it i praksis 2011 Sagt om it i praksis it i praksis 2011 STRATEGI, TRENDER OG ERFARINGER I NORSKE VIRKSOMHETER

Transkript

1 it i praksis 2011 STRATEGI, TRENDER OG ERFARINGER I NORSKE VIRKSOMHETER Rambøll Management Consulting er et internasjonalt konsulentfirma med mer enn 450 ansatte fordelt på kontorer i Oslo, København, Århus, Stockholm, Helsinki, Hamburg, Berlin og Brussel. Vi leverer uavhengig rådgivning innen management, IT, research og survey til et globalt marked. Vi har over 40 års erfaring fra prosjekter i de fleste deler av verden. Rambøll Gruppen har over 9000 ansatte, og er dermed blant Europas aller største rådgivningsgrupper. Undersøkelsen er gjennomført av Rambøll Management Consulting i samarbeid med Den Norske Dataforening. Rambøll Management Consulting bærer hele ansvaret for IT i praksis-rapporten. Rambøll Management Consulting AS Telefon Faks Dataforeningen er et samlende fagmiljø for utøvere og brukere av IT-fagene. Foreningens mange fora og arrangementer er de foretrukne møteplasser for styrking av egen kompetanse og for kompetanseoverføring og erfaringsutveksling med likesinnede. Foreningen har nærmere medlemmer i 9 distriktsforeninger, og arrangerer mer enn 150 kurs, konferanser og gratis medlemsmøter årlig. Oppdatert informasjon om våre aktiviteter og medlemskap finnes på UTGIVELSEN AV IT I PRAKSIS 2011 STØTTES AV: Rambøll Management Consulting Den Norske Dataforening (Dataforeningen) er Norges største IT-faglige forening - et åpent, frittstående forum av og for IT-profesjonelle og avanserte IT-brukere. Sagt om it i praksis IT i praksis kartlegger IT-strategiske utfordringer, trender og erfaringer blant norske offentlige og private virksomheter. Vi har behov for kunnskap om status og utviklingen på ITområdet, både slik at vi kan sammenligne oss med andre, og se utvikling over tid. Hans Christian Holte, direktør i Direktoratet for forvaltning og IKT IT i praksis er en undersøkelse som kan gi oss innsyn i norske IT lederes utfordringer på et nivå og med et mulig volum som vi sjelden har sett tidligere. Dette er i fin harmoni med andre CIO studier som gjøres i markedet, bl.a. av mitt eget selskap, IBM. it i praksis 2011 STRATEGI, TRENDER OG ERFARINGER I NORSKE VIRKSOMHETER Morten Thorkildsen, styreleder i Den Norske Dataforening og adm. direktør i IBM A/S IT i praksis er en unik undersøkelse i den forstand at den gjenspeiler både toppleders og IT-leders tanker og erfaringer i Norske bedrifter. Dette gir undersøkelsen en unik legitimitet i forhold til andre undersøkelser. Som IT-leder står man ofte alene i egen bedrift når utfordringer innen IT-området skal løses. IT i praksis, og spesielt kapitlene knyttet til strategi, innovasjon og forretningsutvikling, er et nyttig verktøy for å dra lærdom av hva andre bedrifter tenker i tilsvarende situasjoner. Trude Østby Dahl, IT-direktør i ISS Facility Services AS IT i praksis har bidratt med nyttig kunnskap i arbeidet med vår strategi for neste 3-5 års periode. Fremtidige IT i praksis undersøkelser blir en viktig kunnskapskilde i oppfølging av strategien de neste årene. Bjørn Einar Skoglund, Konstituert Direktør Teknikk, Skanska Norge AS

2 Sagt om it i praksis IT i praksis kartlegger IT-strategiske utfordringer, trender og erfaringer blant norske offentlige og private virksomheter. Vi har behov for kunnskap om status og utviklingen på ITområdet, både slik at vi kan sammenligne oss med andre, og se utvikling over tid. Hans Christian Holte, direktør i Direktoratet for forvaltning og IKT IT i praksis er en undersøkelse som kan gi oss innsyn i norske IT lederes utfordringer på et nivå og med et mulig volum som vi sjelden har sett tidligere. Dette er i fin harmoni med andre CIO studier som gjøres i markedet, bl.a. av mitt eget selskap, IBM. Morten Thorkildsen, styreleder i Den Norske Dataforening og adm. direktør i IBM A/S IT i praksis er en unik undersøkelse i den forstand at den gjenspeiler både toppleders og IT-leders tanker og erfaringer i Norske bedrifter. Dette gir undersøkelsen en unik legitimitet i forhold til andre undersøkelser. Som IT-leder står man ofte alene i egen bedrift når utfordringer innen IT-området skal løses. IT i praksis, og spesielt kapitlene knyttet til strategi, innovasjon og forretningsutvikling, er et nyttig verktøy for å dra lærdom av hva andre bedrifter tenker i tilsvarende situasjoner. Trude Østby Dahl, IT-direktør i ISS Facility Services AS IT i praksis har bidratt med nyttig kunnskap i arbeidet med vår strategi for neste 3-5 års periode. Fremtidige IT i praksis undersøkelser blir en viktig kunnskapskilde i oppfølging av strategien de neste årene. Bjørn Einar Skoglund, Konstituert Direktør Teknikk, Skanska Norge AS

3 IT i praksis 2011

4 IT i praksis årgang, 1. opplag Rambøll Management Consulting AS Redaksjon: Morten Skodbo, Rune Dypdalen, Øystein F. Western, Anne C. Bisgaard, Vidar Holmane, Erik Møberg, Asger Højen Danielsen, Ejvind Jørgensen, Jacob Primault, Martin Eberhard, Steen Christensen, Nils Bundgaard, Anders Morten Christoffersen, Peter Holbech, Rambøll Management Consulting Layout: Charlotte Grosen Eberhard Omslag og illustrasjoner: Dennis Løager Trykk: Bjerch Trykkeri AS, Oslo Utgitt av: Rambøll Management Consulting AS Postboks 427 Skøyen 0213 Oslo Telefon Faks Gjengivelse av undersøkelsen er tillatt, så fremt Rambøll Management Consulting angis som kilde. ITIL, PRINCE2, P3O and M_o_R is a Registered Trade Mark of the Office of Government Commerce in the United Kingdom and other countries. MSP is a Trade Mark of the Office of Government Commerce. COBIT is a Registered Trade Mark of ISACA. CMMI is a Registered Trade Mark of Carnegie Mellon University. PMI is registered mark of the Project Management Institute IPMA is Registered Trade Mark of International Project Management Association App Store, iphone and ipad are trademarks of Apple Inc., registered in the U.S. and other countries. Android is a trademark of Google Inc. BlackBerry is owned by Research In Motion Limited and is registered in the United States and may be pending or registered in other countries. Ramboll Management Consulting is not endorsed, sponsored, affiliated with or otherwise authorized by Research In Motion Limited. "Samsung", "Samsung.com" and "Samsung DIGITall Everyone's invited" are trademarks of Samsung in the United States or other countries. HTC is a registered trademark of HTC Corporation Microsoft is a registered trademark of Microsoft Corporation in the United States and/or other countries. Nokia is a registered trademark of Nokia Corporation

