Etablering av veilederteam, samhandling i team og forberedelse til møte med veisøkerne

Transkript

1 Etablering av veilederteam, samhandling i team og forberedelse til møte med veisøkerne En treningssamling Målsetting: Legge et best mulig grunnlag for samarbeidet innen veilederteamene og med veisøker oyvind.sather@bi.no

2 Program - dag 1 Team Hvorfor - Hva hvordan? Jeg i teamet Kjennetegn effektive team Konflikt konflikthandtering Samarbeid Lunsj Om betydningen av komplementaritet Den gode veiledersamtalen Case, øvelser, rollespill Avsluttende øvelse dag 1 øvelse tilbakemelding Forberedelser til møte med veisøker v/u.dir.

3 Program dag Tilbakeblikk dag 1. Utvikling og veiledning jeg i teamet Slik vil vi legge opp arbeidet i vårt team Forberedelse til møte med veisøker 1100 Velkommen til Veisøker Her er det tid for de som ønsker det å fortsette forberedelsene til det som skal skje etter lunsj 1300 Lunsj Møter veisøker veileder til kl avslutning

4 X En modell for team- og egenutvikling PERSONFORUTSETNINGER (Personlige kvalifikasjoner fag - person). FORUTSETNINGER SAKSFORUTSETNINGER Avklaring av saksforutsetninger og resultatforventninger. ARBEIDSPROSESSEN Den måten du utfører arbeidet på (Strukturert? Planmessig? Involverende? Delegerende? Kommuniserende? Osv) PERSONRESULTAT (Fornøyd, har lært noe, har det helt topp, er frustrert, føler at jeg kommer til kort osv) RESULTAT SAKSRESULTAT (Nådde oppsatte mål, nådde ikke oppsatte mål, god kvalitet, dårlig kvalitet osv)

5 Arbeidsoppgave JEG i teamet Individuelt Hva er mine personforutsetninger? Hva kan JEG bidra med i teamet Hva synes jeg selv jeg er god til? På hvilke områder mener jeg selv at jeg har viktig innsikt og erfaring for å bidra som veileder og som teammedlem? Hva vil jeg personlig gjøre for at teamet skal lykkes? Noter ned stikkord og forbered deg på en kort presentasjon i veilederteamet. Team - Individuell presentasjon drøft så: Hva tror vi kreves av oss i dette arbeidet? Er det noen områder vi synes vi ikke dekker godt nok?

6 Hvorfor Team? høy Organisasjon og kompleksitet Intern kompleksitet : : Ekstern kompleksitet høy

7 Teamarbeid Teamarbeid dreier seg ikke om å være den i teamet som vet mest og best, men å være den som gjør mest for at teamet samarbeider og når sine felles mål

8 Team og arbeidsgrupper Arbeidsgrupper Antall tilpasset oppgavene Ferdigheter tilpasset oppgavene Avgrenset felles formål Koordinering og informasjonsdeling Individuelle roller Individuelt ansvar Team Et lite antall personer Komplementære ferdigheter Felles meningsfullt formål Felles mål Klar felles arbeidsmetode Kollektivt og gjensidig ansvar

9 Spesialister i team: Gullsnipper Essensiell kompetanse Jobbutførelse = egenidentitet Ekshibisjonistisk behov for oppmerksomhet og beundring Sensitive til kritikk Konkurrerende/revirtenkende Overdreven tro på egen betydning og egne prestasjoner Stiller høye krav Ofte banale relasjons- og samarbeidsproblemer

10 Spørsmål til refleksjon - 10 minutter Finn eksempler på når du har opplevd at team du har deltatt i fungerer godt. Hva vil du si var de viktigste årsakene til at det gikk så bra? Noter disse ned. Gå igjennom disse i teamet og kom fram til noen omforente kjennetegn på velfungerende team

