Sist men ikke minst takker jeg min mann, Tom Vollan, venner og familie som har holdt ut med meg de siste 3 årene!

Transkript

1

2

3

4 FORORD Denne masterppgave er avsluttende avhandling i eiendmsutvikling g frvaltning ved NTNU i Trndheim. Oppgaven tilsvarer faget AAR6990 Eiendmsutvikling g frvaltning på 30 studiepeng, g er utført ved Fakultetet fr arkitektur g billedkunst g institutt fr byggekunst, prsjektering g frvaltning. Rapprten mhandler facility management i framtidens banker. Det har vært en str inspirasjn å kunne innhente tanker g ideer m bankdrift i framtiden. Bankene står verfr stre endringer g nye knkurrenter banker på døren. Jeg har under ppgaveskrivingen hatt et samarbeid med de sm arbeider med facility management i SpareBank 1 SMN. Har gjennm dette fått mulighet til å se hvrdan en facility management enhet i bank arbeider. I frbindelse med arbeidet med masterppgaven rettes en str takk til min veileder Olav Egil Sæbøe, Pr-FM, fr gd hjelp g støtte gjennm et hektisk år. Jeg vil gså rette en takk til alle sm satte av tid g delte sin kunnskap gjennm intervju g samtaler. Retter en særskilt takk til SpareBank 1 SMN sm har finansiert utdanningen g gitt meg tid g mulighet til å studere et felt jeg synes er svært interessant. Sist men ikke minst takker jeg min mann, Tm Vllan, venner g familie sm har hldt ut med meg de siste 3 årene! Å frske på framtiden har vært en utfrdrende g spennende ppgave. "Change is the law f life. And thse wh lk nly t the past r present are certain t miss the future." Jhn F. Kennedy Trndheim, 20. juni 2014 Silje Steen Vllan i

5 SAMMENDRAG Facility Management (FM) er et relativt ungt fagmråde sm er i sterk utvikling. Bank g finansbransjen har hatt en tradisjn med å eie g frvalte egne bygninger, ne sm har gitt et underbevisst fkus på FM. Økt digitalisering fører til at bankene står verfr nye utfrdringer g muligheter. Nye prdukter g tjenester dukker pp g dette fører til at FM enheten utfrdres med høyere krav til prfesjnalitet g effektivitet. Internasjnale trender i markedet viser at flere facility management tjenester utsurces i større grad enn tidligere. Fr å møte alle disse framtidige utfrdringene er ppgavens ambisjn å: Beskrive utviklingen av et FM knsept fr framtidens bank med tanke på tjenester, kmpetanse g rganisering Fr å kunne kmme fram til dette er følgende frskningsspørsmål stilt: 1. Hvr går skillet mellm kjernevirksmhet g støttetjenester i banker? 2. Hvilke tjenester bør man ha i banken g hvilke tjenester kan utsurces? 3. Hvrdan kan FM bidra til at bankene blir bærekraftige g knkurransedyktige? 4. Hvrdan trr man drift av banker vil være m 10 år? I ppgaven har tilnærmingen til prblemstillingen vært å benytte både kvantitativ g kvalitativ frskningsmetde, med hvedvekt på kvalitativ. Metdene sm er benyttet er litteratur- g dkumentstudier, intervju g nøkkeltall fra spørreundersøkelser gjrt av blant annet TNS Gallup. Disse er kmbinert slik at prblemstillingen er belyst med metdetriangulering. Skillet mellm kjernevirksmhet g støttetjenester En kartlegging av hvrdan FM er rganisert i bankene viser at det finnes alt fra en prfesjnell FM avdeling i Danske Bank, til et mer ubevisst frhld til FM i Selbu Sparebank, hvr it-sjefen samtidig er vaktmester g innkjøpsansvarlig. Mdenheten til FM enheten i de største bankene er gd g det frventes at de mindre bankene raskt kmmer etter. Kjernevirksmheten til bankene er rådgivnings g salgsfunksjn, betalingsfrmidling, utlån ii

6 g innskudd. I de fleste bankene er det definert klare skiller mellm kjernevirksmhet g støttetjenester g det frventes at skillet er enda sterkere m 10 år. Tjenester sm kan utsurces Tjenester sm ikke er kritiske fr bankens drift g sm utfører ikke strategiske rutineppgaver kan utsurces. En undersøkelse på utsurcing av FM tjenester gjrt av KPMG viser at større selskap i utlandet utsurcer nesten alle FM tjenestene g graden av utsurcing øker. Fr å lykkes med dette må man ha en FM enhet sm har gd bestiller- g innkjøpskmpetanse g man må drive kntinuerlig frbedring g vedlikehld av avtalene. Utfrdringen med å utsurce tjenester i Nrge i dag er at det ikke finnes mange kvalifiserte tilbydere å velge mellm, men antallet g prfesjnaliteten frventes å øke de neste 10 årene. FM sitt bidrag til bærekraftig g knkurransedyktig bank FM må integreres slik at de kan bidra aktivt til bankens prfil. Fr å være knkurransedyktig g bærekraftig i framtiden er det alfa g mega at man sørger fr å være ppdatert på endringene. En utfrdring fr FM enhetene i dag er behvet fr tettere samarbeid med de sm utvikler bankens nye knsepter. Når endringene stadig skjer raskere er det viktig at FM er tett på g tidlig ppdatert m disse. Å være tett på g tidlig inn i prsessene er avgjørende fr å få et gdt resultat. FM enheten kan bidra med kstnadsreduserende tiltak, sm fr eksempel å redusere energifrbruk sm støtter pp under at bankene ønsker å drifte bærekraftig. De må gså ha fkus på at innkjøp gjøres fra selskap sm praktiserer bærekraftig drift. Bankdrift m 10 år En kartlegging av hvrdan bankdrift vil se ut m 10 år viser at det vil være færre bankkntrer g færre banker. Utnyttelse av "Big Data" blir viktig. Man vil ikke lengre se på nabbanken sm sin hvedknkurrent, men vil se mt selskap sm Ggle g Facebk. Økt digitalisering g nye lver gjør det mulig fr flere aktører å kmme på markedet. Mt slutten av 2014 fjernet DNB alle kassene i bankkntrene, dette har ført til en nedgang i besøkstallene på 68 % hittil i år. Undersøkelser viser at kundene kun ønsker å kmme innm banken ved de stre hendelsene i livet; ved etablering av kundefrhld, kjøp av sin første iii

7 blig, pensjnsplanlegging g ved arv. Ellers ønsker de å nå banken gjennm enkle, brukervennlige digitale løsninger sm er tilgjengelig 24/7. Siden besøkstallene går ned, må bankene finne nye måter å utnytte sine lkaler på. Trenden er å bruke disse sm utstillingsvindu, sm viser bankens identitet g hvr kundene kan gå inn g få infrmasjn digitalt eller ved hjelp av ansatte. Man snakker ikke lengre m hvr de bankansatte skal jbbe, men hvrdan de skal jbbe. Fr at bankene skal være best mulig rustet fr de nye endringene, må de ha et tett samarbeid med FM enheten slik at de levere riktige støttetjenester til bankene. Beskrivelse av utvikling av mulige FM knsept i framtidens banker FM enheten bør ha ansvar fr alle støttetjenestene til bankene. Blant disse bør spesielt ittjenester være en av enhetens ppgaver. Ansvaret fr alle avtaler med leverandører bør ligger her. FM enheten må ha er gd bestiller- g innkjøpskmpetanse, sm vil si å kjenne behv, definere krav, ha gd kjennskap til markedet, kunne nå tilbydere, finne en effektiv måte å velge ut de sm er aktuelle g ha gd kntrll på lver g regler m det man skal kjøpe inn. De må derfr ha gd kmpetanse m banken g bankdrift. Enheten bør rganiseres tett pp mt ledelsen g de sm jbber med utvikling i bankene. HOVEDKONKLUSJON Ut fra undersøkelsene gjrt er det kmmet fram til t mulige beskrivelser av FM knsept: Bankene etablerer en sterk FM enhet sm tar hånd m alle støttetjenester Bankene utsurcer FM tjenesten De større bankene, sm har mulighet til å ha en FM enhet med et kmpetansemiljø, bør ha denne enheten i banken slik at de kan dra full nytte av kmpetansen den besitter. Alle støttetjenester bør legges under denne enheten. De mindre bankene bør på sikt utsurce FM enheten, da de ikke kan frsvare å besitte den kmpetansen sm det vil kreves av en FM enhet i framtiden. Alternativt kan de bankene sm er i en allianse med andre banker, gå sammen g etablere en samlet FM enhet. I dag finnes det iv

8 få kmpetente FM leverandører i Nrge sm tilbyr "ttal facility management", men siden trenden er at man ønsker økt grad av utsurcing, frventes antallet å øke de neste årene. Det er viktig at bankene har bestiller- g innkjøpskmpetanse i banken, selv m de velger å utsurce FM tjenestene. v

9 INNHOLDSFORTEGNELSE FORORD... i SAMMENDRAG...ii INNHOLDSFORTEGNELSE... vi FIGURLISTE... ix TABELLISTE... ix 1. INNLEDNING Bakgrunn Avgrensninger Frmål g prblemstilling Oppgavens ppbygning Definisjner g frkrtelser TEORI OG LITTERATUR Facility Management (FM) Utviklingen av Facility Management Begreper g terminlgi Facility Management (FM) FM FM strategi FM i banker FM hvedppgaver Utviklingen av bankdrift de siste 10 årene Endret kundeadferd Fremtidens FM "Big Data" Bankens kjernevirksmhet Bærekraftig g knkurransedyktig banker Bærekraftig FM Bærekraftige banker Knkurransedyktige banker Teri m arbeidsplassen Mdenhet METODE vi

10 3.1 Tilnærming Kvalitative g kvantitative metder Triangulering Metdene sm benyttes i ppgaven Litteratur- g dkumentstudier Dybdeintervju Innhenting av faktapplysninger g nøkkeltall Validitet g reliabilitet RESULTAT Fakta m banker i Nrge Fremtidens banker gjennm litteratur- g dkumentstudier Framtidens bank Nye knkurrenter/nye tjenester FM i banker Nøkkeltall fra spørreundersøkelser gjrt av andre Resultater fra intervju Knkurransedyktig banker i banker i dag g m 10 år Framtidens mdell fr bankdrift FMs bidrag til høyere effektivitet fr kjernevirksmheten Hvrdan ser en velfungerende arbeidsplass ut i 2025? Er det støttetjenester sm i dag kan utsurces? Bæredyktig bankdrift i dag g m 10 år DISKUSJON Diskusjn av metde Diskusjn av teri g datainnhenting Frskningsspørsmål 1: Hvr går skillet mellm kjernevirksmhet g støttetjenester i banker? Frskningsspørsmål 2: Hvilke tjenester bør man ha i banken g hvilke tjenester kan man utsurce/ffshre? Frskningsspørsmål 4: Hvrdan trr man drift av banker vil være m 10 år? Beskrive utviklingen av et FM knsept i fremtidens banker med tanke på tjenester, kmpetanse g rganisering KONKLUSJON ANBEFALINGER FOR VIDERE ARBEID vii

11 REFERANSELISTE VEDLEGG viii

12 FIGURLISTE Figur 1 Tjenester på hva en typisk FM enhet arbeider med i dag... 3 Figur 2 Facility Management... 7 Figur 3 FM-mdellen (NS-EN Tillegg A)... 9 Figur 4 FM-strategi. Sæbøe, O.E. g Blakstad, S. H. (2009) s Figur 5 Endret kundeadferd Figure 6 "Big Data" 15 Figur 7 "Fem steg til en suksessfull Big Data implementering" 16 Figur 8 Eksempel på rganisasjnskart i bank Figur 9 miljømessige, øknmiske g ssiale aspekter etter ISO 15392: Figur 10 Arbeidsplassen, hentet fra Duffy 1997, s Figur 11 Mdenhetsniveau g initiativer i FM rganisasjnen etter (Kch et al., 2008) Figur 12 Antall bankekspedisjnssteder Figur 13 Antall sparebanker i Nrge Figure 14 Cre activities must be made in-huse while thers must be utsurced ( s. 20) Figur 15 Neste generasjns banker fkus vil skifte fra "Mid g Back ffice" til kundegrensesnitt Figur 16 Framtidige utsurcing planer Figur 17 Resultat fra KPMGs undersøkelse ( 40 Figur 18 Filialbesøk Figur 19 De 5 viktigste g minst viktige kriteriene fr kundene Figur 20 Bankenes utlån til nrsk næringsliv Figur 21 Metdetriangulering TABELLISTE Tabell 1Interaskjnsnivåer ifølge NS-EN : Tabell 2 Tabell fra Jhnsn g Scles (2002) viser hvrdan man kan utknkurrere sine knkurrenter Tabell 3 Mdenhetsniveau g initiativer i FM rganisasjnen (Kch et al 2008)) Tabell 4 Mdenhet Tabell 5 Gevinstrealisering Tabell 6 Kvalitative g kvantitative metder Tabell 7 De største bankene i Nrge ix

13 1. INNLEDNING Facility Management (FM) er et relativt ungt fagmråde sm er i sterk utvikling nasjnalt g internasjnalt. Bank g finansbransjen har hatt en tradisjn med å eie g frvalte egne bygninger, ne sm har gitt et underbevisst fkus på FM. I tillegg til byggene har bankene mange andre støttetjenester man de siste årene har lagt under paraplyen FM. Selvbetjente løsninger g digitalisering har gradvis gjrt at antall banker g bankkntr har blitt færre. Høye lønninger i Nrge har ført til at nen banker har flyttet arbeidsppgaver g funksjner til Øst-Eurpa g Asia. Bankene har gått fra å ha alle tjenester på alle bankkntr, til å, etter ulike vurderinger, ha et begrenset antall tjenester i banken. Dette har gjrt at rllen til FM har vært krevende de siste årene g med endringene sm står på trappene vil rllen være svært viktig fr å få bankene til å drifte ptimalt. Denne ppgaven mhandler facility management (FM) i framtidens bankdrift i Nrge. Det er en ambisjn at resultatene i masterppgaven vil bidra til å styrke frståelsen m hva sm vil være rllen til en FM enhet i bankene framver g hvrfr denne vil være sentral i framtidens bankdrift. 1.1 Bakgrunn Teknlgien er i stadig utvikling g nye løsninger dukker pp med stadig krtere intervaller. ipad ble fr første gang lansert i USA i starten av 2010, den km til Nrge i desember samme år. Det er kun 5 år siden. I dag gjøres de fleste innlgginger i nettbanker via mbilbank, dvs. nettbrett eller smarttelefner. Ting skjer stadig raskere g man må tilpasse seg de nye løsningene raskere. Bildet viser kundene bankene må frhlde seg til i dag. 1

14 Hvilke utfrdringer får banker når generasjnen til de digitalt innfødte vkser pp? Hva vil dette ha å si fr utviklingen av bankdrift g hva vil dette videre ha å si fr FM i banker? I det 21 århundre finner facility managere seg i en krevende psisjn. På den ene siden har hvedrllen alltid vært å håndtere endringer i virksmhetene g samtidig være årvåken fr lvendringer eller endringer i markedet sm kan påvirke virksmheten de arbeider fr. På den andre siden er de ansvarlige fr at bemanningen følger praktiske prsedyrer g retningslinjer g at de ppnår sine perasjnelle mål (Kapustsina, M. 2013). Endringene bankene trr de står venfr vil gså påvirke ppgavene til FM enheten. Nye prdukter vil føre til nye ppgaver. Hvrdan bør FM knseptet i bankene være i framtiden? 1.2 Avgrensninger Bankene har et bredt g kmplisert virksmhetsmråde. Oppgaven fkuserer på banker i Nrge, hvr det undersøkes hva man trr m bankdrift i Nrge, Sverige g Danmark. Oppgaven avgrenses til å se på støttetjenester fr privatmarked (PM) g bedriftsmarked (BM) g den går ikke inn på kstnadsperspektivet m støttetjenestene skal være i banken eller utsurces. Det sees ikke på tjenester fr frsikring, markets eller andre avdelinger sm tilbyr tjenester sm er tilknyttet bank. Oppgaven begrenses til å se på de bankene sm driver tradisjnell bankdrift samt de sm driver med rene nettbanker. Banker sm kun driver med frbrukslån g kredittkrt tas ikke hensyn til i ppgaven. Oppgaven går ikke inn på strategi g målsetninger fr bygningsmassen g bygg. Det er i hvedsak hele tjenestespekteret, der eiendmsfrvaltningen er en del av helheten sm beskrives. 2

15 1.3 Frmål g prblemstilling Med utgangspunkt i avgrensningene søker denne ppgaven å belyse følgende: Prblemstilling "Å beskrive utviklingen av et FM knsept fr framtidens bank med tanke på tjenester, kmpetanse g rganisering" Figur 1 Tjenester på hva en typisk FM enhet arbeider med i dag Figur 1 gir en versikt ver hva en typisk FM avdeling jbber med. Hvrdan vil FM enheten se ut m 10 år? Hvilken kmpetanse må man inne ha g hvrdan skal enheten være rganisert. Kan nen av disse tjenestene utsurces, skal man legge til tjenester g hvrdan skal man ppretthlde rett kmpetanse? Fr å kmme fram til dette skal følgende frskningsspørsmål besvares: Frskningsspørsmål 1 Frskningsspørsmål 2 Frskningsspørsmål 3 Hvr går skillet mellm kjernevirksmhet g støttetjenester i banker? Hvilke tjenester bør man ha i banken g hvilke tjenester kan utsurces? Hvrdan kan FM bidra til at bankene blir bærekraftige g knkurransedyktige? Frskningsspørsmål 4 Hvrdan trr man drift av banker vil være m 10 år? 3

