Trivsel og helse. tiltakshefte 2. Risikovurdering. Kartlegging. Handlingsplaner. Møter. Kvalitetsforbedring

Transkript

1 Trivsel og helse Risikovurdering Kartlegging Handlingsplaner Møter Kvalitetsforbedring tiltakshefte 2

2 år med fokus på helse, miljø og sikkerhet 1991 TL forberedte implementering av Internkontrollforskriften i bransjen. LO og NHO startet et tre-årig samarbeid, Hovedorganisasjonenes Fellestiltak Sykefravær TL utarbeidet en egen Internkontrollveileder for medlemsbedriftene. Veilederen ble gjennomgått på en rekke seminarer. Prosjektet "Kvalitet i transportbransjen" IK som en del av kvalitetssystemet - startet TL ansatte HMS-rådgiver. Evaluering av det nasjonale sykefraværsprosjektet i LO/NHO-området fant at tiltak rettet mot organisatoriske forhold i bedriftene var mest effektive for å redusere sykefravær TL utarbeidet "Vinnerlaget" et bidrag til medlemsbedriftenes interne motivasjonsarbeid i forbindelse med kvalitetsutvikling, inkludert internkontroll av helse, miljø og sikkerhet. Temabilag til Transportforum - "Kvalitet i transport" TL utarbeidet "Veiledningsprogram innen internkontroll og kvalitetsutvikling" oppfølgingsprosjekt i bedriftene. Temabilag til Transportforum "Miljødiagnose". Stressbelastning hos bussjåfører studeres SINTEF forsket på bransjen Temabilag til Transportforum "Det gode arbeidsmiljø". Temabilag til Transportforum "Sikker yrkestransport" SINTEF-rapporten "Bedriftsutvikling reduksjon av stress og fravær. Busselskaper" kom ut. Det ble arrangert 5 regionale konferanser under mottoet "Sjåføren i fokus" Artikkelsamling om stress og sykefravær blant bussjåfører gis ut. Tiltakshefte for busselskaper "Mindre stress og sykefravær mer effektiv produksjon" gis ut. Prosjektet "Trivsel og helse i busselskapene" startet opp. Prosjektet "Kvalitetsforbedringsgrupper som tiltaksstrategi for bedriftsutvikling" startet. Prosjektet "Såføren i fokus" startet - SINTEF forsket på sjåfører, stress og sikkerhet Innsats i 4 pilotbedrifter i prosjektet "Trivsel og helse i busselskapene" Produksjon av 5 temaoppslag i Transportforum i serien "Trivsel og helse". Deltakelse i NHO-prosjektet "Sykefraværsarbeid i praksis" "Trivsel og helse i busselskapene" innsatsen i pilotbedriftene fortsetter. "Trivsel og helse tiltakshefte 1" og "Trivsel og helse tiltakshefte 2" gis ut. Oppstart av et bransjerettet arbeidmiljøprosjekt i samarbeid med 6 andre bransjeorganisasjoner. Deltakelse i NHO-prosjektet "Sykefraværsarbeid i praksis". 2

3 Det er menneskene i bedriften som teller! Hvordan få til engasjement og medvirkning fra medarbeiderne? Innhold Direktørens fritime: Glem skruene det er kjøtt og blod som teller Side 4 Risikovurderinger etterpåklokskap på forhånd Side 6 Reduser risiko riktig! Side 8 Foto: Knut Fjeldstad/Samfoto De ansatte er bedriftens største ressurs er sagt så ofte at det er blitt en floskel, nå er det på tide å få innhold og mening i disse begrepene. Det gjøres gjennom praksis og konkrete handlinger. Dette heftet åpner med to friske direktører som sier at bedriftene i transportbransjen lenge har forsømt seg med å utvikle lederkompetanse som tar fatt i "det hele mennesket". Odd Aksland og Bjørn Ove Børnes representerer to av fire pilotbedrifter som deltar i prosjektet "Trivsel og helse i busselskapene". For å få til medvirkende og engasjerte medarbeidere er det behov for arenaer for god kommunikasjon det er viktig å ta vare på de gode møteplassene. Gode og dårlige møter beskrives inngående av Andreas Hompland. Heftet gir deg også et forslag til dagsorden og referat fra et sjåførmøte. Kvalitetsforbedringsgrupper er et egnet forum for problemløsning og det skaper engasjement blant medarbeidere, men det er også viktig å være realistisk når arbeidet i slike grupper planlegges. I en bransje, hvor uhell og skader er meget kostnadskrevende, samtidig som konsekvensen av en