Miniguide til prosjektledelse

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Størrelse: px
Begynne med side:

Download "Miniguide til prosjektledelse"

Transkript

1 Miniguide til prosjektledelse LNU - Norges barne- og ungdomsorganisasjoner september

2 Innledning 3 Innledning Kurs og kompetanse Oppsummering av hele teksten - sjekkliste Hva er et prosjekt? Hva vil det si å organisere et prosjekt? Prosjektledelse 7 Hva innebærer det å være en god prosjektleder Litt om konflikter Noen praktiske verktøy og tips for prosjektlederen Forankring og organisasjonsutvikling 10 Utgangspunktet for et prosjekt Roller og ansvar Prosjektbeskrivelsen Søknaden (ved behov for å søke tilskuddsgiver) tips til søknadsskriving Årsaker til avslag Økonomistyring av prosjekt 20 Budsjettarbeid og prosjektstyring Generelt budsjettarbeid i større organisasjoner Tilskuddsbrevet kommer Gjennomføring Regnskap og internkontroll Bank Årshjul Skyggeregnskap Økonomistyring av prosjekt i en større organisasjon Kontoplan Prosjektkontoer i en større organisasjon Bilag og kontering Noen viktige punkt om økonomistyring av prosjekt Gjennomføring 28 Mål og resultatstyring i prosjektarbeid Indikatorer Prosjektoppfølging Styringssløyfen Rapportering Prosjektavslutning 32 Rapporteringsmal Prosjektavslutning Revisorattestering Hva skal revisor ha? Hva skal tilskuddsgiver ha? Kilder 35 2

3 Innledning LNU får ofte spørsmål som angår prosjektledelse, og denne miniguiden er ment som en hjelp til organisasjonene men også til grupper eller ungdomsmiljø som skal gjennomføre små prosjekt. Miniguiden kan også være nyttig for dere som deler inn også årlige arrangementer i organisasjonen som små prosjekter. Vi mener at prosjektmetodikk er et glimrende verktøy! Jo flere som har kunnskap om hvordan dere kan gjennomføre prosjekt i deres organisasjon, desto flere aktiviteter og tiltak kan dere sette i gang. En egen del i miniguiden handler om hvordan dere kan utarbeide en søknad til ulike tilskuddsordninger. Husk likevel at ikke alle prosjekt trenger å koste noe eller finansieres av støtteordninger! Den viktigste ressursen dere har er medlemmene! Dersom dere har ideer som kan passe våre støtteordninger ønsker vi velkommen til å ta kontakt eller avtale et veiledningsmøte her hos oss. Lykke til med alle framtidige prosjekt! Hilsen Forvaltningsteamet i LNU Kurs og kompetanse LNUs organisasjonsskole Delta gjerne på kursene i LNUs organisasjonsskole. Vi ønsker å gi et godt tilbud til sentralleddet i barne- og ungdomsorganisasjonene, både ansatte og tillitsvalgte. LNUs organisasjonsskole er også en møteplass for organisasjonene. Her kan du treffe andre som jobber med det samme, få nye ideer og innspill, dele erfaringer og finne nye løsninger. Vårt mål er å nå nøkkelpersoner med sentrale verv og ansvarsoppgaver, som kan bidra til kompetansebygging og utvikling i egen organisasjon. Opplæringen i LNUs organisasjonsskole er delt inn i tre ulike studieretninger. Disse retningene har vi kalt: Informasjonsarbeid og interessepolitikk, organisasjonsutvikling, og administrasjon og ledelse. Alle kurs er åpne for alle, LNUs medlemmer vil bli prioritert dersom det er mange påmeldte. På noen kurs forventes det at du har erfaring med temaet for at du skal få fullt utbytte, mens andre kurs egner seg godt for nybegynnere. Det viktigste er at du har lyst til å delta aktivt på kurset, bidra med erfaring og kompetanse, stille spørsmål og diskutere, og ta med deg det du har lært tilbake til organisasjonen din! 3

4 Lån en LNUer LNU låner ut kursholdere til oppdrag over hele landet. Din organisasjon kan låne en ansatt eller tillitsvalgt som skreddersyr opplegg til en samling eller et arrangement. LNU tilrettelegger oppleggets innhold slik at det er tilpasset organisasjonens interesser og aktiviteter. Vi vil også tilrettelegge i forhold til hvilket nivå i organisasjonen vi skal holde kurs for. Ordningen har blitt stadig mer populær, og for å gi en best mulig vurdering av henvendelsene, er det nå laget et skjema på som alle som ønsker å benytte seg av ordningen må fylle ut. Frist for å sende inn skjemaet er 1. og 15. i hver måned. I den påfølgende uka etter fristen vil forespørslene bli behandlet og organisasjonene vil få svar. Medlemsorganisasjoner i LNU blir prioritert. Nettside På LNUs nettside lnu.no er det informasjon om kurs og kompetansemateriell som kan være nyttig i både prosjekt- og organisasjonsarbeid. Oppsummering av hele teksten for de som har det travelt: Sjekkliste for god prosjektledelse. Vi har: Oversikt og kompetanse om prosjektmetodikk og økonomistyring Gjennomført en god idéprosess og jobbet fram tydelige mål for prosjektet Satt opp en framdriftsplan og tidslinje for prosjektperioden Tydelig rollefordeling og avklarte ansvarsområder i prosjektet Valgt ut gode rutiner for oppfølging som er relevant og kan brukes i prosjektstyringen for å nå de målene vi har satt Vurdert om prosjektet trenger ekstern finansiering og fra hvor/hvem vi kan søke midlene? Utarbeidet en god intern prosjektbeskrivelse som beskriver de seks spørsmålene; 1) Hvorfor vil dere gjøre dette prosjektet og hva er situasjonen i dag?, 2) Mål, 3) Aktiviteter, 4) Budsjett, 5) Hva kan gå galt i forhold til mål og hvordan kan dere løse disse utfordringene?, 6) Hvordan finne ut om prosjektet har vært vellykket? Skrevet og sendt inn søknad(er) om prosjektfinansiering (Dersom det er behov?) Mottatt svar på alle søknader om prosjekttilskudd Fått god oversikt over rammene før iverksetting av prosjektet: Tidsplan, faktisk budsjett, deltakere, andre ressurser (lokaler/utstyr), vilkår fra tilskuddsgiver(e), deadliner og rapportdato. Vurdert om prosjektet fortsatt er gjennomførbart innenfor rammene eller må vi forsøke å endre rammene? Opprettet gode økonomirutiner for prosjektet (internkontroll) Startet arbeidet i prosjektgruppa, sikret gode relasjoner og etablert en god kultur 4

5 Fulgt prosjektet med kontinuerlig rapportering og evaluering på gjennomførte aktiviteter med påfølgende korrigeringer slik at ressursene brukes riktig for å nå våre mål. Kontinuerlig vurdert om vi gjør det vi skal på riktig måte? Og ikke minst om vi gjør de riktige tingene i forhold til måloppnåelse? Rapportert gjennom prosjektperioden til ulike nivå og roller Vurdert prosjektets resultater opp mot bærekraft (hva skjer videre?) og organisasjonsutvikling? Gjort ferdig rapport og regnskap og, dersom det er krevd, sendt inn til revisor for eksternkontroll. Levert rapport, regnskap, revisorattest og andre etterspurte dokumenter til prosjekteier og eventuelle tilskuddsgivere Hva er et prosjekt? Et prosjekt er: definert gjennom klare og tydelige mål definert gjennom begrenset ressurstilgang (et spesifisert budsjett) definert å være et engangsforetak, en engangsoppgave (ikke årlig driftsaktivitet) definert med en bestemt start og sluttdato (tidsbegrenset) definert med en midlertidig organisering definert gjennom tverrfaglig samarbeid (arbeider på tvers i organisasjonen eller med andre organisasjoner) (Karlsen og Gottschalk, 2008) LNU har en kort definisjon som sier at et prosjekt er aktiviteter som er avgrenset fra de aktivitetene en organisasjon/gruppe vanligvis gjennomfører, som er avgrenset i tid og som har et klart mål for hva man vil ha oppnådd når prosjektperioden er over Dette betyr at man ikke kan søke om midler til en løpende, fast eller årlig oppgave. Mange søknader om prosjektmidler faller dermed utenfor støtteordningene til LNU fordi de søker om støtte til drift av ordinære aktiviteter som blir gjennomført hvert år. Hva vil det si å organisere et prosjekt? Prosjektet innebærer en midlertidig organisering for å nå et mål. Selv om man gjør et prosjekt i en eksisterende organisasjon oppretter man en egen prosjektorganisasjon. En organisasjon kan defineres som et bevisst, stabilt og målrettet samarbeid mellom mennesker. I en forenklet modell kan vi si at en organisasjon består av disse delene: 5

6 Leavitts organisasjonsdiamant (Scott) Mål Et mål er en tydelig definert framtidig ønsketilstand som dere er blitt enig om og som dere jobber for å oppnå. Et mål skal formuleres så enkelt og tydelig som mulig. Et mål skal formuleres som et resultat og ikke som en aktivitet. Mål kan gjerne deles i delmål, resultatmål (levert resultat når prosjektet avsluttes) og effektmål (effekter på lengre sikt). Deltakere Alle som er med på å bidra til at prosjektet skal nå sine mål. Dette er ikke bare prosjektgruppen som skal koordinere prosjektet men også målgruppen som dere retter prosjektet mot, publikum, samarbeidspartnere eller deltakere som dere får med fra omgivelsene. Teknologi Dette er alle ressursene dere har og kan bruke for å nå målet. Her er det mange som tenker penger. Det er viktig å være klar over at dere også bruker kompetanse og erfaring (hos deltakere), utstyr, lokaler og nettverk. Ikke alle prosjekt trenger penger for å bli gjennomført men ressursene dere har må koordineres. Sosial struktur Den sosiale strukturen er hvordan samhandlingen mellom dere som er med på prosjektet er organisert. Sosial struktur har både en formell og en uformell side. Den formelle strukturen er de kollektive reglene dere har blitt enig om, hvem som har hvilke roller, det kan være styringsdokument som for eksempel viser ansvarsfordeling og tidsplaner, det kan også være kontrakter som dere inngår med andre som skal gjøre ting for prosjektet deres. Den uformelle strukturen er hvordan dere faktisk jobber sammen, hvilke holdninger og verdier dere framhever, om dere trives sammen og har det fint mens prosjektet pågår. Den uformelle sosiale strukturen blir ofte beskrevet som organisasjonskulturen. Omgivelser Dette er alt som ligger utenfor prosjektorganisasjonen deres. Ofte skal dere samhandle mye med omgivelsene utenfor organisasjonen for å nå målet dere har satt. Det kan for 6

