OMSTILLING VI SKAPER FRAMTIDENS TJENESTER

Transkript

1 OMSTILLING VI SKAPER FRAMTIDENS TJENESTER Prosjektrapport for delprosjekt: Ledelse og organisering i oppvekst KONGSVINGER KOMMUNE

2 Innhold Hvorfor Omstilling 2012?... 3 Mål for prosjektområdet... 3 Mandat for delprosjektet... 3 Prosjektgruppe... 3 Kort beskrivelse av delprosjektets arbeidsmetodikk... 4 Interessenter - involvering og dialog... 4 Dagens situasjon...5 Anbefalinger... 6 Oppsummering anbefalinger Bidrag til måloppnåelse Konsekvenser av anbefalingene Kvalitet i tjenestene? Konsekvenser for brukerne? Konsekvenser for prosjektområdet? Konsekvenser for medarbeiderne? Konsekvenser for andre prosjektområder / enheter / tjenester? Effekt av anbefalingene i Effekt av anbefalingene i Konkretisering av tiltak med økonomisk effekt Risiko Vedlegg: NB! Med noen forslag til endringer i innhold Årlig resultatavtale for medarbeidere Årlig resultatavtale for ledere Lederavtale for teamledere Lederavtaler for enhetsledere 2

3 Hvorfor Omstilling 2012? Vi skal utvikle en fremtidsrettet og effektiv organisasjon med tydelig avklart kvalitetsnivå på tjenestene Vi skal ha innbyggervekst for å bedre kommunens alderssammensetning, skaffe nødvendig kompetanse og arbeidskraft og øke kommunens inntekter Vi skal sørge for optimalt læringsutbytte hver dag. Vi skal sørge for å gi våre barn og unge nødvendig kompetanse og motivasjon til å gjennomføre hele opplæringsløpet (fra 0 år) Vi skal bidra til at brukerne er aktive deltakere i alle livsfaser, ved å etablere helse- og omsorgstjenester som hindrer og utsetter hjelpebehov Vi skal utvikle Kongsvinger kommune til en helsefremmende organisasjon som utvikler potensialet hos alle medarbeidere Vi skal redusere kommunens driftsutgifter med ca 35 millioner, slik at vi får en sunn økonomi med nødvendig handlingsrom Mål for prosjektområdet Effektmål for oppvekst i Kongsvinger: - vi skal sørge for optimalt læringsutbytte hver dag - Vi skal sørge for å gi våre barn og unge kompetanse og motivasjon for å lykkes med hele opplæringsløpet (fra 0 år). Mandat for delprosjektet Hvordan skal skoler og barnehager ledes? Hvilke forventninger må vi ha til lederrollen for at den skal bidra til optimale læringsresultater? Beskriv lederrollen (rektor/styrer) i skoler / barnehager i forhold til rolle, funksjoner og utøvelse Beskriv mellomlederrollen (teamleder, ped.leder el). Hvordan skal de organiseres for å fungere optimalt? Hvilke rolle, ansvar og oppgaver skal de ha? Beskriv hva som kjennetegner god klasseledelse. Kan det standardiseres en modell for god klasseledelse og hvordan kan denne implementeres? Kan man / skal man etablere en standard ledelsesmodell for henholdsvis skole og barnehager? Hva er i så fall beskrivelsen? Hvordan skal de lederrollene som er beskrevet overfor implementeres? Hvordan bør oppvekst i Kongsvinger kommune organiseres / struktureres slik at man oppnår en mest mulig effektiv drift og optimalt læringsutbytte Hvordan kan delprosjektet bidra til å redusere driftsnivået innen oppvekst med 10 millioner? Prosjektgruppe Delprosjektleder : Tommy Seigerud (rektor Langeland skole) 3

4 Prosjektmedlemmer : Brit Lorgen (Tråstad u-skole + nestleder i UDF Kongsvinger) Jørgen Bo Gundersen (rektor Holt u-skole) Kari Digranes (Marikollen bhg) Malin Linna Føien (daglig leder Brandval bhg + SFO) Trude E. Øverby (teamleder ABU). Kort beskrivelse av delprosjektets arbeidsmetodikk Delprosjektet har brukt mest tid på å diskutere og jobbe sammen i hel gruppe. Videre har vi fordelt enkelte oppgaver mellom gruppemedlemmene som det har blitt jobbet med i periodene mellom møtene. Vi har også jobbet litt sammen i mindre grupper i perioder mellom gruppemøtene. Vi har innhentet erfaringer fra andre kommuner både i forhold til måter å organisere seg på og omfang av ledelsesressurser. Vi har samhandlet mye med andre delprosjekter. Jørgen tok over som delprosjektleder for økonomigruppa i oppvekst. Det har gitt oss verdifull innsikt derfra. Tommy har vært medlem av ledelse- og organiseringsprosjektet til Tove. I den gruppa har Anne-Christine også deltatt. AC har hatt ansvaret for tilsvarende gruppe innen helse. Dette har derfor vært av stor betydning for vårt arbeid i oppvekst. I tillegg har delprosjektledere deltatt på et antall samordningsmøter på tvers av delprosjektene. Interessenter - involvering og dialog Delprosjektets interessenter Dialog / involvering? Informasjon? DP 1; stab/støtte, ledelse roller og ansvar DP 1; helse-omsorg, ledelse og organisering Delprosjektleder har deltatt på alle møter. Delprosjektlederne har deltatt på samme møter i DP 1; stab/støtte. Mye informasjon har blitt utvekslet. Erfaringer er diskutert. Ulike typer ledelsesprinsipper og organisasjonsmodeller er drøftet. 3 delprosjekt har jobbet med samkjøring i disse møtene. Mye informasjon har blitt utvekslet. Erfaringer er diskutert. Ulike typer ledelsesprinsipper og organisasjonsmodeller er drøftet. 3 delprosjekt har jobbet med samkjøring i disse møtene. DP 3; stab/støtte, Ingen dialog utover de 2 Informasjon er mottatt via DP 4