ulykke kan være dramatisk, er det viktig å benytte risikovurdering for å få oversikt over hva som er farlig i bedriften. I tillegg er det viktig å kartlegge arbeidsmiljøet. For å gjøre forbedringer må utgangspunktet beskrives før løsning og tiltak kan skisseres. Når forbedringsområder og løsningsforslag er foreslått, utarbeides det en handlingsplan. Bruk dette heftet i interne kurs, seminarer og møter i bedriften hvor arbeidsmiljøkartlegginger, risikovurderinger og tiltak settes på dagsorden. Har du spørsmål, ta kontakt med TLs HMS-rådgiver, Borgny Helnes, tlf , e-post: borgny.helnes@transport.no Lykke til med det videre arbeidet! Ønske om forbedring start med en kartlegging av arbeidsplassen! Side 12 Følg opp forbedringsarbeidet bruk en handlingsplan! Side 14 Møter som kommunikasjon eller kommando Side 16 Referat fra rutemøte nr. 4 i sjåførgruppe 2, Rutebilen as Side 19 God informasjonsflyt gir bedre helse: Uten møteplasser stopper transportselskapene Side 20 "Brannslukking" bedre enn å forebygge og forbedre? Side 22 KF-grupper: Sjelden sett folk så gira Side 24 Forsidebildet Leif Rødbotten er 58 år og har kjørt buss i 34 år. Han har sitt virke i Gaia Trafikk. Leif kjører mykt, han stresser ikke og frakter folk trygt fram gjennom Bergens gater. Han trives på jobben og sprer smil og latter rundt seg på sin ferd gjennom byen. 3

4 Direktørens fritime: Glem det er kjøtt og blod so Tekst: Knut Oscar Gilje, S&J Informasjon as En god leder er forutsigbar, bygger sine relasjoner på tillit og har fokus på det å lede mennesker. Dette mener direktørene Odd Aksland (SOT) og Bjørn Ove Børnes (HSD Buss) i en avslappet samtale satt i scene av TL i forbindelse med prosjektet "Trivsel og helse i busselskapene". Foto: Borgny Helnes Vi i bransjen kan mye om teknikk og bussdrift, men i alt for mange tilfeller ser vi at kompetansen svikter når det gjelder hvordan vi skal lede mennesker, sier Børnes. Direktøren for HSD Buss mener det er behov for et skifte i ledelsens fokus. Dette får han full støtte for av Odd Aksland, direktøren for SOT Trafikk. Han har kommet til Bergen for å dele sine erfaringer med oss og sin kollega. Vi har sett hvor viktig dette er, og jobber nå for å bedre tilliten mellom sjåfører og ledelse, etter en periode hvor det ble lovet mer enn ledelsen greide å gjennomføre i praksis. Synlig lederskap Begge direktørene er enige om at det er viktig at de som øverste ledere skjærer igjennom og tar avgjørelser basert på det helhetssynet bare de må ha. Har vi en kultur som gjør at slike avgjørelser blir akseptert, spillereglene er kjent og godkjent, da har vi et godt grunnlag for et levedyktig arbeidsmiljø, sier de to. Vi kunne sikkert bli enda bedre til å skjære igjennom for å hindre unødig frustrasjon over at ting går seint, mener Aksland og får støtte fra Børnes: - Vi Synlighet er viktig for en toppleder, både i hverdagen og i mer dramatiske situasjoner. Adm. dir. Odd Aksland i SOT Trafikk. som ledere må ha en forutsigbar adferd, både når det går bra og mindre bra for selskapet. Det er en utfordring. Ja, det å være en synlig leder, både i det daglige og i mer dramatiske situasjoner, ser jeg på som svært viktig, understreker Aksland. Kulturbygging Signalene fra en toppleder, i all hans adferd, må ha en samlende rød tråd, slik at alle medarbeidere kan bli trygg på hva som kommer fra ledelsen. På den måten kan vi bygge opp ønsket bedriftskultur stein for stein. Denne erfaringen er spesielt god å ha med seg når vi lever i en tid preget av endringer gjennom oppkjøp og fusjoner, mener Børnes. Fokus på mennesker Vi har veldig mange dyktige fagpersoner i bedriftene når det gjelder kjøretøy, skiftplaner og ruter. Når det gjelder kompetanse som berører det helhetlige menneske har nok lederopplæringen Vi har for lite kunnskap om, og for lite trygghet på, å håndtere enkeltindividet. Adm. dir. Bjørn Ove Børnes