7 eksempel være nøkkelpersoner, organisasjoner, målgruppen(e) dere vil forsøke å nå ut til, media, tilskuddsgivere dersom dere søker om penger eller kanskje politikere som dere vil påvirke. Mange prosjekt forsøker å endre ting i omgivelsene. Det kan være lurt å tenke gjennom hvilke aktører i omgivelsene som er viktig å samhandle med i deres prosjekt. Prosjektledelse Hva innebærer det å være en god prosjektleder? Ved å spørre de som har vært med i prosjekt om hva som kjennetegner en god prosjektleder blir disse ledelsesegenskapene fremhevet: Kunnskap om prosjektmetoder Visjonær, se nye muligheter Evne til realistisk vurdering og bedømming av situasjonen Handlings- og beslutningsdyktig Evne til å se hvilke tiltak som har effekt Stimulere gruppeprosesser og kreativitet Mottakelig overfor forslag og idéer Evne til realistisk vurdering av medarbeidernes situasjon Støttende overfor deltakere Fleksibel slik at kursen kan legges om Evne til å gjøre prosjektgruppen til noe unikt Gi hver enkelt en følelse av å bli tatt på alvor God balanse mellom jeg og vi God på konfliktsituasjoner Kjenner seg selv og egne reaksjoner i forhold til konfliktsituasjoner Forstår hva slags konflikter en har med å gjøre og hvordan forholde seg til ulike konflikttyper på den mest konstruktive måten (Karlsen og Gottschalk 2008) Her kommer to definisjoner på prosjektledelse: Prosjektledelse er bruk av kunnskap, evner, verktøy og teknikker på prosjektaktiviteter for å møte prosjektets mål (Project Management Institute) En god prosjektleder er en positiv leder som evner å skape en god prosjektkultur og hensiktsmessig prosjektstruktur (Karlsen og Gottschalk 2008) Som vi ser i den siste definisjonen er det viktig å utforme og få til best mulig samhandling mellom de ulike deltakerne i prosjektet. Både den formelle sosiale strukturen (prosjektstruktur) og den uformelle sosiale strukturen (prosjektkultur). Dette 7

8 fører oss over i lederskapsbegrepene styring og ledelse. Begge er viktig for å være en god leder. Styring er et begrep som metaforisk kan knyttes til det å sitte med roret på en båt. Man gir retning til båten ved å manøvrere roret. Styring kan defineres som et lederskaps forsøk på å fatte kollektive beslutninger og påvirke atferd gjennom et sett eller system av formelle styringsinstrumenter. Ledelse er et begrep som omfatter de mellommenneskelige, relasjonene og prosessene som påvirker organisasjonsatferd. Det er i møte med en god leder man blir engasjert og motivert. Det er gjennom å bli sett, hørt, forstått og verdsatt man får lyst til å gjøre sitt beste. For å bruke en ny metafor kan vi si at der styring gir retning gir ledelse energi, drivstoff til å bevege seg mot målet. God prosjektledelse må derfor ha både styring og ledelse. Uten styring vil deltakerne jobbe mot ulike retninger. Kompassnåla snurrer rundt og man vet ikke hvor man skal. På den annen side uten ledelse er lederskapet klinisk, uten sjel, uten fart og bevegelse. Balansen mellom disse er ikke gitt og hva som er godt lederskap er dynamisk, det endrer seg akkurat som samfunnet endrer seg. Det som ble ansett som godt lederskap på femtitallet er ikke det samme som i dag. Ulike arbeidsoppgaver og ulike prosjekt krever også ulik bruk av styring og ledelse. Målene i frivillige organisasjoner er ofte knyttet til interesser og verdier og ikke til økonomisk overskudd som de er i privat sektor. Samtidig er relasjonene til de frivillige som skal gjøre jobben skjørere enn i en bedrift der de ansatte får betalt for jobben. Her er eksempel på noen typiske styringsdokument i et prosjekt: Sjekkliste Organisasjonens formål Prosjekt/Arrangementsbeskrivelse Visjon, mål, verdier, prinsipper Styringsgruppe - Referansegruppe Budsjett/Regnskap økonomiske rammer Bevilgningsbrev/øremerking Evalueringer/erfaringer fra tidligere arrangement Oversikt/beskrivelse av ressurser (teknologi) Stillings-, ansvars- oppgavebeskrivelser og kontrakter/avtaler Ansvarskart hvem, hva, når, hvordan? Rapporterings- og evalueringssystem Møtereferat Program for arrangement aktivitetsplan/kjøreplan Påmeldings- og deltakerlister Helse, Miljø, Sikkerhet, HMS-dokument (beredskap, risiko, varsling, førstehjelp, ansvar) Belønningssystem (planlegging, rekruttering, utvikling og avvikling i org) 8

9 Litt om konflikter God ledelse er kjempeviktig når det oppstår konflikter i et prosjekt. Konflikt innebærer både en utfordring men også muligheter. Konflikter er vanlig i prosjektmiljø og de kan for eksempel ofte være knyttet til: Planer Prioriteringer Ressurser Faglig uenighet Administrative prosedyrer Personlige motsetninger Kostnader Konflikter kan oppstå mellom ulike roller som for eksempel: Innad i prosjektgruppen Mellom prosjektleder og styringsgruppen Innad i styringsgruppen Mellom prosjektleder og deler av styringsgruppen Mellom styringsgruppen/prosjektleder og prosjekteier Denne miniguiden har dessverre ikke mulighet til å gå dypere inn på temaet konfliktledelse. Vi anbefaler at dere som skal være prosjektledere forsøker å bli bevisst på hvordan dere reagerer på ulike konflikter og bruker tid på å reflektere litt rundt dette. Dersom dere vil lese mer om ledelse og konflikter kan dere for eksempel lese Brochs- Haukedal; Arbeids- og lederpsykologi (2010), Kaufmann og Kaufmann; Psykologi i organisasjon og ledelse (2009) eller Karlsen og Gottschalk: Prosjektledelse (2008). Noen praktiske verktøy og tips for prosjektlederen: Kommunikasjon og informasjonsflyt er noe en prosjektleder må være god på. Fysiske møter er å anbefale, særlig i start og planleggingsfasen. For å finne beste møtetidspunkt i store grupper kan eksempelvis nettverktøyet Doodle benyttes. Et godt tips kan være at epost innad i prosjektgruppen går som en lenke/tråd som besvares og sendes videre slik at all historikken i kommunikasjonen ligger nedover i eposten. Ikke start nye eposter med nye tema, slik at du sitter med hundre ulike eposter. Telefonmøter, Skype, MSN og Facebook blir også brukt som kommunikasjonsverktøy i prosjektgrupper med ulike begrensinger og varierende erfaringer. Møter skal helst være effektive og et godt tips kan være å føre enkle punktlistereferat som oppsummerer hvem som skal gjøre hva og innen hvilken tidsfrist/deadline. Dette blir dermed såkalte ToDo-lister (arbeidsfordelingslister). Slike lister gjør det lett å holde orden, er lett å dele og kan være motiverende. Lederen bør også ha noen verktøy for å 9

10 kunne følge opp de som har ulike ansvarsoppgaver i prosjektet. Vedtak fra møtene bør være så konkret og tydelig som mulig. Å ha en god og detaljert tidsplan for prosjektet er et effektivt verktøy for prosjektleder og alle andre som er involvert i prosjektet. Tidsplanen bør inneholde hvilke aktiviteter/arbeidsoppgaver som skal gjøres når og av hvem. Tidsplanen bør også inneholde frister for prosesser som prosjektet skal forholde seg til, for eksempel søknadsfrister for støtteordninger eller frist for å komme med innspill til en stortingsmelding. Tidsplanen bør man bli enige om i prosjektgruppa, og for at det skal være effektfull bør den brukes aktivt på møter som en form for sjekkliste. Tidsplanen bør være en plan man hele tiden oppdaterer underveis. Ellers er det viktig å holde god oversikt over alle styringsdokumentene, samle alt på et sted, i en mappe på en pc eller i en fysisk perm. Det kan også være lurt å samle all informasjon som skal ut til ulike roller i ett dokument slik at de ikke må forholde seg til mange ulike papirer og dokumenter (fremdriftsplan, budsjett, kjøreplan, program, deltakerlister, utstyrsliste etc.). Et tips dersom mange skal inn og redigere i tekst eller krysse av/rapportere i skjema kan være å bruke en nettjeneste som for eksempel Google docs. Det er også mulig å bruke servertjenester som for eksempel Dropbox for å pakke store filer og sende link til mange mottakere. Grupperte masseutsendelser av epost kan for eksempel gjøres gjennom tjenesten Mailchimp. Det kan også være lurt å lage egne regler for merking av epost som går internt i prosjektgruppa (organisasjonskultur/uformell struktur). Viktig epost kan for eksempel ha overskriften Viktig, epost som krever svar kan merkes Respons, morsomme eposter som kan leses i en pause merkes med Moro, informasjon som er greit å vite men ikke superviktig kan merkes med Info osv. Dermed er det lettere å prioritere mellom mange eposter. Forankring og organisasjonsutvikling Utgangspunkt for et prosjekt Det kan være ulike årsaker til at en gruppe eller organisasjon ønsker å igangsette et prosjekt: Det kan være et konkret problem som vi ønsker å løse Det kan være utfordringer i organisasjonen som vi ønsker å gjøre noe med Det kan være utfordringer i samfunnet som vi ønsker å gjøre noe med Det kan være nye aktiviteter som vi er interessert i å gjøre. Vi ønsker å søke penger til å drive med våre aktiviteter Det kan være støttegivere som ønsker at vi skal jobbe med bestemte tema eller oppgaver 10