11 Teamorganisering Katzenbach & Smith: 6 avgjørende punkter for teamsuksess: Antall ikke for høyt (stort nok til å løse oppgaven uten å tape på kommunikasjon/logistikk) Riktig diversitet (dekker nødvendige ferdigheter og personlighetstrekk) Meningsfullt felles formål (visjon mer enn kortsiktige mål) Tydelige felles mål (konkrete, ambisiøse, målbare) Klar arbeidsmåte (som involverer alle på en meningsfull måte) og evne til samarbeid (Forstår, vil, kan og muligheter for å møtes ytre betingelser tilrettelagt) Felles ansvar (forståelse av gjensidig avhengighet for å nå mål)

12 Teamorganisering Suksesskriterier Katzenbach & Smith: The High Performing Team Skap trykk og retning Start i riktig ende, med formål, ikke team Legg ekstra vekt på starten Etabler atferdsregler raskt Etabler kortsiktige mål, og synliggjør felles seire Kreativ innfallsvinkel til etablerte sannheter - ny info Bruk mye tid sammen Belønn tillit og forpliktelse

13 Typiske snublesteiner i teamarbeid Uklare mål, manglende mål, feil mål Svake beslutningsprosesser Usikkerhet om ansvar og rammer For store personlighetsforskjeller For like i bakgrunn og kompetanse ikke synergieffekt Sviktende ledelse Mangel på åpen og ærlig kommunikasjon

14 Det effektive team Felles fokus klar agenda Intensjoner om å skape noe sammen Engasjement både åndelig og tidsmessig Solidarisk ansvar for helhetstenkning Kommunikasjonen fungerer godt Lojalitet og gjensidig respekt

15 God teamledelse Sette relevant hensikt, mål og arbeidsmetode Bygge relasjoner og tillit Styrke sammensetning og kunnskapsnivået Bygge eksterne relasjoner og fjerne hinder Skape muligheter for andre Gjøre en god jobb

16 Teamledelse flerfaglige team - hva kreves? Gary Youkl: Organization in action 2002 Technical Expertise Må kunne kommunisere om faglige spørsmål med teammedlemmer fra ulike fagområder Administrative Skills Må kunne planlegge, organisere, velge kvalifisert personale og håndtere økonomi Interpersonal Skills Forstå/kjenne medarbeiderne, løse konflikter og bygge team Cognitive Skills Forstå kompleksiteten i interne og eksterne relasjoner og hvordan de ulike funksjonen er relevante for oppgaveløsningen Political Skills Må kunne bygge koalisjoner, skaffe ressurser og nødvendig støtte

17 Team utvikling - hovedfaser Fase 1 Forming Fokus meg selv og min plass i forbindelse med oppgaveløsning og gruppearbeidet. Fase 2 Storming Fokus mål og metoder - Kamp om makt (Allianser, konflikt, polarisering) Fase 3 Norming Fokus prestasjon - Forskjeller skyves til side Vi kontra andre Narsissisme Fase 4 Performing Fokus målrettet samhandling kollektivt og individuelt ansvar Fase 5 - Avslutning

18 Symptomer på gruppetenkning Egen moral er riktig Opplevd usårbarhet Oss versus de andre Press på avvikere Press på løsning Opplevd snevert område for mulig løsning Sterk selvsensur Opplevd enstemmighet

19 Metode for å unngå gruppetenkning Noen får rollen som djevelens advokat Oppgave utfordre gruppen og utvide søkeområdet

20 Sosial loffing Gjør individuelle bidrag synlig Få individene til å føle at deres bidrag er verdifullt Hold gruppestørrelsen på et minimum

21 Konflikt Konflikt oppstår når det er vanskelig å forene ulike interesser Konflikthandtering må være noe mer enn å forene ulike interesser Konflikt knyttes opp til avhengighet mellom to eller flere parter (Kan opptre slik at de hindrer den/de andre i å oppnå sine mål) Konflikt har også et følelses element (de andre er brysomme, ekle, truende osv) Konfliktnivået påvirkes av: Hvor mye som står på spill Hvordan styrkeforholdet er mellom partene

22 Konflikt Fordeler: Problemer synliggjøres Motpartens standpunkt synliggjøres Beslutninger kan forbedres Endring blir lettere Gruppelojalitet øker Ulemper: Sterke negative følelser Negative stereotypier Handlingslammelse Sykefravær/turnover/ mobbing Aggressivitet/destruktivitet