i HSD Buss. sviktet, poengterer Børnes. Aksland understreker at bransjen har en skikkelig utfordring når det gjelder å utvikle alle ledere på dette området. Næringen har ikke brukt nok ressurser på det å utvikle egen kompetanse innen det å håndtere de ansatte som hele mennesker. Vi har nok heller ikke vært flinke nok til å benytte de ressursene vi allerede har tilgjengelige. Bedriftshelsetjenestene kunne vært brukt i mange flere anledninger, sier Aksland. De kan hjelpe oss med å se på disse utfordringene fra en helt annen vinkel enn både vi i ledelsen og de tillitsvalgte kan. Vi må ta inn over oss livet utenfor arbeidsplassen også. Det henger nøye sammen med hvordan den enkelte fungerer på jobb, mener Børnes og legger til: - Det tar tid og krefter å komme "inn i sjela" på folk, men dette er av og til nødvendig for å kunne løse problemer som ligger bak uregelmessigheter som oppstår på jobben. 4

5 skruene m teller Foto: Borgny Helnes Adm. dir. Odd Aksland i SOT Trafikk og adm. dir. Bjørn Ove Børnes i HSD Buss diskuterer lederutfordringer i bransjen. Kommunikasjon en utfordring Begge direktørene ser store utfordringer når det gjelder hva og hvordan de skal kommunisere best mulig. Særlig i forbindelse med nye eierstrukturer og store endringer, som f.eks. fusjoner, er det stort behov for informasjon både til og fra medarbeiderne i bedriftene. Direktørene savner av og til grunnlag for egne beslutninger og hva som kan og bør formidles. Tillitsvalgte Også de tillitsvalgte blir satt på nye utfordringer. De føler de nye kravene på pulsen og ser problemstillingene, men det har kommet fort på dem også. Begge understreker det gode samarbeidet med de tillitsvalgte, og de poengterer hvor viktig det er at alle parter følger spillereglene som innebærer at alle må gi litt og ta litt. Det kan ikke være sånn at en part står som vinner hele tiden. Verneombudene Sterke fagforeninger kan i noen tilfelle bidra til at rollefordelingen mellom verneombud og tillitsvalgte i det daglige arbeidet med å følge opp medarbeidernes henvendelser blir utydelig, påpeker de begge. De ønsker en klarere ansvarsdeling, hvor verneombudene tar større ansvar for å følge opp saker innen helse, miljø og sikkerhet. En sjelden anledning Begge direktørene er glad for denne anledningen til å utveksle erfaringer i en slik avslappet atmosfære. Tidspresset gir lite rom for gode samtaler og erfaringsutveksling med kolleger i andre bedrifter. Nå som næringen preges av stadig færre, men større enheter, blir behovet for slike møteplasser større, mener Aksland og får støtte fra Børnes: - Vi trenger arenaer for diskusjoner og relasjonsbygging mellom toppledere i bransjen. Samtidig er det viktig å ha et miljø utenfor næringen. Særlig for ledelsesfaget er det meste likt uansett hvilken næring en er i. 5

6 Hvorfor vurdere risiko? For å få oversikt over hva som er farlig: Risikovurdering er en måte å få oversikt over hva som er farlig i en bedrift, og vurdere hvilke sikkerhetstiltak som er mest effektive. For å oppfylle lovkrav: Arbeidsmiljølovens 14 pålegger arbeidsgiver plikt til å undersøke og vurdere arbeidsmiljøet i forbindelse med endringer i teknologi og organisasjon, samt løpende kartlegging av arbeidsmiljøet. Avbrudd er kostbart: Ulykker fører ofte til stans og avbrudd, og det er kostbart. Forsikring dekker ikke alt! Mange bedrifter har gått konkurs etter større ulykker. Forsikringen kan dekke det direkte tapet, men kundene kan ha gått over til konkurrentene mens driften var nede. For å effektivisere: Mange bedrifter bruker store ressurser på tiltak som har liten effekt på den totale risikoen. Med en risikovurdering finner man ut hvor det er mest effektivt å sette inn innsats. 