5 IT I PRAKSIS 3 FORORD Det er fjerde gang Rambøll Management Consulting i samarbeid med Den Norske Dataforening har gleden av å presentere status på effekt av og utfordringer ved bruken av informasjonsteknologi i private og offentlige virksomheter i Norge. IT i praksis kartlegger utviklingen innenfor digital forretnings- og virksomhetsutvikling og innovasjon, og beskriver fremtidige tendenser i arbeidet med IT. Med utgangspunkt i beste praksis i norske virksomheter og presentasjon av løsninger og metoder, er rapporten et verdifullt verktøy for å kvalitetssikre aktuelle og kommende IT-strategiske beslutninger. Konkrete eksempler fra rapporten kan benyttes til å sette IT på dagsordenen hos toppledelsen og skape forståelse for betydningen og rekkevidden av IT i hele organisasjonen. IT i praksis kan bidra i den løpende debatten om IT, både på virksomhetsnivå og i samfunnet som helhet. IT i praksis 2011 Strategi, trender og erfaringer i norske virksomheter inneholder anvendbare analyser av IT i både private og offentlige virksomheter. Tilsvarende undersøkelse er i år gjennomført for 16. gang i Danmark, noe som gir anledning til sammenligninger på tvers av landene. Dette bidrar til å gjøre IT i praksis til en betydningsfull undersøkelse. Undersøkelsen er gjennomført fra april til juni 2011 blant øverste IT-ansvarlig (IT-direktører, IT-sjefer osv.) og øverste forretningsansvarlige (adm. direktører, direktører osv.). Årets utgave av IT i praksis er utvidet med en omnibusundersøkelse gjennomført av Synovate blant et representativt utvalg av den norske befolkning. Med sin bredde oppnår IT i praksis-undersøkelsen høy legitimitet på det norske markedet, både når det gjelder forretnings- og IT-siden. IT i praksis gir mulighet til å sette egen virksomhets modenhet i perspektiv, og gir mulighet for å følge med i ledelse og bruk av IT i de 500 største private og offentlige virksomhetene i Norge. I første del av IT i praksis presenterer Rambøll Management Consulting årets strategiske utfordringer. Dette er Rambølls vurderinger og anbefalinger knyttet til de viktigste utfordringene for norske virksomheter de kommende årene. De strategiske utfordringene i IT i praksis 2011 dekker et bredt spekter av aktuelle temaer. Her kan det finnes svar på følgende spørsmål:

6 4 IT I PRAKSIS FORORD Hvordan mestrer offentlige IT-ledere spillet om makten? Hvordan skape bedre tjenester for innbyggere og virksomheter gjennom markedsdrevet innovasjon? Hvordan kan ideer og egenskaper fra spill brukes til å øke omfanget av digitaliseringen? Hvordan finne riktig person til å ivareta rollen som gevinstansvarlig? Hvordan utvikle sammenhengende og helhetlige prosesser og understøttende strukturer for strategiutvikling, prioritering og gjennomføring? Hvordan sikre organisatorisk forankring i prosjekter? Hvordan benytte virksomhetsarkitektur for å gi ledelsen økt handlingskraft? Hvordan bør sourcing-modellen tilpasses endringer i virksomhetens mål og nye sourcing-muligheter? IT i praksis-panelet En rekke toneangivende virksomheter utgjør IT i praksis-panelet, som har bidratt i utformingen av undersøkelsens spørreskjema og i utvelgelsen av aktuelle temaer i analysen. Det rettes herved en stor takk til følgende paneldeltakere for gode ideer samt verdifull og konstruktiv kritikk: Private virksomheter i IT i praksis-panelet Aibel: Vice President IT Lars Line Vaaland AVIS: Manager Information Technology (Scandinavian division) Geir Johnson Bama: IT-direktør Trygve Krohn-Holm Dnb NOR IT: IT Business Developer Cille Skaarberg Føyen Advokatfirma: Partner Arve Føyen IF Skadeforsikring: CIO Kjell Rune Tveita ISS Facility Services: IT-direktør Trude Østby Dahl Kitron: IT Manager Øystein Ytterdal Komplett ASA: IT-sjef Stein Ove Røv NorgesGruppen Data: Adm.dir. Espen Kjønsberg Nortura: IKT-direktør Erik Høeg Skanska: CIO Bjørn Einar Skoglund VG: IT-sjef Jo Mortensen Offentlige virksomheter i IT i praksis-panelet Asker kommune: IKT-sjef Ole-Kristian Tangen Brønnøysundregistrene: Avdelingsdirektør Morten Brekk Bærum kommune: IKT strategisjef Siri Opheim Datatilsynet: Avdelingsdirektør Leif T. Aanensen Direktoratet for forvaltning og IKT: Seniorrådgiver Bjørn Holstad Fornyings, administrasjons- og kirkedepartementet: Ekspedisjonssjef Lars-Henrik Myrmel-Johansen Helse Sør-Øst: Direktør IKT Roger Schäffer Helse Vest IKT: Adm.dir. Erik M. Hansen

7 IT I PRAKSIS 5 Innovasjon Norge: IT-direktør Randi Hestnes Jernbaneverket: IKT direktør Knut Frækeland Justisdepartementet: Fungerende avdelingsdirektør Janne Karlsen Norsk Helsenett: IT-sjef Kristian Styrvoll Oslo kommune (Byrådsavd for finans, Seksjon for virksomhetsutvikling): Seksjonssjef Tron Kallum Skatteetaten: IT-direktør Karl Olav Wroldsen Statens vegvesen: Avdelingsdirektør (IKT Strategi og styring) Tanja I. Gravdal Utlendingsdirektoratet: IT-direktør Rebekka Gundhus Undersøkelsen er i likhet med tidligere år gjennomført av Rambøll Management Consulting i samarbeid med Den Norske Dataforening og IT-politisk råd ved Truls Berg. Rambøll Management Consulting ønsker å takke for sparring og støtte. Rambøll Management Consulting bærer ansvaret for spørreskjemaenes utforming, gjennomføringen av undersøkelsen og rapportens konklusjoner. I løpet av året arrangerer Den Norske Dataforening en rekke konferanser, seminarer og kurs innenfor de områder og utfordringer IT i praksis omfatter. Aktuelle arrangementer finnes på Utgivelsen av rapporten IT i praksis 2011 er støttet av SAS Institute og EDB ErgoGroup. Vi mottar gjerne dine synspunkter og kommentarer til rapporten. Dette anser vi som verdifullt i arbeidet med å videreutvikle både metode- og datagrunnlag for undersøkelsen og selve rapporten. Synspunkter, kommentarer og gode ideer er alltid velkomne. Ta gjerne kontakt for å få en utdypende kommentar til temaene og de strategiske utfordringene i IT i praksis Vi bidrar gjerne med konkrete forslag til hvordan rapporten kan brukes som et verktøy til evaluering av virksomhetens bruk av IT og til å identifisere potensial og innsatsområder. God fornøyelse med IT i praksis 2011 Strategi, trender og erfaringer i norske virksomheter. Morten Skodbo, Business Manager Rambøll Management Consulting morten.skodbo@ramboll-management.com