11 Dersom det å søke inn penger fra tilskuddsgivere eller oppfylle tilskuddsgivere sine ønsker for hva vi skal jobbe med er hovedmotivasjonen for å gjøre et prosjekt har vi kanskje startet i feil ende? Det viktigste er å tenke hvilke mål vi har som organisasjon? Hvor ønsker vi å være om ett, tre eller fem år og hvordan kommer vi dit? Prosjektet kan dermed være ett av flere tiltak i en slik endringsprosess. Prosjektet blir bedre dersom det er knyttet til mer langsiktige målsettinger for utvikling av organisasjonen. Organisasjonsutvikling er en endringsprosess. Det er ulike faktorer som påvirker om en organisasjon endrer seg, det kan være tilfeldig, sakte endring eller det kan være endring fordi viktige ytre faktorer (tilskuddsordninger, ny teknologi, lovverk) krever det. Organisasjonsutvikling (OU) skiller seg fra andre endringsformer da det er en bevisst, planlagt og kontinuerlig endring der deltakerne har eierskap til endringsforslagene, medlemmene har vært med å bestemme hva organisasjonen skal endres til og hvordan det skal gjennomføres. Organisasjonsutvikling er dermed en strategisk endring da organisasjonen skal flyttes fra en nåværende posisjon til en framtidig og mer usikker posisjon. LNU har en kort definisjon av organisasjonsutvikling; Å øke organisasjonens evne til å gjennomføre aktiviteter, løse problemer og nå sine egne mål. Organisasjonsutvikling består av tre viktige prosesser som går i en styringssløyfe (se tekst om styringssløyfen i prosjekt lenger ned i dokumentet): Problemkartlegging, analyse og mål for utviklingen Tiltak iverksettes Evaluering av tiltakene Gode organisasjonsutviklingsprosesser kjennetegnes ved: At det er satt av god tid og ressurser til prosessen At det man vil oppnå kommuniseres godt som en visjon At det er en sterk enighet bak utviklingen At ledere klarer å understreke positive sammenhenger og oppnådde delmål slik at deltakere ser at små endringer raskt kan føre til større endringer Forankring handler om å sikre at hele organisasjonen har eierskap til prosjektet. I frivillige organisasjoner er det medlemmene som skal bestemme hvilke mål organisasjonen skal jobbe mot, hvilke aktiviteter den skal iverksette og hvordan organisasjonen skal bruke sine ressurser. Prosjekt som ikke er godt nok forankret kan ofte blitt et one man show uten at organisasjonen klarer å løfte det fram med alle sine engasjerte medlemmer. Et godt forarbeid på forankring sikrer at det er enighet blant medlemmene om at organisasjonen skal bruke ressurser på prosjektet. Medlemmene blir informert og vet at prosjektet eksisterer og flere kan bidra med kompetanse og ressurser 11

12 slik at prosjektet blir best mulig. En god prosess i forkant av prosjektet fører ofte til videreutvikling av bedre ideer som igjen fører til et bedre prosjekt. En god forankring er ofte også identifisert ved at prosjektet passer inn under formålet med organisasjonen og at det kan bidra til å utvikle organisasjonen i en ønsket retning (organisasjonsutvikling). Gode prosjekt er dermed ofte forankret i vedtak fra generalforsamling eller årsmøter. Dårlig forankrede prosjektsøknader er eksempelvis skrevet av en stresset daglig leder/generalsekretær noen timer før søkefristen går ut, uten at andre i organisasjonen vet at det blir levert en søknad. En typisk modell for en beslutningsstruktur i en større frivillig organisasjon består av et årsmøte som velger et styre som kanskje har et mindre arbeidsutvalg som tar løpende beslutninger, under dette følger ulike arbeidsgrupper, prosjektgrupper eller lokallag og deretter følger medlemsnivået. Dersom organisasjonen er stor kan den også ha en eller flere lønnede ansatte i et sekretariat. Et godt forankret prosjekt har vært gjennom en prosess i både den kreative og politiske medlemsstrukturen og i den administrative strukturen. Det har dermed vært gjennom en visjonær prosess rundt ønsker og ideer men også en prosess om hva som er realistisk å få til i løpet av prosjektperioden. Roller og ansvar Prosjekt kan ha alt fra små og enkle strukturer og helt opp til store og mer kompliserte. Små prosjekt har kanskje bare to eller tre ulike rollenivå mens større prosjekt tar i bruk alle (og ofte enda mer detaljerte roller). Prosjekt kan også være samstyrte/koordinerte samarbeid mellom flere ulike organisasjoner, bedrifter, kommuner, nasjonale eller overnasjonale myndigheter osv. Da er det viktig å ha oversikt over hvilke ulike roller som eksisterer og hvem som bestemmer hva i prosjektet. Et prosjekt begynner med at en gruppe eller organisasjon har en idé til et prosjekt som de ønsker å gjennomføre. Ettersom de da er eier av idéen og har bestemt seg for å forsøke å bruke sin organisasjon til å gjennomføre prosjektet står de da som prosjekteier. De kan også forsøke å få med flere prosjekteiere eller påvirke andre aktører (myndigheter) til å gjennomføre prosjektet og dermed gi prosjektideen fra seg. Dersom gruppa eller organisasjonen ikke har økonomi til å gjennomføre det ønskede prosjektet må de se seg om etter en tilskuddsgiver. På samme måte som private virksomheter må se seg om etter investorer. En typisk tilskuddsgiver for et frivillig organisasjon er ofte prosjektstøtteordninger fra offentlige myndigheter eller fond /legater som har bestemte formål som skal fylles. Dersom en tilskuddsgiver har betalt for prosjektet skrives det ofte en kontrakt som binder prosjekteier til å gjennomføre prosjektet på en bestemt måte og etter bestemte mål og at dette skal rapporteres tilbake til tilskuddsgiveren. Dersom en organisasjon står som eier for prosjektet er det naturlig å nedsette en styringsgruppe som har ansvar for at prosjektet blir utført etter organisasjonens ideer, 12

13 ønsker og målsettinger. Styringsgrupperollen blir ofte lagt til organisasjonens styre, administrative ledergruppe eller på et annet overordnet tverrfaglig nivå. Styringsgruppen ansetter eller velger ut en prosjektleder som står ansvarlig for å koordinere prosjektet og få ting gjort. Denne rollen kan i et mindre prosjekt velges ut av en person i den definerte prosjektgruppa. Prosjektlederen må rapportere framdrift opp til styringsgruppa og sammen skal disse gjerne rapportere både til prosjekteier og tilskuddsgiver(e). Under prosjektlederen kommer dermed prosjektgruppen. Deltakere i denne gruppen har ansvaret for å få gjennomført de ulike aktivitetene i prosjektet og har ofte fått delegert ansvar for ulike deler av prosjektet. Deltakere i prosjektgruppen rapporterer opp til prosjektlederen. På utsiden av prosjektet og gjerne eksternt utenfor organisasjonen(e) som står som prosjekteier kan det være organisert en referansegruppe med eksperter på temaet som prosjektet handler om. De kan ha gjennomført liknende prosjekt tidligere eller sitte med ulik kunnskap om prosjektverktøy, prosjektmetoder og best practice. Referansegruppen fungerer både til å kontrollere og gi tips og innspill til hvordan prosjektet best kan iverksettes og gir viktig beslutningsinformasjon til styringsgruppen for prosjektet. Prosjektbeskrivelsen Prosjektbeskrivelsen er viktig for å få ideene ned på papiret, for å se hvor dere bør gjøre mer forarbeid og undersøkelser, både for å kommunisere ideen internt i organisasjonen (forankring) men også eksternt til samarbeidspartnere/tilskuddsgivere. Prosjektbeskrivelsen skal svare på 6 spørsmål og hvor mye dere skriver på hvert punkt vil variere etter størrelsen på prosjektet. Et mindre prosjekt har kanskje ikke kapasitet, kunnskap eller mulighet til å gjøre mye forarbeid. Likevel er det lurt å forsøke å svare så godt som mulig på følgende spørsmål: 1. Hva er situasjonen i dag? Her skal dere beskrive utgangspunktet for å iverksette prosjektet. Hvordan/hos hvem oppstod ideen? Hvorfor er dette et viktig prosjekt som bør gjennomføres? Er det et viktig for organisasjonen? Er det viktig for tilskuddsgivere? Hvorfor skal akkurat organisasjonen deres gjøre dette? Har dere erfaringer med liknende prosjekt? Er hensikten knyttet til organisasjonens formål eller strategi for organisasjonsutvikling? Har organisasjonen den nødvendige kompetansen for å gjennomføre prosjektet? Dersom hensikten med prosjektet er å skape noe nytt, for eksempel et nytt tema eller en ny arbeidsmetode, så forklar det grundig: Hva er nytt, og hvorfor er det interessant? Spørsmålet skal etablere en startstrek, en baseline og er viktig for å vise at dere kan nok om situasjonen/omgivelsene, det dere skal endre og at dere har valgt ut de beste tiltakene og riktig framgangsmåte for å nå prosjektets mål. Her er det lurt å hente inn mest mulig 13

14 objektive fakta, forskning, statistikk, meningsmålinger, avisartikler, andre erfaringer fra organisasjoner som har gjort liknende prosjekt, erfaringer fra andre steder, kommuner, byer og land, hva fungerer og hva fungerer ikke? Hvem andre kan/skal involveres i prosjektet? Finnes det en annen organisasjon man kan samarbeide med? Mange som skal i gang med et prosjekt tar for gitt at de har funnet gode og riktige tiltak uten å ha gjort dette forarbeidet. Det har man ingen garanti for. Å etablere en god baseline er også viktig for å kunne vurdere resultater og evaluere om dere faktisk har skapt en endring. Det hjelper ikke å være en god lengdehopper og hoppe langt dersom du ikke vet hvor du har hoppet fra. Hva er situasjonen i dag? Hvor er startstreken? 2. Hva ønsker vi å oppnå med prosjektet? Å definere tydelige mål er helt essensielt for å kunne kommunisere prosjektet både internt og eksternt. Et mål er en framtidig ønsketilstand. Et prosjekt skal kunne kommuniseres gjennom en setning ved å forklare målet. Bruk god tid og få deltakerne med i prosessen. Målet skal defineres som et resultat og ikke som en aktivitet! Hva er ønsketilstanden som dere jobber opp mot? Målet må være formulert slik at dere kan sjekke ved prosjektslutt om dere har nådd målet eller ikke. 3. Hvilke aktiviteter kan bidra til å oppnå målet? Hvem er målgruppen for prosjektet, hvordan retter dere prosjektet mot målgruppen og hvilke aktiviteter skal dere gjøre rettet mot denne målgruppen? Dersom det er flere ulike målgrupper i prosjektet må en være bevisst dette. Informasjon og aktiviteter må være tilpasset de ulike målgruppene. Hvordan vil prosjektet bli markedsført? Hvordan skal det organiseres? Hvem gjør hva? Hva er tidsplanen for forberedelser, gjennomføring og sluttføring? Som nevnt i det første punktet må prosjektbeskrivelsen argumentere for at dere har god kjennskap til utfordringen dere skal løse/endre, at dere vet hvilke aktiviteter som er prøvd ut før, hva som ikke fungerer og hva som fungerer. Aktivitetene dere velger ut må være effektiv det vil si at dere argumenterer for å gjøre de riktige tingene som med minst bruk av ressurser gir de største virkningene opp mot målet. 4. Hvordan skal vi finansiere aktivitetene våre? Aktivitetene dere har satt opp må spesifiseres i et budsjett som definerer ressursbruken. Det vanligste er å lage et budsjett i kroner og øre som definerer ulike poster for hele prosjektet, men det er også lurt å lage et aktivitetsbudsjett. Dermed er det lettere å delegere prosjektoppgaver på aktivitetsnivå. Det kan også være lurt å definere hva aktivitetene krever i frivillige arbeidstimer, antall personer, tilgang på lokaler/utstyr osv. Det er viktig å gjøre et godt forarbeid på budsjettet særlig dersom dere skal søke om midler fra eksterne tilskuddsgivere. Hent inn tilbud og gjør utregninger der det er mulig. Husk å spesifisere hvordan dere har kommet fram til tallene i budsjettet i egne underliggende noter som forklarer det dere har satt opp. 5. Hva kan gå galt og hvordan skal vi møte problemer? Risikostyring er sentralt i prosjektarbeid. Det åpenbare her er å tenke fysisk risiko og risikohåndtering. Noen prosjekt må lage planer for konkret risikohåndtering for eksempel dersom prosjektet gjennomføres på steder med høyere grad av risiko eller aktivitetene i 14