6 Foto: Borgny Helnes Trivsel og Helse Risikovu -etterpåkloksk Tekst: Ingerid Elise Østby Mange bedrifter opplever stadig ulykker og avbrudd selv om de bruker store ressurser på sikkerhets- og forbedringstiltak. Dette skyldes ofte at de satser på feil tiltak. En systematisk risikovurdering er et solid grunnlag for å satse på de tiltakene som effektivt reduserer risikoen både for liv, helse, miljø og økonomiske verdier. Sannsynlighet og konsekvens Hva er den aller viktigste faren ved busskjøring? Er det faren for å få belastningsskader etter et langt yrkesliv med feil sittestilling, eller er det faren for å bli drept i en kollisjon? Hvis vi vil gjøre noe med den samlede risikoen i en bedrift, må vi få oversikt over hva som er farlig. De få, store ulykkene er ikke nødvendigvis viktigere enn mange mindre skader. Risiko er et uttrykk for mulige tap som man kan bli utsatt for i fremtiden, men som man ikke vet om vil inntreffe eller ikke. Tapene kan være av ulike slag; enten det er tap på liv og helse, skade på miljø eller tap av økonomiske verdier. Risiko beregnes vanligvis som tapet som kan oppstå (konsekvensen) multiplisert med sannsynligheten for at dette tapet skal inntreffe. Når vi sier at en hendelse er «farlig», er det fordi den har store konsekvenser eller høy sannsynlighet for at skade skal skje. For å si noe om hvilke hendelser som er farligst, må vi vurdere begge sidene av risikobegrepet. En risikovurdering vil derfor både inneholde en kartlegging av mulige farlige hendelser, en vurdering av potensialet for tap av liv eller helse for hver hendelse (konsekvens) og en oversikt over hvor ofte hendelsene kan skje (sannsynlighet). Etterpåklokskap på forhånd Ulykkesstatistikk kan lære en bedrift mye om hvilke farer som er viktige, men det er Denne artikkelen er tidligere publisert i fagbladet Transportforum.

7 deringer ap på forhånd en ubehagelig og dyr måte å lære på. Når en ulykke først har skjedd, er bedriften allerede påført tap i form av menneskelige lidelser, avbrudd i produksjon og tapt anseelse i markedet. Etter å ha gransket årsakene til en ulykke, oppdager mange at det er utrolig at ulykken ikke har skjedd før. - Alt lå jo til rette for at det skulle gå galt! I ettertid er dette lett å oppdage, men etterpåklokskap er ikke noen garanti for å unngå ulykker i fremtiden. Det trengs en systematikk for å klare å få med alle faktorene som kan bidra til ulykker. Å gjennomføre en risikovurdering handler om å være systematisk etterpåklok på forhånd slik at man kan gjennomføre tiltak for å hindre ulykker. Risikovurdering er en fellesbetegnelse på flere metoder for å kartlegge og vurdere risiko. Hvilken metode man velger, kommer an på hva man skal analysere. Grovanalysen gir en oversikt over de viktigste farene. Slik oversikt er nødvendig når man skal prioritere hvor man skal bruke ressurser videre. Man kan si at man med grovanalysen tegner det kartet man skal jobbe videre med for å komme til det målet man har satt seg. I tillegg finnes flere former for tekniske risikoanalyser. Disse metodene kan for eksempel brukes til å kartlegge påliteligheten til en motor og vurdere behov for vedlikeholdsoppfølging. I transportbedriftene er det derfor viktig at bedriftene har tilgang på kompetanse til å foreta slike risikovurderinger. Omorganisering og ny teknologi Hyppige endringer i teknologi eller omorganisering gjør at risikobildet i en bedrift stadig endres. Dersom en bedrift skjærer ned på antall ansatte eller begynner å bruke ny teknologi, vil dette føre til endring i risiko. Ulykkesstatistikken hjelper oss ikke til å planlegge for fremtiden. Å planlegge sikkerhetstiltak bare ved å se på ulykkesstatistikken, blir som styre en bil ved bare å se i speilene. Det er viktig å være i forkant, slik at man unngår ulykkene - da blir også ulykkesstatistikken lysere. Små feil kan gi store ulykker Både tekniske systemer og bedrifter består av mange enheter som er avhengig av hverandre for å fungere. Derfor kan konsekvensene fort bli store hvis mange små feil inntreffer