinere fremgangsrike prosjekter. Og til å gjøre ditt og andres arbeidsliv enklere. Les mer på M

14 Benchmarking - Hvordan komme i gang? Av siv.ing Finn Sandberg, Statoil (fsan@statoil.com) Benchmarking er blitt et misforstått moteord de siste årene. Alt og alle skal kunne måles og settes i båser som godt eller dårlig. Resultatene skal gjøres lette å forstå (helst uten forklaring) og virkningene skal helst etterlate seg positive inntrykk. Finn Sandberg Hvis man tar for seg de mest brukte definisjoner, er nok benchmarking noe langt mer enn det å sette sammen en mengde tall til gode grafer og bilder. Benchmarking er en prosess der blant annet tallanalyse inngår som ett ledd i prosessen. I den daglige omgang med ordet, er det allikevel tallanalysen som "symboliserer" benchmarking for de aller fleste. Mange av oss liker å kunne forholde oss til målbare, helst eksakte, størrelser i vårt daglige liv, men like tallstørrelser har ikke samme betydning for alle personer ikke en gang for samme person i ulike situasjoner (Er kroner mye penger?). Alt er relativt er et velkjent begrep som en skal være spesielt oppmerksom på når en vil sette i gang med benchmarking. Benchmarking er kunsten å være ydmyk nok til å innrømme at noen er bedre enn deg selv, og samtidig være vis nok til å lære å bli like god eller bedre.(bjørn Andersen (NTNU)) At veldig mange benchmarkingprosjekter blir mislykket, skyldes fire hovedgrunner: Mangel på mål Mangel på (gode) data Mangel på effekt Mangel på utholdenhet Mangel på mål De aller fleste benchmarkingprosjekter strander fordi man mangler mål, eller mer presist en begrunnelse for hvorfor og hva skal måles? Mitt inntrykk er at de aller fleste forbinder benchmarking med et slags målesystem i en konkurranse eller rangering etter en gitt karakterskala. Det synes derfor viktig å bli målt slik at en selv og alle andre kan få vite at vi er best (ja, for ellers er det vel ikke nødvendig å måle?). Argumentet mot en slik målformulering må jo være at hvis vi vet at vi er best hvorfor måle i det hele tatt? Problemet er at vi ønsker å lage noen måleparametere som tilfredstiller våre egne behov for å framstå som gode. Da ender vi ofte opp med å ekskludere ting vi ikke helt liker, eller vi argumenterer for at "det går ikke an å sammenligne epler og appelsiner". Bortsett i fra en "intern konkurranse" kommer det ingenting fornuftig ut av en slik "Hvem lager Bjellands beste fiskeboller"-måling. Det vigtigste er ei at maale, men at man noget vil Mangel på data Når man har funnet fram til hva som skal måles og hvorfor, må man begynne å lete etter gode tall som kan brukes til sammenligninger. I dagens verden, preget av en uendelighet av informasjon og informasjonskanaler (les Internet), er det utrolig hvilke opplysninger man kan få tak i med noen lette fingertrykk. Det er derfor ikke tilgangen på data/fakta som bør bli en hindring for å sette i gang med et slikt arbeid. Jeg skal gi noen eksempler fra min bransje (prosjekter i oljeindustrien): Oljedirektoratets Faktahefte, som oppdateres jevnlig, er et nettsted som gir utrolig mange gode og detaljerte opplysninger som vil være et ypperlig startsted for mange som ønsker å bygge opp en egen database. Årsmeldinger og kvartals-/tertialrapporter fra store og små oljeselskap inneholder ofte gode samleoversikter over investeringer og kostnadsutvikling i mange prosjekter. Oljeselskapenes hjemmesider med henvisning til unike oppslagsverk om ulike 12 Prosjektledelse Nr