15 prosjektet innebærer risiko. Da må man gjøre vurderinger av sannsynligheten for at de oppstår og konsekvensen dersom handlingene oppstår og hvordan man eventuelt skal reagere. I generelt prosjektarbeid tenker vi imidlertid først og fremst på ting som kan skje som kan gå utover måloppnåelse. Det kan være lurt å lage en liste over minst tre scenarier som faktisk kan skje og hvordan man eventuelt vil løse disse situasjonene. Eksempler på generelle vanlige risikoscenarioer i prosjekt kan være 1) Utfordring med mindre finansiering enn det som er nødvendig. Dette kan eksempelvis løses ved å kutte på noen utgifter eller lage en Plan B, et mindre prosjekt eller et forprosjekt. 2) Utfordringer med å nå til målgruppene som er definert i prosjektet. Dette kan løses ved å omdisponere prosjektet til å skape mer kontakt med målgruppen slik at man senere kanskje kan få gjennomført hovedaktivitetene. 3) Prosjektlederen brenner ut eller slutter av ulike grunner. Dette kan løses ved at prosjektet ikke er avhengig av en person, at det er flere i prosjektgruppen som har oversikt og kan ta over som prosjektleder. God forankring og gode styringsdokument som er lett å forstå for den nye prosjektlederen kan også være en god forsikring mot at alt blir avhengig av en person. 6. Hvordan skal vi finne ut om vi har lykkes? Her gjelder det å finne ulike indikatorer (målinger) som kan vise/indikere at målet et nådd eller at dere er på vei til å nå målet. Hvor mye tid, penger og ressurser dere bruker på å skaffe indikatorene må stå i sammenheng med den informasjonen de gir. Hvordan kommer prosjektet til å bli fulgt opp? Kan/skal prosjektet utvikles til å bli en tilbakevendende del av organisasjonens virksomhet? Finnes det en annen organisasjon eller interessent som kan ha nytte av resultatene av prosjektet? Her er det også fint å skrive noe om hvordan dere vil evaluere prosjektet og hva slags informasjon som kan ha verdi for organisasjonen selv om målet ikke blir nådd. Det er også kjempeviktig å ta vare på både utilsiktede positive og negative resultater i prosjektet. Søknaden (ved behov for å søke tilskuddsgiver) Dersom det er behov for å søke etter eksterne midler må dere gjøre en god research på om det finnes noen tilskuddsordninger som kan passe for prosjektideen deres og utforme en søknad som tilpasser prosjektet til reglene i denne tilskuddsordningen. LNU har en oversikt over både egne og andre tilskuddsordninger som er aktuell for barne- og ungdomsorganisasjoner på våre nettsider: Prosjektbeskrivelsen er det utfyllende interne dokumentet som skal forklare prosjektet Søknaden er det eksterne dokumentet som skal ut til potensielle tilskuddsgivere. Her er det viktig å overbevise om prosjektideen og tilpasse den til de målsettingene tilskuddsgivere har. Husk at det kan være konkurranse om de midlene dere søker om og at dere må få tydelig fram hvordan nettopp deres prosjekt skiller seg ut fra andre. 15

16 10. Tips til søknadsskriving LNU har laget følgende viktige tips til søknadsskriving basert på våre erfaringer med å vurdere søknader og fordele midler på prosjektstøtteordninger til frivillige grupper og organisasjoner. 1. Bruk retningslinjene aktivt Gå gjennom retningslinjene punkt for punkt Er hensikten med prosjektet i overensstemmelse med tilskuddsgiverens formål og prioriteringer? Finnes det noen absolutte krav når det gjelder målgruppe, deltakere osv.? Hvis ja, hvilke? Oppfyller prosjektet kravene? (hvis ikke må man finne en annen tilskuddsgiver) Søknaden skal hele tiden argumentere for hvordan prosjektet fyller målsetningen for støtteordningen Tenk at dere skulle vurdere søknaden opp mot reglene Få andre til å lese gjennom søknaden og gi en vurdering Bruk god tid på søkeprosessen Har organisasjonen mottatt tilskudd fra tilskuddsgiveren tidligere? Hvis ja - er det lagt fram sluttrapport og sluttregnskap for tidligere bevilget tilskudd? Hvis ikke, må du levere inn sluttrapport og sluttregnskap før du kan søke på nytt, eller søke hos en annen tilskuddsgiver. Har tilskuddsgiveren spesielle søknadsfrister? Hvis ja, når er de? Når fatter tilskuddsgiveren beslutning om eventuelt tilskudd? Er tidsplanen for prosjektet fremdeles realistisk? Hvis ikke, må det utarbeides det ny tidsplan for prosjektet. Vent eventuelt med å sende inn søknaden til neste søknadsfrist. Les tilskuddsgiverens retningslinjer og anvisninger en gang til når du mener søknaden er ferdig og klar til å leveres. Er søknaden tydelig, ærlig, oppriktig og troverdig? 2. Tenk at dere skal selge prosjektet Dere skal selge en prosjektidé. Skriv kortfattet, enkelt og tydelig Dere skal selge organisasjonen, gruppen eller klubben. Skriv en kortfattet presentasjon av hvem dere er og hva dere vanligvis gjør. Husk at det kan være lurt å få et veiledningsmøte før søknaden leveres slik at tilskuddsgiver kan bli kjent med dere og gi noen gode tips. Dere skal selge deres evne til å gjennomføre prosjektet. Argumenter for at dere har ressurser til å få gjort det dere søker om. Lag en markedsføringsplan. Tilskuddsordninger er ofte interessert i at dere får profilert både prosjektet og støtteordningen. 16

17 3. Jobb grundig med målsettinger Bruk tid på å diskutere målene for prosjektet God definering av mål sikrer at alle er enig og har en felles forståelse for prosjektet Målene skal være etterprøvbare. Målformuleringen må derfor være så tydelig og konkret at dere kan vurdere om målet er nådd eller ikke når prosjektet er avsluttet. Formuler målene som et resultat og ikke som en aktivitet 4. Spør, spør, spør Bruk tid i forkant av søknadsfristen til å få avklart uklarheter Det er bedre å spørre en gang for mye enn en gang for lite Delta på veiledningsmøter eller kurs Inviter dere selv på møter Sjekk om tilskuddsgiveren skal ha et bestemt antall frieksemplarer av publikasjoner eller informasjon om gjennomføring av arrangement for eventuelt å komme på prosjektbesøk. 5. Forklar, forklar, forklar Forklar heller litt for mye enn litt for lite i søknaden Fortell hvordan gruppen eller organisasjonen jobber Ikke bare fortell hva dere skal gjøre i prosjektet men også hvordan Bruk eksempler og tidligere erfaringer Fyll ut alle felter/deler av eventuelle ferdigdefinerte skjema. Ikke bare skriv «se vedlegg». 6. Budsjett og søknad Budsjettet er et viktig vurderingsgrunnlag for den som leser søknaden og skal fordele støtte. Ofte blir budsjettet lest før resten av søknaden for å gi et raskt bilde av hva prosjektet går ut på. Må være sammenheng mellom budsjettet og søknaden Må være fullstendig, oversiktlig og presist Hent inn pristilbud på varer og tjenester Argumenter for at det er nøkterne og realistiske utgifter Sjekk om prosjektets regnskaper skal revideres av en registrert/statsautorisert revisor. Har dere allerede kontakt med revisor som kan ta oppdraget? Sjekk i retningslinjene om det er utgifter som støtteordningen ikke kan dekke Oppgi alle inntekter og om det er søkt støtte fra andre 17

18 Finnes det unntak noen formål tilskuddsgiveren ikke gir tilskudd til? Hvis ja, hvilke unntak er det? Har de noen betydning for finansieringen av prosjektet? Hvis ja, på hvilken måte? Har tilskuddsgiveren et maksimumsbeløp for bevilgede tilskudd? Hvis ja, hvor stort er det? Hvor store bevilgninger deler tilskuddsgiveren ut i gjennomsnitt? Kreves det egenandel? Hvis ja, hvor stor må egenandelen være, og hvordan skal organisasjonen finansiere denne? Stiller tilskuddsgiver krav til hvor egenandel skal komme fra? Hvordan utbetales tilskuddet i rater, eller når prosjektet er avsluttet? Påvirker dette organisasjonens økonomi? Hvis ja, på hvilken måte? Er prosjektbudsjettet fremdeles realistisk? Hvilke krav stilles til evaluering og rapportering, og kan organisasjonen oppfylle disse? 7. Bruk tidligere erfaringer Skriv om bakgrunn for søknaden dersom den bygger på tidligere erfaringer dere har gjort Dersom prosjektet er nytt kan dere ta kontakt med andre som har kunnskap og erfaringer. Dette vil styrke søknaden Samarbeid er alltid positivt Send gjerne inn kurs- eller metodemateriell dere skal benytte, slik at dere underbygger det faglige i søknaden 8. Levering og tidsfrister Sjekk alle tidsfrister for støtteordningen Kontakt støttegiver for å finne ut hvilke muligheter som finnes for utsettelse dersom dere ikke kan holde fristen Sjekk om det er obligatorisk å sende med vedlegg Bestem hvem som skal være kontaktperson for prosjektet. Utpek en person som skal være ansvarlig for sluttrapporten. Ta kopi av søknad og vedlegg før dere sender den. Lagre på datamaskinen deres. Det er deres ansvar at søknaden kommer fram til tilskuddsgiver Be om en bekreftelse på at søknaden er mottatt 9. Bruk enkel argumentasjonsteknikk Skreddersy alltid søknaden. Ikke send en og samme søknad til alle mulige tilskuddsgivere Gjør det enkelt for den som vurderer søknaden å gi dere støtte Tilpass stil og sjargong til mottaker 18