16 1.4 Oppgavens ppbygning Oppgaven er delt inn i seks kapitler. Kapittel 1 - Innledning Kapittel 2 - Gjennmgang av relevant teri g litteratur m FM g m FM i banker. Kapittel 3 - Metder sm er benyttet i ppgaven presenteres. Kapittel 4 - Teri settes i sammenheng med resultat gjennm metdene benyttet. Kapittel 5 - Funn drøftes. Kapittel 6 - Oppgaven ppsummeres g knkluderes Kapittel 7 - Anbefalinger fr videre arbeid 1.5 Definisjner g frkrtelser I ppgaven benyttes blant annet følgende begreper g frkrtelser; Facility Management FM tjeneste FDVUSL BM PM Kjernevirksmhet Støttefunksjner Offshring Outsurcing Frkrtes FM Tjeneste sm utføres av FM rganisasjn Frvaltning Drift Vedlikehld Utvikling Service Lgistikk Bedriftsmarked, de sm arbeider mt næringsliv Privatmarked, de sm arbeider mt privatpersner Alt sm bidrar til bunnlinjen Alle tjenester sm støtter rundt kjernevirksmheten Flytting av arbeidsppgaver g funksjner til en intern eller ekstern leverandør i et annet land. Tjenestene vil bli utført av en annen juridisk enhet, men kan gdt være et selskap sm etableres fr å levere disse tjenestene gjerne bestående av den samme arbeidsstkken. 4

17 Crwdfunding SLA KPI Carbn ftprint IA virksmhet Flkefinansiering er når enkeltpersner går sammen m å støtte et prsjekt. Persner, bedrifter eller rganisasjner tar initiativ til et prsjekt sm publiseres g deles på internett via ssiale media (Wikipedia). Service level agreement (tjeneste nivå avtale), avtale mellm klient/kunde g tjenesteleverandør m ytelse, måling g vilkårene fr levering av fasilitetstjenester. Mål fr hvr tilfreds et utvalg av kunder eller brukere er med et prdukt eller en tjeneste. KTI måles ved hjelp av en spørreundersøkelse g ulike faktrer gis karakter fra Karbnftavtrykk benyttes sm en målenhet fr det ttale utslipp av karbndiksid g metangass fra en bedrift, persn eller annen enhet. Man tar ikke bare hensyn til de direkte utslippene, fr eksempel fra en fabrikk, men gså de indirekte utslipp sm ppstår ved underleverandørers prduksjn, transprt, avfallshåndtering, ansattes reiser mm. Inkluderende arbeidsliv; fr å få alle sm kan g vil bidra, ut i jbb. Målene til en IA-virksmhet er å redusere sykefraværet, øke andelen med redusert arbeidsevne i arbeidslivet g øke yrkesaktivitet fr eldre arbeidstakere. 5

18 2. TEORI OG LITTERATUR Dette kapittelet skal se nærmere på teri g litteratur knyttet til FM g FM i banker. I fem kapitler beskrives FM, FM i banker, knkurransedyktig g bærekraftig FM, teri m arbeidsplassen g mdenhet. 2.1 Facility Management (FM) Facility Management er et relativt nytt fagfelt i Nrge. Vil i første delkapittel presentere FM g FM strategi Utviklingen av Facility Management Så sent sm fr 45 år siden ble facility management kun flyktig mtalt. Bygninger ble betjent, vasket g vedlikehldt; det var det. Et samlet knsept fr denne type støttetjenester var ikke bredt akseptert i eiendmsbransjen. Nen vanlige prsedyrer var i mløp, men det var pp til innvative rganisasjner, mange av dem i de raskt vksende bank-, telekmmunikasjn- g mediesektrene, å tenke ut måter fr effektivt ppretthlde g vedlikehlde sin bygningsmasse. Siden da har facility management ikke bare dukket pp sm en tjeneste i sin egen rett, men har det bidratt til å etablere en ny prfesjnell disiplin med sine egne kder, standarder g teknisk vkabular (Atkin & Brks, 2009) Begreper g terminlgi Facility Management (FM) Begrepene "Facility Management" g "Facilities Management" er sidestilte i EN g brukes m hverandre (Sæbøe g Blakstad, 2009). I Nrsk litteratur er FM versatt til fasilitetsstyring g blir av NS-EN definert sm "integrasjn av prsesser i en rganisasjn fr å ppretthlde g utvikle avtalte tjenester sm støtter g frbedrer effektiviteten til rganisasjnens primære aktiviteter". 6

19 Figur 2 Facility Management FM I følge Sæbøe g Blakstad (2009, s. 4) er bygninger g tilhørende tjenester innsatsfaktrer fr verdiskapning i kjernevirksmhet fr bedrifter. Fr å frstå hva FM er må vi skille mellm kjernevirksmhet g støttetjenester. Det sm bidrar til bedriftens bunnlinje er bedriftens kjernevirksmhet. Støttetjenester kan være f. eks kantine, renhld, vakt g sikring. Kjernevirksmheten representerer behvssiden, bygningene med tilhørende tjenester skal levere støtte til kjernevirksmhet. FM er ledelsesppgavene knyttet til å skaffe til veie, krdinere g frvalte denne støtten. I vedlegg til NS-EN presenteres en mdell sm viser fasilitetsstyrings-prsessen (se figur 1). Mdellen tar sikte på å gi en versikt fra bedriftenes behvsanalyser g kravspesifisering, til intern eller ekstern leverandørs avtalte leveranse. Leveransene kan mfatte behv på 3 nivåer; strategisk, taktisk g perativt. Behvene defineres med service nivå g andre frmer fr kvalitetsbeskrivelser gjerne i frm av en SLA. 7

20 Tabell 1Interaskjnsnivåer ifølge NS-EN :2006 Strategisk nivå: ppnå rganisasjnens mål på lang sikt gjennm å: Taktisk nivå: å iverksette de strategiske målene i rganisasjnen på middels lang sikt gjennm å: Operativt nivå: å ppretthlde det nødvendige miljøet fr sluttbrukene daglig gjennm å: Strategiske ppgaver består bl.a. av investeringsfrvaltning, målsetting med eiendmmen, strategi, kjøp g salg, mdernisering g inngå g iverksette tjenestenivåavtaler (SLA). Taktiske ppgaver er arealfrvaltning, space management, arealutnyttelse, innredning av rm g arealer, flytninger, inventar g avtaler m inn g utleie g administrere inngåtte avtaler. Operasjnelle ppgaver er vedlikehld av areal g bygninger, frsyninger sm el, vann, renvasjn, it-tjenester, vakt g sikring, kantine, renhld g resepsjn g vervåkning av inngåtte avtaler. 8

21 Figur 3 FM-mdellen (NS-EN Tillegg A) Gd fasilitetsstyring skal først g fremst bidra til bedre business fr bedriften FM strategi En FM strategi må frankres i kjernevirksmhetens strategi g behv. Det er viktig at det avklares med tppledelsen m frretningsstrategi g mål, g m det er spesielle frventninger g krav til støttefunksjner g service. 9

22 I følge. Sæbøe g Blakstad (2009, s. 12) kan utvikling av en FM strategi deles inn i følgende fem hvedfaser: 1. Strategisk analyse g vurderinger 2. Utvikle løsningsalternativer 3. Evaluere g ta beslutninger 4. Utfrme et strategidkument 5. Etablere g gjennmføre Vil her se på punkt 1-3. Fase 1. Strategisk analyse g vurderinger - Ser her på dagens bruk av støtte tjenester pp mt kjernevirksmhet g hvrdan disse fungerer i dag. Hva er dagens behv g hva kan være framtidens behv? Hvilke tjenester er kritiske fr bedriften g hvilke kan være kritiske i fremtiden? Eksempel, i dag er det visse krav fr arkivering, hva kan være framtidens krav? - Vurdering av lkalisering, arealutnyttelse, installasjner g hjelpemidler sm skal understøtte bedriftens kjernevirksmhet. Her må man gså se på datasystemer fr FM. Gde IKT systemer er avgjørende fr FM-effektivitet g leveransekvalitet. - Man må vurdere dagens g framtidens kmpetansenivå g ressursbruk. Hva skjer ved endring av vlum, kvalitet, kmpetanse, kapasitet eller rganisasjnsendringer? - Definere alle tjenesteleveranser på prduktnivå, kalkulere alle kstnader ved intern prduksjn av tjenestene, både de direkte g indirekte, g benchmarke resultat mt andre bedrifter - hente inn infrmasjn m pris g hvilken kvalitet sm kan frventes på tjenestene det er behv fr Under dette punktet kan gså et tema være bærekraftig FM. Hva er bedriftens miljøplitikk? I fase 1 kan ulike verktøy sm SWOT-analyse g benchmarking være nyttige. Analysene gir et samlet beslutningsgrunnlag fr m bedriften skal fullt eller delvis utsurce FMfunksjner. 10

23 Fase 2. Utvikle løsningsalternativer Etter fase 1 må man videre utvikle løsningsalternativer. Disse vurderingene må gjøres i denne fasen: - definere interessepartene i en FM-strategi: tppledelsen i banken, interne tjeneste leverandører, tillitsvalgte, leietakere g brukere. Det er avgjørende fr en gd prsess at alle i rganisasjnen frstår betydningen av prsessen g aksepterer resultatene. - tar utgangspunkt i knklusjn av analysene g vurderingene, å registrere eventuelle avvik mellm behv g realitet - ta vare på alle innspill g alternativer fra interessepartene, gi rm fr kreativitet g innvasjn! Utsett endelige beslutninger til evalueringsfasen. Fase 3 Evaluere g ta beslutninger Basert på analyser g et sett med løsningsanalyser sm ble utviklet i fase 2, må man videre evaluere løsningsalternativer g velge mellm dem. I denne fasen vurderes følgende: - Etablere, sammen med interessepartene, en versikt ver hvilke kriterier sm skal vektlegges når alternativene evalueres g beslutningen tas. Det er viktig at alle interessepartnerne er med i denne prsessen, slik at man får all mulig infrmasjn på brdet. Øverste beslutningsnivå har behv fr å ha all infrmasjn g faglig innsikt. - Nen kriterier sm må alltid være med, er de sm har betydning fr interessepartenes pplevelse av tjeneste leveransen, g sm senere er målbare. Kriterier uttrykkes i en SLA g man kan undersøke kundetilfredsheten ved en KPI. - Ettersm frhldet kvalitet/pris sm ftest er i fkus, bør en vekting kunne dkumentere beste verdi på en tjenesteleveranse, ikke bare pris! - ta beslutninger m rganisasjnsfrm, rganisering g ledelse. 11

24 Figur 4 FM-strategi. Sæbøe, O.E. g Blakstad, S. H. (2009) s FM i banker I dette delkapittelet beskrives FM i banker, utviklingen av bankdrift g framtidens FM i banker FM hvedppgaver FM kan deles pp i fem hvedkategrier; arealfrvaltning, driftsfrvaltning, investeringsfrvaltning, finansiell/administrativ frvaltning g servicefrvaltning (Jensen 2001). Hvedfkus i denne ppgaven vil være de tjenestene sm går under arealfrvaltning, driftsfrvaltning g servicefrvaltning. 12

25 Det skilles mellm sft g hard FM. Sft FM mhandler mennesker g rganisasjnstjenester, mens hard FM er rm g infrastrukturtjenester Utviklingen av bankdrift de siste 10 årene Fr bare 10 år siden hadde SpareBank 1 SMN egne kantineansatte, renhldere g vaktmestere. Disse stillingene har gradvis blitt utsurcet g den siste vaktmesteren frsvant julen Tidligere var det vanlig å ha tilnærmet alle FM tjenestene i bankenes regi g det var vanlig at bankansatte hadde flere ppgaver sm å vaske, levere pst, tømme søppel g å gjøre typiske vaktmesterppgaver. Alle ledere hadde eget kntr g alle hadde sin egen arbeidspult, i tillegg til at de rullerte på ppgavene ut mt kundene. Når kundene skulle ha et prdukt, måtte kundene kmme i banken fr å signere flere dkument. I dag er situasjnen at ppgavene til vaskere, pstarbeidere g vaktmester i hvedsak er utsurcet/uttasket. De fleste jbber i åpne landskap eller er på vei til en slik løsning. "Nise canceling headphnes" er en del av arbeidsverktøyet g møtevirksmhet ut mt kunder øker i str grad. Man signerer ikke lengre med underskrift men elektrnisk med bankid Endret kundeadferd Det har skjedd stre endringer i adferden til bankens kunder. Figur 5 Endret kundeadferd 13

26 Bankene har fjernet kassene, da kntanthåndtering er kstbart g tidkrevende. Disse tjenestene ønsker bankene at kundene skal utføre selv i nettbank, mbilbank g autmatsner. Dette har ført til at færre g færre kunder har behv fr å kmme innm bankenes lkaler. Etter smarttelefnene g nettbrettene km, har internettet blitt enda mer tilgjengelig. Alle banker må være på ssiale medier fr å nå den yngre kundemassen der. Flere g flere ønsker å gjøre tjenester digitalt g med dette har frskjellen på bankene blitt mindre g man må finne nye mråder fr å differensiere seg fra de andre bankene Fremtidens FM De siste 10 årene har det vært stre endringer i bankverden. Det er økende krav til kstnadseffektivitet g dette fkuset vil nk vedvare i flere år framver. Dette utfrdrer rganisasjnene g flere nye samarbeidsfrmer g frretningsmdeller tvinges fram. Innenfr FM har det blitt mer vanlig å utsurce, uttaske g ffshre ppgaver g avdelinger de siste årene. Dette har ført til at kravet m gd bestiller- g innkjøpskmpetanse i FM enheten har økt. Å ha gd bestiller- g innkjøpskmpetanse vil si å kjenne behv, definere krav, ha gd kjennskap til markedet, kunne nå tilbydere, finne en effektiv måte å velge ut de sm er aktuelle g ha gd kntrll på lver g regler m det man skal kjøpe inn. Man må gså besitte gd kmpetanse på avtaleutfrming g på ppfølging av avtaler. Et eksempel sm viser viktigheten av å kjenne markedet g har g kmpetanse på avtaleutfrming er; hvis man utsurcer it-tjenester må man passe på at det står i avtalen at bestiller skal ha kntrll ver itsystemene g at dette er gdt beskrevet. Man må se på alle aspekter av avtalen g passe på at man ikke gir fra seg kntrll ver systemer sm er viktige fr banken. Tidligere har FM hatt fkus på fysisk infrastruktur, men med den økte digitaliseringen har virtuell infrastruktur kmmet i tillegg. It bør derfr være en del ppgavene til en FM enhet. Dette understøttes i Jensen (2001) sin mdell ver FM ppgaver i en større virksmhet. Danske Bank har ffshret flere ppgaver til Øst-Eurpa. Saksbehandlere i Danske Bank i Nrge må ikke lengre kun frhlde seg til danske kllegaer, men er nå avhengig av hjelp fra kllegaer i Øst-Eurpa. DNB har valgt et indisk selskap til å ta hånd m utviklings- g frvaltningstjenester fr selskapet. DNB er dermed den første stre banken i Nrge sm har utsurcet denne type tjeneste til en utenlandsk aktør (Gttshalk, 2013). 14

27 Siden nesten alt kan gjøres på nett, velger nrske banker å ffshre ppgaver på grunn av lønnskstnader. Dette er nen av utfrdringene fremtidens FM arbeidere står verfr "Big Data" "Big data" har gått fra å være et buzzwrd til å bli ne nrske bedrifter g banker aktivt må frhlde seg til. Big data er frenklet sagt ny teknlgi sm gjør det mulig å analysere større g mer kmplekse datamengder hurtigere g mer nøyaktig enn tidligere. Banker sitter på enrme datamengder g infrmasjn m sine kunder, men mangler en plan fr hvrdan data kan benyttes til å få ny innsikt sm grunnlag fr beslutningsstøtte. Samtidig genereres det enrme mengder data fra ulike eksterne kilder, sm kmbinert med interne data kan gi et bredere analysegrunnlag g ny infrmasjn. Det er i banker et strt behv fr å etablere en gd plan fr hvrdan man kan hente ut verdi fra disse data gjennm analyse g hvrdan de kan utnytte den nye innsikten i frretningsprsessene. Man må i bank g finans være varsm slik at man ikke tråkker ver taushetsplikten. Hvilke muligheter finnes i framtiden fr all data bankene sitter på? Dette kan bli en viktig FM tjeneste bankene ønsker innen krt tid. Figure 6 "Big Data" 15

28 Figur 7 "Fem steg til en suksessfull Big Data implementering" Bankens kjernevirksmhet Kjernevirksmheten til banker er i hvedsak rådgivnings g salgsfunksjn, betalingsfrmidling, utlån g innskudd. I tillegg driver nen banker med frsikringssalg, crprate g marketstjenester (valuta, rentesikring etc.). Videre kan vi skille mellm disse tjenestene til privatpersner g til næringsliv g rganisasjner. Man kan si at alt sm bidrar til bankens bunnlinje kan defineres sm kjernevirksmhet. Fr at man skal kunne drive med disse tjenestene er man avhengig av flere støttetjenester. Under er et eksempel på rganisasjnskart fra en bank. Her er det de sm jbber under næringsliv g privatmarked sm "selger" rådgivning, betalingsfrmidling, lån g innskudd g Øknmi, finans g strategi sm "kjøper" inn disse tjenestene. Resten er støttetjenester til kjernevirksmheten. Figur 8 Eksempel på rganisasjnskart i bank 16