15 felt, både historiske, igangværende utbygging og nært forestående prosjekter. I tillegg kan Statistisk Årbok også være et fint supplement. Offentlige oppnevnte utvalg og komiteer kan også gi gode tall (Kaasenrapporten, NORSOK etc.). Internasjonalt er det ikke bestandig like lett å finne fram (offentlighet er ikke satt i samme system som i Norge), men de fleste oljeselskap har mye informasjon som kan innhentes ved litt aktiv leting og direkte henvendelser. Innsamling av slik informasjon går ofte under betegnelsen intelligence - det skulle i alle fall borge for at noen har syntes at dette er viktig. We can only hope to observe phenomena systematically if we have a set of instructions that tell us what to look for. These sets simply are different theories; some ways of looking at "reality" are useful, others are not. (Peter Newman) Problemet med å samle data fra ulike kilder er i første rekke kvaliteten på denne. Kvalitet kan være så mangt, alt fra nøyaktighet, definisjon og alder. Mangel på nøyaktighet kan være at utbyggingkostnadene gjerne oppgis til nærmeste 100 millioner NOK og at man ikke finner hva disse inneholder (med eller uten brønnkostnader?). Det er også svært vanlig å "utelate" hvilket år disse pengene er relatert til eller om det er faste eller løpende kroner. Mangel på definisjon kan for eksempel være å unngå å beskrive hvilke installasjoner som omfattes av prosjektet (transportrør/lagerbøyer) eller om det inngår driftsinvesteringer i tallene. Det siste er særdeles viktig å vite når man leter etter tall fra eldre utbygginger (mer enn tre år gamle). Det vigtigste er ei at maale, men at man noget vil Mangel på effekt Har man kommet gjennom til den store analysen, er det viktig å legge fram tallene på en lettfattelig og interessant måte. Mange ivrige benkemerkere har opplevd stor interesse for sine nøkkeltall, grafer og analyser i presentasjoner og diskusjoner. Dessverre har nok også mange opplevd at livet fortsetter akkurat som før til tross for at det er blitt påvist eksepsjonelle, positive, dårlige eller manglende resultater. Ha ingen tiltro til hva statistikk forteller, før du har tenkt nøye over hva den ikke forteller. (William W. Watt ) Effekten av negative resultater er som regel avvisning og mistro, de fleste liker ikke å få vite om dårlige nyheter. De aller vanligste kommentarene er at målingene ikke trekker fram det som er viktig (men ingen kan/vil si hva som er viktig) eller at man ikke har tatt hensyn til spesielle forutsetninger (vi er så spesielle) eller at den/de som måler ikke har kompetanse på det spesielle fagområdet eller den prosessen. Reaksjonen på gode resultater blir ofte selvtilfredshet og enda større motstand mot endringer (Why change a winning team). De samme betenkelighetene som ble framført ved dårlige resultater synes å ha forduftet helt, selv om det nettopp i slike situasjoner kanskje er enda større grunn til å være skeptisk. Måling og analyser er interessante ting for mange, men har ingen effekt når organisasjonen kun er opptatt av resultatene og ikke innstilt på å finne og forbedre årsakene. Det vigtigste er ei at maale, men at man noget vil Mangel på utholdenhet En stor benchmaringsanalyse har en tendens til å tappe mye krefter av en organisasjon. Mange intervjuer, nitid detektivarbeid og heftige diskusjoner gjør at mange betakker seg for repriser. Dessuten vil manglende effekt føre til at entusiasmen fort slukner hos de som stod ansvarlige for prosjektet. En statistiker er en person som med matematisk nøyaktighet trekker en linje fra en ubekreftet antagelse til en forhastet slutning ( ukjent ) Hvis ikke organisasjonen er bevisst på langsiktige mål og forbedring der benkemerking er ett av flere hjelpemiddel, vil resultatene fra en analyse bli som et bilde tatt ut av sin sammenheng og derfor uten mening. Én enkel analyse for å finne fram til om bedriften/enheten er god eller