5 adm.funksjoner DP 1,2,3,6; oppvekst delprosjektpresentasjonene underveis i prosessen. Dialog og samkjøring i løpet av delprosjektpresentasjonene og egne samordningsmøter innen delprosjektene i oppvekst. 1; helse-omsorg. Kommunikasjon omkring, rydding og fordeling av mandat og oppgaver som har utviklet seg på tvers av delprosjektene. Dagens situasjon I dag består oppvekst i Kongsvinger kommune av 5 barnehager, 4 barneskoler, 2 kombinerte skoler, 2 ungdomsskoler og en tverrfaglig hjelpe- og støtte enhet (BUE). Brandval barnehage var selvstendig enhet til høsten 2012, men er nå underlagt rektor ved Brandval skole. Brandval barnehage har en daglig leder i 50 % stilling. UTFORDRINGER: Vi driver for dyrt i Kongsvinger kommune ressurstilgangen må reduseres Vi har, til tross for framgang, for dårlige læringsresultater Vi har problemer knyttet til informasjon, implementering og oppfølging av felles målsetninger Vi har plassmangel ved flere enheter Vi har enheter som mangler spesialrom vi kan altså ikke nå alle kompetansemål som våre retningsgivende og lovpålagte styringsdokumenter gir oss Vi har stort behov for en mer moderne u-skole (fysiske bygg) Vi har ingen enheter eller bygninger som er tilrettelagt til å kunne å fungere som sentra for barn og unge med multihandikap Vi har stor variasjon med hensyn til enheters størrelser (antall ansatte) Vi framstår som for lite enhetlige innen oppvekst Vi mangler gode erfaringer og vellykkede eksempler på delegering av ledelse i oppvekst Vi har utfordringer i forhold til rekruttering, og mest i forhold til ledere POSITIVE SIDER VED DAGENS SITUASJON: 5

6 Vi har en innarbeidet og kjent struktur Vi har nær-skoler/-barnehager som oppleves som trygt og godt Vi har enhetsledere ved hver enhet som kjenner organisasjonen og de ansatte godt Vi har et profesjonelt og godt kompetent personale i oppvekst Vi har god budsjettdisiplin i oppvekst Vi har barnehagegaranti Anbefalinger LEDELSE I BARNEHAGER OG SKOLER Skoler og barnehager skal ledes, som alle andre av kommunens enheter, ut i fra et prinsipp om innovativ og helsefremmende ledelse (jmf. beskrivelsene i disse prinsippene i forslagene til nye lederavtaler i KK). Delprosjektet har helt fra starten av hatt et ufravikelig prinsipp, uansett organiseringsforslag, om at eventuelle endringer ikke skal påvirke grunnbemanningen i oppvekst. Å se på omorganiseringsmuligheter ut i fra et ledelsesperspektiv har derfor vært i vårt fokus. Delprosjektet anbefaler derfor at vi reduserer antall enhetsledere fra 14 4, og at teamledermodellen utvikles i enhetene. Både innenfor barnehage og skole har man lovverk som sier noe om hvordan ledelse skal utøves. Delprosjektet er klar over at det for barnehagenes del er nye avtaler, regler og lover som er i en utviklingsprosess, men vi har inntil noe annet foreligger ikke annet valg enn å forholde oss til dagens situasjon. Barnehageloven 18 setter krav til hvor mye pedagogisk bemanning det skal være i barnehagen og det totale antall ansatte. Forskrift om pedagogisk bemanning 1 (fastsatt av Barne og familiedepartementet 16. september 2005 nr sjette ledd) slås det fast at det skal være minimum en pedagogisk leder pr barn når barna er over tre år og en pedagogisk leder pr 7-9 barn når barna er under tre år og barnas daglige oppholdstid er over seks timer. En praktisk måte å beregne dette: (antall barn under tre år x 2) + (antall barn over tre år) / 18. Summen vil gi et grunnlag for beregningen. I dag er det slik at barnehageloven sier at det skal være 100 % styrer i barnehager med 42 eller flere barn. For skolenes del beskriver Opplæringslovens 9-1 at skolene skal h en forsvarlig faglig, pedagogisk og administrativ ledelse. Det står i loven at hver enkelt skole skal ledes av en rektor som må ha pedagogisk utdannelse og nødvendige lederegenskaper. Videre står det at Departementet kan etter søknad gjere unntak frå reglane i andre ledd og gi høve til andre måtar å organisere leiinga på. Delprosjektet vet, via studier av skole-norge, at det finnes kommuner som har valgt å organisere seg slik at flere skoler styres av en enhetsleder. 6

7 I samtaler med rådgivere i grunnskoleavdelingen hos Fylkesmannen i Hedmark fikk vi tilbakemeldinger om at det for skolenes del vil være veldig viktig å være tydelige på begrepsbruk. Det vil være uheldig å bruke tittelen rektor på en leder som er leder for mer enn en skole. Enhetsleder anbefales derfor som tittel. Fylkesmannen understreket også at eventuelle valg av teamledermodeller krever at en av teamledere på hver enhet må ha en litt framskutt rolle. Det å ha en forsvarlig ledelse betyr også ledelse i for eksempel en krisesituasjon. I en krisesituasjon så må barn og unge, ansatte og foresatte kunne ha en leder å forholde seg til. I en god del ledelsesteori og forskning vises det til at en leder ikke bør ha hovedansvar for flere enn ca. 15 personer for å kunne utøve alle sidene ved ledelse på en god måte. Vi har valgt å følge dette prinsippet inn i vår tenkning i forhold til nivået på ledelse. Dette er langt fra hvordan situasjonen er i dag, og derfor bør vi gjøre noe med det. Enhetsleder vil kunne si noe om hva som er fornuftige teamstørrelser, men dette må avklares med overordnet ledelse hvis det er spesielle hensyn som bør tas. Delprosjektet har tatt utgangspunkt i 15 årsverk pr. team da vi har anslått hvor mange team som trengs pr. avdeling/enhet. SFO definere ikke som egne enheter. De fleste som jobber som assistenter i SFO er også elevassistenter og har derfor naturlig tilhørighet i team. Noen SFO-avdelinger ledes av egne daglige ledere. Delprosjektet anbefaler at det forblir slik. Dette berører ikke omstillingsprosessen og våre innsparingskrav all den tid tilbudet drives etter selvkostprinsippet. Delprosjektet anbefaler at vi tar i bruk lederavtaler for alle ledernivåer. Delprosjektleder har deltatt i delprosjektet som har utarbeidet nye lederavtaler for alle ledernivåer (kommunalsjef, stabssjef, enhetsleder og teamleder). Avtalene ligger som vedlegg til rapporten. Lederoppfølging Delprosjektet Ledelse roller og ansvar har utviklet et system for oppfølging av ledere. Systemet tar utgangspunkt i målstyring og styringskort på aktuelt nivå. Videre er utvikling av personlig lederskap også gjenstand for oppfølging. Medarbeideroppfølging Ledere og medarbeidere har komplementære roller. Det vil si at helsefremmende lederskap ikke er mulig å oppnå uten myndige medarbeidere. En utdyping av dette er gitt i Strategisk kompetanseplan for helseomsorg, vedtatt våren På linje med lederskapet har medarbeiderutvikling i Kongsvinger kommunes helse- og omsorgstjenester har to perspektiver: Det ene er rettet mot profesjonell yrkesutøvelse. Det andre perspektivet er knyttet til medarbeiderskapet det vil si hvordan den profesjonelle rollen utøves av myndige medarbeidere. Målet for medarbeiderutvikling i Kongsvinger kommune vil ut fra dette være: Profesjonelle yrkesutøvere og myndige medarbeidere Profesjonalitet utvikles for de fleste gjennom utdanning og andre typer kompetanseutvikling. Mål for rekruttering, grunnkompetanse og spesialkompetanse er beskrevet i egne kapitler i planen. Myndige medarbeidere vil si: 7