8 6 IT I PRAKSIS FORORD

9 IT I PRAKSIS 7 INNHOLD Strategiske utfordringer 9 Forretningsutvikling og innovasjon 35 IT-governance 61 Sourcing og IT-organisering 71 Endringsledelse 83 Forretningsprosesser og arkitektur 95 Teknologitrender 101 Digitalisering av offentlig sektor 107 Metode og datagrunnlag 127 Teamet bak IT i praksis

10 8 IT I PRAKSIS " virksomheters evne til løpende forbedring gjennom økt digitalisering er avhengig av organisasjonens evne til kontinuerlig læring og innovasjon."

11 IT I PRAKSIS 9 STRATEGISKE UTFORDRINGER IT- og forretningssiden i en virksomhet integreres stadig tettere, og evnen til å utnytte potensialet denne integrasjonen skaper er avgjørende for konkurranseevne og effektivitet. God ledelse og effektiv styring av virksomhetens bruk av IT har større betydning enn noensinne. For å kunne ta de riktige beslutningene er det nødvendig at toppledelsen løpende forholder seg kritisk til virksomhetens IT-strategiske situasjon og de muligheter og utfordringer situasjonen skaper. De strategiske utfordringene framhever sentrale problemstillinger vi anser som sannsynlige at vil være på dagsorden i norske virksomheter, tiden som kommer. Enhver virksomhet er imidlertid unik og faktorer som marked, teknologi, produkter, kompetanse og økonomi er blant de som spiller inn. Virksomhetene har forskjellige vilkår og står dermed overfor forskjellige muligheter og utfordringer. Det vil derfor også variere hvilke utfordringer den enkelte virksomhet møter og hva som anses som de mest sentrale problemstillingene. STRATEGISKE UTFORDRINGER I IT I PRAKSIS 2011: Utvikle sammenhengende og helhetlige prosesser og strukturer for strategiutvikling, prioritering og gjennomføring 10 Offentlige IT-ledere må mestre spillet om makten 13 Finn riktig profil til å ivareta rollen som gevinstansvarlig 16 Endringsledelse en suksessfaktor for å realisere gevinstene i IT-prosjektet 19 Markedsdrevet innovasjon gir bedre tjenester og økt verdi for innbyggere og næringsliv 22 Bruk ideer og egenskaper fra spill som virkemiddel i digitaliseringen av offentlig sektor 26 Virksomhetsarkitektur gir ledelsen økt handlekraft 29 Forventningene til sourcing er betydelig høyere enn realisert gevinst 32

12 10 IT I PRAKSIS STRATEGISKE UTFORDRINGER Utvikle sammenhengende og helhetlige prosesser og strukturer for strategiutvikling, prioritering og gjennomføring Virksomheten har behov for sammenhengende og helhetlige prosesser og strukturer for strategiutvikling, prioritering og gjennomføring. Prosesser, strukturer og organer som involverer strategiutvikling, prioritering og gjennomføring, er i mange virksomheter historisk betinget med overlappende og motstridende mandater. En sammenhengende og helhetlig modell er nødvendig for å sikre at alle interessenter trekker i samme retning. IT i praksis dokumenterer at mange virksomheter mangler et klart ansvar for strategigjennomføring og realisering av forretningsmessige gevinster. Blant virksomhetene er samtidig utviklings- eller forbedringstiltak knyttet til sammenheng mellom strategier, porteføljestyring, prosjektgjennomføring og ITgovernance høyt prioritert det kommende året. Strategiutvikling, prioritering og finansiering av initiativer, samt gjennomføring av besluttede endringer, er innbyrdes avhengig av hverandre, uavhengig av om de enkelte interessenter er med eller ikke. I mange virksomheter er deler av denne sammenhengende kjeden utviklet på bakgrunn av spesifikke elementer eller interesser. Eksempler er: Design av nye IT-governance-prosesser og -strukturer uten å ta hensyn til kultur Finansiering av ny governance for å styrke mulighetene for å overvåke og kontrollere virksomhetens investeringer uten å ta høyde for daglig drift av forretningen Endret corporate governance igangsatt på bakgrunn av revisjoner/evalueringer etter avtale med styret eller den politiske ledelsen, men uten at konsekvensene er tilstrekkelig kommunisert i organisasjonen Innføring av ny prosjektmodell som aldri blir organisatorisk implementert I tillegg er det verdt å nevne at de tre elementene strategiutvikling, prioritering og gjennomføring ofte er preget av uformelle prosesser og med ansvarsplassering på ulike nivåer i virksomheten. Hvert element er utviklet med sin egen tilnærming og egne rammebetingelser uten at disse nødvendigvis er sammenhengende. I enkelte tilfeller representerer de til og med motstridende komponenter, grunnet mangelen på koordinering i utviklingsfasen. Prosesser og understøttende strukturer blir konstant utfordret av de forskjellige interessentenes argumentasjon og påvirkning, samt deres forskjellige handlingsgrunnlag, et gjennomgående aspekt i det offentlige. Men, sammenhengende og helhetlige prosesser og understøttende strukturer er nødvendige og bør derfor, så langt det er mulig, målbæres av toppledelsen.