dårlig, er som å ta "tempen" og tro at du har kurert en eventuell sykdom. Stort anlagte analyser er både dyre og tidkrevende, og de har derfor en lei tendens til å forsvinne fra budsjettene. "Nå har vi jo vist at vi er best" og "Nå må vi slutte å måle begynn å jobbe" er argumenter som ofte blir framført når man skal forsøke å få til analyser over tid. Det vigtigste er ei at maale, men at man noget vil Hvordan lykkes? Det finnes ingen trylleformel for suksess. Jeg har hittil skrevet om alt som kan hindre benkemerking i å bli vellykket (det er kanskje det enkleste å peke på gode grunner for ikke å lykkes), men jeg kan i alle fall komme med noen råd etter mange år med denne type analyser: Ha ikke for store ambisjoner. Begynn med de store linjer (totaltall). Vær ikke redd for epler og bananer, men forsøk å finne trender. Vær tålmodig, pågående og utholdende. Ved store sprik gå til den opprinnelige kilden. NEI er et foreløpig svar! KISS (Keep it simple stupid). Tenk visuelt (- og provoserende). Vær forberedt på motstand og motforestillinger (la tallene/bildene tale). Husk at benchmarking ikke er en eksakt vitenskap. Jeg har et favorittsitat til slutt, som jeg tror kan være til hjelp for de som skal/vil starte med benkemerking: Det er bedre å ha en ganske bra måleindikator utviklet og eiet av de som blir målt, enn en teknisk perfekt måleindikator utviklet av toppledelsen (Olav Volldal, adm.dir. Kongsberg Automotiv) Og helt til slutt: Det vigtigste er ei at maale, men at man noget vil Prosjektledelse Nr

16 Prosjekt 2001 NSP s prosjektkonferanse, 23 oktober 2001 Norsk Senter for Prosjektledelse (NSP) arrangerer i år for andre gang konferansen Prosjekt Konferansen tar sikte på å bli en årlig begivenhet og være en prosjektdag på tvers av ulike organisasjoner og bransjer. I så måte skal den være en møteplass for alle som har prosjektledelse som en sentral del av sin virksomhet og alle som ønsker å følge med i den faglige utviklingen. Årets prosjektkonferanse - Prosjekt er under planlegging! Dato for konferansen er tirsdag 23. oktober, Rica Sjølyst konferansesenter på Skøyen. Vi har et spennende program på gang! Hold derfor av denne dagen allerede nå! Konferanse er delt inn i tre hovedstrømmer som vil gå i parallell; Teknologi for fremtiden, Omstillingsprosjekter, samt Prosjektledelse og kunnskaping. Nytt av året er at en del av foredragene vil være basert på innsendte foredrag med eksempler fra praktisk anvendelse av prosjektledelse og forskningsresultater relatert til prosjektledelse. Flere spennende foredragsholdere kommer. Helseminister Tore Tønne vil holde åpningsforedraget. Osmund Ueland (Podium), Geir Olav Nistad (Telenor), Inge Hansen (Statoil) og årets prosjektleder, Astrid Vinje Brustad, vil bidra, Børge Ousland kommer for å forteller om sine polferd prosjekter, samt mange flere. Kommer du? Dette kommer til å bli en konferansedag med mange spennende tema på høyt faglig nivå, så sett av tirsdag 23. oktober til Prosjekt 2001! Les mer om konferansen på hjemmesidene til NSP ÅRETS PROSJEKTLEDER 2001 Bakgrunn Presse og media er meget flinke til å trekke frem eksempler på dårlig gjennomførte prosjekter, de såkalte skandaleprosjektene. Vi som til daglig er involvert i prosjektarbeid, vet imidlertid at bildet er betydelig mer nyansert enn medias fremstilling og at det finnes utallige eksempler på dyktige prosjektledere i Norge. Norsk forening for Prosjektledelse besluttet derfor sist høst å innføre en årlig tradisjon gjennom kåringen av "ÅRETS PROSJEKTLEDER" slik de med stor suksess har gjort i Sverige. Utmerkelsen skal henge høyt og gi prestisje og verdi både for den utvalgte selv og for organisasjonen vedkommende representerer. Prosessen