8 profesjonelle og rollebevisste engasjerte, ansvarsbevisste og løsningsorienterte selvstendige og kan ta beslutninger motiverte for å utvikle sin kompetanse deler aktivt sin kompetanse samarbeider godt med andre Delprosjektet, Ledelse roller og ansvar, har innarbeidet disse to dimensjonene i et nytt system for oppfølging av medarbeidere i Kongsvinger kommune. Dette innebærer at kommunen tar i bruk ett og samme system og at alle andre systemer ikke gjelder. Det nye systemet kan brukes både på gruppe- og på individnivå. Det har vært et ønske fra ledere at systemet også gir mulighet til lønnsmessig oppfølging, slik at lokale lønnstillegg kan planlegges og begrunnes i konkrete avtaler og praksis. Det har vært et hovedpoeng for gruppa at systemet skal være enkelt, brukervennlig og innebære minst mulig skriftlig dokumentasjon. Teamlederrollen Ved en overgang til Kongsvingermodellen vil det bli betydelige behov for kompetanseutvikling/-heving. Mange av ansvarsområdene knyttet til personalledelse som enhetsledere (styrere og rektorer) i dag gjør vil i hovedsak bli utført av teamledere. Delprosjektet har valgt å se nærmere på denne delen av ledelsesjobben og å relatere den konkret til målet om å bedre læringsresultatene for barn og unge i Kongsvinger. For at ledelsen skal kunne påvirke læringsresultater må de ansatte bli sett og hørt. Ledelsen kan da: stille krav/utfordre/stille spørsmål knyttet til utøvelsen støtte og rose (på et reelt grunnlag) veilede og evt. rettlede delta i pedagogiske diskusjoner påvise styrker og svakheter ved opplæringen avklare om mål og visjoner kan nås ( i samarbeid med enhetsleder) ha mulighet til å se om ressursene/kompetansen blir utnyttet riktig og om sammensetninger ift personal og fag er riktig fordelt (i samarbeid med enhetleder) Punktene overfor beskriver den faktiske ledelsen av fag. Det er tidkrevende og utfordrende oppgaver å ha ansvaret for dette. En enda større utfordring er det å følge opp disse tingene etter at mål er satt, kartlegginger er foretatt og eventuelle kursendringer må foretas. Lederen må jobbe mest mulig systemisk for at dette skal bli en naturlig del av hverdagen og ikke happenings. Systemisk jobbing krever struktur og verktøy. verktøy som bør benyttes systematisk: 8

9 - ledelsen må være deltagende og tilstedeværende - ledervandring (m/oppfølgende samtaler) - medarbeidersamtaler - ledelse av fellestid (pedagogiske diskusjoner, refleksjoner knyttet til egne mål) - drive et åpent utviklingsarbeid, knytte lik praksis og hverdag sammen med måldokumenter og styringskort (i samarbeid med enhetsleder) For at ledelsen skal kunne påvirke læringsresultater må samarbeidet med foresatte prioriteres. Ledelsen må da: være åpen, ha en positiv innstilling til samarbeidet, være i møtekommende, være innstilt på arbeidsdeling, utvise profesjonalitet, stille krav og godta å bli stilt krav til. bruke tid på og finne løsninger i enkeltsaker fokusere på likeverdighet, utvise generøsitet og vise interesse generelt sett for alle For at ledelsen skal kunne påvirke læringsresultater må det fokuseres på innovativ og helsefremmende ledelse: (alle disse punktene må ses på i samarbeid med enhetsleder) være framtidsrettet og utviklingsorientert være klar over balansen mellom nåtid og fremtid; ta seg tid til å følge opp de målsettinger vi har og videreføringen av det som er godt nok kontra nytenkning ( for mange baller i lufta samtidig eller kun på jakt etter nye ting kontinuerlig skaper kaos) fokusere på fysiske og psykiske forhold for barn og ansatte (unngå diskriminering og stigmatisering, legge til rette for universell utforming, fokusere på sunn og aktiv livsstil/hverdag, ta seg tid til oppfølging av den enkelte, ha fokus på nærvær og fokusere på positivitet/humor/glede legge opp til en åpen kultur; ta opp ting med de det gjelder og være løsningsorientert være en klar og tydelig leder; ha mot til å ta opp ubehagelige ting og forsøke å gjøre det rette, fokusere på at rettferdighet og likeverd ikke alltid er det samme som 100 % likhet, være konsekvent, bygge sosiale bånd/nettverk, tørre å ta beslutninger og kunne forklare/forsvare dem For at ledelsen skal kunne påvirke læringsresultater må det fokuseres på kartlegging, vurdering, rapportering og oppfølging: hva er mest hensiktsmessig (mengde og frekvens) og hva vet vi fungerer/påvirker resultatene direkte? slutte med det vi vet har liten eller ingen påvirkning det må være en overordnet beskrivelse over hva som skal være likt og lik praksis i KK (enhetsleders ansvar!) 9