13 IT I PRAKSIS 11 Eksempel på helhetlig modell for strategiutvikling, prioritering og gjennomføring I mange virksomheter er et IT- og forretningsutviklingsorgan viktig i forhold til IT-strategiske prosesser. Denne instansen vil ofte være et bindeledd til, og et samarbeid mellom, de viktigste interessenter innenfor IT. Utover dette er denne instansen også viktig for å skape sammenheng mellom forretning og IT-strategi, uansett om sistnevnte er integrert eller tilpasset. Et IT- og forretningsutviklingsorgan sikrer at hele virksomhetens involveres i ITstrategiske beslutninger og gir mulighet til å agere i forhold til nye muligheter og

14 12 IT I PRAKSIS STRATEGISKE UTFORDRINGER trusler. Drøfting og prioritering i denne instansen sikrer en gjensidig modning av forretning og IT. Strategigjennomføring undervurderes ofte i mange virksomheter. Eksempelvis blir enkelte prosjekter initiert på bakgrunn av uklare mandater, eller at de ikke bidrar i realiseringen av forretningsstrategien. Mange virksomheter har også svake prosjekt- og programstyringsgrupper med styringsgruppemedlemmer uten tilstrekkelig kompetanse. Problemet ligger i at disse heller ikke egentlig er tildelt ansvaret for å realisere gevinster i prosjekter og programmer. En klar fordeling av ansvar på de enkelte områdene er en forutsetning for å kunne realisere gevinster som et resultat av en gitt endring, for eksempel nye eller endrede aktiviteter, tjenester eller kompetansebehov. Uten klart ansvar er det en sannsynlig risiko for at endringen blir gjennomført uten at status quo endres, altså en endring uten endring. Her kan mange virksomheter derfor dra nytte av en sammenhengende ledelsesmetodikk med klart ansvar tildelt Business Change Managers, som representerer virksomheten og dens krav til å realisere de målbare gevinstene som forventes ved leveranser av prosjektet eller programmet. Rollen knyttet til realisering av målbare gevinster utdypes nedenfor (Finn den riktige profilen til å ivareta rollen som gevinstansvarlig). Gjennomgå eksisterende prosesser og understøttende strukturer for strategiutvikling, prioritering og gjennomføring for å avgjøre om den nåværende modell er optimal for den egentlige forretningsstrategien Identifiser eventuelle overlappende og motstridende mandater Deleger ansvar og skap prosesser for gevinstrealisering Avhengig av avstanden mellom den nåværende modell og målbildet, skal en ny eller endret sammenhengende modell utvikles og implementeres, eller den skal revitalisere prosesser og organer

15 IT I PRAKSIS 13 Offentlige IT-ledere må mestre spillet om makten I takt med at IT stadig blir en mer avgjørende faktor for effektivisering og innovasjon i offentlig sektor er det behov for å revurdere de strukturer og prosesser som fastsetter strategien for bruken av IT, og som sikrer vellykket implementering, koordinering og styring av digitaliseringen. Det må skje med utgangspunkt i den virkelighet som preger den offentlige sektors oppgavesammensetning og organisering. IT beveger seg nå for alvor ut av administrasjonsområdet, og i løpet av få år vil IT i langt høyere grad inngå i stort sett alle prosesser i offentlig sektor. Eksempler på dette er den økte bruken av IT på helse og velferdsområdet, gjenspeilet av NAV-reformen og den kommende samhandlingsreformen. Den samme utviklingen har vært synlig i privat sektor gjennom en årrekke, hvor IT nå inngår i en de fleste kjerneprosesser og etter hvert også direkte i produkt- og tjenesteleveranse. Denne utviklingen skjerper kravet til de strategiske styringsprosesser i takt med at både rekkevidden til, og avhengigheten av, IT økes. De skjerpede kravene må ses i forhold til ulike betingelser for styring i forskjellige offentlige virksomheter. De er i forskjellig omfang preget av den politiske styringen, hvor konflikt om målene er en grunnbetingelse ledelsen er nødt til å ta høyde for. Også variasjonen i oppgaveporteføljen har betydning. Kommuner, fylkeskommuner og departementer har meget brede ansvarsområder, mens direktorater og øvrige virksomheter har mer ensartede oppgaveporteføljer. Det medfører svært forskjellige behov i forhold til digitalisering, og for hvorvidt de viktigste relasjoner går inn i egen organisasjon eller ut til det nasjonale domenefellesskap. Styring av IT er preget av flertydige mål som følge av å være underlagt politisk styring, variasjoner i oppgaveporteføljen, rollene som myndighet og serviceleverandør og organisasjonenes sosiale og etiske grunnlag. Ofte er maktfordelingen i offentlige virksomheter lite gjennomsiktig da det ved siden av den formelle maktstruktur eksisterer til tider ganske betydningsfulle maktbaser rundt direktoratssjefer innenfor departementsområder, forvaltningsdirektører i kommuner og eventuelle lavere interesseklynger. Innføring av IT på offentlige tjenesteområder vil kreve en utvidelse av ITstyringen omfang, og nye aktører vil påvirke virksomhetens samlede governance-modenhet. Derfor blir det enda viktigere for IT-lederne å ha kontroll på hvordan disse forholdene inngår i oppbygningen av sunne og effektive governance-prosesser. IT-lederen skal ta temperaturen på sin organisasjon og utvikle god forståelse for rekkevidden og sammenhenger i de forretningsprosesser som inngår. Er det forretningsmessige fellesskap større eller mindre? Er det felles kunder, felles

16 14 IT I PRAKSIS STRATEGISKE UTFORDRINGER data, felles prosesser og dermed et større eller mindre behov for et ITfellesskap? Er behovet kun felles drift, felles standarder og/eller felles løsninger? Enkelte offentlige virksomheter som departementer og kommuner er konglomerater av forretningstjenester, andre ligner mer på større forretningsmessig fellesskap som eksempelvis konserner. En ledelse med ansvar for én spesifikk forretningstjeneste bygger helt naturlig en ring omkring denne for å være motstandsdyktig mot den neste politisk betingede omfordeling av ressurser eller organisasjonsendringer. Det vil således både være en forretningsmessig bakgrunn for motstand mot å inngå i et fellesskap og mer overlevelsesstrategiske betraktninger. Ut fra dette kan IT-lederen vurdere behovet for standardisering på tvers av virksomheten, behovet for å bygge opp en virksomhetsarkitektur (Enterprise Arkitektur) og behovet for å inngå eksterne relasjoner. Hvis behovet for felles tiltak er begrenset vil det være bruk for mer uforpliktende samarbeid med erfaringsutveksling og innkjøp av lisenser og utstyr.

17 IT I PRAKSIS 15 Virksomhetens karakter er avgjørende for hvilken IT-governance som skal benyttes I etableringen av den formelle governance-organisasjonen skal IT-lederen vurdere i hvilket omfang det er hensiktsmessig, og mulig, å involvere aktører med stor reell makt. De flerdimensjonale målene og blandingen av formell og uformell makt, øker behovet for at IT-lederen supplerer den formelle governance-organisasjonen og bygger relasjoner til desentrale interessenter. Den offentlige IT-lederen skal ikke bare være godt kjent med forretningens mål og oppgaver, men også med virksomhetens formelle og reelle maktstrukturer. IT-lederen bør i tillegg til å ha god innsikt i virksomhetens styringsverktøy, ha et stort nettverk i hele organisasjonen. Etabler din governance-modell ut fra forretningsmessige behov og formelle og uformelle maktforhold i organisasjonen. Organiser governance med utgangspunkt i fellesskap og ulikheter i virksomhetens forretningstjenester. Ta utgangspunkt i virksomhetens behov for formelle og uformelle styringsprosesser. Forsterk den formelle governance-organisasjonen med relasjoner til det desentrale landskap av interessenter.