Invitasjon til å lansere aktuelle kandidater har skjedd gjennom direkte henvendelse til drøyt 70 ulike prosjektmiljøer, samt gjennom en generell invitasjon som ble annonsert i forrige nummer av dette medlemsbladet. Ved fristens utløp hadde vi fått inn forslag på 8 kandidater. På bakgrunn av alle de direkte henvendelser som ble gjort, hadde vi håpet på å få noen flere forslag. Til gjengjeld var det imidlertid flere meget gode kandidater blant de som ble lansert. Kandidatene er blitt evaluert ut fra følgende hovedkriterier: - Lederskap i praksis - Resultat av gjennomført prosjekt - Prosjektets innhold og kompleksitet - Nytenkning i prosjektarbeidet Valgkomiteen besto av: Hagbarth Vogt Lorentzen, Terramar, Halvard Kilde, Metier a.s og Inge Nilsen, Safran Software Solutions AS. Resultatet Etter første evalueringsrunde stod vi igjen med følgende tre kandidater: - Simen Lieungh Åsgard B (Kværner Oil&Gas) - Astrid Vinje Brustad H2k - Heimdal 2000 prosjektet (Hydro/ HTP) - Berta Omtveit GPRS-prosjektet (Telenor Mobil) Lieungh og Vinje Brustad har begge vært prosjektledere for store offshoreutbygginger, mens Omtveit representerer prosjektledelse av et mindre men komplisert produktutviklingsprosjekt innen infrastruktur på mobilsiden. Etter en siste "finale" evaluering av disse tre kandidatene, falt valget av "Årets Prosjektleder for 2001" på Astrid Vinje Brustad. Vi gratulerer med utnevnelsen og håper denne kan virke som en spore i fremtidige prosjektoppdrag både for Astrid Vinje Brustad og for andre dyktige prosjektledere i landet. Til slutt håper vi på at det kommer inn en rekke gode forslag når vi ut på høsten inviterer til "Årets Prosjektleder 2002"! 14 Prosjektledelse Nr

17 Referat fra møte i lokalavdeling Stavanger: Erfaringer fra gjennomgang av statlige investeringsprosjekter - Er oljebransjen best eller dårligst i prosjektledelse? Av Borgar Haugseth, Dovre International AS Det knyttet seg stor spenning til dette temaet i forkant av medlemsmøtet, og det var gledelig å se at hele 23 personer fant veien til Dovre s nye lokaler i Dronningens gate 35 denne solskinnskvelden. Spekemat og drikke ble behørig konsumert, og forventningene til foredraget ble om mulig enda større. Dovre s prosjektleder for rammeavtalen med Finansdepartementet, Stein R. Berntsen, presenterte sine erfaringer med kvalitetssikring / risikoanalyse av statlige investeringsprosjekter. Som ett av 4 selskaper ble Dovre tildelt rammeavtale i juni For å styrke kvaliteten i gjennomføringen av statlige investeringsprosjekter ble det vedtatt at alle prosjekter med en investeringsramme over NOK 500 mill. skal være gjenstand for ekstern kvalitetssikring innen de forelegges Stortinget. Dovre har hittil blitt tildelt totalt 4 prosjekter for kvalitetssikring, henholdsvis innen Samferdsel og Forsvaret. Berntsen tok deltakerne med på en reise gjennom kvalitetssikringens innhold som er vist i figur 1. Denne beskriver hele prosessen i kvalitetssikringen og det var tydelig for alle at det ligger et betydelig arbeid innenfor kvalitetssikringen av hvert prosjekt. Berntsen gikk videre gjennom statistikk hentet fra henholdsvis olje&gass og statlige prosjekter som viste hvilket opprinnelig budsjett som ble vedtatt og hva det reellt sett kostet til slutt. (Se figur 2). Dette viste et interessant bilde som kan oppsummeres slik : Det var jevnt fordelt med over- og underskridelser i prosjektene innen olje&gass Overvekt av overskridelser i statlig sektor Usikkerheten er like stor i store og små prosjekter Reell usikkerhet på +/- 35% Noen av årsakene til disse avvikene var diffuse prosjektmål, ulike perspektiv, dårlig kommunikasjon, for mange forutsetninger, urealistiske