29 2.3 Bærekraftig g knkurransedyktig banker I dette delkapittelet går vi inn på bærekraftig g knkurransedyktig bankdrift g hvrdan FM kan støtte pp under dette Bærekraftig FM I følge Atkin, B. g Brks, A. (2012) har bærekraft, miljøledelse g samfunnsansvar steget raskt pp på dagsrden i styrermmene, ne sm har fått en innvirkning på FM`s arbeidsppgaver. Innen nasjnal g eurpeisk FM frskning er bærekraft et sentralt tema. Det skilles mellm bærekraft g bærekraftig utvikling. Bærekraftig utvikling er veien til bærekraft. Bærekraft er en tilstand, mens bærekraftig utvikling er en prsess sm vertid fører mt en bærekraftig tilstand (Slette, 2012 (Parkin, 2000)). En frutsetning fr at FM bransjen skal være med å løse kldens stre resursmessige utfrdringer g med på å skape bærekraftig utvikling er at bærekraft (miljømessig, ssialt g øknmisk) integreres i FM (Nielsen, 2012). Figur 9 miljømessige, øknmiske g ssiale aspekter etter ISO 15392:

30 Bærekraft er i ISS sin visjn fr 2020 (2010) delt i fire ulike aspekter, hvr vi kan legge "grønt" under miljømessige g "helseprblemer" under miljømessige g ssiale aspekter. Betydningen av disse aspektene varierer. - Grønt: bevaring av naturressurser, klimaendringer (energi effektivitet g reduksjn) frurensning. - Helseprblemer: miljø g arbeidsplass helsefare - Ssiale aspektet: Arbeidsledighet, marginalisering, ulikheter - Øknmisk aspekt: Gd g etisk business g styrings praksis. Bærekraftperspektivet har vkst seg fram til å bli strategisk viktig fr kjernevirksmheten g en frpliktelse både i ffentlige g private. Flere g flere bedrifter viser at de er pptatt av at bedriften skal være bærekraftig g bærekraft er et svært sentralt tema innen FM frskning. Her har de nettbaserte bankene med kun et eller t kntr, sm Skandiabanken g BN Bank, et frtrinn. Deres "carbn ftprint" vil være langt mindre enn en fr eksempel SpareBank 1 SMN sm har 45 kntrer rundt m i Midt-Nrge. På den andre siden sysselsetter SpareBank 1 SMN flere persner g gir arbeidsplasser til flk i distriktene i Nrge. Fkuset på en grønnere utvikling fører til at banker ønsker å finne leverandører med gd CSR (crprate scial respnsibility/bedriftens samfunnsansvar). Fkuset kan på sikt føre til at kunder ønsker å bruke den banken med best CSR Bærekraftige banker Grunntanken er at bankenes ytelser måles fra flere perspektiv enn kun øknmiske tall. Det er ikke bare øknmien sm måler g vurderer hvr gd banken er, men det kan gså være kundetilfredshet, PD (prbability f default), CSR g bankenes egne vurderinger. Kjernen i FM filsfien er å tilpasse g integrere ppgaver g støttefunksjner sm til en hver tid støtter pp under kjernevirksmhetens behv. (Sæbøe g Blakstad, 2009). FM er bærekraftig når leveranse av FM tjenester er i tråd med kjernevirksmhetens uttalte målsetting g strategiutvikling på strategisk, taktisk g perativt nivå. Alle de nrske bankene ønske å drive frretning uten å kmme i knflikt med prinsippene m bærekraftig utvikling. Finans Nrge, sm er hvedrganisasjnen fr finansnæringen i Nrge, arbeider fr å fremme tiltak i finansnæringen sm støtter dette. 18

31 De fleste stre banker har lagt en strategi fr bærekraftig utvikling g publiserer gså årlige rapprter fr å vise kundene sine. Her er utklipp fra hjemmesidene til SpareBank 1 SMN, Danske Bank g DNB Knkurransedyktige banker Fr å være en knkurransedyktig bank må man i hvedsak ha tillit i markedet, fra ansatte g eierne. Man må kunne tilby gde prdukt til knkurransedyktige priser. Tilgjengelighet er gså en viktig faktr. Kravene fra kundene på fleksible løsninger øker stadig, kstnader må ned fr å tilfredsstille eierne g ansatte krever en gd g trygg arbeidsplass. 19

32 Tabell 2 Tabell fra Jhnsn g Scles (2002) viser hvrdan man kan utknkurrere sine knkurrenter. Samme sm knkurrentene eller lett å imitere Bedre enn knkurrentene g vanskelig å imitere Ressurser Minimums ressurser Unike ressurser Kmpetanse Minimums kmpetanse Kjerne kmpetanse Unike ressurser er ressurser sm kan underbygge knkurransefrtrinn. I banker i dag er det ingen sm innehar denne psisjnen. De fleste banker tilbyr like prdukter g tjenester til mtrent samme pris. Frskjellen på bankene kan ligge i ulik kmpetanse. Skandiabanken er en ren nettbank sm tilbyr tjenester kun til privatkunder. Prduktene er standardiserte g lett tilgjengelig fr kundene. SpareBank 1 SMN er en reginalbank med gd kjennskap til sin regin g kan derfr hjelpe kunder sm faller utenm standardiserte løsninger. Begge bankene er knkurransedyktige på sine måter. 2.4 Teri m arbeidsplassen I dette delkapittelet frklares arbeidsplassen g arbeidsplassens kntrutfrming. I bankene, sm i så mange andre bransjer, har man gått fra å ha egne stre kntr g flere egne arbeidsstasjner, til åpent landskap fr alle ansatte. Man ser nå at trenden beveger seg ytterligere. Det er ikke lengre så mye snakk m hvr man skal jbbe, men hvrdan man skal jbbe. Flere banker i Nrge g utlandet har startet med nye kntrknsept fr framtiden. Der er det åpne løsninger hvr man ikke lengre skal sitte på samme plass en hel dag, men være i bevegelse g flytte seg rundt i rmmet avhengig av m hvilken ppgave man skal løse. Mtivene hs bedrifter sm intrduserer nye kntrløsninger er fte tsidige sier Frank Duffy (The New Office. Cran Octpus Ltd. Lndn 1997): Redusere kstnader Øke effektiviteten Duffy mener at j mer bevisste mtiver bedriften har når det gjelder å tilpasse kntrløsninger til arbeidsprsesser, j bedre resultat vil de ppnå i frhld til begge målene 20

33 Figur 10 Arbeidsplassen, hentet fra Duffy 1997, s 47 Duffy hevder at de beste resultatene ppnår rganisasjner sm lar arbeidsprsesser g ytelser styre kntrutfrmingen. F. eks: - Ansatte arbeider der arbeidsppgaven til en hver tid krever det, i prsjektrm, møterm, individuelle kntr eller et ledig brd på arbeidsplassen, etc. - Ansatte har ikke faste arbeidsplasser - Antall kntrplasser er lavere enn antall ansatte frdi nen alltid befinner seg på andre steder enn kntret. Bildet nedenfr er av kntrknseptet til Deutche Bank. De ønsker å presentere banken g dens prdukter på en innvativ g mer kundevennlig måte. 21

34 Bilde ver er av Barclays bank sitt nye flaggskipkntr Piccadilly Circus i Lndn. Kntret kan tilby tjenester til privatkunder g lkalt næringsliv. Den største attraksjnen er en interaktiv g utviklende installasjn sm representerer Lndn g hva flk i byen gjør, snakker m g er interessert i. Det er viktig fr bankene at deres nye lkaler viser et riktig bilde av hva banken står fr. Alt fra møbler, plassering, lg, hvrdan infrmasjn er tilgjengelig, utfrming på lkalene, hvrdan de ansatte arbeider, til skiltene utenfr skal ha tilknytning til identiteten til banken. 2.5 Mdenhet I dette delkapittelet presenteres t mdeller fr mdenhet. Det finnes flere verktøy sm kan måle FM rganisasjnens mdenhet. Mdellene kan måle rganisasjnens mdenhet ut fra fastsatte kriterier, ne sm kan være et gdt underlag fr virksmhetens vurdering av hvilket nivå de må være på, fr å kunne understøtte kjernevirksmheten på en effektiv måte i samsvar med bedriftens frventninger g krav. I henhld til Larssen (2011:83) vil: 22

35 "mdenhetsmatriser, fungerer sm en veileder fr å vurdere eget nivå i frhld til ønsket praksis, g dermed fungere sm en hjelp i utviklingen av FM-rganisasjnen g dens frhld til sine kunder g leverandører" Virksmheten kan definere sin målprfil fr FM mdenhet. Det finnes gså mdenhetsmdeller fr partnerskap hvr man kan kartlegge m en utsurcing/ffshring har vært vellykket eller ikke g arbeide med kntinuerlig frbedring.. Mdenhets mdeller kan være grunnlag fr evaluering av egen virksmhet g tjenestene. Gir her eksempel på en mdell på egen FM enhet g en mdell fr partnerskap. Mdenhetsmdell fr egen FM enhet: I følge Larssen (2011) er mdellen Mdenhetsniveau g initiativer i FM rganisasjnen (Kch et al 2008)) er utviklet i frbindelse med et frskningsprsjekt ved Danmarks tekniske universitet, DTU, m IT-Systemer til bruk i FM. Mdellen mhandler 4 hvedmråder: Tabell 3 Mdenhetsniveau g initiativer i FM rganisasjnen (Kch et al 2008)) Mdellens 4 hvedmråder: FM kmpetanse I hvilken grad har bedriften frmalisert FM enheten med mål, plicy, strategi, dkumentasjn av FM g i hvilken grad er det frankring i bedriftens kjernevirksmhet. Gjennmfører rganisasjnen systematiske målinger g evalueringer fr frbedring. Kbling FM/ I hvilken grad understøtter FM kjernevirksmheten. Er planlegging, kjernevirksmhet budsjettering g utførelse av FM krdinert utviklet i samarbeid med kjernevirksmheten g avstemt mt strategier, frretningsplaner, plicy etc., Ledelses Fkuseres her på ledelsen fr kjernevirksmheten (i denne ppgaven engasjement bankenes ledelse) Bruk av IKT i I hvilken grad benyttes it-løsninger fr infrmasjn, versikt, analyse ppgaveløsning g rapprtering g hvr avansert g integrerte er systemene. 23

36 FM mdenhet kategriseres i seks nivå fra 0, sm er ingen FM enheten til 5, sm er en integrert FM enheten. Figur 11 Mdenhetsniveau g initiativer i FM rganisasjnen etter (Kch et al., 2008) Mdenhetsmdell fr partnerskap: Hlweg g Pil (2012) skriver at i et tradisjnelt "utsurcing arrangement" finner en kunde en leverandør, eller en leverandør finner en kunde, sm inngår avtaler m tjenesteleveranse. I et relasjnsrientert "utsurcing arrangement" inngår man et partnerskap ved fr eksempel å etablere en felles eid virksmhet, sm begge parter må bidra til. Hlweg g Pil (2012) definerer en mdenhetsmdell fr partnerskap med følgende trinn: Tabell 4 Mdenhet Tilpasning Hver av partene må mrganisere sine aktiviteter g tilpasse seg den nye hverdagen med nye arbeidsprsesser Strømlinjefrming Her gjennmføres standardisering av rutiner Skalering Frigjrte ressurser settes inn fr å ppnå strdriftsfrdeler Mdning Her utvikles kmpetanse. Læring settes i system, slik at den nye enheten kan perere mest mulig uavhengig av de t samarbeidene virksmhetene 24

37 Når det gjelder utsurcing i banker er det ikke alltid at man etablerer en felles virksmhet, men mdellen fr mdenhet vil være like aktuell. Når virksmheter skal sjekke m det har ppnådd ønsket resultat, iverksettes arbeid med gevinstrealisering. Gevinstrealisering handler m å realisere de gevinstene sm ble planlagt da man bestemte seg fr å gjennmføre ffshring eller utsurcing. Tabell 5 Gevinstrealisering Målsatte resultater Psitive resultater Tjenestekvalitet Ressurstilgang Kstnadsreduksjn Innvasjn Negative resultater Tidsfrskjell Kulturfrskjell Uventede resultater Kmpetansetilgang Leveransetid Skjulte kstnader Transaksjnskstnader 25

38 3. METODE I dette kapittelet beskrives den metdiske tilnærmingen sm er benyttet fr å belyse ppgavens prblemstilling g besvare frskningsspørsmålene. Metde er en systematisk måte å undersøke virkeligheten på (Halvrsen, 2003). I innledningen beskrives metden generelt g i delkapitlene beskrives metdevalgene. I siste delkapittel vurderes frdeler g ulemper ved tilnærmingen. Everett g Furseth (2012) sier at metdekapittelet skal beskrive knkret hvilken tilnærming man har hatt fr å besvare frskningsspørsmålene. Dette er viktig på grunn av at det sier ne m frskningens etterprøvbarhet, altså m metden er akseptert innenfr fagfeltet. 3.1 Tilnærming En hver undersøkelse går gjennm et sett av frhldsvis klare faser. I hver av disse fasene må frskeren freta valg sm vil få knsekvenser fr undersøkelsens gyldighet g trverdighet (Jacbsen, 2013). Undersøkelsesprsessene (Jacbsen, 2013) kan deles inn i 8 faser: 1. utfrming av prblemstilling 2. valg av undersøkelsespplegg 3. valg mellm kvalitative eller kvantitativ tilnærming 4. valg av datainnsamlingsmetde 5. utvalg av enheter 6. analysere data (empiri) 7. kritisk drøfting av datas pålitelighet, interne gyldighet g eksterne gyldighet 8. tlking av data 26

39 3.2 Kvalitative g kvantitative metder Fr vitenskapelige undersøkelser finnes t metder; kvalitativ g kvantitativ. I Ian Dey`s bk (1993, s.11) m kvalitativ data analyse sier han følgende: Mens kvantitative data pererer med tall g størrelser, pererer kvalitative data med meninger. Meninger er frmidlet i hvedsak via språk g handling Tabell 6 Kvalitative g kvantitative metder Kvalitativ Tekstlig infrmasjn Mange pplysninger m få undersøkelsesenheter Etterprøvbarhet er fte prblematisk Str vekst på relevans Helhetsfrståelse sm mål Kvantitativ Tallbasert infrmasjn Få pplysninger m mange undersøkelses enheter Str grad av etterprøvbarhet Str vekt på presisjn Generalisert g samsvar sm mål Kvalitative metder Metder fr innhenting g bearbeiding av infrmasjn sm legger vekt på å tlke bservasjner, utsagn g kilder. Kvalitative metder arbeider med meningsinnhld - altså hva data betyr, mens kvantitative metder arbeider med data sm gitte størrelser. Vanlige frmer fr kvalitativ metde kan være intervju g gåtur. Kvantitative metder Metde sm gjør bruk av målbare størrelser, statistikk (hard-data) systematisk. En frskningsmetde sm befatter seg med tall g det sm er kvantifiserbart. Vanlige frmer fr kvantitative metder er telling, måling g spørreskjema. Kvalitative metder arbeider med meningsinnhld - altså hva data betyr, mens kvantitative metder arbeider med data sm gitte størrelser. 27

40 3.3 Triangulering Triangulering vil si å kmbinere kvalitative g kvantitative metder, dette fr å kunne ppveie fr svakhetene ved å kun benytte en metde. Det finnes frdeler g ulemper ved begge metdene g en metdetriangulering vil understøtte ulikt g dermed bidra til å redusere usikkerheten i undersøkelsen. Triangulering er idealet, men er naturligvis mer tid g kstnadskrevende g gevinsten ved å benytte triangulering må sees pp mt kstnaden. 3.4 Metdene sm benyttes i ppgaven Validitet g reliabilitet vil bli bedret ved å kmbinere metder (Larsen, 2010) g det er derfr valgt metdetriangulering: en kmbinasjn av kvalitative g kvantitative metder fr innhenting av data, med en vekt på kvalitative metde Litteratur- g dkumentstudier Olssn (2011) mener at referanser av høy kvalitet er bedre enn mengden referanser. Det finnes utallige undersøkelser g rapprter skrevet m banker g endringene de står verfr. Har frsøkt hatt fkus på faglig tunge referanser, sm er bøker, standarder g faglige artikler fr å bygge pp under prblemstilling g frskningsspørsmål. Har søkt etter terier, mdeller innenfr FM, bærekraftig FM g FM i banker. Frmålet med litteraturstudiene er å presentere tidligere frskning g teri innenfr FM i banker. Dette vil bli presentert, diskutert g lagt fram sm knklusjner g implikasjner fr et prsjektarbeid (Halvrsen, 2012). Halvrsen (2012) sier at det er viktig at den valgte litteraturen sm diskuteres i ppgaven vurderes kritisk. Vurdering av litteraturen vil bli ppsummert fr eventuelle videre undersøkelser av andre. I litteraturstudiene har jeg knsentrert meg m disse fagmrådene: FM generelt FM definisjner FM i banker Bærekraftig FM g knkurransekraft 28