23 Årsaker til konflikt Kamp om knappe ressurser Antatt motstridende mål Gjensidig avhengighet Belønningssystemer Ulik virkelighetsforståelse

24 Konflikt fanger Eskalering

25 Konflikthåndtering Konkurranse Unngåelse Kompromiss Føyelighet Samspill

26 Høy grad 3.1 Konfrontasjon Bruk av makt Tap-vinn situasjon 3.3. Samarbeid Oppnå en vinn-vinn situasjon Diskusjon av mulig løsning Tilfredsstille egne interesser 2.2 Kompromiss Hver av partene må oppgi noe gjennom forhandlinger 1.1 Unnvikelse Trekker seg tilbake Unngår motsetninger 1.3 Ettergivelse En av partene er villig til å gi etter Liten grad Tilfredsstille andres interesser Høy grad

27 Eksempler på situasjoner hvor det er nærliggende å inngå et kompromiss Når målet er viktig, men allikevel ikke verd innsatsen eller konsekvensene av mulig konflikt Oppnå foreløpige løsninger på komplekse problemer Oppnå foreløpige løsninger når partene arbeider under tidspress Brukt som siste alternativ når det ikke er mulig å komme fram til en løsning gjennom samarbeid eller konfrontasjon Når partene har like stor makt og deres mål er gjensidig utelukkende og en langvarig maktkamp vil ødelegge for begge parter

28 Eksempler på situasjoner hvor det er nærliggende å bruke konfrontasjon Upopulære avgjørelser som det er nødvendig å ta for å unngå enda verre situasjoner. Du vet du har rett og det er viktig å ta en rask avgjørelse (NB Lytt først til motparten ) Der det er viktig å ta en rask avgjørelse, for eks i faresituasjoner Medarbeiderne har misbrukt sin frihet og tillit.

29 Eksempler på situasjoner hvor det er nærliggende å bruke ettergivelse Det er viktig at den andre parten blir fornøyd Harmoni og stabilitet er svært viktig Minimalisering av tap når man er utmanøvrert og i ferd med å tape Bygge goodwill til senere bruk Når bestemte løsninger er mer viktig for andre enn deg selv Når du finner at du selv tar feil, og at det er noe du kan lære. Når det på sikt fører til en bedre posisjon for deg at andre blir hørt, og at du viser din evne til å komme folk i møte

30 Eksempler på situasjoner hvor det er nærliggende å bruke unnvikelse Problemet er trivielt. Andre problemer må prioriteres Andre kan løse konflikten mer effektivt Partene bør kjøles ned og få mer perspektiv på den situasjonen de er i. Mer informasjon må samles inn om situasjonen før noen beslutning kan tas Partene ser ingen muligheter for å tilfredsstille sine egne interesser Den innsats som kreves for å komme frem til en løsning, overgår eventuell gevinst

31 Eksempler på hvor det er nærliggende å bruke samarbeid Når det er viktig å finne en integrert løsning som ivaretar de ulike parters interesser. Når oppgaven er for kompleks eller stor til at du kan løse den alene. (Trenger samarbeid mellom ulike faggrupper/ulike innsikter o.s.v.)

32 Konfliktstil som rolle Haien (Konkurranse) - alltid til angrep Skilpadden (Unngåelse) - trekker seg alltid unna Teddybjørnen (Føyelighet) - glatter alltid over Reven (Kompromiss) - tar og gir Ugla (Samspill) - tilgodeser begge parter

33 En konstruktiv konfliktstrategi Tenk balansert Prøv å forstå Kommuniser Vær etterrettelig Argumenter uten å tvinge Aksepter motparten

34 4 - Ulike rollefunksjoner som må ivaretas i en velfungerende organisasjonsenhet og i team Produsentrollen (P) Administratoren (A) Entreprenøren (E) Integratoren (I)

35 Typeprofiler Paei - Produsenten paei - Administratoren paei - Entreprenøren paei - Integratoren

36 Ulike funksjoner som må ivaretas i et team Produsentfunksjonen (P) Fokuserer på HVA som skal gjøres Funksjonalitet og måloppnåelse Produksjon av resultater Få arbeidet gjort