samtidig. Det kan være vanskelig å forutse slike følgefeil på forhånd. Det er ofte forskjellige mennesker som har oversikt over hver sin del av systemet. Det trengs derfor både systematikk og erfaring for å få oversikt. I risikovurderinger brukes ofte arbeidsgrupper som et forum for å få frem slik erfaring. Hvis personer med forskjellig kunnskap og erfaringer setter seg sammen, kan man enkelt få oversikt over hvordan de ulike delene henger sammen. Gruppen bør bestå av representanter for ledelse, arbeidstakere, planleggere og operatører. Vurderer man risikoforhold ved en buss, bør man ha med sjåfør, mekaniker og representant fra bussleverandøren. En erfaren risikoanalytiker leder arbeidet og sørger for at gruppen dekker hele systemet. Oppfølging viktig Arbeidet med risikovurderingen har ofte en egenverdi fordi det bidrar til at risikovurderingen må følges opp med handling. Det er nyttig å sette opp handlingsplaner med oversikt over hvilke tiltak som er prioritert, ressursbehov, tidsfrister og hvem som har ansvar for de enkelte oppgavene. Oppfølgingen av risikovurderingen bør inngå i bedriftens vanlige systemer for internkontroll eller kvalitetsforbedring (se artikkel om kvalitetsforbedringsgrupper i Transportforum nr. 12/1999). Kilder: NSO/Industrivernet: «Risikoanalyse» Arbeidsmiljøforlaget: «ROS-metoden» Rausand, Tapir forlag: «Risikoanalyse» Siv. Ing. Ingerid Elise Østbye er sikkerhetsingeniør i Safetec Nordic AS. Tegning: Marit Grøttheim Hvordan vurdere risiko? Kartlegge farlige hendelser: Kartleggingen kan gjennomføres som en idédugnad der man systematisk går igjennom det som skal vurderes. Det er viktig å få frem så mange hendelser som mulig. Vurdere sannsynlighet og konsekvens for kartlagte hendelser: Både kartleggingen og vurderingene av sannsynlighet og konsekvens bør gjøres av en gruppe med bredt sammensatt erfaring. Sortere hendelser hvilke hendelser har høyere risiko enn det vi kan leve med: Behovet for sikkerhetstiltak må balanseres mot det som er økonomisk og praktisk gjennomførbart. I bedriften må man derfor bli enige om hvilken risiko man kan akseptere. Finne tiltak for å redusere risiko ved kritiske hendelser Prioritere tiltakene og sette opp handlingsplan: Ledelsen bør prioritere og ta ansvaret for at handlingsplanen settes i verk. 7

8 Reduser ris Tekst: Ingerid Elise Østbye Vi vet at all aktivitet medfører risiko. Det er med andre ord en fare for at det skal oppstå ulykker med skade på personer, miljø eller materielle verdier. De aller fleste vil mer eller mindre bevisst gjøre noe for å redusere denne risikoen. Vi skal se litt på hvordan dette kan gjøres mest mulig effektivt. Det er to helt forskjellige strategier du kan velge for å redusere risiko: 1. Vent til du får en ulykke før du setter inn tiltak som vil hindre at nøyaktig det samme skjer igjen. Sitt så ned og vent på neste ulykke. Dumt. 2. Gjennomfør en systematisk risikovurdering og oppnå varige resultater. Lurt! Lure bedrifter har nemlig ikke bare oversikt over hvilke ulykker som allerede har skjedd i bedriften: de vet også hva som kan komme til å skje. Dermed kan de planlegge tiltak og forhindre ulykker. Slik sparer de penger samtidig som de tar ansvar for arbeidstakere, kunder og omgivelser. En risikovurdering kan gi bedriften oversikt over hvilken risiko de kan/må leve med og hvor det trengs forbedring. Vurderingen er et lagarbeid der det er viktig at både arbeidstakere og ledelse bidrar. Erfarne arbeidstakere har ofte god oversikt over hva som kan skje, og risikovurderingen er helt avhengig av denne erfaringen. Hva kan skje? Første trinn i risikovurderingen er å kartlegge hvilke ulykker som kan skje i bedriften. Arbeidsgruppen må ha bred erfaring fra bedriften. De må bruke en systematisk arbeidsmetode som sikrer at de får med seg alle relevante risikoforhold. For å få et komplett bilde av bedriftens samlede