41 Etter søk av litteratur på de verstående mrådende, fantes det mye å ta tak i. Terimfanget var svært mfattende g det måtte derfr begrenses til å inkludere kun det mest vesentlige innenfr temaene på et ne mer verrdnet nivå. Jeg lyktes med å finne flere vitenskapelige fagartikler innen fr endringene bankene står verfr, men lite m FM i banker. Pensum fra studiet Eiendmsutvikling g frvaltning på NTNU er lagt til grunn g lagt mye vekt på. Har i tillegg søkt i internasjnal litteratur, sm artikler g faglitteratur. Det er flere internasjnale hjemmesider sm har vært gde utgangspunkt fr videre søk etter artikler g undersøkelser. Søkene er i hvedsak blitt gjrt via NTNU sine tilganger til BIBSYS g fagdatabaser, samt Ggle Schlar g Ggle. Gjennmgang av fagartikler, tidligere masterppgaver er benyttet fr å få en versikt ver aktuell litteratur. Eksempelvis har litteraturlisten til Me (2014) vært et gdt utgangspunkt ver aktuell litteratur innenfr FM. Overblikket ver fagmrådet har jeg fått gjennm fagbøkene, mens rapprter har gitt et mer detaljert bilde av utvalgte tema. Undersøkelsene jeg har funnet belyser g underbygger prblemstillingen g frskningsspørsmålene Dybdeintervju Hensikten med intervjuene var å få belyst hva lederne i nen av de større bankene i Nrge, Sverige g Danmark trr m framtiden. Videre å intervjue persner sm innehar ledende stillinger innen FM på bakgrunn av det sm km fram gjennm intervjuene med lederne. Det ble lagt få begrensninger på hva intervjubjektene kunne si. Intervju var en svært tidkrevende ppgave g hvert intervju tk ca. 45 minutter. Nen ble tatt ansikt til ansikt, mens andre via telefn. Hvert intervju blir unikt, da intervjubjektene har persnlige meninger g legger ulik vekt på ulike spørsmål. I intervjusituasjnen har jeg hatt muligheten til å vurdere den enkeltes engasjement g vektlegging av tema sm er kmmet pp. Har gså fått en ppfatning m hvr relevant temaet er i den banken de arbeider. 29

42 Intervjuene ble tatt pp digitalt, fr å unngå at eventuell infrmasjn ikke ble fanget pp. Utvalgte intervjubjekt Har delt pp utvalgte intervjubjekt er i t. En gruppe med persner med ledende stillinger i bank g den andre med flk sm jbber med FM til daglig. Intervjumal Alle intervjuene er gjennmført med utgangspunkt i intervjumaler. En mal fr persner i ledende stillinger, g en annen mal til persner sm arbeider innen FM Innhenting av faktapplysninger g nøkkeltall Data m faktapplysninger g nøkkeltall er sekundærdata. Disse er hentet fra undersøkelser gjrt fr banker i Nrge. Dette fr å kunne vise at kundeadferd til bankens kunder har endret seg hurtig g færre har behv fr å besøke bankene fysisk. Fr å kunne besvare prblemstilling g frskningsspørsmål har det vært nødvendig å få en versikt hvrdan kundeadferden til bankene har endret seg. Undersøkelser g rapprter gjrt fr eller av fr eksempel SpareBank 1 gruppen, KPMG, TNS gallup g FNO er basert på massive kundeundersøkelser. Siden disse undersøkelsene allerede finnes har jeg ikke sett behv fr å lage en slik undersøkelse selv, da validiteten g reliabiliteten på disse vil være bedre da de treffer et større nedslagsfelt. 3.5 Validitet g reliabilitet Fr å vurdere trverdigheten g kredibiliteten av et funn er det t aspekter sm må vurderes; validitet g reliabilitet (Cllis & Hussey, 2009). Validitet: Omhandler gyldigheten av funnene g hvrvidt det samsvarer med det vi ønsker å måle mt. Samset (2013) mener validitet må basere seg på skjønn g er ne sm ikke kan etterprøves. 30

43 Validitet sikres ved å velge hensiktsmessige indikatrer sm gir mest mulig direkte mål g sm sammen gir en gd indikatr på det sm skal måles (Samset, 2013) Reliabilitet: Fr at den ttale validiteten på data skal være høy, må gså reliabiliteten være høy (Halvrsen, s. 211). Reliabilitet beskriver etterprøvbarheten g påliteligheten til funnene. Det vil si at dersm ulike persner bruker samme indikatr på samme prblem, vil de ppnå samme resultat (Samset, 2013). Definisjnen til Cllins & Hussey (2009) vinkler dette på en litt annerledes måte; reliabilitet refereres sm frskjellene i resultatene hvis undersøkelsene ble gjrt flere ganger. Spørsmålet man må stille seg er hvrvidt funnene eller bevisene g knklusjnene gir en nøyaktig granskning av prblemstillingen (Cllins & Hussey, 2009) 31

44 RESULTAT I dette kapittelet presenteres resultatene sm er funnet med metdene sm er benyttet i ppgaven. 4.1 Fakta m banker i Nrge I dette delkapittelet ppsummeres fakta m bankene i Nrge i dag. I følge Finans Nrge finnes det rundt 230 finansbedrifter i Nrge, sm har ca ansatte. Det tilsvarer en sysselsetting på 2 % g bransjen bidrar med 7 % av verdiskapningen i landet. Antall innskuddskunder i Nrge er ca. 4,5 milliner g av dem har ca. 1,5 milliner bliglån. Antall bedriftskunder er ca I Nrge fantes det i frskjellige bankekspedisjnssteder. I 1987 fantes det hele 2177 ekspedisjnssteder samlet fr frretnings- g sparebanker (ref.: Antall sparebanker har siden 1922 minket betraktelig fra tpp i 1929 med hele 638 sparebanker til 107 i Antall bankekspedisjnssteder Antall bankekspedisjnssteder Figur 12 Antall bankekspedisjnssteder 32

45 Antall sparebanker i Nrge pr år Antall Antall sparebanker i Nrge pr år Antall 0 Figur 13 Antall sparebanker i Nrge Tabell 7 De største bankene i Nrge DE STØRSTE BANKENE I NORGE: Bank Om banken: Antall kntrer DNB Nrges største finansknsern g Nrdens nest største 130 Nrdea Svensk bank sm er Nrdens største finansknsern 65 SpareBank 1 Alliansen Består av sm består av 16 SpareBank1 banker sm 300 pererer innen fr hvert sitt definerte markedsmråde g BN Bank Handelsbanken Nrsk bank sm eies av Svenska Handelsbanken 50 Danske Bank Danmarks største bank- g finansknsern 32 Eika Alliansen Består av 75 lkalbanker i Nrge 200 Sparebanken Vest Frittstående nrsk sparebank med nedslagsfelt på 45 Vestlandet Skandiabanken Ren nettbank eid av svenske Skandia g driver i Nrge g 1 Sverige. Sparebanken Sør Frittstående nrsk sparebank med nedslagsfelt på Sørlandet 30 SEB (Skandinaviske Svensk bank med kntr i Osl 1 Enskilda Banken), KLP Kmmunal Landspensjnskasse. Nettbank fr medlemmer. 1 Det finnes gså andre banker sm: Bank Nrwegian, Bank2, Gjensidige Bank, Obs-banken, Paret Bank, Santander Cnsumer Bank, Strebrand Bank, Verdi Banken, ya Bank, Frex mfl. 33

46 4.2 Fremtidens banker gjennm litteratur- g dkumentstudier I dette delkapittelet ppsummeres resultat av litteratur- g dkumentstudier sm er gjennmført. Artikler m banker g utfrdringene de møter i framtiden er mange. Jeg har plukket ut de ferskeste g de jeg mener er mest aktuelle. De fleste artiklene er sammenfallende g har her tatt et uttrekk av infrmasjn. Har fått tilgang til undersøkelser gjrt fr SpareBank 1 SMN g Finans Nrge Framtidens bank I følge PwC ( mener 61 % av alle banker at en kunderientert frretningsmdell sm svært viktig, men under 20 % er frberedt på det. I en undersøkelse i regi av KPMG i samarbeid med; de største universitetene i Nederland, det Belgiske frbundet fr finanssektren, Febelfin, knsulentfirmaet Hazelhaeartwd, advkatfirmaet NautaDutilh, Banque CPH, VDK Spaarbank g BNP Paribas Frtis, har de sett på framtidens bank. 16 studenter har ved hjelp av samarbeidsbedriftene kmmet fram til følgende ønsker til bankene: Bankene skal være en "cperative business" hvr kundene er aksjnærer. En kntantløs bank Operere hvedsakelig via internett g ssiale media Er en fasilitatr, med aktiviteter sm fkuserer på utveksling mellm sine kunder Hlder selskaper g investrer på armlengdes avstand av hverandre, takket være crwd funding Gir praktivt sine kunder infrmasjn g pplæring innen øknmiske tema via elektrniske plattfrmer Bruker ssiale nettverk fr å bli kjent med sine kunder g tilby persnlig råd. 34

47 Når det kmmer til hvilke tjenester sm bankene kan utsurce har undersøkelsen kmmet fram til følgende: Figure 14 Cre activities must be made in-huse while thers must be utsurced ( s. 20) Mdell 15 er hentet fra en rapprt gjrt av Accetiv. Den viser hva bankene har jbbet mt den siste tiden (1st wave) g hvr utfrdringene ligger framver (2nd wave) Bankene står verfr stre utfrdringer; bankenes regelverk stiller stadig større g mer mfattende krav, margin press, nye knkurrenter g nye krav fra kundene. Dagens bankkunder krever en bank sm kan 35

48 tilfredsstille ens behv g i tillegg at man kan gjøre dette til alle døgnets tider vi chat, pc eller mbil. Nye aktører tilbyr løsninger tilpasset disse kravene. Knkurransen tvinger etablerte banker til å imøtekmme kundenes nye krav på en balansert, kstnadseffektiv g bærekraftig måte. De siste 10 årene har bankene redusert kstnadene rundt "mid" g "back ffice", de sm driver med støttetjenester til kundekntaktene/rådgiverne i bankene. Ved å ptimalisere fremgangsmåter g systemer på disse mrådene har man vært i stand til å redusere kstnader. Det var den første bølgen av industrialisering. Den neste bølgen sm kmmer vil fkusere på kundene. Nå vil fkus på innvasjn bli på å gjøre "frnt ffice" g "client-bank interactin", altså de sm har kundekntakten, så effektiv sm mulig. Figur 15 Neste generasjns banker fkus vil skifte fra "Mid g Back ffice" til kundegrensesnitt. Litteratursøk viser at man går fra en bank sm har åpent fra 9-15 til en døgnåpen bank. Kundene ønsker at bankene skal være tilgjengelig på chat, via nettbank g mbilbank 24 timer i døgnet. Man ønsker å gjøre støtte deler av tjenestene selv g man har ikke lengre like strt behv fr å møte pp i banken. Bankene skal likevel inneha rllen sm en kmpetent rådgiver g være en fasilitatr fr å gi infrmasjn m aktuelle tema både fr privatkunder g bedriftskunder. Kmpetansekravet til bankansatte vil øke g man vil frvente å få gde råd av banken sin. Optimalt sett bør ikke bankene selge egne prdukt, da dette minker trverdigheten på rådene sm gis. 36

49 4.2.2 Nye knkurrenter/nye tjenester Her presenteres 3 eksempler på nye knkurrenter g tjenester bankene står venfr. Crwdfunding Crwdfunding, eller flkefinansiering på nrsk, er en ganske ny ide i Nrge g er en ypperlig metde til å skaffe seg penger til det man vil ha gjrt. Hvis man har en kampanje, sak, prsjekt eller en ide sm man vil ha gjennmført, men trenger hjelp, kan man presentere det på en crwdfunding side, markedsføre det g få bidrag fra velvillige mennesker. De tre største crwdfunding sidene i verden er: Gfundme, Kickstarter, Indiegg (crwdfunding.cm) Med crwdfunding er ikke nystartede selskap like avhengig av å få med seg en bank fr å starte pp ideene sine. Disse sidene åpner nye muligheter g er en billigere funding med mindre risik, enn et banklån. Crwdfunding kan være en ny knkurrent til bankene eller en ny tjeneste bankene bør tilby. Stiftelsen Bidrag.n driver et nettsted fr flkefinansiering i Nrge. Samarbeidspartnere er DNB, KLP, PWC, Nets, Link Mbility g ONE Call. De markedsfører seg fr å være "Nrges nye nettsted fr flkefinansiering- av gde gjerninger g mrgendagens gründere g samfunnsbyggere" (Bidrag.n). Mange nrdmenn drømmer m å starte egen virksmhet, men sliter med finansiering fr å få iverksatt denne ideen. De kan da legge ut ideen sin på Bidrag.n fr å søke m finansiering. Kapitalen kan reises på t måter; dnasjn; en giver yter et pengebeløp til prsjekthaver uten krav m mtytelse mtytelse; en giver yter et beløp til prsjekthaver mt en på frhånd definert mtytelse. Man kan på disse sidene søke m alt mulig fra penger til en perasjn, en klassetur, utgivelse av en bk eller ppstart av en bedrift. Kstnadene er fra 3-5 % av beløpet man får inn. 37

50 Starbucks Starbucks får i dag sine kunder til å betale inn penger på "Starbucks appen". Kundene kan bestille g betale yndlingskaffen sin med denne appen g den står klar på disken når de kmmer fr å hente den. Kundene elsker denne tjenesten, men det de ikke er klar ver er at de finansierer arbeidskapitalen til Starbucks på denne måten. Tjenesten er dbbelt psitiv fr selskapet. De får finansiert arbeidskapitalen til bedriften gratis g ender i tillegg pp med frnøyde kunder. Dette er eksempel på muligheter sm finnes i markedet i dag. mcash mcash startet sm en ide m å bruke mbilen til å betale kjapt g trygt, til hvem sm helst, hvr sm helst. De gikk inn i et samarbeid med BN bank fr å kunne tilby denne tjenesten. Man må laste ned en "App" g kbler denne pp mt en knt i BN Bank g et kredittkrt. Man velger selv m man vil betale fra krtet eller direkte fra knt. Videre legger man inn beløp på appen g så velger man kntakt fra telefnlisten eller skriver inn mttakers telefnnummer. Så "sveiper" man fr å betale. Begge parter må ha mcash fr at dette skal fungere (mca.sh.n) I Nrge tilbys tjenesten av mcash (BN Bank), Snapcash (Terra bankene) g Vipps (DNB). I verden finnes flere slike tjenester g tidligere i år startet Snap Chat med sin betalingsløsning Snap Cash. Snap Chat har 60 milliner brukere i verden g er den 3. mest ppulære ssiale appen i aldersgruppen år ( Denne tjenesten vil på sikt gså kmme til Nrge g vil kunne bli en str knkurrent på det nrske markedet. 38

51 EUs nye frslag til betalingsdirektiv PSD 2 gir andre aktører enn banker tilgang til infrastruktur g bankknti. Dette vil føre at enda flere knkurrenter vil kmme på banen g dette kan utfrdre sikkerheten til brukerne (Bjerkedal, 2014) FM i banker Det glbale landskapet fr FM endres raskt. Bedrifter velger å utsurce tjenester i større grad enn tidligere. Nye knkurrenter kmmer inn på bankmarkedet sm fører til nye ppgaver fr de sm jbber med FM. Fra å være en avdeling sm frvaltet eiendmmene g de fysiske støttetjenestene rund disse, vil framtidens støttetjenester kunne endre arbeidsppgavene til FM enheten. Bankene "flytter inn i" mbilbankene g vil få behv fr andre type støttetjenester. Man kan si at FM går fra å kun se på fysisk infrastruktur til å se på virtuell g fysisk infrastruktur. Dette fører til at it får en bredere rlle enn tidligere. Flere av bankene i verden ser på ny bruk av de fysiske lkalene de har i dag g FM enhetene i bankene på være tett på disse endringene. I andre land, spesielt USA, er det vanlig å utsurce hele FM avdelingen i nen sektrer ( esutsurcinginstitute/pdf/2015/refm pulse-reprt.pdf). En av disse sektrene er blant annet bank g finans. I en årlig undersøkelse gjrt av KPMG; KPMG 2014 Glbal Real Estate & Facilities Management (REFM) Outsurcing Pulse Survey ser de nettpp på dette. Undersøkelsen gjøres årlig av KPMG g hadde i respndenter fra hele verden. Hvrav 28 % av svarene km fra bank g finanssektren. Undersøkelsen sier at utsurcing av REFM er i sunn vekst g det kmmer fram at bedriftene ønsker å samle FM tjenestene under færre tjenesteleverandører. Dette fr at de ønsker å 39 Figur 16 Framtidige utsurcing planer

52 perere under en integrert mdell fr å redusere ytterligere kstnader g bedre kntrll, SLA, KPI g rapprtering. Undersøkelsen har spurt m hvilke planer selskapene har fr utsurcing de neste 12 mnd. De kategriene sm var tpp tre vanligste å utsurce, var de sammen i 2011, 2012, 2013 g 2014 (se figur 16). Figur 17 Resultat fra KPMGs undersøkelse ( Planene selskapene har framver, med tanke på REFM utsurcing, er at de skal øke utsurcing med 36 % innen 3-6 måneder g 64 % innen 9-12 måneder. Endringene skjer raskt g man ønsker å utsurce flere tjenester. Grunnen til dette er å redusere kstnader, bedre prsessene g bedre glbal leveranse g driftsmdeller. Av alle bransjene sm ble frespurt, var utsurcing av tjenester mest vanlig i banksektren. 40

53 4.3 Nøkkeltall fra spørreundersøkelser gjrt av andre Det gjøres mange undersøkelser på kundeadferd i banker g det har derfr ikke vært nødvendig å freta en egen undersøkelse på dette feltet. I dette delkapittelet legges de viktigste funnene i undersøkelsene fram. I undersøkelser gjrt av TNS Gallup fr Finans Nrge kmmer det fram at antall filialbesøk har hatt en nedgang fra Hele 64 % besøker banken en gang i halvåret eller sjeldnere g hele 22 % besøker aldri banken. Figur 18 Filialbesøk