37 Ulike funksjoner som må ivaretas i et team Administrator funksjonen (A) Fokuserer på HVORDAN vi skal gjennomføre Riktig ressursinnsats, til riktig tid, med riktig kvalitet Utvikler og administrer rutiner, regler, systemer for styring, koordinering og gjennomføring

38 Ulike funksjoner som må ivaretas i et team Entreprenør funksjonen (E) Fokuserer på hva som skal til for å lykkes i framtiden Stiller spørsmål ved etablerte sannheter Kommer med nye ideer og bidrar til å utvikle teamets evne til nytenking og risikovillighet

39 Ulike funksjoner som må ivaretas i et team Integratorfunksjonen (I) Fokuserer på mennesker og samspill i organisasjoner. Hvem er best til hva hvem som bør gjøre HVA Lytter, understøtter, Integrer, koordinerer, motiverer, får til samarbeid, utvikler

40 P dominans? Vær oppmerksom på faren for å ta for raske beslutninger på sviktende grunnlag. Du behøver ikke gjøre alt selv

41 A dominans? Ikke bli en propp i systemet Ikke la ønsket om grundighet og risikounngåelse bidra til at det tas for få og for forsiktige beslutninger Unngå overdreven byråkratisering

42 E - dominans? Vær oppmerksom på faren for å ta for mange fremtidige og risikofylte beslutninger Ikke bli plagsomt ide rik og endringsorientert

43 I dominans? Ikke la oppmerksomhet på personer og prosesser i organisasjonen fullstendig overskygge viktige hensyn i tilknytning til måloppfyllelse på kort og lang sikt.

44 Ulike leder topologier Den ensomme ulven (P000) Byråkraten (0A00) Brannstifteren (00E0) Super medløperen (000I) Nullet (0000) Læreboklederen (PAEI) Finnes ikke løsning: ledelse som samlet dekker alle roller - Ledergruppe

45

46

47

48

49

50 Oppsummering: De ulike suksesskriterier må alle være til stede samtidig for å få et velfungerende team Relativt få personer Åpen og god kommunikasjon Oppgaver som den enkelte ikke kan løse alene og som har et meningsfullt formål Komplementær kunnskap - personlighet Felles målforståelse og individuell forståelse av den enkeltes bidrag Enighet og felles forståelse av tilnærming til oppgaveløsning og arbeidsform for å nå de ønskede mål

51 Fra uttalte ønsker til ny hverdag Nå situasjon Analyseverktøyet Tolkning av analyser Hva kan man være fornøyd med? Hva synes å være sentrale forbedringsområder? Forankring felles oppfatning av nå -situasjonen og hva som bør være prioriterte områder for utviklingsarbeidet Hvordan? Gjennomføring Identifisering av kritiske suksessfaktorer for å lykkes i utviklingsarbeidet Plan for arbeidet hvem gjør hva med hva, hvorfor, hvordan og når? Faste avtalte evaluerings - og justeringstidspunkt. Forankring involvering Ikke glem å gjør interessentanalyse og ikke glem isfjellmodellen Ønsket framtid Tegn på god praksis Hva er tegn på god praksis på de prioriterte fokusområder for utviklingsarbeidet? Hvordan utvikle vi og forankrer vi tegn på god praksis?

52 Organisasjonsutvikling - Fra utalt ønske til ny hverdag Nå situasjonen Ståsteds - og organisasjonsanalysen Gjennomføring Bør være Ønsket framtid Tegn på god praksis? Overflatestrukturer Visjon struktur systemer Dypstrukturen Tenkemåte Verdier og normer Interesser Følelser Motivasjon og kompetanse

53 Veiledningsområder Bruk av analyseverktøyet Identifisere utviklingsområder, sette mål Etablere aksept og eierforhold til utviklingsprosess Utvikle en plan for utviklingsprosessen Valg av veiledningsstrategier relatert til fokusområder Definere deltakere i prosessen Definere behov for ny kunnskap Avklare forventninger til resultat Organisere utviklingsarbeidet Definere tidsbruk Møtepunkt Avklare roller og ansvar Oppfølging; rutiner og fokus Evaluering Hva, hvem, hvordan, når?