10 Gruppemedlemmene har, etter hvert i prosessen, blitt mer og mer enige og overbevist om at ledelse ut i fra et perspektiv om økt læringsutbytte må utøves av de som er nærmest brukerne og der hvor læringen foregår. Vi mener at det vil ha mye mer betydning for læringsutbytte at de som tar avgjørelser, de som skal følge opp målsettinger og de som skal korrigere kursen underveis er de som virkelig vet hva som foregår i hverdagen. Disse lederne vil vite hvor skoen trykker mest og være de som har forståelsen av hva som er virkelighet og hva som er visjon. Delprosjektet anbefaler at daglig ledelse av enhetene utøves av teamledere. Dette er en betydelig overgang og en kulturendring (spesielt innenfor skoleverket) som krever meget god implementering. Begrunnelsene for å innføre dette har vi redegjort for under hva slags ledelse som kreves for å øke læringsutbyttet tidligere. Det er av avgjørende betydning at alle har forståelser for og kan se konsekvenser av delegasjon. Delprosjektet har hele tiden prøvd å se framtidens løsninger på bakgrunn av dagens utfordringer. En slik velkjent sak er styreres og rektorers stadige kamp om å få tid til personalledelse på bekostning av administrative oppgaver. Det er allikevel noen hovedpunkter som samlet sett gjør at vårt delprosjekt vil anbefale en overgang til en teamlederovergang; - vi vil kunne legge til rette for en ledelse mer rettet mot personalet - avgjørelser vil bli tatt nærmest mulig bruker - teamledere i oppvekst blir virkelige og reelle ledere - de som kan uttale seg får uttale seg og bestemme i forhold til målsettinger, praksis og eventuelle avvik Delprosjektet tror at konsekvensene av delegasjon blir det vi kaller for en kulturendring. Vi må sikre oss at ansatte i oppvekst virkelig forstår at det nå skjer endringer fordi vi må endre oss. Vi endrer oss nå, fordi vi ikke har noe valg. Vi leverer ikke godt nok og vi driver for dyrt! Dette er hovedtrekkene og likt for alle ansatte i KK. For ansatte i oppvekst, og spesielt i skolene, blir det en ny kultur å ikke ha rektor som nærmeste overordnede. Det kreves en ny kultur for å kunne gi teamledere legitimitet som leder. Det kreves en ny kultur for at teamleder skal kunne lede team samtidig som de skal være utøvende fagpersoner. Delprosjektet kjenner til kritikk/skepsis mot den anbefalte organisasjonsmodellen. Noen mener den vekker minner om tidligere regimer, og uttrykker frykt for utvikling av ulike subkulturer blant ansatte. Vi mener at dette at detter er å anse som utfordringer knyttet til det vi kaller en kulturendring. Vi må utvikle så gode tjenestebeskrivelser, og avklare en så tydelig rolle- og ansvarsfordeling at vi klarer å innføre noe nytt i oppvekstområdet også. Beskrivelsen av rollen, ansvar og hvilke oppgaver skal delegeres beskrives i forslag til en ny teamlederavtale (vedlegg). Det er allikevel viktig å understreke at delprosjektet må ha det hele og fulle fagansvaret og at dette blir gjort likt blant alle teamledere. Dette krever at teamledere må være meget dyktige fagfolk! Personalansvar er et eksempel på ansvar som kan defineres ulikt fra enhet til enhet, men det må være tydelig definert i hver enkelt lederavtale. 10

11 Et annet viktig aspekt som blir avgjørende for hvor godt vi lykkes er utvelgelsen/ansettelsen av fremtidig ledere. I tillegg den faglig kompetansen og profesjonelle utøvelsen som forventes må det også understrekes at vilje og motivasjon for ledelse må veie tungt. En teamleder må være villig til å ta et helhetsansvar, selv om det finnes enhetsleder og øvrig stab som støtteapparat. Enhetslederrollen Delprosjektet anbefaler en organisering som innebærer at enhetslederrollen får et overordnet ansvar i og med at de som kommer til å inneha disse stillingene blir ledere for flere barnehager og skoler. Enhetslederes rolle, funksjoner, utøvelse og ansvar er beskrevet i forslaget til lederavtale for enhetsledere (vedlegg). Rollen innbærer at du går inn i et ledermøte som enhetsleder og ut av møtet som rådmann. I dette ligger det at du har med de ansattes tilbakemeldinger (via teamledere) inn i dialogen, diskuterer og finner løsninger, og kommer tilbake med øverste ledergruppes avgjørelser. Det stilles store krav til profesjonalitet og lojalitet, til helhetstenkning og evner til å tenke løsninger på tvers av enheter. Løsninger på tvers av enheter betyr at det som kanskje ikke er den optimalt beste løsningen på en utfordring for oppvekst kan totalt sett være den beste løsningen for Kongsvinger. Med så få enhetsledere blir det deres ansvar å være med på å ta de beste avgjørelsene for fellesskapet. Det å finne de beste løsningene i fellesskap krever samhandling. Samhandling mellom enhetsledere må skje i forhold til fordeling av ressurser (penger), innenfor og på tvers av fag. Vi må innarbeide en holdning om at utfordringer er vårt bord og ikke ditt og mitt. I dette ligger det også at ledere må tørre å gå utenfor sitt fagområde (og komfortsone?) for å oppnå samhandling. Kunnskapsdeling blir avgjørende. Enhetsledere har utviklingsansvaret innenfor sin enhet og er helt avhengig å være tydelig i forhold til å involvere sine medarbeidere (se innovasjonsledelse i lederavtalene). Enhetsleder vil danne ledergrupper sammen med sine teamledere. Delprosjektet kjenner de ansattes bekymring i forhold til om morgendagens teamledere blir like mye borte som dagens enhetsledere. Det vil alltid være et behov for møter og arenaer for beslutningsprosesser uansett modell eller organisering, men det må være et mål å utarbeide så gode teamlederavtaler at møtevirksomheten kan reduseres. Teamlederavtalene skal inneholde et system for oppfølging nedover i organisasjonene og for rapportering oppover i organisasjonen. Delprosjektet mener og anbefaler at det etableres en standard ledelsesmodell for skole og barnehager. Beskrivelsen er at alle enhetene styres av en enhetsleder overordnet og av teamledere ute i enhetene. Utgangspunktet for skole og barnehager er forskjellig. Noen barnehager er allerede slått sammen til større enheter med felles leder. Skoler har i dag rektor + inspektør (bortsett fra Brandval og delvis Austmarka). For skolenes del vil den ressursen som har blitt brukt til inspektørrollen omgjøres til teamledere, og opprettes ved Brandval. I barnehagene vil det bli behov for å etablere et teamledernivå som krever en administrasjonsressurs. Dette kommer vi tilbake til i økonomidelen av rapporten. Dette er et kritisk punkt i forhold til alle endringer og generelt handler implementering om god og tydelig informasjon, tidsplaner med deadlines, forutsigbarhet og ryddighet i forhold til ansvar og roller. 11