risiko, er det nyttig å dele inn driften i mindre deler og se på hvilke ulykker eller hendelser som er aktuelle i de enkelte delene. Dersom vi skal vurdere risiko knyttet til busstransport, kan det være aktuelt å dele virksomheten inn i deler som Kjøring mellom stoppesteder, Ta med og sette av passasjerer og Vedlikehold og kontroll av busser. For hver fase må vi vurdere hva vi skal se på. Bedriftens eller bransjens ulykkesstatistikk kan være et hjelpemiddel for å komme på relevante hendelser, men vi må ikke glemme å se etter ulykker som ikke har skjedd (enda). For hver hendelse gjør gruppen en vurdering av hvor ofte de forventer at slike hendelser kan skje, hvilke konsekvenser ulykken kan ha, og hva årsakene kan være. I tillegg bør gruppen notere ned hvilke tiltak som allerede er satt i verk, og forslag til nye tiltak. Arbeidsgruppen må ha en sekretær som noterer ned det gruppen kommer frem til i et skjema som det under. Nr. Hendelse Hyppighet Konsekvens Årsak Eksisterende tiltak Forslag til nye tiltak Hvorfor skjer det? Ulykker og andre uønskede hendelser har alltid en eller flere årsaker vi kan påvirke. Det er viktig å finne frem til de faktiske årsakene til at ting av og til går galt. "Menneskelig svikt" oppgis ofte som årsak til ulykker, men det er en for enkel forklaring i denne sammenhengen. Dersom vi skal redusere risikoen, må vi finne ut hvorfor menneskene svikter: Er arbeidsplassen lagt opp feil, er opplæringen mangelfull, eller er det forhold ved organiseringen som gjør det vanskelig å utføre jobben sikkert? En bedrift har identifisert ran og brann i tunnel som en mulige uønskede hendelser med risiko for sjåfører og passasjerer. Årsak Ran Brann Det er vanskelig å peke på årsaker til ran, bortsett fra at busser generelt er dårligere sikret enn mange andre ransobjekter som kiosker og bensinstasjoner. Busser er spesielt utsatt fordi en brann i en buss produserer mer varme enn en personbilbrann. Det er derfor økt fare for at brennbar isolasjon i tunnelen tar fyr. 8

9

10 Når arbeidsgruppen har identifisert mulige ulykker, må de gjøre en vurdering av risikoen for hendelsen. Risikoen for en hendelse bestemmes ut fra forventet hyppighet og konsekvens. En hendelse med lav hyppighet og store konsekvenser kan ha like stor risiko som en hendelse som skjer ofte og har små konsekvenser. Hvordan kan man si noe om hvor ofte man tror en spesiell ulykke kommer til å skje? Hvor ofte skjer det? I teorien kan alt skje, men noen hendelser er så sjeldne at vi ser bort fra dem. Meteorittnedfall er et eksempel på en slik hendelse som vi neppe ville ta med i en risikovurdering. Selv om noen kan være uheldige å oppleve det to ganger, forventer vi at det skjer veldig sjeldent i den store sammenhengen. Den hyppigheten vi prøver å finne frem til i en risikovurdering, er altså en gjennomsnittlig, forventet hyppighet over en lang periode. Vi prøver å gjøre en vurdering av hvor ofte vi tror at denne ulykken vil skje i fremtiden. Vi kan ofte ta utgangspunkt i historiske data, men det er viktig å ikke bruke slike tall direkte. Å styre sikkerhetsarbeidet etter slike data, blir som å prøve å kjøre bil bare ved å se i speilene. Vi må forsøke å forutsi hva som vil skje fremover. Ny teknologi vil for eksempel kunne påvirke hyppigheten av ulykker. Det samme kan organisasjonsendringer (for eksempel nedbemanning) eller endringer i samfunnet generelt (for eksempel økende kriminalitet). For å finne frem til hvilke faktorer bedriften må vurdere, kan det ofte være nyttig å se på årsakene til ulykkene. For eksempel vil brennbar isolasjon i tunneler kunne være en medvirkende årsak til store tunnelbranner. Når slik isolasjon byttes ut med mindre brennbart materiale, må man kunne forvente at sannsynligheten for storbranner synker. Spesielt for de ulykkene som skjer sjeldent, kan være vanskelig å anslå forventet hyppighet. Da