54 En god veilederrolle? Evner å etablere gode relasjoner Er åpen, interessert, lyttende, respektfull og ydmyk, men også utfordrende. Avklarer forventninger; hensikt, metodisk tilnærming, roller og ansvar Etablerer tidsplan for veiledning

55 Veiledningstradisjoner Terapitradisjonen: Få fram veisøkers egne opplevelser, erfaringer og tanker om utfordringen, for å bli bevisst handlingsvalg som foreligger. Lytte og støtte Refleksjon og handling: Fremme refleksjon over praksis. Skape sammenheng mellom teori og praksis. Få fram forhold mellom det de sier de gjør og det de faktisk gjør. Få fram begrunnelser for handlinger, utvikle egen praktiske handlingsteori. Håndverkstradisjonen: Modell-læring, bidra med kunnskap og erfaringer, vise hvordan, gi eksempler. Veileder gir råd, korrigerer, roser. Veisøker lytter, prøver ut i egen praksis. Eksperttradisjonen: Den som har «sikker» kunnskap, som klienter og pasienter er overlatt til å stole på. De som tester, diagnostiserer og foreskriver rett medisin og tiltak.

56 Møte mellom veiledere, skoleeier og skoleledere Skape tillit: Vis interesse Få tak i utfordringer og veiledningsbehov sett fra kommune/skoles side Vis forståelse for presenterte utfordringer Presentere egen kunnskap og erfaring Vær på jakt etter endringsressurser og styrke Tenke gjennom: Relevant kunnskap og erfaring Hva har du selv lært mest av? Suksesshistorier, noe du fikk til. Hvorfor? Veilederroller; rådgiver, coach, veiviser, hjelp til selvhjelp Etablere gode relasjoner: Gi skoleeier/skoleledere opplevelse av å bli forstått og anerkjent Ha fokus på samarbeid, dere skal få til noe sammen Vis respekt (= å se en gang til) Vær ydmyk Vis kunnskap og erfaring, men vær åpen og nysgjerrig på hvordan den kan anvendes i ny kontekst

57 Team - Noen sentrale spørsmål 1 Størrelse Er det enkelt å kommunisere med alle i gruppen? Er kommunikasjonen åpen og interaktiv? Er alle inneforstått med egen og andres rolle, kompetanse og bidrag til løsning av teamets arbeidsoppgaver? Er teamet tilstrekkelig bemannet i forhold til oppgavene?

58 Team noen sentrale spørsmål 2 Bemanning Komplementær kompetanse Har teamet nødvendig kompetanse til å løse de oppgavene de er tiltenkt? (Vet man hva som er spesielt kritiske kompetanseområder for å lykkes?) Er alle, individuelt og kollektivt, villig til å bruke nødvendig tid til å bidra fullt ut med det de har av kompetanse og å lære av hverandre?

59 Team noen sentrale spørsmål 3 Meningsfylt og adekvat oppdrag for et team Er det komplekse oppgaver som krever et team? Er overordnet mål, arbeidsoppgavene og arbeidsmåte forstått på samme måte av alle i teamet? Føler alle at formål og arbeidsoppgaver er viktige? Er mål og resultatforventninger klare, realistiske og målbare?

60 Team noen sentrale spørsmål 4 Arbeidsopplegg og arbeidsmåte Er arbeidsopplegg og arbeidsmåte klarlagt? Er alle inneforstått med denne og enige om at dette er en god tilnærming til løsning av arbeidsoppgavene? Er det åpenhet for evaluering og eventuelle tilpasninger underveis?

61 Team noen sentrale spørsmål 5 Dedikert og ansvarlig Er alle individuelt og kollektivt dedikert til arbeidsoppgaver og mål? Føler alle seg ansvarlig for resultatene?