12 Implementering av lederroller og kulturendring som beskrevet tidligere er til sammen en kompleks og sammensatt prosess. Det er allikevel ikke slik at KK på noen måte er første mann ut. Enkelte utfordringer som vi kanskje opplever som voldsomme har andre gjort før oss, og deler av delprosjektets anbefalinger er gjort helt eller delvis også i andre sektorer i KK. Det som må gjøres er å vedta avtaler og innehold i de ulike funksjonene som skal beholdes. Videre må alle som innehar forskjellige lederroller i dag fristilles fra disse. Alle både interne og eksterne vil kunne søke på det som blir tilgjengelige team- og enhetslederstillinger. Implementering utover dette vil følge som en del av funksjonsbeskrivelsene i de ulike lederavtalene. Det vil allikevel måtte tas høyde for at det i en overgangsfase vil bære preg av at oppvekst i KK har vært i gjennom en omorganisering og kulturendring. Det må vi ha forståelse for og kunne leve med en stund. Ingen kommer til fjells på flat veg heter det, og ingen kommer seg opp og fram uten at man kanskje snubler litt i fjellveggen heller? Underoverskriften i seg selv sier noe om utfordringene ved dette mandat. Vi skal levere bedre tjenester, resultatene skal forbedres samtidig som vi skal løse oppdragene billigere. Vi har valgt å fokusere på pedagogtettheten og ikke redusere den. Brukerperspektivet må stå meget sentralt. Det betyr at en anbefaling i den ene eller andre retningen aldri vil bli optimal med så mange hensyn og betingelser å ta hensyn til. Vårt delprosjekt er helt klare på at det er NÅ forandringene bør gjøres! Skal vi slippe de sammen innsparingsprosessene hver høst og unngå kriseløsninger i form av kutt à la ostehøvelprinsippet så må det fundamentale forandringer til. Denne innledningen er bakgrunnen for vår anbefaling til en ny organisasjonsmodell for oppvekst i Kongsvinger. Modellen er en spesialistmodell med barnehagene, barneskolene, ungdomsskolene og BUE som egne enheter. Delprosjektet har valgt å kalle den Kongsvingermodellen. Rådmann Kongsvinger- Kongsvinger Kongsvinger Barn og unge barnehage barneskole ungdomsskole Branval bh 1 team Brandval skole 2 team Holt 3 team Barneverntjeneste Vennersberg bh 2 team Roverud b- skole 2 team Tråstad - 3 team Elever fra Roverud og fra Austmarka Helsetjeneste Amundheimet bh Vennersberg skole 12 PPT 1 team 2 team

13 Kommentarer til anbefalt organisasjonsmodell: - vi foreslår en reduksjon i antall enhetsledere fra 14 til 4 stk - hver enhetsleder er ansvarlige for henholdsvis barnehagene, barneskolene, ungdomskolen(e) og barn- og ungeenheten - det innføres et 3. ledernivå bestående av teamledere i enhetene 33 team i alt - i noen barnehageavdelinger og ved Brandval skole blir det behov for en ressurstilgang ift opprettelsen av teamlederrollene se punktet for økonomi - BUE er beskrevet bredt i andre delprosjekt. De er mye nærmere en teamledermodell enn det barnehager og skoler er i dag, og overgangen for denne enheten vil ikke bli vesentlig i denne sammenhengen slik vi ser det. Vi har brukt dagens situasjon som det beste speilet på hvordan virkeligheten er nå og som bakgrunn for forbedringer. Vi mener det i seg selv sier veldig mye om oppvekst i KK at vi har 3 ulike delprosjekt som hver for seg omhandler temaer som; vurdering for læring, samhandling og standardisering. Vi mener at 14 separate enheter med hver sin enhetsleder har vist oss at begrep som oppvekst i Kongsvinger eller Kongsvingerskolen ikke har fungert optimalt i forhold til et enhetlig preg og et likeverdig opplæringstilbud. Alternative vurderinger: Delprosjektet har vurdert 5 ulike alternativer eller organisasjonsmodeller, men ledelsesprinsippene er har vært de samme. 13