akseptkriterier og metodefeil m.m. Etter en del utfyllende betraktninger rundt dette med fokus på usikkerhet, oppsummerte Berntsen som vist i figur 3. Etter en del kommentarer og innspill fra tilhørerne ble medlemsmøtet avsluttet ca. kl Tilbakemeldingene var gode, og Dovre benytter sjansen til å takke NFP for at vi fikk arrangere møtet denne gang. Dette gjør vi gjerne igjen!! Borgar Haugseth Leder Prosjektstyring Dovre International AS Fig. 2. Fig. 1. Hva sa de og hva ble det? % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 60 % -> 1 Kvalitetssikringens innhold - 2 Lokalavdeling Stavanger, plan for høstens møter: : Noen betingelser for suksess i samspillet mellom kunde og leverandør i V&M (vedlikehold og modifikasjon) virksomhet. Foredragsholder: Martin Gjelsvik, forskningsleder Rogalandsforskning Sted: Rogalandsforskning, Ullandhaug : Hinna Park, Rogalands viktigste visjon? Fra ide til gjennomføring. Foredragsholder: Leif Søfting, adm. dir. Hinna Park Sted: Det skjeve tårnet Hinnavågen Hvem er best? Fig. 3. Prosjektledelse Nr

18 Maikonferansen 2001: Fokus på prosjektledelse i front Av Knut M. Heier, leder lokalavdeling Oslo Møtestedet for engasjerte prosjektmedarbeidere. En ny konferanse i serien Prosjektledelse i front har gått over i historien. Konferansen fant sted i Oslo på SAS Radisson Plaza Hotel 10. mai Som arrangør sto nå som før Norsk Forening for Prosjektledelse (NFP), Osloavdelingen og Den norske Dataforening (DnD), faggruppe for prosjektledelse og kvalitetssikring. Knut M. Heier. NFP lokalavd. Oslo Inntrykk fra konferansen For oss som fikk gleden av å delta, og kunne vandre rundt og lytte til de foredragene som var mest relevante for egen hverdag, ble det en kilde til inspirasjon og ideér, og mulighet til å knytte nye kontakter. Det var kunnskapsrike og inspirerende foredragsholdere som øste av sine kunnskaper og erfaring, ut til deltagerne. Med den store spredningen i tema i de ulike foredragsseriene ga det mulighet for å plukke nettopp de temaene man selv var interessert i. Konferansen ble naturlig nok preget av den sterke teknologiske utviklingen og mulighetene denne skaper. Utover best practice i dag fikk deltagerne også glimt inn i fremtiden, til hvordan denne vil fortone seg m.h..t. arbeidsmiljø og utnyttelsen av teknologien. Interessant, men også med skremmende perspektiver. Men også andre tema hadde fått sin rettmessige plass. Ett tema som skal nevnes er Kvinner i prosjektledelse. Dyktige foredragsholdere med erfaring, tanker om utviklingen og reelle budskap, budskap som ga grunn til ettertanke, holdt forsamlingen fanget. At interessen for temaet var stor er hevet over enhver tvil. Det var til dels vanskelig med plass til alle interesserte. Det er sjelden å høre så mange superlativer fra deltakere på vei ut fra foredragene! Utviklingen innen informasjonsbehandling og kommunikasjon har skapt muligheter som har ført til helt nye løsninger og nye måter å utføre det daglige prosjektarbeidet på. Denne utviklingen og mulighetene teknologien har skapt, og som er tilstede i dag, fikk man illustrert på en utmerket måte gjennom kombinasjonen av foredrag og etterfølgende besøk på utstillingen. Gjennom foredragene kunne man plukke ut det man ønsket å vite mer om, ikke bare hvilke produkter, men også hvilke Møteplass for Prosjektledelse i front 2001, såvel som 2002, 2003 sider ved produktene man ønsket å gå dypere i. Utstillingen ga muligheten til å få se og demonstrert nettopp de egenskaper ved løsningene som var av spesiell interesse. I denne lille omtalen har prinsippet vært ingen nevnt ingen glemt. Ett unntak skal dog gjøres, nemlig avslutningsforedraget. Tanken fra komiteens side var at vi ved avslutningen av konferansen skulle trekke linjene fremover, ta en titt i krystallkula, og det ble gjort til gangs. Terje Berg tok oss med på en reise i både fortid og fremtid som vil bli husket lenge, og som fenget forsamlingen. Glitrende fremført og i en humoristisk og lett slentrende stil, tegnet Berg et bilde av en forventet utvikling som kunne forbløffe de fleste. 16 Prosjektledelse Nr

