Ledelse under aksjoner

Transkript

1 Ledelse under aksjoner Kriseledelse i brannvesenet Prosedyrer og styrende dokumentasjon NOFO - spesialstyrken, samling Bergen Eivind L. Rake, RAKOS, Stavanger Universitetssykehus, tlf , eivind.rake@lyse.net

2 Innhold Skadested og aksjoner Operativ ledelse innsatsledelse Hvordan ledelse foregår Hvordan ta de riktige og viktige beslutningene Når svikter du som leder? Suksessfaktorer for gode beslutninger og god ledelse

3 Oppgave Beskriv et skadested hvor spesialstyrken skal i innsats

4 Skadested - karaktertrekk Kaos Uoversiktlig Dårlig vær Møekt Mangel på inf Mangel på ressurser God tid Mediepress Tenk det verste og håp det beste Lunsj Lokal kunnskap Har ikke lokalkunnskap Forventninger til oss som eksperter Mangel på kommunikasjon Mye folk Lite folk Handlekraft Riskos

5 Definisjon Direktiv for Politiet og redningstjenesten Skadested Et område hvor mennesker er påført skade som medfører tap eller fare for tap av liv eller helse Skadestedsledelse/Innsatsledelse Koordinering og faglig ledelse av innsatsstyrkene på skadested

6 Kjennetegn på aksjoner under NOFO-innsatser

7 Karakteristikk 1. Dynamisk arena 2. Unik hendelse 3. Informasjonsutfordringer

8 Dynamisk arena hendelsen utvikler og forandrer seg => tiden går, været skifter og stadig nye påslag... raske endringer langsomme endringer redusert påvirkningsevne og kontroll=> vær & vind og påslagssted mange hendelser samtidig => mange feedbacksløyfer => det skjer mye

9 Unik hendelse ny og uventet situasjon for de fleste av oss kritiske verdier truet => miljø, økonomi, omdømme varierende grad av likheter med andre oljesøl omgivelsene og oppgavene er ulike for hver innsats => alltid nytt sted omstendighetene er ofte dårlig strukturert => tidvis kaotisk, spesielt i starten

10 Oljesøl Brasil 2012 Brasil krevde 62 milliard kr. i erstatning av Chevron 310 mill kr. i bot, all boring innstilt og nektet tilgang til nye felt

11 ledelsen skifter innsatsmannskapene skifter flere typer innsatsstyrker mange aktører og involverte må bruke mange uerfarne mannskap

12 uklare konsekvenser og mål belastningen på ledelse og mannskap kan være stor tidspress => stress? vi er uvante med langvarig innsats

13 BRANNVESENET SØR-ROGALAND IKS

14 Informasjonsutfordringer usikker upålitelig tvetydig mangler/ for mye du ser den ikke må tolkes => hva betyr den => hva gjør vi? må formidles videre => når, hvordan og til hvem?

15 Usikkerhet

16 Ledelsehirarki Strategi (Operatør) Langsiktig planlegging, etabler et hovedmål. Tildeler ressurser. Strategi er å gjøre de riktige tingene Taktikk (NOFO) De nødvendige handlingene som skal til for å nå målet eller gjennomføre planen. Prioritere ressursene. Taktikk er å gjøre tingene riktig Operativ (NOFO - Spesialstyrken) Styre ressursene på stedet for hendelsen. Gjennomføre handlingene for å nå målet. Det operative er å gjøre tingene riktig i tide

17 Oppgave Hvilke oppgaver har en leder under aksjoner?

18 Oppgaver

19 Ledelseoppgaver Være synlig for mannskaper og de andre lederne Være tydelig Velge lederstil ut fra situasjonen, og hvilken oppgave som skal gjøres og mål som skal oppnås Oppnå resultater gjennom andre Unngå å selv bli opphengt i redningsarbeidet Beholde fokus på sikkerhet og livreddende tiltak Informere hyppig. Være åpen for innspill fra andre Koordinere arbeidet med NOFO,IUA og andre ledere på stedet Være i stand til å sette i verk øyeblikkelige tiltak når dette trengs Kunne fordele oppgaver Kunne evaluere underveis og legge en plan for videre tiltak framover i tid. Være forberedt på det uforberedte Iverksette tiltak som er valgt, og korrigere disse hvis det oppstår behov for det Støtte egne mannskaper, motiver dem og vise omsorg for dem. Sørge for forpleining. Være medmenneskelig Være tydelig i beskjeder, bruke nonverbal kommunikasjon for å støtte opp om det du mener Ligge foran skjemaet med å være forberedt på det som kan skje => Proaktiv