kan det være nyttig å se på erfaringer som er gjort av andre. Er det andre i bransjen som har opplevd den type ulykker som vi skal vurdere? Har noen hørt om liknende tilfeller i utlandet? Tabellen nedenfor viser typiske kategorier for hyppighet sammen med eksempler på tolkninger av de ulike kategoriene. Tolkningene vil variere med størrelsen på virksomheten, hvor mange som jobber der og hvor lenge driften har vart. Kategori Hyppighet definisjon Eksempel på tolkning Gjennomsnittlig mer enn 100 år mellom hver gang hendelsen inntreffer Gjennomsnittlig mellom 10 og 100 år mellom hver gang hendelsen inntreffer Gjennomsnittlig mellom 1 og 10 år mellom hver gang hendelsen inntreffer Gjennomsnittlig mellom 1 måned og 1 år mellom hver gang hendelsen inntreffer Gjennomsnittlig mindre enn 1 måned mellom hver gang hendelsen inntreffer En hendelse man har hørt har skjedd i bransjen i Norge eller i utlandet En hendelse man har opplevd i bedriften, eller som man har vært like ved flere ganger. De som har vært i bedriften en stund har hørt om flere slike hendelser internt. Mange i bedriften har selv opplevd en slik hendelse, mer eller mindre alvorlig De aller fleste, også blant de nyeste i bedriften, har opplevd slike hendelser I eksempelet under er det vist en vurdering av hyppighet av ran og brann i tunnel for eksempelbedriften. Selv om bedriften ikke har opplevd ran tidligere, har de valgt å sette en ganske høy hyppighet ut fra generelle trender i samfunnet. Tilsvarende har de gjort en vurdering av hyppighet for tunnelbranner der de har sammenliknet sin egen trafikk med generell kunnskap om tunnelbranner. Hendelse Ran Brann i tunnel Forventet hyppighet 3 Bedriften har ikke opplevd ran før. Det har imidlertid vært en økende hyppighet av ran den siste tiden, så vi forventer at det kan bli flere ran fremover enn det vi har erfart hittil. 1 Hyppighet av tunnelbranner har ofte sammenheng med trafikktetthet og stigning i tunnelen. Vi trafikkerer tunneler med liten trafikktetthet og liten stigning, så vi forventer at tunnelbranner skjer sjeldent hos oss. Hva er konsekvensene? Hva slags konsekvenser kan denne hendelsen få? Det vil stort sett alltid være mulighet for flere utfall av en hendelse. Noen mennesker faller ned 15 meter uten større skader, mens andre ganger kan et fall på en meter være fatalt. I risikovurderingen må arbeidsgruppen velge en mellomting mellom værste tenkelige utfall og ren flaks. Ofte sies det at man skal konsentrere seg om værste sannsynlige konsekvens. Tabellen under viser typiske kategorier for personskade. I tillegg er det vanlig å vurdere materielle konsekvenser (også forsinkelser, avbrudd og tap av good-will i markedet) og konsekvenser for miljøet. Kategori Konsekvens definisjon Eksempel på tolkning I Førstehjelp Skrubbsår, blåmerker II Fraværsskade, medisinsk behandling Forstuvninger III Flere skadde eller alvorlig skade på enkeltpersoner Langvarig sykemelding, alvorlig depresjon, benbrudd, hodeskader IV Alvorlig skade/varig mén på flere personer Skade som resulterer i langvarig innleggelse på sykehus V Ett eller flere dødsfall Også invaliditet 10

11 I eksemplet under er det vist en vurdering av konsekvensene for ran og tunnelbrann. Bedriften har her også tatt Hendelse Ran Brann i tunnel Forventet konsekvens III Ran kan være en stor påkjenning for sjåføren, og man må forvente en lengre sykemelding av den aktuelle sjåføren. Det er viktig at det er samsvar mellom hyppigheten og den konsekvensen arbeidsgruppen beskriver for en hendelse. Dersom arbeidsgruppen vurderer risiko knyttet til kollisjoner, er det lett å velge høy hyppighet (fordi det skjer flere større eller mindre kollisjoner hvert år) og høy konsekvens fordi kollisjoner gjerne har potensiale til å få store konsekvenser. Før arbeidsgruppen gjør seg ferdig med risikovurderingen, kan det være lurt å spørre seg om det er