19 Det ble en reise til en ny verden, under overskriften På terskelen til en ny æra, om teknologi, om forandring & om oss. Fantastisk! Summa summarum ble konferansen en berikende forestilling, som ga et godt tverrsnitt av løsninger og tanker som er fremherskende i tiden Det ble i sannhet prosjektledelse i front, helt i front. På deltagerlisten var det 165 navn fordelt på offentlig virksomhet så vel som privat næringsliv. Hovedtemaer på konferansen Konferansen satte fokus på følgende hovedtemaer : Ny teknologi og det mobile samfunn gir nye muligheter og nye utfordringer Prosjektarbeid i offentlig sektor Ny økonomi nye utfordringer. Hva skjer med prosjekt som organisasjonsform og prosjektledelse som fag i den nye økonomien? Kvinner og prosjektledelse Årets prosjektleder Ved åpningen av konferansen ble Årets prosjektlederpris tildelt prosjektleder Astrid Vinje Brustad for fremragende prosjektlederskap. Astrid Vinje Brustad er prosjektleder i Norsk Hydro ASA. Tildelingen er omtalt i en separat artikkel i dette nummer av bladet. Prosjektledelse i front 2002 En undersøkelse av deltagernes vurdering av konferansen er hyggelig lesning for de som har vært involvert i forberedelse, tilrettelegging og gjennomføring av konferansen, og er en inspirasjon for å ta nye tak. Det var nemlig stor tilfredshet blant deltagerne. En gratulasjon til konferansekomiteen! Dette bringer oss imidlertid over til neste tema, som er neste konferanse. Konferansen Prosjektledelse i front arrangeres årlig, og er ment som et møtested for alle som er opptatt av å få prosjektarbeidsformen til å fungere effektivt. Det være seg utviklingsprosjekter, utbyggingsprosjekter, interne forandringsprosjekter eller annen type prosjektvirksomhet. Nettverksbygging er også en viktig hensikt med konferansen. Tidligere konferanser har vært gjennomført på Rainbow Hotel Oslofjord i Sandvika. Med så vidt mange deltagere som konferansen har samlet ble arrangementet for spredt, og man valgte i stedet å gå for Radisson Plaza Hotel i år, som ga mulighet for en kompakt løsning med nærhet mellom aktivitetene. Etter en slik konferanse som den nylig gjennomførte, så er det neppe noen store ønsker om å erstatte den gamle komiteen med en helt ny, når en ny nå skal etableres. Til tross for suksessen, så må vi nok erkjenne at det er et forbedringspotensiale til stede. En av mulighetene til å realisere disse går gjennom å trekke inn nye medarbeidere med en annerledes erfaringsbakgrunn og med nytt kontaktnett. Derfor, enten du er potensiell foredragsholder, utstiller, eller har erfaring og interesse for faget, og kan tenke deg å spille en eller annen rolle i forbindelse med den nye konferansen, ikke nøl med å ta kontakt. Husk, vi skal ha foredragsserier og utstilling til å fungere som et hele, et sted hvor fagfolk møtes og hvor det er interessant å presentere sine løsninger, sine tanker og erfaring, og sine produkter. Arbeidet i konferansekomiteen har krevd innsats, det skal ikke underslås, men det har vært et berikende arbeid sammen med inspirerende og engasjerte kollegaer. Ta kontakt da vel! Man kan melde sin interesse til NFPs sekretariat ved Else Dahl Norsk Forening for Prosjektledelse Telefon / 48 Telefaks E-post else.dahl@nif.no eller til DNDs sekretariat ved Ranveig Skageng Den norske Dataforening Telefon Telefaks E-post randveig.skageng@dataforeningen.no eller til formann for NFP / Osloregionen Neste års konferanse finner sted på Oslo Plaza i mai Følg med på prosjektledelse.com for angivelse av dato. Knut M. Heier Postboks LYSAKER Telefon Telefaks E-post knut.heier@online.no Prosjektledelse Nr