18 16 IT I PRAKSIS STRATEGISKE UTFORDRINGER Finn riktig profil til å ivareta rollen som gevinstansvarlig Flere og flere organisasjoner etablerer gevinstansvarlige i større forretningskritiske prosjekter og programmer. Men, for å sikre gevinster kreves det et solid lederarbeid i form av endringsledelse og organisatorisk implementering i linjeorganisasjonen. Det avgjørende blir å finne den rette profilen med den rette kompetansen til å ivareta rollen. Mantraet innenfor god prosjektledelse har alltid vært å overholde prosjekttrekanten hvor fokuset er å levere til rett tid, med de rette ressurser og til rett kvalitet. Veien til suksess som prosjektleder er å sikre at leveransene oppfyller disse tre fokusområdene. Det blir imidlertid etter hvert klart at gevinst ikke kommer av seg selv, uansett kvaliteten på prosjektets leveranse. Realisering av gevinster krever i seg selv systematisk og målrettet arbeid, utenforliggende prosjektets og dermed prosjektleders tradisjonelle ansvarsområde. Ofte faller ansvaret for gevinstarbeidet mellom to stoler mellom prosjektet på den ene siden, hvor fokus er på å levere etter bestilling, og en linjeorganisasjon på den andre siden, hvis fokus er å sikre daglig drift. Organisatorisk plassering av den gevinstansvarlige Løsningen er å utnevne en gevinstansvarlig med relasjon til prosjektet eller programmet - en person som er ansvarlig for å realisere gevinstsiden i prosjektets business case gjennom endringsledelse og organisatorisk

19 IT I PRAKSIS 17 implementering. I motsetning til en prosjektleder, som jobber i prosjektorganisasjonen, er den gevinstansvarliges arbeidsområde ute i linjeorganisasjonen siden det er i der gevinstene skal realiseres. Dette forholdet må også naturligvis avspeiles i den profilen en gevinstansvarlig skal ha. Profil for den gevinstansvarlige Har en ledelsesfunksjon i linjeorganisasjonen Kommer fra et forretningsområde som spiller en sentral rolle i realiseringen av gevinster Kan demonstrere tverrgående forretningsmessig forståelse og ha generell innsikt i forretningens rammevilkår Har god forståelse av ledelsesstruktur og -kultur i organisasjonen Har god kompetanse på endringsledelse og har sannsynligvis tidligere gjennomført endrings- og omstillingstiltak Besitter sterk analytisk kompetanse og prosessferdigheter Nyter faglig og personlig respekt og anerkjennelse blant medarbeidere og ledelseskollegaer Er god til at etablere og vedlikeholde relasjoner Å være gevinstansvarlig handler om å påvirke og endre holdninger og atferd blant medarbeidere i linjeorganisasjonen. Den eneste profilen som kan stå i spissen for et slikt endringsforløp er en leder fra linjeorganisasjonen. Vedkommende kan delegere noen av de mer utførende oppgavene til andre, og kan med fordel bygge opp et mindre gevinstteam med ledere fra andre relevante forretningsområder. Men det samlede ansvaret skal entydig plasseres hos den gevinstansvarlige. For mange virksomheter og organisasjoner er det en utfordring å utpeke en lederprofil til å være gevinstansvarlig mellomledere har det travelt, og ofte hersker det en holdning blant toppledelsen om at man ikke ønsker å forstyrre mellomlederne for de skal jo konsentrere seg om produksjonen. Men, hvis man ikke er i stand til å prioritere utvelgelsen av den rette profilen til å ivareta rollen som gevinstansvarlig for et større forretningskritisk prosjekt eller program, så bør man ikke starte slike prosjekter/programmer i utgangspunktet. Det er viktig at rollen som gevinstansvarlig blir gjort attraktiv og dermed forlokkende for de dyktige og ambisiøse mellomlederne. Rollen gir for eksempel den aktuelle mellomleder mulighet til å prøve seg selv ved å gi denne et mer tverrgående ansvar i virksomheten. Samlet sett er det viktig at det skapes en generell oppfatning av at det er karrierefremmende å ivareta en så krevende og strategisk viktig rolle som det er å være gevinstansvarlig for forretningskritiske prosjekter.

20 18 IT I PRAKSIS STRATEGISKE UTFORDRINGER De konkrete arbeidsoppgavene den gevinstansvarlige skal ivareta, er listet opp nedenfor. Vær oppmerksom på at den gevinstansvarlige ikke nødvendigvis skal være den som utfører alle oppgaver; de skal utføres under vedkommendes lederansvar. Hvilke arbeidsoppgaver skal den gevinstansvarlige ivareta? Definere gevinster i prosjektets business case Definere målepunkter for gevinstrealiseringen Planlegge og gjennomføre gevinstrealiseringen, det vil si gjennomføre de nødvendige endringstiltak som skaper forretningsmessige gevinster ut fra prosjektets leveranser Sikre at den løpende driften forstyrres minst mulig under implementeringen Jobbe i tett samspill og koordinere med prosjektlederen Eventuelt nedsette et mindre gevinstteam med deltagelse fra andre relevante linjeledere Eventuelt delegere oppgaver Dokumentere oppnådde gevinster Rapportere avvik dersom de definerte gevinstmål ikke kan oppnås Typisk vil den gevinstansvarlige nedsette et mindre gevinstteam, som under den gevinstansvarliges ledelse får som ansvar å gjennomføre nødvendige tiltak og aktiviteter. Teamet kan bestå dels av lederkollegaer fra andre relevante forretningsområder, dels av medarbeidere med et mer utførende ansvar. Gjør det attraktivt å være gevinstansvarlig Sørg for å utnevne en gevinstansvarlig allerede under prosjektets oppstart Vurder om det er hensiktsmessig å samle flere relaterte prosjekter i et samlet program og utpek en samlet gevinstsansvarlig for hele programmet Den gevinstansvarlige skal "eie" resultat-/gevinstsiden i business caset Skap et tett samspill mellom prosjektlederen og den gevinstansvarlige under prosjektperioden Sett opp målepunkter for gevinstrealiseringen og følg opp hvorvidt forventede gevinster faktisk oppnås