19 Det er svært sjelden man bruker uformell stil men heller ikke for formell Vis sammenheng i argumentasjonen Påstander må alltid ha flere underbyggingsargument Vis at du har fagkunnskap uten å være belærende Vis ydmykhet i forhold til egen rolle og hva dere kan love for prosjektet Henvis til risikovurderinger dere har gjort 10. Ikke Ikke bruk stammespråk og forkortelser. Ikke alle er eksperter på hvordan din organisasjon arbeider Ikke kritiser eller vær uhøflig mot tilskuddsgiver Ikke opptre som om dere har krav på prosjektstøtte. Søknadene blir kvalitetsvurdert og sett opp mot hverandre. Tilskuddsgivere er ikke NAV Ikke mist motet. Hvis søknaden resulterer i avslag, er den uansett utarbeidet på en troverdig og korrekt måte. Dessuten har dere gjort et godt stykke arbeid, som helt sikkert kommer til nytte senere. Kanskje kan dere begynne med deler av prosjektet eller møte tilskuddsgiver for å få veiledning på hvordan prosjektet kan bli enda bedre og levere en ny søknad? Årsaker til avslag Her er noen årsaker til avslag som vi ser går igjen på LNUs støtteordninger: Søker har ikke tilegnet seg nok informasjon ved å lese retningslinjene og har ikke benyttet muligheten til å få veiledning i forkant av innlevert søknad Mange søkere er utenfor målgruppen for støtteordningen Søkere formidler ikke at det er unge som er initiativtakere til søknaden og skal gjennomføre prosjektet Søknaden er ikke til et prosjekt men midler til generelle aktiviteter eller årlige arrangementer (drift) Søker skriver hva som skal gjøres men ikke hvordan Søknaden inneholder for lite informasjon Budsjettet er mangelfullt Ofte kan søknaden være ok, men det er mange som konkurrerer om de samme midlene 19

20 Økonomistyring av prosjekt Her har vi samlet noen viktige punkt for deg som er prosjektleder og dermed står økonomisk ansvarlig for regnskapet til prosjektet. Økonomi og regnskap er en svært viktig del av prosjektstyring, og LNU ønsker derfor å bidra til at kompetansen heves gjennom våre kurs og kompetansemateriell. Kunnskap om økonomi er noe som bør tilstrebes i alle nivåer i en organisasjon. Både tillitsvalgte og medlemmene skal kunne vurdere organisasjonens ressurser og ressursbruk for å nå sine mål. Som prosjektleder er du ansvarlig og skal også rapportere på hvordan det har gått med prosjektet. Tilskuddsgiver kan i noen tilfeller tvinge prosjektansvarlig til å betale tilbake tilskuddet. Enten fra deg som privatperson eller fra din organisasjon. Ansvaret for økonomisk styring i prosjektperioden ligger hos prosjektledelsen, mens det økonomiske ansvaret i tiden etter at prosjektet er avsluttet ligger i organisasjonen. Budsjettarbeid og prosjektstyring definisjoner og innføring Et budsjett kan defineres som et forhåndsregnskap. Det skal inneholde de forventede eller planlagte tallene for organisasjonens økonomi i neste periode, for eksempel ett år. Et budsjett viser hvordan inntekter finansierer kostnader, i tillegg til å fungere som en ramme for hvilke aktiviteter organisasjonen deres har råd til å gjennomføre. Budsjett er et viktig styrings, kontroll- og oppfølgingsverktøy i alle virksomheter. Ingen organisasjon klarer seg uten planlegging. Man setter seg mål ved virksomheten og planlegger for å nå disse målene. Budsjettene er resultatet av denne planleggingen. Å drive en organisasjon uten et godt budsjett er som å prøve å seile til Amerika, uten kart og kompass. Det kan selvsagt gå bra, men også veldig dårlig. Beløpet det søkes om, skal være basert på en økonomisk kalkyle, en utregning. Skriv derfor aldri at det søkes om det «høyest mulige beløp». Skriv heller ikke at det søkes om «minst kr» eller «om et beløp på mellom og ». Dette gjør at tilskuddsgiveren blir i tvil og lurer på om prosjektet er tilstrekkelig gjennomtenkt. Vis også hvordan du har kommet fram til de ulike budsjettpostene. Dersom en budsjettpost er ,- kroner til materiell så skriv at det eksempelvis er snakk om 3000 informasjonshefter på 15 sider hver. Husk at budsjettet skal være balansert. Det vil si at de samlede kostnadene og de samlede inntektene skal være like store. Skriv om det er søkt tilskudd også fra andre tilskuddsgivere. I så fall fra hvem, beløpet det er søkt om, og forventet tidspunkt for å motta beskjed. Når det siden blir gitt beskjed om positiv eller negativt vedtak skal dette meddeles de øvrige tilskuddsgivere. De fleste tilskuddsgivere bevilger ikke nye tilskudd før organisasjonen har gjort endelig rede for tidligere bevilgede tilskudd fra samme tilskuddsgiver. Tilskuddsgiveren beregner tilskuddet fra den dagen prosjektforberedelsene starter. Det kan for eksempel være fra én til tre måneder før selve prosjektet konkret iverksettes. Hvis 20

21 man for eksempel søker om tilskudd til en festival som gjennomføres i løpet av et avgrenset tidsrom, så husk å regne med forberedelsesfasen som en del av prosjektet. Husk også alle andre kostnader forbundet med prosjektets gjennomføring. For eksempel revisorkostnader. Hvis dere ofte søker om flere prosjekttilskudd, er det lurt å opprette en «loggbok» der dere noterer når det er søkt om tilskudd, og fra hvilke tilskuddsgivere. Noter hvor stort tilskudd det ble søkt om, og om søknaden ble innvilget eller avslått. Hvis det ble bevilget tilskudd, noter hvor stort beløpet var, og når det ble lagt fram sluttregnskap for prosjektet. Dette er lurt for at din etterfølger også skal ha oversikt. Det er ikke sikkert at du er i organisasjonen til evig tid. Det er få tilskuddsgivere som finansierer prosjekter 100 %. Som regel kreves det en eller annen form for egenandel / medfinansiering. Noen ganger er organisasjonens egenandel fastsatt til f.eks. minst 25 % av de samlede kostnadene. Undersøk hvordan organisasjonens egenandel kan/skal finansieres. En organisasjon kan komme i den underlige situasjonen at den ganske enkelt ikke har råd til å ta imot tilskudd fordi den ikke kan oppfylle tilskuddsgiverens krav til egenandel. Husk også at noen tilskuddsgivere betaler ut tilskuddet i rater. Dersom du er prosjektleder for et lite prosjekt i en liten gruppe eller organisasjon er det lett å ha oversikt over transaksjonene og føre regnskapet selv. Et regnskap skal i ettertid sidestilles budsjettet for å vise at pengene er brukt slik det ble søkt om. Dermed kan man også lage en kolonne for avvik og forklare disse om vist i underliggende eksempel: Budsjett Regnskap Avvik Inntekter Frifond barn og unge Gjensidigestiftelsen Totalt inntekter Kostnader Revisjon Foredragsholder Reiseutgifter Hotell/innkvartering Kampanjemateriell Servering Totalt utgifter Resultat (Innt.- Utg.)

22 Generelt budsjettarbeid i større organisasjoner Et tradisjonelt budsjett viser hvor mye midler som er planlagt til de ulike kostnadsarter (se punkt om kontoplan lenger ned). Et slikt budsjett er delt opp i samlede inntekter og samlede kostnader. Et alternativt budsjettoppsett er å vise hvor mye midler som er planlagt brukt til ulike aktivitetsprosjekter. Et slik budsjett viser gjerne inntekter og utgifter pr. prosjektaktivitet. (All virksomhet i organisasjonen må da defineres som egne aktivitetsprosjekt. For eksempel kontordrift, landsmøte, høstkurs eller styre. Merk at slike aktivitetsprosjekter som er definert i den årlige organisasjonsdriften ikke er under prosjektdefinisjonen som vi gikk gjennom tidligere i dokumentet. Dette da de er drift (årlige aktiviteter) og ikke ekstraordinære utviklende tiltak. Et aktivitetsbudsjett kan kanskje fungere bedre som et demokratisk styringsverktøy, fordi det er tydeliggjort hvilke aktiviteter eller prosjekt som gir netto inntekter eller utgifter for organisasjonen. Budsjett godkjennes vanligvis av generalforsamlingen i organisasjonen. Da vet man at det er en demokratisk avgjørelse bak hvordan organisasjonens penger skal brukes. Eventuelle endringene må legges frem og begrunnes på neste årsmøte. Mange organisasjoner legger fram et kombinert tradisjonelt budsjett og aktivitetsbudsjett. Prosjekter (etter prosjektdefinisjonen) kommer gjerne utenom generalforsamlingene. Det vil ofte ikke la seg gjøre å få prosjektbudsjetter godkjent for en generalforsamling, og det er helt greit. Styret har mandat! Tilskuddsbrevet kommer Hva bør man tenke på når man har fått tilskudd? Dersom tilskuddsgiveren bare bevilger halvparten av beløpet det er søkt om, bør organisasjonen nøye overveie om prosjektet kan gjennomføres på de nye betingelsene. Kontakt tilskuddsgiveren hvis dette ikke er tilfellet. Noen ganger kan det være bedre å si nei takk til tilskudd enn å gjennomføre prosjektet under forutsetninger som kan være feil. Tilskuddsgiveren foretar sin vurdering på grunnlag av søknaden. Hvis det oppstår endringer, skal tilskuddsgiveren informeres om dette. Dette er gjerne nevnt i tilskuddsbrevet, men ikke alltid! En god regel er å be om godkjenning på omdisponering dersom dere ser at det er mer enn 10% avvik fra søknadsbudsjettet. 22