54 I en undersøkelse gjrt av Nrsk Finansbarmeter i 2015 km de fram til de 5 viktigste g de 5 minst viktigste kriteriene fr valg av bank: Figur 19 De 5 viktigste g minst viktige kriteriene fr kundene Den banken sm har vkst mest i Nrge de siste årene har vært Skandiabanken sm er en ren nettbank fr privatkunder. De tilbyr enkle g brukervennlige løsninger til sine kunder g det er det undersøkelsen viser at betyr mest. Figur 20 Bankenes utlån til nrsk næringsliv 42

55 Denne grafen viser at lkale g reginale banker yter 51 % av antall utlån til nrsk næringsliv, men andelen av sald utlån er 24 %. Det viser at reginale g lkale banker er små i nasjnal målestkk, men spiller en vesentlig rlle fr de mindre bedriftene i Nrge. Oppsummering: Undersøkelsene viser klare tegn på at kundene besøker bankfilialene sjeldnere g ønsker enkle løsninger. Fr bedriftskunder er trendene de samme, men tilgang på lkal kmpetent kapital er viktig fr næringsutvikling g her spiller de reginale g lkalebankene en sentral rlle. Disse bankene vil typisk ha bedre infrmasjn m sine lkalsamfunn g ha en tettere interaksjn med det lkale næringslivet. Bedre infrmasjn vil kunne gjøre det lettere fr bankene å velge riktige utlån g gir de bedre frutsetninger fr å følge pp låntakerne. Fr FM enheten vil utfrdringene rundt dette være å kmme tett på endringsprsessene dette fører til. Hva ønsker ledelsen at skal gjøres med lkalene g hvrdan kan FM enheten bidra til disse endringene. 4.4 Resultater fra intervju Beskrivelsen i dette delkapittelet er basert på intervju med banksjefer i Nrge g de sm arbeider med FM i banker. Bankene sm har blitt intervjuet er SpareBank 1 SMN, DNB, Danske Bank, Selbu Sparebank, BN Bank, SEB. Det er gjennmført 8 intervjuer, hvr av 5 med banksjefer g 3 med persner sm arbeider med FM i bank Knkurransedyktig banker i banker i dag g m 10 år I intervjuene har jeg funnet ut hva man mener hvedfrskjellene mellm lønnsm bankdrift i dag g 10 år vil være g hvrdan dette vil påvirke FM rganisasjnen. Knkurransedyktig bank i dag Fr å være en knkurransedyktig bank i dag må man ha tillit i markedet, gde relasjner til kundene, levere resultat til sine eiere, tiltrekke seg gde ansatte g tilby gde prdukter til en 43

56 knkurransedyktig pris. I dag har vi prdukter, priser, servicegrad g kundepplevelser sm er ganske like i Nrge. Skandiabanken har enkle nettjenester g gd pris sm knkurransefrtrinn, mens lkalbankene sitt knkurransefrtrinn er gd kjennskap til lkalmarkedet. Knkurransedyktig bank m 10 år Flertallet av intervjubjektene mente at grunnparameterne fr knkurransedyktig bank vil bestå, man må frtsatt ha tillit i markedet, gde relasjner er viktig, eierne krever at man leverer resultat, man må tiltrekke seg gde ansatte g man må tilby prdukter til knkurransedyktig pris. DNB, SMN g Danske bank mener at bankdrift m 10 år vil være helt frskjellig fra i dag. Dette på grunn av at det kmmer nye knkurrenter på banen. Man ser ikke lengre på nabbanken sm sin største knkurrent, men ser mt andre aktører sm Klarna, Facebk, Snap Chat g Ggle. Selbu Sparebank med ca kunder eller DNB med ca. 2 milliner kunder blir små i frhld til Facebk sm i dag har ca brukere sm er aktive minst en gang i måneden! Tenk hva transaksjnskstnad g funding kan bli fr Facebk kntra Selbu Sparebank. De fleste banksjefene svarte at man vil frtsatt leve av rentemargin på lån g innskudd g betalingsfrmidling, men bankene må passe på slik at de ikke blir leverandører til de nye aktørene på markedet. De fleste frventer at det blir færre bankkntr g at nedgangen vil gå raskere enn frventet. Flk ønsker ikke å gå i banken fr de små ting lengre. De er i str grad selvbetjente g ønsker å møte banken på digitale flater. Det er kun ved de stre hendelsene; sm å kjøpe sin første blig, etablere sitt første kundefrhld, arv, ppstart av en bedrift, ta pp lån, fisjner, fusjner eller kjøp av andre ting, at kundene ønsker å snakke med en rådgiver med kmpetanse på mrådet. Da ønsker man ikke chatte med en 22 åring på et kundesenter. Fr å være knkurransedyktig bank må kundene føle at banken er tilstede ved de viktige hendelsene i livet. 44

57 Hvrdan kan FM bidra til knkurransedyktig bank i framtiden? Ifølge de sm jbber med FM i banker, så ser man at flere g flere tjenester blir utsurcet eller ffshret, dette gir utfrdringer til de sm arbeider i FM enhetene i bankene. Man må få integrert FM slik at man henger med på hvrdan banken skal se ut. Fr å være knkurransedyktig i framtiden er det alfa mega at man henger med i endringene. Utfrdringene fr FM enhetene i dag er at man ikke har et tett samarbeid med de sm utvikler bankens nye knsepter. Når endringene stadig skjer raskere er det viktig at FM er tett på g tidlig ppdatert m disse. Å være tett på g tidlig inn i prsessene er avgjørende fr å få et gdt resultat. Etterhvert sm tjenester utsurces g ffshres må FM enheten sitte igjen med gd bestillerg innkjøpskmpetanse, slik at man ved gd kunnskap m markedet, kan kjøpe inn riktige tjenester til rett pris sm støtter pp rundt kjernevirksmheten Framtidens mdell fr bankdrift Alle intervjubjektene er enige m at framtidens bankdrift vil bli mer digitalisert. De fleste frventer at det vil bli færre banker g færre bankkntr. De større bankene vil være lkalisert kun i de største byene i Nrge. Kundenes behv fr å dra innm banken blir stadig mindre. Flere tjenester vil bli autmatisert g halv autmatiserte. Man vil benytte digitale assistenter til repetitive tjenester. Dette vil føre til at man på sikt ikke lengre har behv fr manuell arbeidskraft til å selge lån, pprette kundefrhld etc. Kravet m kmpetansen til en bankansatt vil bli høyere. Man skiller mellm PM g BM i banker. I følge BN bank er PM en fabrikk, mens BM relasjnsbygging. PM vil ppleve endringene hurtigst i frm av at man kan få autmatiserte tjenester da hver kunde er tilnærmet lik, mens BM kundene, g spesielt de større kundene, er mer kmplekse g man kan ikke standardisere løsningene. BM vil nk kmme gradvis etter PM g gså her vil krav til spesialkmpetanse øke. Llyds i Lndn har vært kritisert fr å være en gammeldagsbank, men har tatt grep g bestemt at 25 % av de ansatte ikke får starte i den rdinære løypa når de begynner i banken. Hver 4. medarbeider blir sendt på en pplæring i digitalløype g skal ikke jbbe med ne 45

58 annet enn digitale løsninger. Barclays har valgt ipad sm arbeidsverktøy g har flyttet hele banken inn i ipaden. Slike endringer må vi frvente at gså kmmer til Nrge g at de vil skje hurtigere enn hva vi trr. I framtidens bankdrift med økt digitalisering vil det likevel være behv fr menneskelige relasjner. Da det ikke lengre er behv fr hyppige møter i banken, må bankene finne andre arena å møte sine kunder på. SpareBank 1 SMN trr da at å kunne invitere sine kunder på ulike arrangement fr å vise bankens kmpetanse g knytte relasjner vil bli viktigere. DNB frventer at i løpet av 3 år har man redusert antall bankkntr fra 130 til 50. De vil da sitte igjen med kntrer i de største byene i Nrge. Eika bankene g til dels SpareBank 1 SMN differensierer seg fra de større bankene. De mener at fr å kunne bidra til lkalt næringsliv, må man ha kntrer eller tilknytning til markedet man perere i. SpareBank 1 SMN trr at de vil redusere antall kntr på sikt. Privatkundene vil være villige til å reise litt lengre de få gangene de skal i banken g rådgiverne sm arbeider mt næringsliv må være mer aktive g reise rundt å ppsøke sine kunder. Selbu Sparebank har en annen vinkling på distribusjnsstrategi. De skal nå etablere et nytt kntr i Sør-Trøndelag fr å tiltrekke seg kunder. De har i dag 4 kntrer g utvider til 5. En undersøkelse Eika gruppen har gjrt viser at de mellm år ønsker et møte med en rådgiver når de skal velge bank. Enten på telefn eller fysisk møte. Ut fra dette mener de at det finnes et mulighetsrm de neste 5-10 årene fr å tiltrekke seg flk sm ønsker å kmme innm et bankkntr. Dette ønsker de å utnytte selv m det er stre kstnader frbundet med fysiske kntr. Flere av Eika bankene velger å etablere nye kntr nå, mens de største bankene fjerner kntrene. Lkalbankene ser at hvis de skal verleve, ne sm er viktig fr det lkale næringslivet, må de hente kunder fra mrådene i nærheten g de mener at dette kan de ppnå ved å etablere kntr. Eika bankene er prisgitt at samarbeidet i gruppen fungerer ptimalt g at alliansen kan bidra med gde prdukt g at de samlkaliserer (ursurcer til Eika gruppen) deler av driften. Banklkaler slik vi kjenner de i dag vil endres. I en reprtasje fr CNN av Peter Shadblt viser han at banker i utlandet har tatt etter Apple. Frskning viser at kunder ønsker å ha persnligkntakt i tillegg til å ha mulighet til å gjøre transaksjner på nett. I reprtasjen kmmer det fram at stre internasjnale banker sm Barclays, Chase g Wells Farg er i gang med å gjøre m sine tradisjnelle bankkntr til mer kundevennlige g innbydende lkaler. 46

59 Kntrene har cafe, gratis internett, plass hvr kundene kan få infrmasjn via nettbaserte løsninger m bankens tjenester g i tillegg kunne møte bankens ansatte fr rådgivning. Bankens bedriftskunder kan låne bankens møterm gratis. Slik kan man behlde bankene sine signalbygg/kntrer g får utnyttet de på en måte sm tiltrekker kunder til banken. Dette er på vei til å skje, g kmmer til å skje gså i Nrge. Bankene vil behlde nen av kntrlkalene sine sm utstillingsvindu fr å vise fram sine tjenester fr kunder. Bruk av "big data" trr man vil bli en str del av bankenes hverdag. Bankene sitter på enrme mengder data sm kan benyttes i markedsføring g kundedialg. Her finnes stre muligheter bankene til nå ikke har utnyttet. Frtsatt økt digitalisering, flere nye internasjnale, stre knkurrenter g bankene vil kun ha kntrer kun i de største byene i Nrge. Bankkntrene vil bli mer kundevennlige hvr kundene kan få hjelp via nettbaserte løsninger eller fra bankens ansatte. Lkalt næringsliv er avhengig av å få tilgang på kapital fra lkale banker g man vil få en ne større differensiering mellm de største bankene g lkalbankene. Fr å få til et gdt bankvesen i Nrge g fr å kunne stå i mt knkurransen fra utlandet, må alle de nrske bankene samarbeide g finne gde løsninger fr landet FMs bidrag til høyere effektivitet fr kjernevirksmheten FM må bidra med å tilrettelegge fleksible løsninger sm lett kan endres. De må være tett på alle endringene sm skal skje, fr å kunne støtte pp kjernevirksmheten på ptimal måte. Støttetjenester kan endres g/eller suppleres med nye. Disse endringene må FM enheten være klare til å ta i mt. Enheten må ha et tett samarbeid med tppledelsen fr å få innsikt i endringer sm kan skje. Bankene må besitte kmpetanse innen FM g bestiller-/innkjøpskmpetanse. Trenden er at flere g flere tjenester blir utsurcet, ffshret, autmatisert g halvautmatisert. Da blir det viktigere g viktigere å ha en gd bestiller- g innkjøpskmpetanse. Man trenger ikke å ha kunnskap m tjenesten, så lenge man kan kjøpe kmpetansen. Dette må en FM enhet i bankene på sikt inneha. 47

60 FM enheten kan bidra til at bankene behlder/får miljøsertifisering. Man ser stadig på energifrbruk generelt i verden g her er det mye å hente. SpareBank 1 SMN ser etter nen sm kan se på energisparende tiltak. De har allerede et energieffektivt bygg, men ønsker å se nærmere på dette fr å kunne få ned frbruket ytterligere. ENOVA er spesialist på dette mrådet g her kan det være mye å spare. Denne type kstnadsreduserende tjenester g ideer er det viktig at en FM enhet har i framtiden. Man kan kjøpe inn tjenesten g kmpetansen, men ideer g ønskene må kmme fra bankene Hvrdan ser en velfungerende arbeidsplass ut i 2025? DNB mener, uavhengig av endringene bankene står verfr, at man kmmer til å skifte mellm divisjnalisering g reginalisering. Divisjnalisering vil si at BM g PM driftes sm egne avdelinger i banken, g reginalisering vil si at hver regin har ansvar fr egen bunnlinje. Nrske banker har skiftet mellm disse g det trr man frtsatt kmmer til å skje. Det er frdeler g ulemper med begge måtene å drive banken på g det vites ikke hva sm er ptimal rganisering. Videre er ledelsen i DNB, Danske Bank g SEB svært frnøyde med ffshringen de har gjrt av nen av støttetjenestene. De frventer at det kan skje mer av dette g at man kan frvente at hvedspråket i bankene på sikt vil bli engelsk. Møter mellm enhetene i bankene kan gjøres med vide g telefnknferanse, men når det er større saker må man møtes ansikt til ansikt. Selv m man ffshrer g utsurcer tjenester trr en av de intervjuede at man gså må ha denne kmpetansen i banken i Nrge, på grunn av at man må ha denne i kmbinasjn med kjennskap til det nrske markedet. Mbiltjenester trr man på sikt vil verta g chattetjeneter vil øke. Ssiale medier blir stadig viktigere g bankene må være tidlig ut på nyheter i dette markedet. Endringer vil skje stadig raskere g ansatte må være tilpasningsdyktige g følge med på det sm skjer i markedet. Danske Bank frventer at de ansatte må ha bedre kmpetanse. De prduktene sm selges i dag er standardiserte g det er egentlig ingen grunn til at man har rådgivere sm selger bliglån, når kunden selv kan kjøpe dette på nett. De frventer at de fleste tjenestene rådgiverne i dag selger, vil kunden selv handle på nett innen krt tid. Det man da sitter igjen med er den kmpetansetunge biten, sm fr eksempel livsløpsplanlegging g 48

61 pensjnstenkning. Det vil kreves at rådgiverne har spesialisert kmpetanse. Danske Bank ser fr seg at de sm selger bliglån i dag vil frsvinne innen 3-4 år. Når det gjelder selve arbeidsplassen fkuserer man ikke lengre på hvr man skal jbbe, men hvrdan man skal jbbe. Alle bankene arbeider med nye kntrknsept fr framtiden. Knseptene bygges slik at man ikke har faste plasser g det er flere ansatte enn arbeidsplasser. Det frutsettes at den ansatt skal være på runddans hele dagen. Rådgiverne skal bruke tiden sin i avtalte møter med kundene. Det legges gså pp til at man skal kunne jbbe hvr sm helst g når sm helst ved å bedre de digitale flatene. DNB fjernet alle sine kasser i januar i Dette har ført til at trafikken i filialene har blitt redusert med 68 % nasjnalt. Man trr at m et år vil ikke nrske banker ha besøk av "drpin" kunder. De sm kmmer innm vil være de sm har en avtale med en rådgiver. Videre trr DNB at kundene frtsatt ønsker å besøke bankene når man skal ta pp sitt første lån, etablere knt, krt etc. til ungene, få råd til pensjnssparing, etablere en bedrift, ta pp lån til kjøp av eiendm g så videre. Siden besøkene i filialene minker vil man legge ned kntrer. De en til t ganger man har behv fr å besøke banken fysisk, kan man kjøre nen mil. Kundene ønsker ikke lengre å kmme innm banken, men ønsker å gjøre det på nett, mail via telefn. Når det kmmer til de stre hendelsene i livet eller man ønsker å rydde pp, fr å se hva man har av tjenester, ønsker man et møte med en fysisk persn. FMs bidrag til en velfungerende arbeidsplass: Uansett hvrdan man ser fr seg bankdrift g bankkntrer i framtiden vil det være behv fr vaktmestertjenester; klimaregulering, nen sm kan skifte lyspærer, sjekke taletter, flytte møbler g lignende. Her må FM enheten bidra med å få disse tjenestene gjrt, enten ved å yte de selv, eller å kjøpe inn tjenestene. Når det kmmer til hvrdan arbeidsplassene til de ansatte skal se ut, må FM enheten bidra til å skaffe kmpetanse på hvrdan ha best mulig løsninger g mest mulig fleksible arbeidsplasser fr de ansatte. Fkuset på hvrdan g hvr de ansatte skal arbeide vil vedvare g dette vil være en av ppgavene til FM enheten. 49