21 IT I PRAKSIS 19 Endringsledelse en suksessfaktor for å realisere gevinstene i IT-prosjektet Et IT-system skaper størst verdi når det brukes slik det opprinnelig var tenkt. For å realisere gevinstene kreves det ofte at de ansatte i organisasjonen må endre atferd. Det skjer kun dersom det er fokus på endringsledelse gjennom hele prosessen. På tross av økt fokus på endringsledelse, er det fortsatt for mange IT-prosjekter en stor utfordring å forankre bruken av systemet i organisasjonen. Endringsledelse må derfor innarbeides som aktiviteter i selve ITprosjektet, men også som selvstendige endringsaktiviteter i linjeorganisasjonen. IT-prosjekter møter ofte utfordringer av teknisk karakter. Denne delen er krevende og tar ofte bort fokus og ressurser fra den organisatoriske delen av prosjektet. Utfordringene handler om å holde et balansert fokus mellom de to delene. Det er selvsagt viktig at IT-løsningen lever opp til de tekniske kravene, men det er desto viktigere at de ansatte som skal bruke IT-løsningen ikke blir glemt på veien mot å ferdigstille løsningen. De ansatte må involveres i prosessen. Når IT-prosjektet er avsluttet og produktene skal overleveres til linjeorganisasjonen, er det størst sannsynlighet for å lykkes hvis organisasjonen gjennom hele prosjektet har blitt forberedt på den nye IT-løsningen. Før IT-prosjektet settes i gang, er det viktig å ha klart for seg hva den kommende IT-løsningen krever av organisatoriske endringer og menneskelig atferd. Denne vurderingen indikerer i hvilken grad det er behov for endringsledelse. Krever IT-prosjektet stor grad av atferdsendring, vil behovet for endringsledelse også være større. For å sikre ledelsens oppmerksomhet på IT-prosjektet og den løpende forankringen av det, må det identifiseres en leder på seniornivå i organisasjonen (for eksempel et medlem av styringsgruppen), som er ansvarlig for den organisatoriske forankringen og sikrer at endringsledelse utføres. Samtidig bør det opprettes en enhet i prosjektorganisasjonen som er dedikert til endringsledelse. Endringsledelse bør gjennomføres som en egen prosess og aktivitet i ITprosjektet, med den hensikt å skape engasjement og gjøre ledere og ansatte i stand til å forankre bruken av det nye systemet i deres eget arbeid. Aktivitetene innebærer blant annet utvikling av visjon, forberede ledere på deres rolle og ansvar, kompetanseavklaring og tilrettelegging av arbeidsprosesser. Samtidig må endringen være en del av alle de andre aktivitetene som vanligvis inngår i et IT-prosjekt. Disse vil da ha to formål. Det betyr at prosjektaktiviteter som kravspesifisering og testing har som formål å levere innhold og skape fremdrift i IT-prosjektet, men også å modne linjeorganisasjonen til å motta IT-systemet.

22 20 IT I PRAKSIS STRATEGISKE UTFORDRINGER Endringsledelse i parallell med IT-prosjektet For eksempel kan en workshop for å utarbeide et prosjektgrunnlag (for eksempel business case) også benyttes til å fastsette en visjon for IT-prosjektet. Visjonen har til hensikt å sette retningen for prosjektet og motivere ansatte og ledere til å engasjere seg i prosjektet og endre atferd når systemet skal tas i bruk. For at de ansatte skal endre atferd, må endringen gi mening. Det skal være tydelig hva de får igjen fra endringen, for eksempel enklere arbeidsflyt eller anerkjennelse fra deres ledere. Det må være en løpende dialog med de ansatte gjennom hele prosessen både for å avmystifisere IT-systemet og kommunisere definerte og avtalte gevinster som skal realiseres gjennom IT-prosjektet. Parallelt med kravspesifiseringen skal man forberede både ansatte og ledere. Utover kartlegging av brukernes og virksomhetens behov, skal det etableres en felles forståelse av løsningen og en positiv holdning til hva IT-systemet vil medføre. De ansattes reaksjon på dette avslører de områder ved IT-prosjektet som er spesielt endringskritiske, for eksempel overføring av ansvarsområder. Dette kan gjøres mindre smertefullt ved kontinuerlig fokus på endringsledelse. Lederne skal forberedes på sine nye roller og ansvarsområder i forbindelse med utvikling og implementering av det nye IT-systemet. De ansatte endrer ikke atferd hvis lederen ikke gjør det. Det er avgjørende at lederne er bevisste på det ansvaret som ligger hos dem når det gjelder å sikre forankringen av nye arbeidsprosesser rundt systemet, samt hvordan de skal håndtere reaksjoner som kan komme fra de ansatte. Parallelt med valg av leverandør og testing, kartlegges den organisasjonsstruktur og arbeidsflyt som skal tilpasses for at de ansatte kan bruke IT-systemet, samt om de ansatte har tilstrekkelig kompetanse til å kunne nyttegjøre systemet. På bakgrunn av en kompetansekartlegging bør det utarbeides et utviklingsforløp av de ansattes ferdigheter. Ved implementeringen av IT-systemet må ledelsen være spesielt oppmerksom på de organisatoriske barrierer som kan stå i veien for endring av de ansattes arbeidsprosesser. På overleveringsdagen og i den påfølgende perioden må det finnes støttefunksjoner som kan hjelpe de ansatte. Visjon og mål kommuniseres igjen for å opprettholde engasjementet.

23 IT I PRAKSIS 21 Forståelse og aksept blant de ansatte er avgjørende for bruken av et IT-system. Når alt kommer til alt, vil den menneskelige faktoren være avgjørende for om et IT-prosjekt blir en suksess eller en fiasko. Hvis det ikke rettes spesifikt fokus på endringsledelse i prosjektet, risikerer man at planlagte gevinster ikke blir realisert. Vurder ut i fra business caset hvor store organisatoriske og menneskelige endringer IT-systemet vil kreve. Tilrettelegg endringsaktivitetene i et eget løp ut i fra det forventede omfang av endringer. Utfør aktivitetene som en del av ITprosjektet, slik at de understøtter organisatorisk og menneskelig endring. Velg en leder på seniornivå fra linjeorganisasjonen som ansvarlig for den organisatoriske og menneskelige forankringen.