23 Gjennomføring Når prosjektet er i gjennomføringsfasen, må det være en kontinuerlig økonomisk styring av prosjektet. Det er viktig at du helt fra starten av legger opp gode rutiner for håndtering av alle bilag og dokumentasjon. Har du god orden, vil det: sikre at du selv har oversikt minske risikoen for at du får ubehagelige overraskelser. bli rimeligere dersom du må engasjere en ekstern regnskapsfører Dersom du fører regnskapet selv kan du bruke en ringperm med følgende skilleark: Kontoutskrifter Diverse Kasse Bankbilag Utgående faktura Inngående faktura Regnskap og internkontroll: Organisasjonen bør ha rutiner for hvordan dere håndterer bilag. Det bør være både kontering og attestering av fakturaer (dobbeltsignering) Husk oppfølging av tilsagnsbrev (som også er bilag) I utgangspunktet skal ikke samme person ha flere hatter (for eksempel kontering og utbetaling). Dere må ha gode systemer som hindrer at det blir fristende å misbruke penger og tillit. Vi anbefaler at dere ikke bruker kontantkasse men lar alle transaksjoner skje gjennom bank, og at minst to personer er med på å godkjenne alle bilag og utbetalinger. Bank Organisasjonen må ha system som sikrer at inn- og utbetalinger blir håndtert på en forsvarlig måte. Dersom dere har bankkonto med nettbank må dere avklare hvem som disponerer kontoen. Dersom dere må bruke kontantkasse er det lurt å ha kun én ansvarlig for kassen, lage en skriftlig kasseinstruks og foreta en kasseavslutning med jevne mellomrom. 23

24 Årshjul Et årshjul er en organisasjonskalender med alle gjøremål og rutiner gjennom året og med alle interne og eksterne frister. Et slik årshjul vil være til hjelp for mange. Det skriftliggjør organisasjonens økonomirutiner og avdekker samtidig eventuelle manglende rutiner. Vi anbefaler at dere gjennomfører økonomiopplæring med styret, gjerne med ekstern hjelp. Ofte er det dessverre få personer i et styre som er spesielt opptatt av økonomi, og et styre stoler kanskje litt for lett på administrasjonen. Et godt tips til alle er å lære å bruke regneark i Excel, også for privatøkonomien. Det er et glimrende verktøy! Hva er et skyggeregnskap? Og hvorfor trenger vi det? Skyggeregnskap er et nyttig verktøy i gjennomføringen av et prosjekt. Noen prosjektledere gjør alt regnskapet på prosjektet selv, andre bruker ekstern regnskapsfører til å føre prosjektregnskapet. Uansett anbefales det at prosjektleder til enhver tid har full kontroll på den økonomiske statusen på prosjektet ved å føre et skyggeregnskap. Det skal til enhver tid svare på eksakt hvor mye penger som er brukt, og hvor mye penger er igjen på prosjektet. Dersom prosjektleder oppdager at man ligger an til å overskride budsjettet, eller ser at det blir penger til overs, er det muligheter til å justere prosjektet ut fra de økonomiske mulighetene og begrensningene. Presenter økonomiske tall og prognoser for prosjektgruppen og styret underveis. Får du mindre tilskudd en antatt, må budsjettet revideres. Kan du gjennomføre alt? Som nevnt tidligere, må revidert budsjett sendes inn til tilskuddsgiver, eventuelt må dere vurdere om prosjektet kan gjennomføres. Skyggeregnskapet kan gjerne føres i et Excel-dokument. Husk å skrive inn alle inntekter og alle utgifter og før inn beløp, bilagsnummer og kontonummer. Når du som prosjektleder får bankutskrifter kan du gå tilbake inn i skyggeregnskapet og markere at du har kontrollert at ut/innbetalingen er registrert (kontroll). På LNUs nettsider kan du laste ned eksempel på et enkelt skyggeregnskap med en forklaring til hvordan dere kan bruke det som en mal: Økonomistyring av prosjekt i en stor organisasjon Her er litt informasjon til deg som får ansvar for et prosjekt i en større organisasjon uten å kjenne sentralleddets administrative økonomirutiner. De må du gjøre deg kjent med. 24

25 Kontoplan I en større organisasjon er regnskapet gjerne bygget opp ved hjelp av en kontoplan. En kontoplan er en oversikt over hvilke inntekts- og utgiftsposter det er formålstjenlig å dele pengestrømmen opp i. Det finnes en egen standard for oppdeling av postene, men denne kan tilpasses organisasjonens aktiviteter. Kontoplaner er viktig, selv om det er et lite prosjekt eller en liten organisasjon, må økonomistyringen være oversiktlig og følge et system som brukes i større prosjekt og i større organisasjoner. Det er viktig at budsjettet (m/delbudsjett) følger samme kontoplan som regnskapet, slik at disse kan sammenlignes. Din revisor vil også bli ekstra glad dersom du har kategorisert inntekter og utgifter etter en kontoplan. Du kan få hjelp til å sette opp en kontoplan av din regnskapsfører/revisor eller bruke NS 4102 (Ramme for kontokoder og regnskapsoppstillinger) som Norges Standardiseringsforbund har utarbeidet. Denne kan bestilles på: En del regnskapsprogrammer har også ferdige eksempler på kontoplan, tilpasset de siste nye lover og regler. Dersom du benytter en egen regnskapsfører kan du få denne til å sette opp planen sammen med deg, og finne ut hva som hører hjemme hvor, og hvor du evt. skal plassere nye kontoer (ny type kvittering). Bruk diverse kostnader -kontoen minst mulig. Her er en grov oversikt over hva kontoplanen er delt inn i : Anleggsmidler : Omløpsmidler (sum alle eiendeler) : Egenkapital : Langsiktig gjeld (løpetid lenger enn ett år) : Kortsiktig gjeld (kassakreditt, leverandørgjeld, påløpte kostnader mv.) : Inntekter : Vareforbruk : Lønnskostnader : Avskrivninger : Andre driftskostnader : Renteinntekter og kostnader : Ekstraordinære poster, Skatt og disponeringer For et ordinært prosjekt som gjøres i en liten organisasjon ser vi at det hovedsakelig er poster mellom kategoriene inntekter og andre driftskostnader som vil bli tatt i bruk. Dette er kontoer i området i standard kontoplan. Her er et eksempel på hvilke kontoer fra kontoplanen som brukes i et lite konferanseprosjekt: Inntekter Konto 3400: Prosjekttilskudd Konto 3600: Deltakeravgift 25

26 Utgifter Konto 6701: Revisjonshonorar Konto 6795: Foredragsholder Konto 7140: Reiseutgifter Konto 7145: Hotell/innkvartering Konto 7324: Kampanjemateriell Konto 7360: Servering Prosjektkontoer i en større organisasjon Større organisasjoner kan ha mange ulike prosjekter utenom den ordinære driften. Det er viktig å skille de ulike prosjektkontoene, og de skal skilles fra den generelle driften. Det må vises tydelig hva som kommer fra hvem og hva som skal brukes til hva. Gi prosjektet et prosjektkontonummer. Ikke glem å redegjøre særskilt for tilskudd i regnskapene. Opprett en egen prosjektkonto allerede fra begynnelsen. Tilskuddsgiveren som har gitt tilskudd, vil vite hva akkurat dette tilskuddet er brukt til. Jo mer atskilt prosjektets økonomi er fra organisasjonens økonomi forøvrig, desto enklere og billigere blir revisjonen, og sluttregnskapet for prosjektet kan legges fram raskt. Bilag og kontering Et bilag er en dokumentasjon på en transaksjon, det vil si penger som har gått ut eller inn av organisasjonen sin bankkonto (evt. kontantkasse). Organisasjonen sine aktiviteter blir dokumentert i regnskapet gjennom enkeltbilag. Det er viktig med en klar sammenheng fra regnskapet og tilbake til grunnlaget for posteringene. Dette betyr at det alltid må foreligge et bilag på en transaksjon. I følge bokføringsloven skal det være en dokumentasjon for alle posteringer i regnskapet, alle bilag skal ha et nummer, oftest kalt bilagsnummer. Bilagsnummer gjør det enklere å finne fram til selve bilaget i regnskapet! I følge bokføringsloven skal alle bilag oppbevares i minst 10 år. Noen tilskuddsmottakere stiller også egne krav til oppbevaring eller innsending av bilag sammen med regnskapet. I et regnskap føres det bilag. Hvert bilag blir ført både til kredit eller debet og mot en konto. Vær oppmerksom på at det finnes over 300 konti i Norsk Standard 4102, kontoplan. På bilaget har debet og kredit posteringene motsatt fortegn, og summeres posteringene til alle bilag skal summen alltid være 0. Det vil si at det er postert like mye mot debet som mot kredit. Et bilag har en gitt dato, type, bilagsnummer, og beskrivende tekst. I tillegg skal det føres på en informasjon i form av en kontostreng til de som skal føre regnskapet for organisasjonen. En kontostreng sier noe om hvilket prosjektnummer og hvilken konto en 26

27 ut/innbetaling skal settes på. I større organisasjoner som har flere avdelinger kan det også hende at det skal stå et avdelingsnummer i midten. Denne informasjonen danner en kontostreng i en kontering som for eksempel kan se slik ut: Beløp (Debet/Kredit) Prosjektnummer, (Avdelingsnummer hvis stor organisasjon), Konto Signatur 1 Signatur 2 I konferanseprosjekteksempelet fra tidligere kan vi for eksempel ha mottatt en faktura fra foredragsholderen. Da prosjektet ble bestemt fikk det prosjektnummer 00020, fem siffer for å skille det fra avdelingsnummer 02 som har to siffer og betyr at dette er et ekstra prosjekt i organisasjonen (drift har 01) og den firesifrede kontokoden for foredragsholder fra kontoplanen; Kontostrengen blir da: 00020: 02: 6795 Regnskapsfører skjønner da ved å motta bilaget at dette er et bilag på en utgift som skal overføres til foredragsholder og føres fra organisasjonens avdeling for ekstra prosjekt og prosjektet som heter konferanse. Bilagstyper kan være inngående faktura, utgående faktura, bankbilag, diversebilag (for eksempel reiseregning) og lønnsbilag, og evt. kassadagbokbilag. Vær nøye, sorter og marker alt! Nummerer bilagene og skriv på kontonummer når du klistrer de på ark og setter de inn i perm. Husk å føre både utbetalinger og innbetalinger i ditt skyggeregnskap (se punktet under). Som vi ser i bilagseksempelet over bør minst to personer ha godkjent et bilag i en organisasjon eller i en prosjektgruppe før det betales ut og registreres på regnskap. Dette kan eksempelvis være økonomiansvarlig og prosjektleder. Dette for å sikre at bilag føres riktig og at penger ikke blir misbrukt. Utbetal aldri penger uten bilag! Forskudd er en uting Ikke la økonomiske ting ligge. Da mister du kontrollen. Noen viktige punkt om økonomistyring av prosjekt Diskusjon. Før dere lager et budsjett, bør dere snakke om hvilke prosjekter / aktiviteter som skal prioriteres. Slik kan det komme gode forslag til aktiviteter allerede før budsjettforslaget settes opp. Hva vil dere satse på? Sammenheng. Det er en sammenheng mellom det dere vil gjøre og pengene som skal komme inn. Dersom kostnadene og inntektene ikke er sannsynlige, har ikke heller budsjettet noen funksjon. Styring. Budsjettet er et styringsdokument som skal brukes i løpet av hele prosjektet. 27