62 4.4.5 Er det støttetjenester sm i dag kan utsurces? Her har DNB, SEB g Danske Bank ffshret it-tjenester, drift g peratins til andre land fr å spare lønnskstnader. Dette fungerer i følge ledelsen knirkefritt. BN Bank, Selbu SpareBank g SMN har gså utsurcet it-tjenestene. Alle banker har likevel en intern it avdeling med gd kmpetanse, da it ligger tett pp md driften av virksmheten. Den typiske FM avdelingen i bankene kan g er mange plasser utsurcet. Frvaltning, drift g vedlikehld av byggene settes i str grad brt, denne tjenesten må man ikke lengre ha i bankene. Fagsjef Eiendm i SpareBank 1 SMN svarte i intervjuet at man kunne utsurce hele FM avdelingen. Flere av de intervjuede svarte at de på sikt frventer at flere tjenester kan g vil utsurces sm fr eksempel; dept, arkiv, regnskap g juridisk, men at de er bekymret fr at man ikke har igjen kmpetanse på mrådene i bankene. De er redde fr at bankjbber blir mindre attraktive, da det finnes færre ppgaver. Outsurcing av it-tjenester gjør at it flk frsvinner g dermed kmpetansen. En av de intervjuede i DNB mener at ffshring av it g peratins (det å freta depttjenester g betalingsfrmidling) til andre land sm ikke kjenner til bankens drift g markedet i Nrge kan være en utfrdring. Det er da viktig å ha nen i Nrge med kmpetanse på disse mrådene, sm kjenner til det nrske markedet. Man er likevel ikke redd fr at kvaliteten på tjenestene går ned, men synes det er bekymringsfullt at kmpetanse g arbeidsplasser går tapt i Nrge. Selbu sparebank, sm er et bilde på de mindre bankene i Nrge, mener at fr å få til en velfungerende arbeidsplass i 2025, må de ha et tettere samarbeid i Eika gruppen. Banken utsurcer stadig flere ppgaver g frventer at trenden vil være den samme framver. Tjenestene de har utsurcet til Eika er it, dept, CRM g markedsføring. Advkater har ingen av Eika bankene g heller ikke Eika gruppen. Her står de fritt til å benytte hvem de ønsker. Alt av renhld, pst g vaktmestertjenester har ISS. De har i dag ingen FM enhet, men en it-sjef sm gjør alt fra å være innkjøpssjef, yte it-støtte til de ansatte g male leiligheten banken eier på Stkkøya. Fr å få kabalen til å gå pp må de ansatte inneha flere rller. Da banken må ha en ansatt på Risk Management, må denne persnen gså kunne benyttes på andre mråder. 50

63 Man må ha den strategiske delen av tjenestene g innkjøpskmpetanse i banken, men selve driften g leveransen kan man kjøpe hvis man finner det mer hensiktsmessig Bæredyktig bankdrift i dag g m 10 år Alle sm ble intervjuet synes dette var det desidert vanskeligste spørsmålet. Bankene har en samfunnsansvarsrlle g de fleste banker er flinke til å markedsføre denne. Flere har fnd sm støtter næringslivet i de reginene de har sitt nedslagsfelt. I dag: DNB svarte at man her er "tucher" hensynet mellm avkastning på egenkapital til eierne g hensynet til kundene. Fr å være bærekraftig må man lykkes på begge plattfrmene. Å være bærekraftig er å bli ppfattet sm den prefererte banken i nærmrådet. Danske Bank sier at å ha ffshret deler av virksmheten til andre land, ikke er nen utfrdring med tanke på bærekraftig bankdrift, heller en frdel siden Nrge har mangel på arbeidskraft. Flere tk pp at bankene arbeider fr å bli papirløse g man må ikke lengre signere på en str stabel papir når man skal ta pp et lån eller pprette en ny knt. Bank ID i Nrge har gjrt at man kan signere elektrnisk g flere mener det vil kmme nye løsninger her. BN Bank svarte at det er viktig med langsiktighet g frutsigbarhet fr eierne g kundene. Når man ser på miljøperspektivet finnes det vel ikke ne mer miljøvennlig enn en nettbank. Banken er der kundene er g de trenger ikke transprteres nen plass. I tillegg til at de har en liten kmpakt institusjn g banken i seg selv reiser veldig lite. 10 år fram i tid Har man best priser g best prdukter vinner man 100 % markedsandel. Samtidig skal man ta hensyn til at eierne stiller krav til lønnsm inntjening. Så fr å klare å være bærekraftig så kan 51

64 stikkrd være effektiv distribusjn, buffer til å tåle en høststrm g lykkes i digitaliseringsløpet fr å skape en framtid. DNB trr det er viktig at nrsk bankvesen snakker sammen fr å hlde bærekraftigheten sin på et 10 års perspektiv. De mener at vi sammen må finne effektive g gde betalingsløsninger g bankløsninger i Nrge. Skal man kunne stå imt den internasjnale knkurransen må man samarbeide g dele på kstnadene fr å få løsninger sm fungerer i Nrge. Fr å være bærekraftig fram i tid må man ha lønnsmme tjenester g utvikle nye tjenester. Man må tilfredsstille g lage behv fr kundene. Man bør være pptatt av nyvinning g innvasjn. Flk er villige til å betale fr "nyheter". Selbu Sparebank g Eika alliansen har en strategi på å være en "early fllwer" sm er tidlig ut med nyheter. De har tr på at dette vil vinne kunder. Bankene vil frtsatt leve på renter g etableringskstnader. Danske bank mener at fr å drive bank er det viktig å ha tillit fra samfunnet g kundene, ellers har man en utfrdring. Bankene må pptre etisk ver tid fr å vinne tillit. FMs bidrag til bærekraftig bankdrift FM enhetene kan i str grad bidra til bærekraftig bankdrift ved å se på kstnadsreduserende, energibesparende g miljøvennlige tiltak g være bevisst på å kjøpe inn tjenester av de selskapene sm har gd CSR g driver bærekraftig. Et eksempel her kan være å kjøpe tjenester fra ENOVA fr å redusere energifrbruk i alle lkalene bankene eier. Eller å kjøpe inn tjenester velfungerende videknferanse utstyr slik at banken kan redusere antall reiser. 4.5 Mdenhet Mdenhet er ikke frespurt spesielt i intervjuene, men gjennm intervjuene ble det avdekket m de hadde en egen FM avdeling. Har gså gjennm å ha deltatt på møter i FM enheten til SpareBank 1 SMN fått gd kjennskap til ppgavene g utfrdringene til enheten. FM er gdt etablert i banker g ligger mellm nivå 4 g 5 i mdellen "Mdenhetsniveau g initiativer i FM rganisasjnen etter (Kch et al., 2008)" i de største bankene. Ser vi mt Eika bankene ligger de på nivå 1-3, dette mye på grunn av bankenes størrelse. De har et ubevisst bevisst 52

65 frhld til FM, ledelsen er med på å ta avgjørelsene, men de har ingen strategi eller persner sm er dedikert til ppgavene. Til de største bankene er kmpetansen på mrådet gd g kjernevirksmheten påvirker ppgavene til FM enheten g utvikles løpende. Ledelsen er invlvert i prsessene g styrer investeringer g gdkjenner salg. Det er i tillegg integrasjn mellm FM system g øknmi, HR etc. Fr å ptimalisere driften bør FM enheten være enda tettere på de sm jbber med utvikling fr å kunne være i frkant av endringene. Når man ser på mdenhetsmdellen fr bankens partnere på tjenester sm er utsurcet, ser man at utfrdringene er større. Fr at bankene skal kunne utsurce flere tjenester må mdenheten mellm banken g de sm skal yte tjenestene bli bedre. Man må gjennm en prsess utvikle kmpetanse mellm selskapene g ha gde SLA sm er gjenstand fr kntinuerlig frbedring. Selskap generelt ønsker å utsurce stadig flere tjenester, men det finnes få selskap i Nrge sm kan ta hele tjenestespekteret. 53

66 5. DISKUSJON Målet med ppgaven er å beskrive utviklingen av et FM knsept i framtidens banker i Nrge med spesielt fkus på tjenester, kmpetanse g rganisering. I dette kapittelet drøftes resultatene pp mt metdevalg g teri g datainnhenting pp mt prblemstilling g frskningsspørsmål. 5.1 Diskusjn av metde Metdene sm er benyttet i ppgaven er litteratur- g dkumentundersøkelser, dybdeintervju g tilgjengelige spørreundersøkelser. Det er benyttet metdetriangulering mellm kvantitative g kvalitative metder fr å få en bedre validitet g reliabilitet i ppgaven. Figur 21 Metdetriangulering 54

67 5.1.1 Litteratur- g dkumentstudier Litteratur- g dkumentstudiene ble primært gjennmført før analyse av spørreundersøkelsene g intervjuene, men på grunn av svar sm km fram under intervjuene ble dette en kntinuerlig prsess fram til ppgaven ble ferdigstilt. Dype litteraturdykk ble underveis i prsessen mindre vektlagt enn pprinnelig planlagt g isteden ble resultatdelen priritert. Jeg lyktes ikke med å finne artikler sm mhandlet FM i banker, men fant mange artikler m endringene bankene står verfr. Disse av gd kvalitet g gjrt av PwC, KPMG, Finans Nrge fr å nevne nen. Terigrunnlaget har vist seg å være bredt g mfattende g innen mdenhet g knkurransedyktighet ne vanskelig tilgjengelig. Tilgangen på ne av stffet har vært gjennm sekundærlitteratur g det er en fare fr at jeg fremstiller terien med ne feilmargin Spørreundersøkelser gjrt av andre Jeg har fått tak i spørreundersøkelser gjrt av TNS gallup, en fr Finans Nrge g t fr SpareBank 1 SMN. Selv m dette er sekundærdata ansees de sm å være bedre enn m jeg selv skulle ha gjennmført en spørreundersøkelse, da deres nedslagsfelt er større g kmpetansen de innehar bedre. Spørreundersøkelsen gjrt fr Finans Nrge er fra 5. mars 2014 g basert på 1000 intervju g har gd validitet. Undersøkelsene fr SpareBank 1 SMN ble gjennmført i 17. august 2011 hvr persner mellm år er intervjuet g i desember 2011-februar 2012 hvr 89 persner ble intervjuet. Undersøkelsene er benyttet fr å vise at det er en endring i kundeadferden til bankene g blir krrekt gjengitt med minimal feilmargin. 55

68 5.1.3 Intervju Har intervjuet til sammen 8 persner; 5 sm er tppledere i banker g 3 sm jbber med FM. Persnene arbeider i hvedsak i Nrge, men nen har tilknytning til de større bankene i Sverige g Danmark. Min påstand er at banker i Nrden har generelt kmmet lengre når det gjelder FM enn i resten av verden g har av den grunn hatt hvedfkus på Nrge g Nrden. Persnene sm er intervjuet har gd erfaring g tema rundt endringer i banker har et strt fkus m dagen. Å sikre høy reliabilitet i kvalitative undersøkelser er ikke så enkelt sm fr kvalitative undersøkelser (Halvrsen, 2012). Intervju kan ha mange faktrer sm påvirker både den sm intervjuer g den sm blir intervjuet. Selv m det har blitt laget t felles intervjumaler, en fr hver gruppe, g at alle data er samlet inn systematisk g infrmasjn behandles likt, vil sinnsstemning g situasjn intervjuet gjennmføres i kunne redusere validiteten. Fr å kunne ppretthlde validiteten har det blitt brukt mye tid på strukturering av intervjuprsessen med maler g samling av data. Det ble avsatt tid etter hvert intervju til systematisering av infrmasjnen. Intervjuene ble tatt pp med mbil, skrevet ned i sin helhet g lydfil ble slettet. Intervjuet ble videre versendt til intervjubjektet fr infrmasjn, kvalitetssikring g gdkjenning. Det må tas hensyn til en ne lav reliabilitet ved tlkning av data. Denne bygges pp ved at validiteten til undersøkelsene tlket i ppgaven er gd Oppsummering Metdetriangulering er benyttet fr å styrke metdene sm er benyttet i ppgaven. Hvedtyngden av metdene er kvalitativ, da resultatene fra intervjuene g dkumentstudiene har størst mfang. Resultater fra spørreundersøkelsene jeg har sett på gir grunnlag fr svarene sm er gitt i intervjuene m at kundeadferden endres. Fr å ppnå gd reliabilitet må måleparameterne g målemetdene være entydige (Olssn, 2011). Gd reliabilitet sikres gjennm spørreundersøkelser selv m disse er sekundærdata. Jeg vurderte spørreundersøkelsene fr å ha bedre reliabilitet enn m jeg selv skulle gjennmført en lignende spørreundersøkelse. Intervjuene er sikret gd validitet gjennm systematisk behandling av funn g bservasjner. 56

69 5.2 Diskusjn av teri g datainnhenting I dette delkapittelet drøftes resultatene pp mt terien fr å besvare frskningsspørsmålene g prblemstillingen fr ppgaven. Det er benyttet kvantitativ g kvalitative metder. Det er gjennmført litteraturstudie, innhentet eksterne spørreundersøkelser g gjennmført intervju med banksjefer g persner sm arbeider med FM i banker Frskningsspørsmål 1: Hvr går skillet mellm kjernevirksmhet g støttetjenester i banker? I dette delkapittelet drøftes g besvares frskningsspørsmål 1: Frskningsspørsmål 1 Hvr går skillet mellm kjernevirksmhet g støttetjenester i banker? Frskningsspørsmål 1 besvares basert på funn ved intervju, litteratur- g dkumentstudier. Fr å få svar på dette frskningsspørsmålet ble det i intervjuene spurt m hva sm er bankens kjernevirksmhet g hvilke støttetjenester man har i dag. Det er gså fretatt et litteratursøk fr å finne hvr skillet tradisjnelt har gått. Tidligere kunne en bankansatts ppgave være å sitte i kassen, å ekspedere kunder, kjøpe inn lunsj til de ansatte, kaste søppel, hente g levere pst g hlde fellessnene i rden. Disse tjenestene kunne gå på rundgang. Skillet mellm kjernevirksmheten g støttetjenestene var uklart da alle jbbet i banken g bidr der det trengtes. I dag er det ikke kstnadseffektivt å la en øknm, sm ikke har kmpetanse på mrådet, bruke tid på renhld. Man utdanner seg stadig høyere i Nrge g man må ha spesialkmpetanse innen alle arbeidsppgaver. Dette har ført til at det i dag er klare skiller mellm kjernevirksmhet g støttetjenester. Kjernevirksmheten til bankene i dag er rådgivnings- g salgsfunksjn, finansiering, betalingsløsninger g sparing. I tillegg har nen banker tjenester sm pensjn, persnfrsikring, skadefrsikring g markets. Kunderådgiverne i bankene i dag, jbber fr det meste med kjernevirksmhet. Støttetjenestene i bankene utføres i dag av frskjellige avdelinger. De sm jbber med FM i banker, tar seg av tradisjnelle FM tjenester sm FDVUSL. Andre støttetjenester sm drift, peratins g it, er det egne avdelinger i bankene sm tar seg av. 57

70 Flere g flere støttetjenester blir halv- eller helautmatiserte g andre ffshres eller utsurces. Man kan skille de støttetjenestene man må ha i banken g de sm kan utsurces g her ser man at det er kmpetansen man må ha i banken. Oppsummert er det klare skiller mellm dagens støtte- g kjernevirksmhet, g det frventes at skillet vil være like klart, m ikke enda klarere, 10 år fram i tid Frskningsspørsmål 2: Hvilke tjenester bør man ha i banken g hvilke tjenester kan man utsurce/ffshre? I dette delkapittelet drøftes g besvares frskningsspørsmål 2: Frskningsspørsmål 2 Hvilke tjenester bør man ha i banken g hvilke tjenester kan utsurces? Resultater fra intervju g dkumentstudier danner grunnlaget fr å besvare det første frskningsspørsmålet. Både gjennm intervjuene g det sm kmmer fram gjennm dkumentstudiet, viser at det frventes at flere tjenester vil utsurcet eller ffshres. Trendene sier at man ønsker å drive med kjernevirksmhet g kun de tjenestene sm er kritiske fr driften. Hvilken kmpetanse må bankene ha i selskapet g hvilken kmpetanse bør de ha i landet? Hva er frdelene med å utsurce tjenester g til hvilken risik? Under listes pp nen av de banktjenestene sm kan være aktuelle fr utsurcing g eventuelt ffshring g ser på frdelene g risikene ved dette. Flere av bankene har allerede ffshret g utsurcet flere av tjenestene. It adm.: Frdeler: Billigere arbeidskraft Krevers spesialkmpetanse Hurtige endringer i teknlgien Ulemper: It er kritisk fr driften, men ikke alt er like viktig å ha i banken Mister kntrll g kmpetanse 58

71 Knklusjn: Stre deler kan utsurces alternativt ffshres, men man må sitte igjen med en it avdeling i banken sm har gd kmpetanse. Da it stadig blir en større del av hverdagen g det er kritisk at systemene fungerer, må man ha ne kmpetanse i banken på mrådet. Uten en fungerende PC får ikke rådgiveren i banken gjrt sine arbeidsppgaver. Spesialkmpetanse på feltet g alle systemene til banken kan g bør utsurces. Dette gir en større sikkerhet g et firma sm har it sm kjernevirksmhet vil ha bedre kmpetanse på mrådet. Det er viktig at ved utsurcing at man skriver at bestiller skal ha kntrll ver it-systemene g at dette er gdt beskrevet i avtalen. Hvis dette punktet ikke er med kan det frt føre til diskusjner g bankene kan miste kntrll ver egne it-systemer. Kantine, renhld, vaktmestertjenester, sikkerhet g resepsjn: Frdeler: Ulemper: Ikke kjernevirksmhet Må ha kmpetanse Avhengig av fagmiljø Slipper ppfølging av lver g krav Bankene sitter på sensitiv infrmasjn sm kan bli lett tilgjengelig fr selskapene sm yter tjenestene Tap av generell kmpetanse Ansatte må gjøre ting selv Knklusjn: Disse tjenestene er de mest vanlige å utsurce. Det er ikke nært knyttet mt kjernevirksmhet g har lite med bankvirksmhet å gjøre. Man utfrmer en gd SLA sm gjør at alle parter blir frnøyde g denne vedlikehldes kntinuerlig. At sensitiv infrmasjn ikke skal lekkes, kan være et punkt i SLA. Eiendmsfrvaltning: Frdeler: Ulemper: Ikke kjernevirksmhet Må ha kmpetanse Slipper ppfølging av nye lver g krav Avhengig av fagmiljø Hyppige endringer kan føre til at man ikke er like fleksibel Knklusjn: Denne tjenesten blir mer g mer vanlig å utsurce g de fleste bankene har allerede gjrt eller skal gjøre det. Det har lite med bankdrift å gjøre g det er ikke tett knyttet mt kjernevirksmhet. Alle tjenester bør være gdt utfrmet i en SLA sm vedlikehldes. 59