14 Ett alternativ er selvfølgelig å ikke gjøre noe med organiseringen. Det har vi forkastet sett i lys av alle de utfordringene som oppvekst i Kongsvinger står overfor. Vi har vurdert et annet alternativ som går ut på at vi kun samler ungdomsskoleelevene i en eller to bygg. Våre vurderinger går ut på at vi har større utfordringer knyttet til hele opplæringsløpet slik at dette alternativet ikke vil være tilstrekkelig. Videre har vi vurdert en modell kun basert på en sammenslåing av alle barnehagene. Denne løsningen ville kun ha ført til en utvidelse av dagens situasjon. Det fleste utfordringene vil forbli utfordringer ved en slik løsning. En annen modell, en såkalt reduksjonsmodell, ble vurdert. Innholdet i denne bygger på en samling av ungdomsskolene. Dette kunne ha ført til en sammenslåing av Roverud og Brandval barneskoler. Videre at Austmarka barneskole ble en avdeling av Vennersberg skole. I tillegg innebar dette at Brandval og Vangen barnehage ble en enhet. Oppvekstsentermodellen (vertikal organisering) med enhetene Roverud OVS, Langeland OVS, Vennersberg OVS, Marikollen OVS, Kongsvinger u-skole og BUE var også et alternativ som lenge var med som en aktuell modell. Denne modellen vil kreve endringer av skolekretsgrenser. Foresattes valg av barnehage ville påvirkning organiseringen. I tillegg føler delprosjektet at vi ville ha fått noen søkte og lite gunstige sammensetninger av enheter. Det må også nevnes her, blant de andre alternativene, at vår anbefaling - Kongsvingermodellen (vertikal organisering), kan ses på som en fleksibel modell hvor vi for eksempel kan dele opp hvert fagfelt i to enheter. Det gjør at en enhetsleder kan være leder 3 i stedet for 6 barneskoler. Enhetsnivået generelt Enhetsleder har alle rådmannens fullmakter innenfor sin enhet. Enhetsleders ansvar er å lede og utvikle resultatenheten i henhold til vedtatte mål og ambisjoner samt gjeldende lover, avtaler, retningslinjer og forskrifter innenfor tre definerte ansvarsområder: Faglig ansvar for tjenesteproduksjonen i aktivt samarbeid med brukere, andre enhetsledere og andre samarbeidspartnere. Personalansvar for alle medarbeidere og for et godt arbeidsmiljø Økonomiansvar med effektiv forvaltning av tildelte ressurser Enhetsleder kan gi underordnede medarbeidere ansvar for å utføre oppgaver og fatte avgjørelser på sine vegne. Tilrettelegging for utøvelse av lederskap Som beskrevet innledningsvis er det nødvendig å gjøre grep for å gi enhetsledernivået større rom for å utøve lederskap. Dette gjøres på følgende måter: Behandling av enkeltsaker knyttet til brukere av oppveksttjenestene sentraliseres til et eget forvaltningsteam i nåværende Barn- og ungeenhet. Dette er i tråd med anbefalingene fra et annet delprosjekt. 14

15 Etablering av et teamledersjikt i den grad det er nødvendig for å sikre god styring og godt lederskap. Ansvar for roller i dette sjiktet beskrives lenger ute i rapporten. Se pkt som omhandler ressurser/økonomi. Økt bistand til kritiske arbeidsprosesser innenfor informasjon, dokumentbehandling, personal- og økonomiadministrasjon samt tjenesteutvikling. Dette innebærer at sekretærressursene omorganiseres, se eget punkt om dette. Teamnivået Enhetsleder er på rådmannens vegne daglig leder av tildelt resultatenhet. Enhetsleder har det overordnede og formelle ansvaret for og innenfor sin enhet når det gjelder fag og brukere, personal og økonomi. Dersom det fremmer enhetens måloppnåelse kan enhetsledere delegere oppgaver innenfor ett eller flere av sine ansvarsområder til teamledere. Teamleder utøver lederskap på sitt nivå og deltar i enhetsleder ledergruppe. Enhetsleder er teamleders nærmeste overordnede. Enhetsleder skal inngå en årlig avtale med teamleder om måloppnåelse og resultater for sitt team. Det er vesentlig at teamledere oppfatter seg selv og oppfattes av andre som ledere, og at deres primære lojalitet er knyttet til enhetsleder, enhetens og kommunens mål. Dette vil kreve omfattende kulturendring, og det vil være behov for å ha fokus på teamledersjiktet i lang tid framover. Lederskolen må opprettholdes som internt opplæringstiltak for teamledere, og innhold og omfang tilpasses de nye lederrollene. Oppsummering anbefalinger Delprosjektet mener at ledelsesoppgaver og ansvar må delegeres mer nedover i organisasjonene innen oppvekst. Delprosjektet mener at vi må bygge en organisasjon i oppvekst hvor avstanden mellom brukere og beslutningstakere er kortest mulig. Delprosjektet mener at oppvekstsektoren må gjøre endringer i sin organisering for å kunne drive innovativ og helsefremmende ledelse. Delprosjektet mener at ansatte innen oppvekst er modne for en kulturendring, og at oppvekst bør følge utviklingen innen ledelsesprinsipper fra andre sektorer og organisasjoner. Delprosjektet anbefaler at teamledernivået (3. ledernivå) må utvikles til å bli et reelt ledernivå i oppvekst. Delprosjektet anbefaler at vi reduserer antall enhetsledere fra 14 til 4 innen for ansvarsområdet oppvekst. 15

16 Delprosjektet anbefaler at plassbehovet i ungdomsskolene må utredes. Delprosjektet anbefaler tøffe valg, men vi mener at det aller tøffeste ville ha vært å fortsette som i dag. Vi vil unngå å havne i kriser hver høst og å ty til ostehøvelprinsippet. Det er nå det er tid for tøffe valg. Delprosjektet anbefaler prosjektstyringsgruppa å se på hvordan ledelse på rådmannsnivå bør organiseres. Delprosjektet stiller spørsmålstegn ved om en overgang til 4 enhetsledere i oppvekst vil endre kommunalsjefens ansvar og arbeidsoppgaver? Bidrag til måloppnåelse Effektmål: - optimalt læringsutbytte hver dag - gi barn og unge kompetanse og motivasjon til å lykkes med hele opplæringsløpet Vi tror at våre anbefalinger vil kunne påvirke læringsutbyttet til elevene. Vi har tidligere beskrevet hvordan og hva slags ledelse som bør utøves i denne sammenheng. Et hovedpoeng er at resultatorientert ledelse knyttet til læringsutbytte bør utøves nærmest mulig brukerne. Det enkleste eksemplet å bruke som sammenligning er hvordan situasjonen har vært til nå: - Fakta er at vi har prestert for dårlig. - Ledelsen har vært distansert og lederne har i liten grad vært med i læringsprosessene? Ikke alle har tatt i bruk verktøy som for eksempel ledervandring, og de som har gjort det har ikke rukket å følge opp alle sine ansatte. - Dagens system gjør at en leder kan ha opp mot 50 ansatte å være leder for. Kulturen er og har vært at det er rektor og rektor alene som bør følge opp alle likt. - Enhetsledere har hele tiden følt det som utfordringer og til tider frustrasjon over å ikke få nok tid til å drive personalledelse og utøve pedagogisk lederskap. Når det gjelder effektmålet som handler om å gi barn og unge kompetanse og motivasjon for å lykkes videre så blir kravet og behovet for tilstedeværelse og nærhet til brukerne enda tydeligere. Hvis en leder har vært for perifer i forhold til sine ansatte, hvordan har man da vært i forhold til elevene/barna?! Avklaringer - Samling av ungdomsskolene. Delprosjektet mener at det omfattende utredningsarbeidet som er gjort i forhold til en ny ungdomsskolestruktur blir en slags målestokk ift hvor store endringer 16