62 Kom i gang!!!- men ikke «glem» veisøkerne! 62

63 Den gode veiledersamtalen Kriterium Veiledersamtalen er forberedt Tegn på god praksis Deltakerne har satt seg inn i avtalen Samtalen har struktur Samtalen har rammer Saksliste er utarbeidet Sakslisten blir fulgt

64 Den gode veiledersamtalen Kriterium Samtalen skaper motivasjon - engasjement Tegn på god praksis Det er dialog mellom partene Roller blir avklart Forventninger blir avklart Fokus på prosesstart Analyseverktøyet og arbeidsmåte blir presentert og drøftet Utfordringer på ståsted mål blir drøftet

65 Den gode veiledersamtalen Kriterium Samtalen er strukturert Tegn på god praksis Veileder er målbevisst Veileder er resultatorientert Veileder korrigerer underveis Tidsrammer for videre arbeid blir avtalt Delmål fram til neste møte blir avklart

66 Den gode veiledersamtalen Kriterium Samtalen er kommunikativ Tegn på god praksis Veileder er lyttende Veileder er spørrende Veileder er nærværende Veileder utfordrer på mål Veileder er tydelig på prosess Veileder stiller åpne spørsmål

67 Helhetsperspektiv på skoleutvikling Nåsituasjon/begrunnelse for endring Definere mål/ønsket situasjon Etablere felles forståelse og aksept for endringsbehov og prioriteringer Analyse Ufordring - mål Ledelse Legge til rette for systematisk samarbeid over tid. Vise interesse, etterspørre resultater Struktur Organisering Ansvar/roller Tid og arenaer for samarbeid Strategi Arbeidsmåte Innhold Valg av samarbeidsmodell for å samle fokus og dra i samme retning. Ny kunnskap - Ny praksis Veiledning Evaluering Hvem? Hvordan? Når?

68 Spørreteknikker Hypotetisk spørsmål - nytting dersom utøver ikke er i stand til å forestille seg annet enn problemer Unntaksspørsmål - leter etter unntak fra problemene Når var problemet mindre eller helt borte? Hva gjorde du annerledes? Hvordan klarte dere det? Hvordan visste dere at det var klokt å gjøre dette? Hvordan merket andre at det dere gjorde var nyttig? Mestringsspørsmål - en måte å skape større håp og optimisme Når situasjonen er så håpløs, hvordan klarer du å komme deg gjennom dagen? Hva kommer det av at du ikke gir opp? Hva forteller dette deg om dine egne kvaliteter og egenskaper? Kan du komme på noe annet som nylig har skjedd, og som viser disse kvalitetene? Har noen rundt deg lagt merke til og verdsatt disse kvalitetene? Hva ville du bli i stand til å gjøre (mer av eller annerledes) hvis enda flere la merke til dette?

69 The Grow - model (Whitmore/AFF) Hvilke løsning velger du? Forpliktelse Hva er kriteriene for suksess? Når starter og slutter hvert tiltak? Forpliktelse Valgmulighet Forutsetninger: Åpenhet Høye ambisjoner Selvinnsikt Mål Status Hva vil du? Hva er det virkelig vil? På hvilket område vil du at vi skal fokusere? Hvilket utbytte vil du ha av denne samtalen Hvor langt og detaljert forventer du å komme i løpet av denne samtalen? På hvilke forkjellige måter kan du løse denne saken? Hva annet kan du gjøre? Hvis du hadde mer tid, et større budsjett osv- hva ville du da gjøre? Hva ville du gjøre hvis du kan starte om igjen med blanke ark? Kan du beskrive nåsituasjonen mer detaljert? Hvem andre enn deg er påvirket av denne saken? Hvilke tiltak har du iverksatt så langt? Hva hindret deg i å gjøre mer?

70 Veileding fire roller Veileder -rollen Hjelpe medarbeideren til å bli mer selvstendig Støtte Hjelp til selvhjelp Rådgiver rollen Hjelpe medarbeideren til å bli flinkere faglig Kunnskap Læring Utfordrer - rollen Hjelpe medarbeideren til prestere bedre Mål og resultater Forventninger Forbedringer Mentor rollen Hjelpe medarbeideren til å ta seg frem i organisasjonen Kultur Maktforhold Nettverk Karriere