samsvar mellom hyppighet og konsekvens: Forventer vi en kollisjon hvert år der liv går tapt? I eksempelet med ran og tunnelbrann, forventer bedriften en lengre sykemelding på grunn av ran i løpet av en tiårsperiode, mens de forventer at det vil gå mer enn 100 år mellom hver gang flere ansatte vil dø i en tunnelbrann. hensyn til at en stor psykisk påkjenning (slik som ran) kan gi store skader. røde sonen angir uakseptabel risiko. Dersom bedriften får noen hendelser i det røde området, må det settes i verk tiltak uansett. Den gule sonen angir et område der bedriften skal vurdere ulike tiltak for å redusere risikoen så langt det er praktisk mulig. Det er vanlig å bruke kost-nyttekriterier for å vurdere slike tiltak. Hyppighet V Vi trafikkerer flere lange tunneler, og brann i en av disse representerer stor fare for mange døde. Konsekvens I II III IV V Ran plan som både forplikter de ansvarlige og dokumenterer planene for oppfølging. Tunnelbrann En risikomatrise gir et oversiktlig bilde over bedriftens potensielle risikoforhold Nyttige spørsmål for å bestemme hyppighet Har vi opplevd tilløp til slike ulykker tidligere? Har vi hatt reelle ulykker? Hvordan er erfaringene i resten av bransjen: har vi hørt om slike ulykker hos andre? Er det noe som tyder på at vi er mer/mindre utsatt enn resten av bransjen? Tror vi at det vil bli flere eller færre slike hendelser fremover? Hvor farlig er det? Akkurat som det finnes flere ulike risikoanalysemetoder, finnes det mange forskjellige måter å presentere risiko på. Når man skal presentere et slikt grovt risikobilde, brukes ofte en såkalt risikomatrise. Matrisen er en tabell der potensielle uønskede hendelser er systematisert etter hvor hyppige de er, og hvor stor konsekvens som forventes. Hendelser med høy risiko vil bli plassert øverst til høyre, mens hendelsene nederst til venstre har lav risiko. Det er vanlig å dele matrisen i 3 soner. Den grønne sonen viser hvilken risiko bedriften aksepterer å leve med, mens den Hva gjør vi? For hver hendelse må det også gjøres en vurdering av behovet for risikoreduserende tiltak. I noen tilfeller kan det være aktuelt å sette sammen en gruppe som skal se spesielt på en type ulykker for å finne forslag til tiltak. I tillegg til å finne nye tiltak, er det viktig å få frem hva som allerede blir gjort for å kontrollere risikoen. Ved å dokumentere hvilke tiltak som er satt i verk (dette kalles ofte barrierer), viser arbeidsgruppen at disse tiltakene har en mening. En bedrift som hadde senket hyppigheten av en type teknisk feil ved økt inspeksjon, kuttet noen år etter ned på inspeksjonen fordi "det ikke lenger var noe problem med slike feil". Det de hadde glemt i mellomtiden, var at det var inspeksjonene var årsaken til at problemet var løst. I bedrifter med høy gjennomtrekk er det derfor spesielt viktig å dokumentere slike sammenhenger mellom mulige ulykker og risikoreduserende tiltak. Hendelse Ran Brann i tunnel Hvilke tiltak gjør vi i dag for å forhindre slike hendelser (barrierer)? I dag er det ingen spesielle tiltak for å forebygge ran. Bedriftslege kan kontaktes ved store påkjenninger i tjenesten, men det er ingen spesiell plan for oppfølging av ransofre. Tilgjengelig brannslokningsutstyr i bussene kan brukes til å slokke små branner. Sjåførene har fått opplæring i bruk av utstyret. Viktig at denne opplæringen vedlikeholdes! Hva nå? Det er helt nødvendig at noen får ansvar for å følge opp tiltakene som blir foreslått i risikovurderingen. Det er direkte skadelig for sikkerhetsarbeidet dersom det gjøres en omfattende jobb med risikokartlegging uten at resultatene følges opp med konkret handling. Det er viktig at ledelsen er involvert i arbeidet slik at linjen selv tar ansvaret med oppfølging. Til denne oppfølgingen bør det settes opp en handlings- Siv. Ing. Ingerid Elise Østbye er sikkerhetsingeniør i Safetec Nordic AS. 11