28 Buffer. Det kan være lurt å ha en såkalt buffer i ekstra egenkapital i tilfelle det kommer uventede utgifter. Moms på varer og tjenester kan være eksempel på slike uventede utgifter. Normalen er 10% Likviditet. Kontroller at dere har likviditet til å «legge ut» til eventuelle tilskudd blir utbetalt til organisasjonen. Logo. Husk alltid å sette inn tilskuddsgivernes logoer i det trykte materialet Revisjon. Det er ofte et krav at regnskapet skal revideres av registrert/statsautorisert revisor. Husk på at dette er en ekstra kostnad som bør tas med i budsjettet. Kontakt revisor og avtal tidspunkt for revisjon før du begynner med prosjektet. Overskudd. Som regel kan det ikke inngå en økonomisk gevinst i prosjektet. Hvis prosjektet skulle gå med overskudd, må man være forberedt på å skulle tilbakebetale en forholdsmessig del av tilskuddet. Valuta. Undersøk hvilken valuta budsjettet skal oppgis i (gjelder internasjonale prosjekter) Husk også forskjell i valutakurser. Ta vare på alle kvitteringer på veksling av valuta jfr. transaksjonsprinsippet. Dokumenter. Dokumenter prosjektet med bilder, presseklipp osv. Støttegivere er ofte svært interessert i at prosjekt skal forsøke å få publisitet. LNU har laget en brosjyre på dette: Gjennomføring Mål og resultatstyring i prosjektarbeid De fleste virksomheter i alle sektorer (offentlig, privat, frivillig) benytter målstyring som økonomistyringsverktøy i dag. Målstyring er egentlig en praktisk modell av den rasjonelle beslutningsmodellen og er en gammel modell som finnes i mange ulike varianter i mange ulike organisasjonstyper også i prosjektorganisering. Målstyring vil si å styre etter mål med fokus på resultater og består av tre prosesser: 1) Målformuleringer. 2) Deltakelse. 3) Resultatvurdering. Målstyring er et verktøy for prosjektstyring og er ofte helt nødvendig i søknader om ekstern finansiering. For offentlige myndigheter i Norge ble målstyring obligatorisk fra 1990-tallet og midlene frivillige organisasjoner søker på er dermed også knyttet til bestemte krav om målstyring. Forskning har vist at dette gjør virksomheter, tiltak og prosjekt bedre og mer effektive. God økonomistyring er også et spørsmål om etikk. Dersom man skal bruke offentlige midler som er skattebetalernes penger, må man også 28

29 sikre at pengene blir brukt på best mulig måte, og at det er god styring og tydelig sammenheng mellom mål og resultater. Gitt at tid og penger kan brukes på andre ting, er det bortkastet å prøve hvis man ikke kan avgjøre om man har lykkes. Et prosjekt må dermed sette opp et lite målstyringssystem som viser hvordan mål og resultater blir fulgt opp og hvordan disse henger sammen med støtteordningens målsetting. Mål og resultatstyring: Sikrer at prosjektet er i samsvar med organisasjonens overordnede mål Gjør det mulig å avgjøre om man har lykkes Skaper en felles forståelse for hva som skal gjøres og gir motivasjon Hjelper med å informere utenforstående om prosjektet på en enkel måte Er nødvendig i søknad om eksterne midler Kritikk til målstyring er at det er vanskelig å formulere mål, at man kan oppleve for sterkt fokus på måling av resultater som igjen kan gi målforskyvning. Det kan også være problematisk dersom man velger for lette eller for vanskelige (urealistiske mål), og det kan ofte være svært vanskelig å måle ressursinnsats, tjenester, resultater og effekter. Det betyr imidlertid ikke at man skal la være å forsøke å måle resultater av det en gjør. Det er kanskje ekstra viktig å forsøke å måle resultater i offentlig og frivillig sektor som har flere og mer komplekse mål enn bare det økonomiske resultatet. Det vil dermed være direkte uetisk å ikke ha bevissthet på mål og resultater når man bruker fellesskapets midler. Indikatorer En indikator skal hjelpe oss til å finne ut om et mål er nådd eller ikke. Flere indikatorer kan måle om prosjektet fører til det vi ønsker. Abstrakte begreper må dermed brytes ned og gjøres målbare. Det er derfor viktig å bruke god tid på å finne gode indikatorer på de målene vi setter oss i prosjektet. Her kommer et eksempel: Glad Ungdom er en politisk ungdomsorganisasjon og har startet et prosjekt med målsetting om å få økt innflytelse i moderorganisasjonen Glade Voksne. Indikatorer som kan måle innflytelse Antall representanter fra ungdomsorganisasjonen i moderorganisasjonens styre Antall forslag fra ungdomsorganisasjonen som får gjennomslag i programprosesser Moderorganisasjonen har endret sin politikk i retning av ungdomsorganisasjonen Antall representanter fra ungdomsorganisasjonen som blir rekruttert til posisjoner i moderorganisasjonen 29

30 Valg av hvilke indikatorer som passer til prosjektet er ofte et spørsmål om ressurser og må stå i forhold til informasjonen de gir. Holdningsendringer kan eksempelvis være dyrt å måle. Meningsmålinger eller representative undersøkelser i befolkningen koster også svært mye penger. I et mindre prosjekt har man kanskje da ikke ressurser til å gjøre slike resultatvurderinger, og må finne andre måter å måle på. Prosjektoppfølging For at målstyringen skal fungere, må det eksistere tilbakeføringsmekanismer fra resultater og tilbake til aktivitetene og informasjonen må brukes til kvalifisert uenighet (gode diskusjoner og prioriteringer av ressurser). En slik kontinuerlig evaluering og oppfølging (se figur av styringssløyfen) skal sikre: at prosjektet følger oppsatte mål og planer mer ansvarlighet og forpliktelse i organisasjonen at budsjettet holdes at prosjektet får et godt klima å arbeide innenfor gjennom å orientere om eller promotere prosjektet at effekten av prosjektet etterprøves eller evalueres, både innenfor og i etterkant av prosjektet Prosjektets styringssløyfe (Karlsen og Gottschalk, 2008) Det er lurt å tenke evaluering helt fra begynnelsen av prosjektet, og som dere har sett har vi satt det opp som et viktig punkt allerede i prosjektbeskrivelsen. Her er spørsmålet: hvordan skal vi finne ut om vi har lykkes med prosjektet? Evalueringen skal primært finne ut om vi har nådd de målene vi har satt oss, men det er også lurt å tenke på hvordan 30

Miniguide for lokalt økonomiarbeid

Miniguide for lokalt økonomiarbeid Miniguide for lokalt økonomiarbeid Innhold Innhold... 2 1. Hva skal vi med en miniguide i lokalt økonomiarbeid?... 3 2. Opplæring og skolering... 4 3. Budsjett... 5 4. Rutiner og regnskap... 8 5. Bankkonto...

Detaljer

Organisasjonshåndboka. En håndbok for å starte og drive en medlemsorganisasjon

Organisasjonshåndboka. En håndbok for å starte og drive en medlemsorganisasjon En håndbok for å starte og drive en medlemsorganisasjon Frivillighet Norge 2. utgave, 2013 Layout: Byrå Burugla Trykk: Grøset Opplag: 500 Denne håndboka er aktuell for deg som er med i en frivillig organisasjon,

Detaljer

Sammen blir vi sterkere! Gode råd til organisasjoner som vil samarbeide

Sammen blir vi sterkere! Gode råd til organisasjoner som vil samarbeide Sammen blir vi sterkere! Gode råd til organisasjoner som vil samarbeide Sammen blir vi sterkere! 1 2 Frivillighet Norge 2012 Sammen blir vi sterkere og mer nysgjerrige! Frivillighet Norge oppfordrer tradisjonelle

Detaljer

Ulik avviksrapportering et lederspørsmål?

Ulik avviksrapportering et lederspørsmål? Ulik avviksrapportering et lederspørsmål? Masteroppgave i Endringsledelse Samfunnsvitenskapelig fakultet Universitetet i Stavanger Høsten 2014 Gunn Laila Dahlseng Hope 1 UNIVERSITETET I STAVANGER MASTERGRADSSTUDIUM

Detaljer

Veileder. Håndbok for samfunnsøkonomiske analyser

Veileder. Håndbok for samfunnsøkonomiske analyser Veileder Håndbok for samfunnsøkonomiske analyser 2 SSØ 10/2010, 1. opplag 1500 eks. Forord Det er viktig at statlige tiltak er velbegrunnede og gjennomtenkte. Samfunnsøkonomisk analyse er en metode for

Detaljer

En erfaringsrappport om inkludering i frivillige organisasjoner

En erfaringsrappport om inkludering i frivillige organisasjoner VELKOMMEN INN! En erfaringsrappport om inkludering i frivillige organisasjoner November 2008 FRIVILLIGHET NORGE Innhold 1. Innledning 5 1.1 Om rapporten 5 1.2 Frivillig sektor en viktig samfunnsaktør

Detaljer

Slik gjør vi det i Senterpartiet

Slik gjør vi det i Senterpartiet Slik gjør vi det i Senterpartiet Håndbok for tillitsvalgte og folkevalgte Kapittel 2.1: Arbeid i lokallagsstyret Innholdsfortegnelse 2. OPPGAVER OG ANSVAR FOR LOKALLAGSSTYRET 6 VEDTEKTER 6 VIRKSOMHETSPLAN

Detaljer

Tegn på god praksis. Kom igang med skoleutvikling Et arbeidshefte om ekstern skolevurdering

Tegn på god praksis. Kom igang med skoleutvikling Et arbeidshefte om ekstern skolevurdering Tegn på god praksis Kom igang med skoleutvikling Et arbeidshefte om ekstern skolevurdering Forord Dette er et hefte om skolevurderingsmetodikken slik den brukes av det nasjonale Veilederkorpset. Heftet

Detaljer

Veileder Gevinstrealisering

Veileder Gevinstrealisering Veileder Gevinstrealisering planlegging for å hente ut gevinster av offentlige prosjekter Forord I de fleste offentlige prosjekter vil det være forventninger om gevinster som skal realiseres etter at prosjektet

Detaljer

Kan du, vil du, bør du starte bedrift?