17 denne omstillingsprosessen vil få. Vår modell forutsetter alle ungdomsskoleelevene fordelt på 2 skoler, men vi er alle enige om at en ny u-skole for alle er det desidert beste alternativet. - Det må vedtas en klar og tydelig delegasjonsprosess. - Det bør etableres et tildelingsteam på enhetsledernivå. Dette teamet bør gjøre få ansvar for felles ansvarsoppgaver som koordinering av skoleskyss, bruk og fordeling av andre yrkesgrupper i barnehager og skoler etter behov, assistentfordeling, og ha delegert ansvar for enkeltvedtak knyttet til spesialundervisning. - Delprosjektet har ikke jobbet veldig mye i forhold til innholdet og organiseringen av BUE. Det har ikke ligget noe konkret i våre mandat ift BUE. Generelt sett mener vi at ansatte i BUE må være mer aktive ute i felt altså blant de barna som trenger det mest. Vi ønsker at ekspertisen de besitter skal brukes mer rettet mot konkret veiledning til pedagoger og foresatte. Vi mener at tidlig innsats og forebygging ift utsatte barn/unge og barn og unge med ekstra utfordringer krever at situasjoner og hendelser løses på lavest mulig nivå raskest mulig. Våre erfaringer med tjuvstart for alle var vellykket og fikk mye positiv tilbakemelding. Vi mener at grunnen til det var at de 2 pedagogene som stod for denne oppstarten var ute i klasserommene det meste av sin arbeidstid. Konsekvenser av anbefalingene Kvalitet i tjenestene? Fordeler - Delprosjektet mener: - At en ledelse i nærmere relasjon til ansatte og brukere vil ha positiv virkning på kvaliteten. - At det vil være tidsbesparende å kunne ta avgjørelser på lavest mulig/nærmest mulig nivå. - At likeverdighet er et tungt prinsipp innen oppvekstvilkår. En felles enhetsleder for hvert fagfelt vil kunne ha et mer helhetlig og likeverdig utgangspunkt for alle brukerne. Ulemper Delprosjektet mener: - At ledelsen av fagfeltene kan bli for kompliserte og ansvarsområdene for store - At rolleavklaringer og ansvarsområder kan bli for uklare Konsekvenser for brukerne? Fordeler Delprosjektet mener: - At alle kan få et likeverdig opplæringstilbud i hele kommunen - At alle får et ensartet tilbud ved skole- og barnehagebytte - At det blir tydeligere hva opplæringen i Kongsvinger står for - At det blir lettere å bruke likt undervisningsmateriell, utstyr og metoder 17

18 - At muligheten for at barn og unge med spesielle behov kan samles på tvers av enheter og møte likesinnede blir bedre Ulemper Delprosjektet mener: - At en ny organisasjon vil skape usikkerhet i startfasen - At det er svært viktig med god informasjon og rolleavklaring/ansvarsfordeling - At sekretærfunksjonen (første møtet med skolen) kan bli annerledes hvordan skal vi klare å betjene brukerne? Konsekvenser for prosjektområdet? Fordeler Delprosjektet mener: - At en ledergruppe med 4 i stedet for 14 enhetsleder må være lettere å organisere - At en enhetsleder for hvert fagfelt har store muligheter til å få til et mer helhetlig opplæringstilbud - At ledelse og personlig oppfølging vil kunne bli bedre med færre ansatte pr. leder - At en overordnet enhetsleder kan ha fordel av å avstanden ned til ansatte og brukere i vanskelige saker - At vår anbefalte organisasjonsmodell er mer dynamisk og mindre sårbar enn dagens i forhold til sykdom og fravær blant ledere. Ledere kan også bli syke Ulemper Delprosjektet mener: - At mange av dagens ledere må gjøre noe annet og eventuelt ikke få muligheten til å forsette som ledere - At det blir større avstand fra enhetsleder til bruker - At for mye nytt på en gang kan bli problematisk og kreve lang tid til implementering Konsekvenser for medarbeiderne? Fordeler Delprosjektet mener: - At vi får lik styring av alle enhetene - At vi får en oversiktlig og tydelig organisasjon 18

19 - At ressursene ses på som en helhet innenfor hele sektoren, og at overflytting av kompetanse kan flyttes til der behovet er. - At vi unngår forfordeling til enhetene. Den overordnede lederen ser hele sektorens behov og fordeler deretter. - At det blir tydelig med èn overordnet leder som trekker i trådene og viser vei. Blir mindre/lite rom for egne tolkninger/valg hos den enkelte enhet/medarbeider. - At gode ideer kan spres på tvers av enheten på en bedre og lettere måte. - At man nå kan samle (spes.ped.)- kompetansen innen kommunen til èn enhet og få muligheter til å lage grupper av barn og unge med spes behov på tvers av enheter. - At de nye lederne jobber for «sitt» fagfelt (barnehage, skole eller BUE) og bør ha både kompetanse og erfaringen innenfor dette. - At det blir lettere for en ekstern leder å ta de vanskelige valgene, de vanskelige sakene etc Ulemper Delprosjektet mener: - At en ny organisasjon kan skape usikkerhet i startfasen svært viktig med god informasjon og rolleavklaring/ansvarsfordeling - At sekretærfunksjonen (ofte de som første møter brukerne) blir annerledes hvordan skal vi klare å betjene brukerne? - At noen enheter kan bli for store. - At det blir større avstand fra enhetsleder til ansatte Konsekvenser for andre prosjektområder / enheter / tjenester? Vi tror at samordningsmøter mellom delprosjekter underveis har ryddet unna det meste av disse fallgruvene, men vi er samtidig veldig klar over at mange ikke har fått nok informasjon og forståelse for hva som er våre anbefalinger. Vi kan ikke forvente full enighet og at alt som foreslås blir like godt mottatt. Delprosjektet anser hele omstillingsprosessen som en del av forberedelsene, avklaringene og konsekvensanalysene i forkant av de endringer som vil måtte komme. Effekt av anbefalingene i 2013 Våre anbefalinger vil kunne være med på å redusere lederlønninger. 19