24 22 IT I PRAKSIS STRATEGISKE UTFORDRINGER Markedsdrevet innovasjon gir bedre tjenester og økt verdi for innbyggere og næringsliv Offentlig sektor besitter enorme mengder data som i økende grad tilgjengeliggjøres og benyttes i selvbetjeningsløsninger. Utviklingen i innbyggernes og næringslivets etterspørsel og forventninger kan imidlertid være vanskelig å holde tritt med og ikke minst finansiere. Ved å etablere insitamenter kan myndighetene legge til rette for innovasjon til glede for innbyggere og næringsliv samt myndighetene selv. Innovasjon krever risikovillighet, investeringer og eksperimenter og har en høy feilrate. Innovasjon kan derfor være en utfordring for en myndighet. Samtidig er det smidige og kompetente private aktører på markedet som løpende utnytter nye forretningsmuligheter til å skape innovative tjenester til nytte for sine kunder enten disse er innbyggere, næringsliv eller offentlige virksomheter. Når myndighetene benytter de private aktørers risikovillighet, markedskjennskap og smidighet til å skape et felles løft, kan innbyggere og virksomheter via markedet tilbys de innovative produkter og tjenester de etterspør. IT i praksis viser en endring i den tradisjonelle oppfattelse i offentlige virksomheter om hvordan informasjon deles via hjemmesider, nyhetsbrev og rapporter, og hvordan selvbetjening stilles til rådighet. IT i praksis viser at en av fem myndigheter i dag har implementert åpne standarder som grenseflate til offentlige data for eksterne, mens nærmere tre av fem forventer å ha standard grensesnitt mot eksterne aktører for tilgang til offentlige data. To av tre vil forvente å tilgjengeliggjøre data for eksterne mash-up-applikasjoner innen tre år. Ved å supplere myndighetens informasjons- og selvbetjeningsstrategier med fokus på hvordan markedsbasert innovasjon kan inkluderes, skapes et potensial for bedre tjenester og økt verdiskapning gjennom markedsdreven innovasjon. På dette området har blant annet Skatteetaten igangsatt et spennende tiltak, kalt Skattlab - en kanal for å fremme innovasjon både eksternt og internt i etaten.

25 IT I PRAKSIS 23 Den tradisjonelle tilnærmingen til interaksjon innbyggere og virksomheter bør suppleres med potensialet for markedsbasert utvikling og innovasjon Informasjonsstrategien vedrørende myndighetens periodevise rapporter og beregninger kan suppleres med et mål om å tilgjengeliggjøre data og tallmateriale via grensesnitt som tillater eksterne systemer å lese og behandle data til bruk i nye produkter og tjenester. Myndighetene bør her søke inspirasjon fra blant annet Nettskap 2.0 som er en prosjektstipendordning FAD initierte våren 2010 for å stimulere ny tjenesteutvikling og nye samarbeidsformer med bruk av web 2.0-teknologi/brukergenerert innhold, gjerne basert på åpne data. Myndighetens kanalstrategi kan suppleres i forhold til om det skal tillates rapportering og selvbetjening via grensesnitt fra eksterne systemer, hvilket eksempelvis tillater virksomheter å foreta rapporteringer via deres fagsystemer. Et stigende antall myndigheter vil supplere deres eksisterende formidlings- og selvbetjeningsinnsats med åpninger mot markedsdreven innovasjon. Regnsapssystemer med integrasjon mot Altinn, efangst, Jægerportalen (DK), Norsk Idrett og lignende, er eksempler på innovasjon på basis av ekstern adgang til data. Flere offentlig virksomheter har gjort det enklere for privatpersoner og bedrifter å rapportere til myndighetene ved å tilby standardiserte grensesnitt som kommersielle aktører kan bygge inn i sine programvareløsninger. F. eks har Fiskeridirektoratet standardisert grensesnittene for rapportering hvilket gjør at private aktører har bygd elektroniske rapporteringsløsninger. FiskNett sitt fangstdagbokssystem, efangst, har bygd inn mange forskjellige elektroniske rapporteringsformat hvor rapportering til eget rederi og EU skjer via XMLformatet, mens rapportering til Fiskeridirektoratet skjer i kryptert form via et NAF-format (North Atlantic Format). Ved å etablere standardiserte grensesnitt for rapportering, oppnår Fiskerimyndighetene en rekke fordeler. Fangstmeldinger og andre pålagte

26 24 IT I PRAKSIS STRATEGISKE UTFORDRINGER rapporter mottas elektronisk og legges automatisk inn i rapporteringsverktøyet. Dette gir mer effektiv kontroll og forvaltning, og bedre service overfor fiskeflåten. Frivind.no er et annet eksempel som har utviklet løsninger innen maritim meteorologi og oseanografi basert på offentlig tilgjengelig meteorologisk data. Selskapet tilbyr spesialtilpassede værtjenester som gir merverdi i forhold til gratis værdata tilgjengelig på nettet. Tjenester strekker seg fra høyoppløselig rådata til personlige værvarsler og spesialtilpassede værvarsler sammen med navigasjonsbistand og skreddersydd informasjon etter kundenes behov. Statens kartverk har frigjort kartdata og tilbyr disse gjennom ulike web-tjenester slik at andre aktører kan utvikle nye innovative tjenester. KGrav, utviklet av Geomatikk, er et eksempel på en nettbasert tjeneste som benytter seg av kartunderlaget til Statens kartverk. KGrav er en web-basert løsning for koordinering av planlagte gravearbeider i Norge. Denne tjenesten har som formål å redusere antall gravinger gjennom å la de største infrastruktureierne, etater og entreprenører koordinere og samkjøre sine planer i ett felles grunnkart basert på data fra Staten kartverk. Norsk Idrett er en annen applikasjon som benytter data tilgjengeliggjort fra myndighetshold. Applikasjonen finner idrettsanlegg nær brukeren, basert på posisjon og viser de i et kart. Applikasjonen bygger på Kulturdepartementets register over alle idrettsanlegg som har søkt om støtte siden 1992 og omfatter fotballbaner, ishaller, turisthytter, skianlegg og lignende. Jægerportalen i Danmark er et eksempel på nye grensesnitt mot selvbetjeningsløsning hvor mobiltelefonteknologi tas i bruk. Danske jegere må hvert år melde inn jaktutbytte i form av hvilke dyr som er skutt hvor og når. Da Naturstyrelsen skulle utvikle Jægerportalen ble det samtidig satt krav om at systemet skulle støtte kommunikasjon via eksempelvis applikasjoner på mobiltelefoner. På den måten åpnet Naturstyrelsen markedet for innovative jegerapplikasjoner til smarttelefoner (iphone, HTC, BlackBerry og lignende)som jegerne uansett bærer med seg på jakten. Apps bør kunne selges til jegere på kommersielle vilkår og utvikles i fri konkurranse. Gjennom mobiltelefonen med GPS vil det automatisk kunne innrapporteres nøyaktige GPS-koordinater og tidspunkt som gir Naturstyrelsen et bedre grunnlag for god viltforvaltning. Når en myndighet vil utnytte markedsdrevent innovasjon bør den adressere en rekke elementer. Først og fremst bør selve mulighetene for å skape et marked overveies. Deretter bør det sikres at tilgjengeliggjøringen av data er i tråd med eksisterende restriksjoner, samt om myndighetene kommer i konkurranse med private aktører ved å gjøre det. Dessuten skal lisensforhold avklares i forhold til hvordan markedet kan benytte data. Et naturlig tidspunkt å overveie fasilitering av markedsdrevet innovasjon på, er i forbindelse med nyanskaffelser og reforhandlinger. Her kan det stilles krav om