72 Frretningsutvikling: Frdeler: Ulemper: Må ha gd kmpetanse g kjennskap til marked g utvikling Avhengig av et fagmiljø Tett knyttet mt kjernevirksmhet g drift av banken Knklusjn: Denne avdelingen skal utvikle bankenes nye tjenester g sitter på mye sensitiv infrmasjn. Det er tett knyttet mt kjernevirksmheten g bør derfr være i banken. Man kan kjøpe inn deler av disse tjenestene. Fr eksempel hvis man skal lage en ny "app" kan utviklingen av denne være i samarbeid med et it selskap. Man kan kjøpe inn kmpetanse avdelingen ikke har, men den bør være en del av banken. Terra gruppen g SpareBank 1 Alliansen kan ha en gruppe fr alle bankene. Øknmi: Frdeler: Ulemper: Ikke kjernevirksmhet Må ha spesialkmp. Avhengig av fagmiljø Driftssensitiv infrmasjn Kan miste ne versikt. Knklusjn: At et selskap har et eksternt firma sm fører regnskap er svært vanlig. De sm er regnskapsførere er avhengig av et fagmiljø fr å utvikle kmpetanse. Dette er derfr en avdeling det kan være naturlig å utsurce. Innkjøpskmpetanse g FM kmpetanse: Frdeler: Ulemper: Ikke kjernevirksmhet Må ha spesialkmp. Avhengig av fagmiljø Kan være tett knytet mt utviklingen av banken Knklusjn: Bankene kjøper inn mange tjenester fra eksterne firma g med økt grad av utsurcing må nen i bankene sitte på disse avtalene. Det er derfr naturlig å ha innkjøpskmpetanse g FM kmpetanse i banken. 60

73 Sikkerhet: Frdeler: Ulemper: Ikke kjernevirksmhet Må ha spesialkmp. Avhengig av fagmiljø Banker sitter på sensitiv infrmasjn Viktig å ha gd sikkerhet fr å ha tillit i markedet Knklusjn: Fr å arbeide med sikkerhet må man ha spesialkmpetanse g dermed avhengig av et fagmiljø. Sikkerheten rundt bankene må være gd fr å ha tillit i markedet g fr at de ansatte skal føle seg trygge. Avdelingen er ikke tett knyttet pp mt kjernevirksmhet. Avdelingen kan utsurces. Drift (Operatins): Frdeler: Ulemper: Billigere arbeidskraft Ikke kjernevirksmhet Sensitiv infrmasjn Viktige ppgaver Mister kmpetanse Knklusjn: DNB, SEB g Danske Bank har ffshret Operatins fr å spare lønnskstnader. Avdelingen bør være en del av banken da den sitter på sensitiv infrmasjn, men kan ffshres alternativt ha en avdeling i gruppen/alliansen. Arrangement: Frdeler: Ulemper: Spesialkmpetanse Ikke kjernevirksmhet Sensitiv infrmasjn Arena fr å møte kunder g bygge relasjner Banken er arrangør g bør være vert Knklusjn: I banken. Arrangement vil bli en arena fr å møte bankens kunder g bygge relasjner. Trr det er viktig at banken inviterer g er arrangører. De største bankene bør ha en egen enhet, muligens innen FM enheten, da det kreves spesialkmpetanse. 61

74 Risikstyring (Risk management): Frdeler: Ulemper: Må inneha spesialkmpetanse Avhengig av fagmiljø Tett knyttet pp mt kjernevirksmhet Avgjørende fr banken Krav fra myndighetene sm må følges sm er avgjørende fr drift av banken Knklusjn: Avdelingen er tett knyttet pp mt kjernevirksmhet g utførere ppgaver sm er avgjørende fr å få lv til å ha knsesjn g bør derfr være i banken. Juridisk avdeling: Frdeler: Ulemper: Må inneha spesialkmpetanse Avhengig av fagmiljø Tett knyttet pp mt kjernevirksmhet Større kmplekse BM saker er avhengig av bistand Knklusjn: Juridisk avdeling kan utsurces, men her kmmer kstnadsspørsmålet inn. Er det lønnsmt å ha en avdeling i banken eller lønner det seg å benytte en ekstern advkat. De ansatte er avhengig av å ha et juridisk miljø rundt seg g blir man en liten avdeling kan det være bedre å utsurce driften. En større bank kan kmme bedre ut av det kstnadsmessig å ha en egen avdeling i banken. Ttal FM: Frdeler: Må inneha spesialkmpetanse Avhengig av fagmiljø Ikke kjernekmpetanse Må ha gd kmpetanse g kjennskap til marked g utvikling Mange tjenester sm er tilpasset utsurcing Ulemper: Tett knyttet pp mt kjernevirksmhet Avhengig av gd kjennskap til bankdrift Mister kmpetansen i banken Vanskelig å utsurce hvis selskapet har avdelinger i flere land I Nrge finnes få selskap sm kan bistå med disse tjenestene 62

75 Ut fra svarene i intervjuene er alle enige m at man må ha en intern it avdeling. Fr å drive bank er man avhengig av at it tjenestene fungerer ptimalt. I framtiden vil enda mer av driften blir digitalisert g da er det avgjørende at dette fungerer. De større bankene har ffshret flere tjenester sm drift g peratins fr å spare lønnskstnader. De intervjuede banksjefene mener de fungerer knirkefritt g man merker ikke at avdelingen ligger i et annet land. Dette måtte jeg undersøke g spurte derfr ansatte i Danske Bank g DNB m dette fungerte gdt. De svarte at det fantes flere utfrdringer sm respnstid, mye feil, dbbeltarbeid g kmmunikasjn. De sm jbber på den ffshrete avdelingen har ikke samme nærhet til kundene g har ikke like gd kjennskap til det nrske markedet. Dette viser viktigheten av å undersøke mdenhet g arbeid med kntinuerlig frbedring av disse tjenestene. Tjenester sm ikke er kritiske fr dagens perasjner eller bankens framtid g tjenester sm utfører ikke-strategiske rutineppgaver i bankene kan utsurces. Dette er fr eksempel, renhld, kantine, vaktmestertjenester g eiendmsfrvaltning. Undersøkelsen på utsurcing av Facility Management tjenester gjrt av KPMG viser at større selskap i utlandet utsurce nesten alle FM tjenestene g at graden av utsurcing øker. Kan man sette brt hele FM enheten? Hvilke knsekvenser vil dette ha fr driften g hvrdan g hvem skal vedlikehlde en slik tjeneste? Når man utsurcer en tjeneste må avtalen være under kntinuerlig frbedring g vedlikehld. Så derfr bør man likevel ha en enhet sm har ansvaret fr alle tjenestene sm utsurces. Kmpetansen denne avdelingen må inneha er avtaleinngåelse g innkjøpskmpetanse. Selv m man da vil mangle mye kmpetanse på mange felt, kan man heller velge å kjøpe inn denne. Fr at dette skal kunne fungere bør man ha et eller få stre selskap man kjøper tjenestene gjennm. På denne måten kan man bygge et samarbeid slik at selskapet kjenner driften til banken gdt, slik at de kan kmme med frslag til tjenester sm bør eller skal gjøres. Selskapet bør muligens bygge spesialkmpetanse på FM til banker g finansinstitusjner fr å kunne bistå ptimalt. Utfrdringen generelt med å utsurce tjenester i dag er at det ikke er så mange eksterne selskap sm kan påta seg disse ppgavene. SpareBank 1 SMN frsøkte i 2014 å utsurce alt renhld til ISS, men lyktes ikke i dette da ISS ikke kunne ta renhldet på alle kntrene til banken. Skulle man velge å samkjøre alle bankene i SpareBank 1 Alliansen finnes det få selskap sm er stre nk til å kunne ta denne jbben. Så selv m man ønsker å utsurce tjenester er det ikke sikkert mttaker rganisasjnene er mdne nk til dette enda. 63

76 5.2.3 Frskningsspørsmål 3: Hvrdan kan FM bidra til at bankene blir bærekraftige g knkurransedyktige? I dette delkapittelet drøftes g besvares frskningsspørsmål 3: Frskningsspørsmål 3 Hvrdan kan FM bidra til at bankene blir bærekraftige g knkurransedyktige? Frskningsspørsmål 2 besvares basert på funn ved intervju, litteratur- g dkumentstudier. Spørsmålet er delt i t g besvares hver fr seg. Knkurransedyktig: Gjennm undersøkelsene km det fram at fr å være knkurransedyktig bank i framtiden, må banken ha gde nettbaserte g mbile løsninger. De må være på ssiale medier g alle plattfrmene flk er på til en hver tid. De må kunne tilby sine tjenester til knkurransedyktige priser g må kunne kjøpe inn varene de selger på samme vilkår sm andre banker. Kmpetanse g rådgivning vil kmme mer i fkus, da flere g flere tjenester kan bestilles på nett med digitale løsninger. Fr de nettbaserte bankene vil pris g enkle, kundetilpasset løsninger være de mrådene de knkurrerer på. Fr de større bankene kan det være møte kunden på deres arena eller å arrangere møter med tema sm pptar kundene fr å etablere relasjn g knytte kundene til seg. Bidrag fra FM enheten: Her vil FM enheten i samarbeid med it g avdeling fr utvikling ha str innvirkning. Fr at man i framtiden skal kunne tiltrekke seg kunder er nettbaserte g mbilløsninger ekstremt viktig. Bank vil i framtiden være basert på it-tjenester g det vil dermed være alfa g mega fr bankene at disse fungerer ptimalt. 64

77 Bærekraftig: I en bærekraftig rganisasjn må det miljømessige-, ssiale- g øknmiske aspektet være tilstede samtidig. Gjennm intervjuene ble det avdekket at det er høyest fkus på det øknmiske aspektet, men bankene har gså fkus på de miljømessige g ssiale aspektene. Miljømessig De største bankene har en strategi rundt bærekraft sm de har annnsert på hjemmesidene sine. Større grad av digitalisering har gjrt at bankene i str grad er mer miljømessig. Frbruk av papir går stadig ned g kundene har ikke lengre behv fr å reise til banken. Man har tatt i bruk nettmøter g telefnmøter istedenfr å reise rundt. De rene nettbankene har her et frtrinn, da de gjerne kun har et kntr, all infrmasjn g kmmunikasjn fregår på nett g verken kunder eller ansatte trenger å frflytte seg. Bidrag fra FM enheten: Det er spesielt rundt det miljømessige aspektet FM kan bidra. Det blir stadig mer fkus på frbruk, energibesparelse g carbn ftprint. Bankene trenger ikke på sikt å inneha denne kmpetansen selv, men her kan FM enheten i bankene være dyktig på å bruke miljøvennlige g energibesparende tjenester fr bankene g kjøper inn tjenester fra firma sm har en miljømessig prfil, sm kan understøtte bankens prfil. Ssiale De fleste bankene er bevist på at de har et samfunnsansvar g bidrar i frm av kunnskapsdeling g øknmisk støtte. Flere av bankene har fnd hvr de deler ut penger til næringsliv g rganisasjner i sitt nedslagsfelt. Bankene bidrar gså til sysselsetting g de fleste nrske bankene er IA-virksmheter. Bankene må pptre etisk. Bank er basert på tillit g hvis man ikke har tillit fra samfunnet g kundene har man en str utfrdring. 65

78 Bidrag fra FM enheten: Markedsføring av banken, sysselsetting g innkjøp fra selskap sm er bærekraftige. Øknmisk Fr å være bærekraftig når man ser på det øknmiske aspektet må bankene levere resultat til sine eiere, jbbe g rette seg etter gjeldende regelverk g levere knkurransedyktige tjenester til sine kunder. Det kmmer stadig nye krav bankene må rette seg etter g dette kan påvirke knkurransekraften. Regjeringen må legge til rette fr at banker skal kunne drive på like vilkår. Utfrdringene de nrske bankene har stått verfr den siste tiden er kravet til egenkapital. Dette har ført til at nrske banker har hatt en høyere kstnad på pengene de låner ut g igjen ført til at de nrske bankene har mistet kunder til de utenlandske bankene sm Danske Bank, SEB g Handelsbanken. Se eksempel under: Bidrag fra FM enheten: FM enheten kan se på kstnadsreduserende tiltak. Få ned kstnader til både sft g hard FM. Alt fra energisparende tiltak, kstnader på lkaler, til renhld g kantine. De kan i tillegg bidra slik at støttetjenestene fungerer ptimalt fr de ansatte sm arbeider med kjernevirksmhet. Gde rapprteringsverktøy, slik at man finner kstnadseffektive løsninger. 66

79 Oppsummert kan FM enheten i str grad bidra til at bankene vil være bærekraftig g knkurransedyktig i framtiden. Bestiller- g innkjøpskmpetanse er ne FM enheten må være gde på g de må ha tett dialg med tppledelsen g de sm jbber med utvikling i bankene. På denne måten kan de legge til rette fr at kjernevirksmheten kan få best mulig rammevilkår å perere innenfr Frskningsspørsmål 4: Hvrdan trr man drift av banker vil være m 10 år? I dette delkapittelet drøftes g besvares frskningsspørsmål 4: Frskningsspørsmål 4 Hvrdan trr man drift av banker vil være m 10 år? De siste årene har det skjedd stre endringer i bankverden. Siden nyttår har besøkende i DNB sine filialer drppet med 68 % i gjennmsnitt i Nrge. Dette etter de fjernet kassene g kntanthåndtering. De sm kmmer innm, er de kundene bankene ikke tjener penger på. Danske Bank frventer at den typiske PM rådgiveren sm selger lån vil være brte innen 3 år. De fleste bankene bygger ned kntrstrukturen g det frventes en halvering av lkalkntr. Man antar at drift av banker vil være mye mer digitalisert g de fleste tjenester fr privatpersner er autmatiserte. De sm jbber mt privatkunder må har rådgivnings- g selgerkmpetanse g bedre spesialkmpetanse innen fr et eller flere felt. De sm arbeider mt bedriftskunder, ne sm i str grad består av relasjnsbygging, jbber i str grad slik de gjør i dag, men gså her vil krav til kmpetanse øke. Repetitive tjenester vil bli autmatisert, slik at de ansatte ikke lengre trenger å bruke tid på disse. Kundene vil kmme innm banken sjeldnere g det er kun ved stre hendelser at de vil ta kntakt med en rådgiver. Da frventes gd kmpetanse g rådgivning. Relasjner vil frtsatt være gjeldene fr valg av bank av en bedriftskunde. Ssiale arrangement g ivaretakelse av bedriftskundene vil frtsatt være viktig. Man vil sm nevnt tidligere ha færre kntrer, men dette kan variere fra type bank. Lkalbankene vil frtsatt ønske å være lkal. En undersøkelse gjrt fr Terra bankene viser at det lkale næringslivet er avhengig av å ha en lkal bank fr å kunne starte pp. 67

80 Flere utenlandske aktører vil kmme på markedet g man knkurrerer ikke lengre bare mt nab banken. Nye tjenester sm Snap Cash fra SnapChat g crwdfunding vil være aktører sm knkurrerer mt bankene. Hvis aktører sm Facebk g Ggle kmmer i markedet med kundemassen de sitter på, har de stre muligheter g vil kunne bli en enrm knkurrent. Nrske banker må samarbeide fr at de frtsatt skal ha livets rett. Under finanskrisen i 2008 trakk de utenlandske bankene sm Danske Bank, Nrdea g Handelsbanken seg raskt ut av det nrske markedet g vedtk utlånstpp til næringslivet i Nrge. Det var da kun de nrske bankene sm bidr til at næringslivet kunne hlde hjulene i gang. Det er derfr viktig at man har nrske banker slik at vi ikke kmmer i en situasjn hvr tilgang på kapital frsvinner. Bruk av "big data" vil være fkusmrådet framver, m ti år frventes det at man har utviklet gde systemer fr å bruke all data bankene sitter på fr å kunne tilpasse de ulike banktjenestene på best mulig måte til kundene. Optimal bruk av big data vil kunne bli et strt g viktig knkurransefrtrinn. Siv Jensen sa i et innlegg på Ls finansknferanse : " Helt til sist vil jeg minne m at det er grenser fr alt, gså digitaliseringen g dens virkninger: Gde relasjner, gdt finansielt håndverk g gde analyser kan ikke autmatiseres. Det vil alltid være behv fr gde kundebehandlere, dyktige analytikere g tillitvekkende rådgivere i nrsk finansnæring." Beskrive utviklingen av et FM knsept i fremtidens banker med tanke på tjenester, kmpetanse g rganisering I dette delkapittelet ppsummeres framtidig FM knsept. Prblemstilling "Å beskrive utviklingen av et FM knsept fr framtidens bank med tanke på tjenester, kmpetanse g rganisering" Hvr hurtig en rganisasjn kan reagere, planlegge g implementere små markedsjusteringer, bestemmer selskapets knkurransepsisjn (Kanter et al, 2002 (Kapustsina, M. 2013)). Endringen kan starte med en mindre justering g ende med å endre hvrdan man driver selskapet. 68