20 Hvis vi reduserer fra 14 til 4 ledere så vil det være en reduksjon som tilsvarer ca. 7,5 millioner. Da må vi samtidig huske på at vi med samme løsning må utvide teamlederrollene til 29 team. Kostnadene knyttet til dette vil bli et resultat av forhandlinger og er derfor vanskelige å forutsi, men vi kan selvfølgelig gjøre anslag ift langsiktige besparelser. Effekt av anbefalingene i 2014 Konkretisering av tiltak med økonomisk effekt Beskrivelse tiltak Redusere antall enhetsledere Redusere antall inspektører Reduksjoner knyttet til en ungdomsskole Sum besparelser Vurdering av effekt kr x 10 = kr kr x 4,5 = kr kr kr Øke ressursene til teamledere i barnehager og skoler; En ledende teamleder pr. skole (50%) 11 x / 2 = kr Frigjøring 30 % 30% stilling á x 22 stk = teamledertillegg Sum etableringer Kr x 30 stk = kr Sum reelle besparersler kr. Delprosjektets egne kommentarer til tiltakene med økonomisk effekt Delprosjektet har innhentet opplysninger fra Bergen og Sandefjord kommuner som har 3-4 års erfaring med en slik ledelsesmodell. Disse kommunene har positive erfaringer forutsatt at tilstrekkelig tid til teamledelse har blitt gitt. De laveste anbefalingene vi har fått derfra innebærer en teamlederressurs tilsvarende 40 % administrasjon. Delprosjektet kjenner selvsagt innholdet i anbefalingene til delprosjektet ledelse roller og ansvar, og vet at våre anbefalinger ikke er samkjørte. Vi mener at våre anbefalinger er et minimum og det mest 20

21 realistiske i forhold til en slik modell. Oppvekst her spesielt i forhold til mye, og vi mener at å definere helt like roller uansett ansvar og oppgaver blir problematisk. Delprosjektet anbefaler også at det tas hensyn til at barnehagene må styrkes litt ekstra i forhold til bemanning. Dette dreier seg om å dekke opp grunnbemanningen i den delen som går med til teamleders administrasjonstid. Delprosjektet har ikke beregnet dette påslaget. Risiko Hvilke risikoer kan oppstå ved gjennomføring av tiltakene og hvordan anbefaler delprosjektet minimere risikoene? Risikoområder Sannsynlighet (høy/middel/lav) Konsekvens (stor/middels/liten) Hvordan minimere risikoen? Mangelfull informasjon/involvering Høy Stor - lik informasjon til alle - tidlig informasjon - tydelig informasjon - lett tilgjengelig informasjon - høringer? Uklare rolleavklaringer Middels Stor - klare beskrivelser av ansvar, mål og oppfølging - ingen rom for tolkninger - likhet mellom sektorer - lik begrepsbruk - riktige ansettelser For mange og store forandringer på en gang Høy Stor - åpenhet om utfordringer - toleranse for prøving og feiling - tilgang på veiledning og hjelp - opplæring og oppfølging For omfattende endringer i en omstilling Høy Stor - piloter, for eksempel et spesialistområde - informasjon og inspirasjon fra tidligere omstillingsenheter 21

22 - For lite bruk av empiri og forskning i utredningsarbeidet For lite sammenheng og samhandling mellom ulike delprosjekt/anbefalinger Middels Middels - lengre prosess - bruk av ekstern ekspertise - Lav Middels - lengre prosess - færre delprosjekt - frikjøp For raske beslutninger Lav Middels - lengre prosess - mer involvering, høringer, presentasjonsrunder - For lite tilpasninger til lovverket Lav Liten - mer bruk av ekstern ekspertise - Implementering Suksesskriterier for vellykket implementering Hva mener delprosjektet er suksesskriterier / forutsetninger for en vellykket implementering? Det er viktig å ta hensyn til at en omstillingsprosess er en liten reform ting tar tid, kan skape frustrasjon og redsel, at kritikk kan være god innspill, Det er avgjørende at noe skjer, at vi viser at vi må handler, at ansatte og alle involverte skjønner at vedtak betyr konsekvenser og at de forstår konsekvensene. Implementeringsplan Implementeringsplanen kan samordnes med andre delprosjekter hvis dette er relevant. Målet for planen er å vise hvordan en gjennom ulike tiltak bidrar til at anbefalingene når ut til alle de i organisasjonen (Kongsvinger kommune) som er berørt og at anbefalingene implementeres som en del av organisasjonens praksis. Relevante tiltak kan være opplæring, informasjon, veiledning m.v 22

23 Tiltak Målgruppe Ønsket effekt Gjennomføres når? Informasjon Alle involverte Innsikt og forståelse Så fort som mulig etter at innstillingen er klar Ansvarlig Øverste ledelse Invitasjon - rekruttering Ledere og potensielle ledere, internt og eksternt Ny start, forandringer, nytt blod sammen med god rutine og erfaring Så fort som mulig etter at vedtak er fattet Øverste ledelse Opplæring Nye ledere Alle ansatte Rolleforståelser, samarbeidsarenaer Så fort ny ledelse er på plass Alle men mest et lederansvar Veiledning - oppfølging Nye ledere Få ting på plass i ny organisasjon, nye hverdagsrutiner Så fort ny ledelse er på plass Øverste ledelse Styring Nye ledere Trygghet og kontroll Så fort ny ledelse er på plass Styringsgruppe Deadlines Nye ledere Internkontrollsystem, rapportering nye ledere = enhetsledere og teamledere Kontinuerlig Enhetsledere Informasjons- og involveringsplan (eksterne aktører) Informasjons- og involveringsplanen kan samordnes med andre delprosjekter hvis dette er relevant. Målet for planen er å synliggjøre hvordan eksterne aktører kan informeres og involvers i implementeringen av anbefalte tiltak. Hensikten er å skape forståelse og aksept for anbefalte tiltak. Delprosjektets interessenter Behov for dialog / involvering? Hvordan gjennomføre? Behov for informasjonstiltak? Hvordan gjennomføre? 23

24 «INGEN KOMMER TIL FJELLS PÅ FLAT VEG» 24