20 Hva forventer du av din leder under en aksjon? Stavanger, Sandnes, Sande, Drammen, Malmö og Bosnia Herzegovina Tydelig leder (beslutter raskt, klare ordre) Synlig og tilgjengelig Informasjon (til/fra) Rolig Samarbeider og kommunikasjon Profesjonell og dyktig Tapper

21 Hva er viktigst når du sjøl er leder? KO etablere ledelse Samvirke og samarbeid Sikkerhet og risikovurdering Oversikt Informasjon til/fra Planlegge taktiske disposisjoner fordele ansvar/oppgaver Kommunikasjon med mannskapene

22 Hva gjorde lederen i praksis? Forventet normal innsats Vi tar det som det kommer => praktisk problemløsning Begrenset tidshorisont => her & nå Ikke forberedt på nye og uventede situasjoner

23 Typiske hendelser har typiske reaksjoner Ubevisst informasjonsinnsamling og bearbeiding Få beslutninger som ender i ordre => overvåker Erfarne ledere og beslutningstakere Begrenset helhetlig tenkning => sektortenkning Lite stress

24 Lite aktiv informasjonsinnhenting før fremkomst Underbevisst informasjonsinnsamling og bearbeiding underveis og under innsatsene Ved ankomst til skadested => overblikk viktig Begrenset risikotekning => fokus på mannskapenes sikkerhet Begrenset abstrakt tenkning

25 Kjennetegn problemhåndtering ledere Situasjonsvurdering => Hva skjer? Valg av aksjon => Hva gjør vi med det? => Reaktiv Lite Pro aktiv

26 Lederen under innsats strategier Identifisere og klassifisere hendelsen => igjenkjenne det typiske Prosedyre- og erfaringsstyrt => tilfredsstille Inkrementell og kort tidshosisont Monitorere => avdekke avvik fra forventningene Samhandling med andre aktører

27 Prosess for god beslutningstaking under aksjoner Observasjoner Bruk av sansene => hva står på spilll? Verdier Trusler

28 NOU 2000:30 BRANNVESENET SØR- ROGALAND IKS

29 Observasjoner => Beslutningsalternativ Konsekvens og usikkerhetsvurdering (for aktuelle alternativ) => Beslutning

30 Når svikter lederen under en innsats? Vurderer feil når hendelsen skal i gjenkjennes/identifiseres => Utilstrekkelig oversikt og dårlig situasjonsforståelse Svak i bruk av mental simulering => reaktiv Sterk frykt for å feile Dårlig /mangelfull/tilfeldig informasjonsinnhenting og bruk av informasjonen

31 Stadig skifte av mål og kun lette delmål Beslutningsvegring Klandrer andre Delegerer ansvar som ikke burde vært delegert/ Delegerer ikke ansvar som burde vært delegert

32 Få alternative handlingsalternativ Sviktende oppmerksomhet Deltar fysisk i aksjonen Ikke markert leder Panikkbeslutninger handlingslammelse Trygghetsskapende feilmeldinger/beslutninger

33 Suksesskriterier aksjonsleder God på informasjonsinnsamling mye systematisk Etablerer gode mål Evaluerer effekten av beslutningene sine Er systematisk

34 Produserer og evaluerer et mulig valg framfor å analysere flere muligheter samtidig En god aksjonsleder skiller seg fra uerfarne/nybegynnere ved evnen til situasjonsvurdering og situasjonsforståelse og ikke den generelle tenkeevnen Tenkingen er skjematisk og styrt av lederen sin kunnskap, for å søke etter informasjon vurdere informasjon å lage årsaksmodeller

35 God på situasjonsvurdering og situasjonsforståelse => kritisk element Bruker ofte mentale tilnærminger i problemløsning => bruker hodet! Forstår sammenhengene rundt beslutningsprossen God rolleforståelse og rolleutøvelse

36 Overordnede suksessfaktorer Pro activ tenkning => se framover Konsentrasjon om => Truslene => Beslutningsalternativene => Usikkerheten => Konsekvensene for å fatte beslutningene

37 Mental tilnærming informasjonsinnhenting situasjonsforståelse risikovurdering problemløsning => løsningsorientering

38 Overraskelser bør aldri komme uventet på aksjonslederen Fritt etter Helge Krogh ( )