81 Tjenester: I dag ligger typisk anskaffelser g avtaler, avfallshåndtering, vedlikehld g tekniskdrift, energi, kantine, kntrrekvisita, pst, arkiv, vaktmester, renhld, maskiner g inventar g sikkerhet i en FM enhet. Denne må utvides til å ha ansvar fr de aller fleste støttetjenester sm blant annet it, sm vil være en viktig støttetjeneste fr bankene framver. Alle avtaler med leverandører må gå gjennm denne enheten. Fr de selskapene sm har ffshret virksmhet, må FM enheten bistå fr å ppretthlde samme vilkår, med tanke på fr eksempel sikkerhet, renhld, maskiner g inventar, sm i avdelingene i Nrge. Kmpetanse: Kmpetansen sm kreves av en slik avdeling, hvis de skal ha ansvaret fr alle støttetjenestene i bankene, kan bli krevende. Man kan derfr ikke frvente at enheten innehar spesialkmpetanse på alle felt, men enheten må ha meget gd kmpetanse på bestiller- g innkjøpskmpetanse, sm vil si å ha gd kjennskap til markedet g gd kntrll på lver g regler m det man skal kjøpe inn. De må gså besitte gd kmpetanse på avtaleinngåelse/utfrming/ppfølging g FM. Ønsker man å se på energireduserende tiltak, trenger man ikke å ha en egen ansatt på dette felte. Tjenester kan kjøpes inn, men man må ha markedskunnskap nk til å finne leverandører g vite hvilke tjenester man bør ha. FM enheten må ha gd kmpetanse m banken g bankdriften. De må ha tett dialg med de sm driver med kjernevirksmheten, slik at de kan tilpasse støttetjenestene slik at man kan drive ptimalt. Skal de bistå med mbygging av kntr, må de ha frståelse fr hvrdan rådgiverne arbeider, skal de kjøpe inn nye it løsninger, må man vite hva det er behv fr. Ledelsen kan være et av bindeleddene mellm kjerne- g støttevirksmhet, men gså FM enheten bør ha en viss frståelse av bankdriften. 69

82 Organisering: FM enheten må rganiseres slik at den jbber tett pp mt ledelsen g et tett på de sm arbeider med utvikling i bankene. Skal bankene gjøre endringer, kjøpe inn nye tjenester, starte pp med nye prdukt eller gjøre m bankkntr, bør FM enheten være tidlig inn i prsessen slik at de kan bistå på best mulig måte. Endringer i bedrifter skjer raskere g måten man jbber på endres stadig. Lkaler g andre støttetjenester må derfr tilpasses i samme fart sm endringene skjer. Å ha en velfungerende FM enhet, sm kan ta på seg ppgavene rundt disse endringene, kan derfr være viktig. De fleste bankene har en FM enhet med bra kmpetanse g dette bør videreføres. Ledelsen er gdt invlvert i FM prsessene g enheten har bra samarbeid med de andre avdelingene i banken. De har i tillegg gde it-systemer fr ppfølging. De mindre bankene henger ne etter g går gjennm det de større bankene gjør i dag, g vil kmme fram til at det å ha en velfungerende FM enhet med gd kmpetanse vil lette de ansattes hverdag. Oppsummering Spørsmålet sm kmmer pp er må man ha en FM enhet i alle bankene i framtiden. Eller er dette en avdeling sm på sikt utsurces? Mange av tjenestene enheten gjør er ikke bedriftssensitive g ikke kritisk fr kjernevirksmheten. Hvem sm lager avtalene med renhldsfirma, pst, lgistikk, kantine, vaktmestertjenester g lignende er ikke avgjørende fr banken. Derimt kan man miste ne av kmpetansen FM enheten innehar, sm er ønskelig å ppretthlde i bankene. Ledelsen må frtsatt være invlvert i FM prsessene g de sm skal freta tjenestene må ha en frståelse av bankdrift. Dette kan muligens løses ved at man har en mindre FM enhet sm har ansvar fr å kjøpe inn alle tjenester. Innkjøpene bør gjøres hs større leverandører sm kan tilby "ttal FM tjeneste", slik at man har en leverandør på eiendmsfrvaltning, energi/miljø, vaktmesterservice, renhld, kantine, pst, resepsjn, teletjenester g lignende. Kmpetansen den mindre FM enheten må ha, er meget gd innkjøpskmpetanse g kmpetanse på avtaleinngåelse g utfrming. FM enheten bør sitter med ansvaret fr vedlikehld g ppfølging av alle avtaler med leverandører. De er bindeleddet mellm leverandør g bedrift. De må ha gd kjennskap til banken g være frankret i tppledelsen, slik at man får integrert tjenestene på best mulig måte. Hs Terra 70

83 gruppen g SpareBank 1 Alliansen kan det hlde at de har en FM enhet fr alle bankene gitt at samarbeidet i alliansen er gdt. Skal man utsurce alle FM tjenestene må man se på egen FM strategi fr å evaluere virkningene av dette. Hvilke utfrdringer kan man se fr seg g hvilke frdeler/gevinster. FM strategi er kntinuerlig prsess ref. Sæbøe, O.E. g Blakstad, S. H. (2009), så selv m man velger utsurcing må nen i banken ha ansvaret fr avtalene g vedlikehld av FM strategien. Et viktig kriterium fr at dette skal kunne fungere i framtidens banker, er at det finnes stre nk leverandører sm kan ta ver FM tjenestene til bankene. Da må både bankene g bedriftene sm skal utføre disse tjenestene, være mdne nk. Per i dag finnes det fr få kmpetente selskap i Nrge sm kan bistå bankene med disse ppgavene. De større bankene kan være tjent med å ha en egen FM enhet. Å utsurce FM når man har kntrer på tvers av landegrenser kan være en utfrdring. Er banken stre nk slik at FM enheten består av et miljø med flk sm besitter FM kmpetanse, vil man ha bedre kntrll m enheten sitter i banken. 71

84 6. KONKLUSJON Denne ppgaven har kartlagt hvilke FM tjenester man bør ha i banken, hvilke sm kan utsurces g grensesnittet mellm FM g kjernevirksmheten. I tillegg er FM rganisasjnens mdenhet, knkurransedyktighet g bærekraftighet vurdert. Oppgavens mål er å beskrive utviklingen av et FM knsept fr framtidens banker. Ut fra undersøkelsene g diskusjnen har jeg kmmet fram til t mulige beskrivelser av knsept fr framtidens FM enhet: - Bankene etablerer en sterk FM enhet sm tar hånd m alle støttetjenester - Bankene utsurcer FM tjenestene FM enheten tar hånd m alle støttetjenester Trendene sier at man ønsker å utsurce stadig flere tjenester, dette gir utfrdringer til bankene g de sm jbber med FM. FM må integreres slik at de kan bidra aktivt til bankens prfil. Fr å være knkurransedyktig g bærekraftig i framtiden er det alfa g mega at man sørger fr å være ppdatert på endringene. En utfrdring fr FM enhetene i dag er behvet fr tettere samarbeid med de sm utvikler bankens nye knsepter. Siden endringene stadig skjer raskere er det viktig at FM enheten er tett på g tidlig ppdatert på disse endringene fr å kunne få til gde resultat. Selv m det fte er de største selskapene sm utsurcer de fleste tjenester, bør de bankene sm har mulighet, etablere en FM enhet sm har gd bestiller- g innkjøpskmpetanse g gd kmpetanse på avtaleutfrming g ppfølging. FM enheten bør rganisere alle støttetjenestene g ha ansvar fr all ppfølging. It må være en del av denne enheten, da det er en av de viktigste støttetjenestene til banken. Hvis it-systemene ikke fungerer er banken uten styring. Avdelingen må jbbe nært sammen med bankledelsen g de sm arbeider med strategi g utvikling i bankene, slik at de har full versikt g kan være frberedt fr endringene sm skal skje. Frdelene med å ha en intern FM enhet er at enheten kjenner banken svært gdt, de vil være tett på g i frkant av endringer g man vil ha all kmpetanse i banken. Dette er derfr den ptimale løsningen, men fr å ppnå dette må enheten bestå av et kmpetansemiljø med flere 72

85 persner. Krav m gd kmpetanse øker g man må kunne hlde seg ppdatert på alle mråder. Siden bankene står verfr stre endringer, bør man ta en ny gjennmgang av FM strategi g denne må være under kntinuerlig vurdering. Strategisk nivå bør ligge på ledelsen, taktisk nivå bør være et samarbeid mellm ledelsen g FM enheten g FM enheten har ansvaret fr perasjnelt nivå. Bankene utsurcer FM tjenestene Mindre banker sm ikke har mulighet til å ha et kmpetansemiljø fr FM i banken, bør utsurce FM tjenestene. Alternativt kan man ha en FM enhet i alliansen eller gruppen man tilhører. Kravene på spesialkmpetanse innen alle arbeidsmråder øker g FM er ikke et unntak. Det kmmer stadig nye krav g lver sm må følges g i tillegg til alle endringene bankene står verfr, må dette håndteres av et kmpetansemiljø. De mindre bankene kan ikke frsvare kstnaden av å inneha disse tjenestene i banken g de bør derfr utsurces. I dag finnes få kmpetente selskap i Nrge sm kan påta seg denne ttal FM tjeneste fr bankene, men siden trenden på utsurcing er sterk, frventes det at antallet øker g at mdenheten til tilbyderne bedres. Skal man utsurce tjenestene bør man finne et selskap sm kan påta seg alle tjenestene g sm man kan bygge et samarbeid med. Mdenhet bør måles g ppfølging av avtalen er viktig. Fr et gdt samarbeid må begge bedriftene ha gd kunnskap m hverandre. Det er viktig at bankene har bestiller- g innkjøpskmpetanse, selv m de velger å utsurce FM tjenestene. Oppsummering De større bankene, sm har mulighet til å ha en FM enhet med et kmpetansemiljø, bør ha denne enheten i banken slik at de kan dra full nytte av kmpetansen den besitter. Alle støttetjenester bør legges under denne enheten. De mindre bankene bør på sikt utsurce FM enheten, da de ikke kan frsvare å besitte den kmpetansen sm det vil kreves av en FM enhet i framtiden. Alternativt kan de bankene sm er i en allianse med andre banker, gå sammen g etablere en samlet FM enhet. I dag finnes det 73

86 få firma i Nrge sm kan tilby "ttal facility management", men siden trenden er at man ønsker økt grad av utsurcing, frventes antallet å øke de neste årene. 74

87 7. ANBEFALINGER FOR VIDERE ARBEID Denne ppgaven har mhandlet et vidt mråde g har underveis i skrivingen avdekket nen mråder sm kan være verdt å gå i dybden. Under følger t anbefalinger fr videre arbeid. Mdenhetsmdell fr FM Mdenhetsmdellene sm er presentert i ppgaven er ikke særskilt tilrettelagt fr banker. Outsurcing av FM i banker Hva må tilrettelegges g være på plass fr at dette skal være mulig? Outsurcing av FM i banker i et kstnadsperspektiv Undersøkelsen fra KPMG viser til at man utsurcer fr å spare kstnader, men stemmer det? 75

88 REFERANSELISTE Additive INC (2013) The banking f tmrrw will nt be the same as tday. Are yur ready? Zürich Andersen, L. M. g Bakkeli, M. (2015) Big Data. Hva er Big Data, g hva betyr Big Data fr deg? PWC. Lastet ned fra Atkin, B. g Brks, A (2009) Ttal Fasilities Management. 3. Utg. Blackwell Publishing ltd. Bidrag.n lastet ned fra Bjerkedal, T.J.(2014) "Betalingsfrmidling i verdensklasse hvrdan skal dette videreføres?" Finans Nrge. Lastet ned fra %20FT_NB.pdf Bjørberg, S., Mørk, M., Sæbøe, O. E. g Weisæth, O. (2008) Ord g utrykk innen Eiendmsfrvaltning Fasilitetsstyring. NTNU Trndheim Blakstad, S.H. g Sæbøe, O.E. (2009) Temahefte 2: Fasilitetsstyring. Trndheim: Tapir Akademiske Frlag g NTNU CNN (2014) Apple Stres inspires "bank f the future". Lastet ned fra Cllis, J. & Hussey, R. (2009). Business Research, A Practical Guide fr Undersgraduate & Pst Graduate Students (Vl. 3). Palgrave Macmillan. Crwdfunding.cm lastet ned fra Day, I (1993). Qualitative Data Analasis. A User-Friendly Guide fr Scial Scientists. Rutledge. Lndn. Everett, E. L. g Furuseth, I. (2012) Masterppgaven. Hvrdan begynne g fullføre. 2. utgave. Osl: Universitetsfrlaget 76

89 Girling, R. (2014) The Banks f the Future: An Experience Design Perspective. PSFK: New Yrk. Lastet ned fra Gttschalk, P. (2013) Outsurcing Hva viser frskning g mål g resultat? Flytting av arbeidsppgaver til utlandet. Handelshøysklen BI Grefte, G. D. (2013) Bank f the Future. Belgia. HazelHeartwd. Lastet ned fra nk-f-the-future.pdf Grimsby, G., Ulstein, H., Hlmen, R. B. g Grünfeld, L. A. (2013) Lkale sparebankers betydning fr nrsk næringsliv. Menn Business Ecnmics. Halvrsen, Knut: Å frske på samfunnet, 4.utgave, Cappelen Akademisk Frlag, Osl, 2003 Haugen, T. I. (2008) Temahefte 1: Frvaltning, drift, vedlikehld g utvikling av bygninger. Trndheim: Tapir Akademisk Frlag g NTNU Hlweg, M. g Pil, F.K. (2012). Outsurcing cmplex business prcesses: Lessns frm an enterprise partnership, Califrnia Management Rewiew Jacbsen, D. I. (2013) Hvrdan gjennmføre undersøkelser? Hvrdan gjennmføre samfunnsvitenskapelig metde. 2. utgave. Kristiansand: Høysklefrlaget Jensen, P. A. (2001). Håndbg i Facilities Management. Dansk Facilities Management netværk (DFM). København, Danmark. Jensen, S. Regjeringen.n (2015) Digitalisering av finansbransjen Er Nrge klar fr den? Lastet ned fra: Jhnsn, G. g Schles, K. (2002) Explring Crprate Strategy. Pearsn Educatin Limited, Edinburgh. Kapustsina, M. (2013) A Cmperative Study g the Rle g Facility Managers In Change Management Initiatives. University Cllege Lndn. 77

90 Kickstarter lastet ned fra KPMG (2015) KPMG 2014 Glbal Real Estate & Facilities Management (REFM) Outsurcing Pulse Survey. Lastet ned fra: institutes.cm/cntent/dam/kpmg/sharedservicesutsurcinginstitute/pdf/2015/refm pulse-reprt.pdf Krumm, P. (1998), Cnsequences f mdern banking n facilities and crprate real estate management. Delft University f Technlgy. ISO 15392:2008. Sustainability in building cnstructin General principles ISS Wrld Service AS (2011) ISS 2020 Visin. Senaris fr the future f the Glbal Facility Management Industry. Cpenhagen institute fr Furures Studies Larssen, A. K. (2011). Bygg g eiendms betydning fr effektiv sykehusdrift. PhD avhandling, NTNU, Trndheim. mcash lastet ned fra Metrnet. Statestikk ssiale medier Lastet ned fra Me, A. C. (2014) Fasilitetsstyring i fremtidens sykehus. Masterppgave. Trndheim, Nrges teknisk- naturvitenskapelige universitet. Nilsen, S. (2012) Vernede bygg ikke i bruk. Masterppgave. Trndheim, Nrges teknisknaturvitenskapelige universitet. NS-EN (2007) Fasilitetsstyring, Del 1: Termer g definisjner. NS-EN s.l.: Standard Nrge, 2007 NS-EN /2007) Fasilitetsstyring, Del 2: Veiledning fr utarbeidelse av avtaler m fasilitetsstyring. NS-EN s.l. : Standard Nrge, 2007 Olssn, N. (2011) Praktisk Rapprtskriving. Trndheim: Tapir Akademiske Frlag Online Banking lastet ned fra PWC (2014) Retail Banking Evlutin r Revlutin? Lastet ned

91 Samset, K. (2008) Prsjekt i tidligfasen. Trndheim: Tapir Akademiske Frlag Slette, P. A. (2012). Arealeffektivitet i nrske kntrbygninger relatert il bærekraftig utvikling i byggsektren. Masterppgave. Trndheim, Nrges teknisk- naturvitenskapelige universitet. SpareBank 1 (2012) Relasjnsmåling: Bankapplikasjn , SpareBank 1 SpareBank 1 SMN (2013) Fremtidens Bank SMN 2020, SpareBank1 SMN SpareBank 1 SR-Bank (2011), Kntrundersøkelsen PM, SpareBank1 TNS Gallup (2014) Dagligbankundersøkelsen Finans Nrge 79

92 VEDLEGG VEDLEGG 1: Dagligbankundersøkelsen 2014 av TNS gallup fr Finans Nrge VEDLEGG 2: Intervjumal VEDLEGG 3: Liste ver intervjubjekter 80

93 VEDLEGG 1 Dagligbankundersøkelsen 2014 av TNS gallup fr Finans Nrge 81

94 82

95 83

96 84

97 85

98 86

99 87

100 88