27 IT I PRAKSIS 25 etablering av grensesnitt til eksterne systemer. Leverandøren skal sikre at formatet for data er i overensstemmelse med standardene for området. Typisk vil markedets aktører tilby sine kunder en viss kvalitet i oppetid og tilgjengelighet av deres tjenester. Her bør myndigheden på sin side spesifisere, hvilken tjenestekvalitet den tilbyr markedet i form av en Service Level Agreement (SLA). Fremtidige endringer i grensesnittet vil forekomme, hvilket får økt betydning, når systemer i markedet er bundet opp på grensesnittet. Myndighetene må huske å etablere regler i SLAen for hvordan endringer varsles og implementeres. Når myndigheten har etablert det juridiske og tekniske grunnlag for markedsdreven innovasjon bør det gjennomføres en informasjons- og markedsføringsinnsats for å gjøre markedets aktører oppmerksomme på forretningsmulighetene assosiert med å investere i innovative løsninger. Overvei hvilke data virksomheten besitter, og om de kan tilgjengeliggjøres. Avklar på et tidlig tidspunkt de juridiske forhold og lisensforhold for de data som frigjøres. Still krav om etablering av standardiserte grensesnitt for samhandling med eksterne systemer som tillater eksterne parter å benytte løsningen. Beskriv ansvaret for å vedlikeholde grensesnittene for bruk for eksterne parter i en Service Level Agreement. Husk markedsføringen.

28 26 IT I PRAKSIS STRATEGISKE UTFORDRINGER Bruk ideer og egenskaper fra spill som virkemiddel i digitaliseringen av offentlig sektor Spill er i økende grad blitt en inspirasjonskilde i kontakten ut mot forbrukerne og i påvirkningen av deres atferd. Samtidig som digitaliseringen i offentlig sektor øker, finnes det et urealisert potensial ved å utnytte kunnskap om spill, og på hva som gjør at spill fanger oppmerksomheten til brukeren. For selv om digitale kanaler i økende grad blir obligatorisk i fremtiden, løser ikke dette alt. I privat sektor har IT og digitalisering i flere år vært sett på som et konkurranseparameter og en differensiator, ofte drevet av motiver som økt kundelojalitet, effektivisering og lavere kostnader. "Spillifisering" (gamification) er en av de nyeste trendene, og må ikke ignoreres. Spillifisering handler om å overføre ideer, tankesett, mekanismer og egenskaper fra spill til ikke-spillrelaterte områder. Formålet er å utnytte de bakenforliggende årsakene til at forbrukere slutter opp om spill, til å påvirke deres egen atferd. Det handler om belønningsmekanismer, konkurranseinstinkt, overraskelsesmomenter eller underholdning ved bruk. Elementer fra spillverdenen har tidligere vært brukt i utviklingen av konkurranse- og lojalitetsprogrammer. I jakten på kundelojalitet og engasjement er fokuset rettet mot å forstå mekanismene som ligger bak spillene. Hensikten er å overføre mekanismene til andre kontekster, for så å kunne påvirke atferd. Offentlig sektor er også opptatt av å endre innbyggernes atferd når det gjelder deres måte å kommunisere med det offentlige. Regjeringen har en politikk om digital førstevalg, hvor man ønsker at brukeren velger å kommunisere elektronisk med offentlig sektor. Her er det et stort potensial for effektivisering. Med andre ord er vi på vei mot en høyere prioritering av digitale kanaler. Fra én mulig tjeneste av mange, blir digital kommunikasjon nå den primære måten innbyggerne skal kommunisere med offentlig sektor. Det er i utgangspunktet positivt og en naturlig følge av økende digitalisering i samfunnet, økende digital kompetanse blant innbyggerne og det løpende behovet for effektivisering og kvalitetsheving av offentlige tjenester. IT i praksis viser at kun 19 % av innbyggerne foretrekker å kommunisere elektronisk via nettsider med offentlig sektor. 60 % av innbyggerne mener manglende brukervennlighet på nettsider og selvbetjeningsløsninger er til hinder for å kommunisere elektronisk med det offentlige. Ut over å forbedre elektroniske tjenester, er det derfor også behov for å se nærmere på hvordan tjenestene tilrettelegges og utformes i forhold til innbyggernes atferdsmønster. I takt med den økende digitaliseringen blir også den samlede tjenesteporteføljen mer kompleks. Samtidig øker mengden drivere og virkemidler for å ta ut gevinster. Spillifisering kan være et relevant virkemiddel i en samlet strategi for offentlige virksomheter. I prinsippet kan tanken bak spillifisering brukes i flere sammenhenger og bør i utgangspunktet anses som et universelt virkemiddel med stor rekkevidde og potensial. I forhold til andre drivere vil spillifisering være spesielt effektiv og relevant som driver på områder med relativt høy frekvens (se figur under) og som omhandler forhold av kollektiv eller generell

29 IT I PRAKSIS 27 samfunnsmessig karakter (versus mer individrelaterte forhold) - spesielt fordi tradisjonelle drivere kun vil ha begrenset eller ingen virkning på dette området. Kartlegging av muligheter for spillifisering Tradisjonelle instrumenter som for eksempel en kanalstrategi, inklusive det å gjøre elektronisk kommunikasjon obligatorisk, er det mest opplagte alternativet når det gjelder de individbaserte og transaksjonsintensive prosessene. Spillifisering er derimot et virkemiddel som vil kunne fremme mer samfunnsrelaterte forhold og kunnskapsintensive prosesser. Et eksempel er innrapportering av informasjon, som kommer andre innbyggere eller offentlig sektor som helhet til gode. Et eksempel på dette er Gatami.no hvor innbyggere kan rapportere om for eksempel hull i veibanen, dårlig strøing, manglende gatelys, brøyting eller annet i Tromsø. Neste skritt kan være å innføre belønningsmekanismer for å levere inn informasjon om vedlikeholdstilstanden på veier og så videre. Belønningen kan så være at personen som leverte informasjon, får status som for eksempel "veiansvarlig" i et område og blir rådgiver for teknisk forvaltning av området. Neste skritt kunne så være å holde øye med kommunens utbedring av innrapportert informasjon, og bidra med å samle kunnskap om effektiviteten i stat og kommune, og deretter belønne effektive kommuner og avsløre de dårlige. Gjennom spillifisering og innovasjon kan vi endre spilleregler og atferd. Et godt eksempel finnes på hvor bilister som holder fartsgrensen belønnes på bekostning av de som bryter den. Den "gode"