Kan du, vil du, bør du starte bedrift? Kan du, vil du, bør du starte bedrift? Innhold i denne guiden: Innledning... 1 Avklaringer... 2 Planlegging... 5 Forretningsplanen... 5 Organisasjonsform... 7 Tillatelser... 7 Avklaringer og tips... 7

Detaljer

SAMMEN OM DET GODE LIV

SAMMEN OM DET GODE LIV SAMMEN OM DET GODE LIV - en veileder for utvikling av lokal frivillighetspolitikk Innholdsfortegnelse 1 Innledning... 5 2 Frivillig sektor... 6 3 Betydning av frivilligheten for lokalsamfunnet... 6 4

Detaljer

Rapport om Omsorgsutfordringene i kommunene: «Morgendagens omsorg morgendagens utfordringer?» Del 2 Evaluering av dialogmøter som arbeidsmetode

Rapport om Omsorgsutfordringene i kommunene: «Morgendagens omsorg morgendagens utfordringer?» Del 2 Evaluering av dialogmøter som arbeidsmetode Rapport om Omsorgsutfordringene i kommunene: «Morgendagens omsorg morgendagens utfordringer?» Del 2 Evaluering av dialogmøter som arbeidsmetode Rapport fra RO mars 2015 RO Værnesgata 17, 7503 Stjørdal

Detaljer

VEILEDER I UTARBEIDING OG BRUK AV SPØRRESKJEMA I FORVALTNINGSREVISJON I RIKSREVISJONEN

VEILEDER I UTARBEIDING OG BRUK AV SPØRRESKJEMA I FORVALTNINGSREVISJON I RIKSREVISJONEN VEILEDER I UTARBEIDING OG BRUK AV SPØRRESKJEMA I FORVALTNINGSREVISJON I RIKSREVISJONEN Innholdsfortegnelse: 1. Innledning s.2 2. Når skal vi bruke spørreskjema? s.2 3. Hvem skal spørreskjemaet rettes til?

Detaljer

Veileder. Strategisk og systematisk bruk av evaluering i styringen

Veileder. Strategisk og systematisk bruk av evaluering i styringen Veileder Strategisk og systematisk bruk av evaluering i styringen DFØ 10/2011, 1. opplag 1000 eks. Forord Effektiv ressursbruk forutsetter styring basert på gode beslutningsgrunnlag. Evalueringer er en

Detaljer

Sikker håndtering av personopplysninger i skolen

Sikker håndtering av personopplysninger i skolen Sikker håndtering av personopplysninger i skolen veiledning Om Senter for IKT i utdanningen Senter for IKT i utdanningen er et forvaltningsorgan under Kunnskapsdepartementet. Senterets oppgave er å bidra

Detaljer

Arbeid med etikk. Melhus kommune

Arbeid med etikk. Melhus kommune Arbeid med etikk Melhus kommune Januar 2008 Forord Denne forvaltningsrevisjonen er gjennomført på oppdrag av Melhus kommunes kontrollutvalg i perioden oktober 2007 - januar 2008. Undersøkelsen er utført

Detaljer

Veileder Resultatmåling

Veileder Resultatmåling Veileder Resultatmåling Mål- og resultatstyring i staten SSØ 12/2010, 2. opplag 3000 eks. Forord God informasjon om egne resultater er en forutsetning for at statlige virksomheter skal kunne tilpasse seg

Detaljer

Mer mestring og læring på Borgund vidaregåande skole En artikkel i prosjekt: Kunnskapsløftet - fra ord til handling

Mer mestring og læring på Borgund vidaregåande skole En artikkel i prosjekt: Kunnskapsløftet - fra ord til handling Mer mestring og læring på Borgund vidaregåande skole En artikkel i prosjekt: Kunnskapsløftet - fra ord til handling Yngve Lindvig Jarl Inge Wærness Rannveig Andresen 1 Innhold 1 INNLEDNING... 3 2 HISTORIEN

Detaljer

Mot en mer inkluderende byggeplassproduksjon

Mot en mer inkluderende byggeplassproduksjon Sol Skinnarland og Svein Erik Moen Mot en mer inkluderende byggeplassproduksjon i Kruse Smith Innføring av ny planleggingsmetodikk i pilotprosjektet Kanalpiren Sol Skinnarland og Svein Erik Moen Mot en

Detaljer

SAMARBEID MELLOM HJEM OG SKOLE

SAMARBEID MELLOM HJEM OG SKOLE SAMARBEID MELLOM HJEM OG SKOLE Av Elsa Westergård & Hildegunn Fandrem Om Respekt Dette heftet er produsert som en del av arbeidet under Respekt programmet, som består av kurs, veiledning og eget arbeid

Detaljer

selvhjelpsgrupper over telefon

selvhjelpsgrupper over telefon Selvorganiserte selvhjelpsgrupper over telefon 2012 Selvorganiserte selvhjelpsgrupper skal være en mulighet for hele Norges befolkning. Norge er et land med store geografiske utfordringer. Selvorganiserte

Detaljer

BEHOVSDREVET INNOVASJON

BEHOVSDREVET INNOVASJON BEHOVSDREVET INNOVASJON 10 steg til innovasjon i helsesektoren Innhold 3 Introduksjon... 4 Hvem er dette ment for? 6 Hvorfor behovsdrevet innovasjon? 7 Dimensjoner innen behovsdrevet innovasjon 8 Ulike

Detaljer

FORSKJELLER. som gjør en forskjell ET INSPIRASJONSHEFTE OM ARBEIDET MED ØKT ETNISK MANGFOLD PÅ STATLIGE ARBEIDSPLASSER

FORSKJELLER. som gjør en forskjell ET INSPIRASJONSHEFTE OM ARBEIDET MED ØKT ETNISK MANGFOLD PÅ STATLIGE ARBEIDSPLASSER 1 FORSKJELLER som gjør en forskjell ET INSPIRASJONSHEFTE OM ARBEIDET MED ØKT ETNISK MANGFOLD PÅ STATLIGE ARBEIDSPLASSER 2 3 I N N L E D N I N G VI ER OVERBEVIST OM AT MANGFOLD LØNNER SEG OG ER HELT NØDVENDIG

Detaljer

VEILEDER I GOD FORRETNINGSSKIKK OG SAMFUNNSANSVAR

VEILEDER I GOD FORRETNINGSSKIKK OG SAMFUNNSANSVAR RÅDGIVENDE INGENIØRERS FORENING VEILEDER I GOD FORRETNINGSSKIKK OG SAMFUNNSANSVAR Innhold FORORD / Innledning 4 Del I: FORSLAG TIL Bruk av veilederen 7 Hvordan starte arbeidet i egen bedrift? 7 Del II:

Detaljer

HENRIKS UTFORDRINGER SOM NY LEDER

HENRIKS UTFORDRINGER SOM NY LEDER HENRIKS UTFORDRINGER SOM NY LEDER Anne Marie Sidsel Petrine Terje Trude Vi kan ikke gi deg oppskriften på suksess som leder. Vi kan gi deg oppskriften på å feile: prøv å gjøre alle fornøyde Sims og Lorenzi

Detaljer

Erfaringer med Krafttak for norskopplæring

Erfaringer med Krafttak for norskopplæring Anne Britt Djuve Erfaringer med Krafttak for norskopplæring Krafttak for norskopplæring sluttrapport Anne Britt Djuve Erfaringer med Krafttak for norskopplæring Krafttak for norskopplæring sluttrapport

Detaljer

«HVA GJØR VI MED RESULTATENE?» NINA E. AANDAL NORSK KVALITETSVURDERINGSSYSTEM OG SKOLELEDERS HANDLINGSROM MASTEROPPGAVE I SKOLELEDELSE VÅREN 2014

«HVA GJØR VI MED RESULTATENE?» NINA E. AANDAL NORSK KVALITETSVURDERINGSSYSTEM OG SKOLELEDERS HANDLINGSROM MASTEROPPGAVE I SKOLELEDELSE VÅREN 2014 NINA E. AANDAL «HVA GJØR VI MED RESULTATENE?» NORSK KVALITETSVURDERINGSSYSTEM OG SKOLELEDERS HANDLINGSROM MASTEROPPGAVE I SKOLELEDELSE VÅREN 2014 NORGES TEKNISK-NATURVITENSKAPELIGE UNIVERSITET PROGRAM

Detaljer

«Vi spør ikke, vi bare gjør» En evaluering av kompetansenettverket BarnsBeste

«Vi spør ikke, vi bare gjør» En evaluering av kompetansenettverket BarnsBeste FoU-rapport nr. 6/2011 «Vi spør ikke, vi bare gjør» En evaluering av kompetansenettverket BarnsBeste Randi Wærdahl Kathrine Bakke Tittel Forfattere Vi spør ikke, vi bare gjør Randi Wærdahl og Kathrine

Detaljer

Tillitsvalgte i et inkluderende arbeidsliv

Tillitsvalgte i et inkluderende arbeidsliv Om rollen i IA-avtalen og den norske modellen VEILEDER Tillitsvalgte i et inkluderende arbeidsliv - for et arbeidsliv som inkluderer Idébanken.org for et arbeidsliv som inkluderer 2012 3.opplag 2012 Illustrasjoner

Detaljer

DUE. Der Ungdommen Er M E T O D E H Å N D B O K

DUE. Der Ungdommen Er M E T O D E H Å N D B O K DUE Der Ungdommen Er M E T O D E H Å N D B O K Innhold Forord 5 DUE sin visjon 9 Bakgrunn 11 5 Modellkart 51 1 Mål og verdier 13 6 Praksis 2 Metodisk tilnærming Koordinator ungdommens nærmeste støttespiller

Detaljer