20 Temadag Norsk senter for prosjektledelse Etikk og samfunnsansvar ved prosjektgjennomføring 15.mars vert: NHO, Oslo Av Trond Vågnes, koordinator temadager NSP Temadagen ble gjennomført i samarbeid med Næringslivets Hovedorganisasjon NHO, og det var samlet omtrent 50 deltakere. Det ble presentert foredrag med ulike fokus. Åpningen, dagsorden og det første foredraget ble holdt av Erik Lundby, NHO. Lundby presenterte NHOs arbeid rundt en "ny agenda" for internasjonale selskaper, Corporate Social Responsibility (CSR). Eric Namtvedt fra Kværner presenterte en del interessante erfaringer fra prosjekter med ulik geografisk plassering og derav tittelen "Prosjektgjennomføring i lys av lokale rammebetingelser" "Intet nytt under solen prosjektarbeid, etikk og internasjonalisering", var overskriften til foredraget fra Michael Price, Statoil. Price presenterte hvordan korrupsjon opptrer i ulike "innpakninger" og stillte spørsmål om hvordan vi som ønsker å forholde oss til korrupsjon. Telenor har ansatt Beth Tungland som leder av en ny enhet, Corporate Social Responsibilty. Ut fra sitt ståsted presenterte Tungland viktige aspekter som hun anser som "Etiske dilemmaer ved prosjektarbeid". Muel Captain er en metode for å vurdere etikk. Arne Morken fra Statoil viste hvordan en kan benytte denne metoden for å sette fokus på "Etiske utfordringer i integrerte prosjektorganisasjoner" I paneldebatten ble det satt fokus på hvordan bedrifter og prosjektorganisasjoner kan implementere etiske kjøreregler. Videre var det viktig å se på prosjektleder- og prosjektdeltakerrollen i hvordan en skal kunne etterleve de fastlagte etiske kjørereglene når en er i et prosjekt. I oppsummeringen av temadagen ved Jan Alexander Langlo, NSP, ble de momentene som var gjengangere i de ulike foredragene og som ble sett på som viktige gjennomgått. Noen av punktene var: La etiske retningslinjer "gjennomsyre" hele organisasjonen på en bevisst og gjennomtenkt måte. Hva betyr egentlig "Corporate responsibility", og hva innebærer det for min organisasjon? Organisasjoner må benytte erfaringer fra egne ansatte, erfaringslæring til felles kompetanseheving. Organisasjoner må skape en sterk anti-korrupsjonskultur ved å motivere ansatte gjennom sosialt ansvar, informasjon, individuell tilpasning, håndtering av kompetanse, skape trygghet i forbindelse med omstilling, respektere menneskelige og psykologiske behov Eric Namtvedt, Kværner hos individene og skape samarbeidsmodeller som gir felles og enhetlige retningslinjer for etikk og samfunnsansvar. Det som er akseptabelt for noen er svært uakseptabelt for andre. Ulike oppfatninger kan skyldes internasjonale trender, kulturbetinget, tradisjonsbetinget, lokale regler og retningslinjer, kontrollmekanismer, misnøye eller andre motiver hos enkeltindivider og maktmisbruk. Virksomheter snakker nå ofte om tre regnskap (økonomi, miljø og sosial) som en bedrift må ta hensyn til og dette vil også gjelde i prosjekter. For det sosiale regnskapet vil faktorer som menneskerettigheter, arbeidsvilkår, næringslivsetikk, partnerskap, anti-korrupsjon og lokalsamfunn være viktig. Organisasjoner må huske på at prosjektene må settes i en helhetlig kontekst. Prosess Prosjekt Prosess Et slagord som ble sagt på temadagen gjelder vel både for virksomheter og prosjektorganisasjoner : Myke verdier er harde realiteter! 18 Prosjektledelse Nr