Prosjektoppgave egovernment NTNU 2008

Transkript

1 Prosjektoppgave egovernment NTNU 2008 Innføring av elektroniske tjenester i Halden kommune Prosjektoppgaven er utarbeidet av: Turid Johansen og Karine Engebretsen Copyright Turid Johansen, Fredrikstad kommune og Karine Engebretsen, Halden kommune Side 1 / 20

2 Innholdsfortegnelse 1. Innledning Generell beskrivelse av endringsprosjektet Det Døgnåpne Østfold Litt historie rundt egovernment prosjekt i Halden kommune Innføring av elektroniske tjenester i Halden kommune Noen analyser Organisering av IT-funksjonen og prosjektet Strategisk analyse...8 Hvorfor...8 Hva...8 Når Hva ble gjort Hva er gjort for å skape forståelse for endringen Forankring av endringsprosessen blant organisasjonens medlemmer Hva er gjort for å skape forpliktelse rundt det videre arbeidet Hva som har gått galt undervis, evt. hva som kan gå galt og hva en har håndtert på en bra måte Hva kunne gått galt? Hva har gått galt underveis? Hva ble håndtert på en bra måte? Hva som er det aller viktigste å ta hensyn til når en gjennomfører IKT-baserte endringsprosjekter i offentlig sektor Litteraturliste...20 Copyright Turid Johansen, Fredrikstad kommune og Karine Engebretsen, Halden kommune Side 2 / 20

3 1. Innledning Dette er besvarelse av Prosjektoppgaven, egovernment NTNU, våren Vi har i denne oppgaven analysert et endringsprosjekt som er gjennomført i Halden kommune. Prosjektet Innføring av elektroniske tjenester i Halden kommune er et delprosjekt i hovedprosjektet Det Døgnåpne Østfold. I dette prosjektet har Karine Engebretsen i Halden kommune vært prosjektleder. Som metode for å analysere prosjektet har vi benyttet forskjellige modeller som er beskrevet i Richard Heeks Implementing and Managing egovernment. Vi har i prosjektoppgaven: Sett på kommunens organisering og styring av egovernment-systemer og hvordan dette har påvirket prosjektet. Studert teori rundt egovernment-strategier generelt og trukket linjer til prosjektet i Halden kommune. ITPOSMO-sjekklisten har vært brukt som utgangspunkt for å analysere dimensjonene i prosjektet. Vi har trukket linjer mellom denne og en verdikjede som har vært benyttet for prosjektet. Vi har utført en risikovurdering vha. en GAP-analyse for å se litt på risikoen i prosjektet og hvordan risikoreduksjon og tiltak er kunne vært benyttet i prosjektet. 2. Generell beskrivelse av endringsprosjektet 2.1. Det Døgnåpne Østfold Først litt om hovedprosjektet Det Døgnåpne Østfold. Prosjektet er et interkommunalt prosjekt i Østfold som nå består av Fredrikstad, Halden, Hvaler, Moss, Rygge og Råde og de ti kommunene: Aremark, Askim, Eidsberg, Hobøl, Marker, Rakkestad, Rømskog, Skiptvet, Spydeberg, og Trøgstad gjennom Smaalensveven. Prosjektet ble etablert i Antall deltagende kommuner har økt for hvert år. Fredrikstad og Halden kommune har deltatt fra etableringen av prosjektet i Prosjektet er i 2005, 2006 og 2007 støttet av Fylkesmannen med midler som tildeles kommunale og interkommunale endrings- og utviklingsprosjekter. Det er sendt søknad til Fylkesmannen om tildeling av midler også for Følgende er hentet fra prosjektbeskrivelsen : Prosjektet konsentrerer seg om å klargjøre kommunene for å iverksette det døgnåpne Østfold. Hovedfokus i prosjektet vil være å bistå kommunene i en organisasjonsutviklingsprosess for å endre organisasjonen, prosessene og tjenestene til en ny elektronisk hverdag: En prosessbasert tilnærming for å gjøre eksisterende tjenester og prosesser mest mulig effektive og med riktig kvalitet Sette felles krav til hvordan de elektroniske systemene skal fungere for å få best mulig kostnadseffektive tjenester og prosesser Kompetanseheving og bevisstgjøring innen eforvaltning av politikere, offentlige ledere, mellomledere og ansatte for å klargjøre tjenester og prosesser for automatisering, elektroniske tjenester og edemokrati. Copyright Turid Johansen, Fredrikstad kommune og Karine Engebretsen, Halden kommune Side 3 / 20

4 Hovedbudskapet i prosjektet er at Kommunene må legge forholdene til rette for å utnytte Internettets muligheter og elektroniske fagsystem til å etablere elektroniske tjenester som både forenkler hverdagen for innbyggerne og som på sikt er besparende for kommunene. Ikke minst vil en rekke interne rutiner kunne forenkles. Prosjektet er sterkt knyttet opp mot sentrale føringer. Stortingsmelding 17 legger klare føringer for eforvaltning innenfor offentlig sektor: Elektronisk forvaltning skal utviklast til å bli hovudgrenseflata mot innbyggjarar og næringsliv Planen enorge2009 fokuserer sterkt på innbyggernes tilgang til elektroniske tjenester gjennom MinSide: I løpet av 2009 skal alle relevante interaktive tjenester som har innbyggerne som målgruppe, være tilgjengelige gjennom innbyggerportalen MinSide. Planen. ekommune 2009 følger opp med visjon for den digitale kommunen: ekommunen skal aktivt utnytte moderne informasjons- og kommunikasjonsteknologi til å skape tilgjengelig og effektiv forvaltning og gode tjenester til innbyggerne og næringsliv. Hovedprosjektet har bestått av rekke selvstendige prosjekter med egne prosjektledere og egne styringsgrupper i hver kommune. Hver kommune har hatt samme hovedmål som felleprosjektet men allikevel egne oppsatte aktivitetsplaner og fokusområder. Prosjekt Halden Egen søknad Prosjekt Råde Egen søknad Prosjekt Moss Egen søknad Prosjekt Hvaler Egen søknad Fellesaktiviteter: koordinering, Fellesaktivitete kompetansehevin r: koordinering, kompetansehev g ing, verktøy verktøy Felles søknad Prosjekt Rygge Egen søknad Prosjekt Fredrikstad Egen søknad Prosjekt Smaalensveven Egen søknad Samtidig har det vært en sentral styringsgruppe for fellesprosjektet hvor prosjektlederne + enkelte andre fra de forskjellige deltagerkommunene har deltatt. Hovedoppgaven for felleprosjektet har vært å koordinere fellesarrangement som seminarer, opplæring og ikke minst en fellesarena for utveksling av erfaringer. Copyright Turid Johansen, Fredrikstad kommune og Karine Engebretsen, Halden kommune Side 4 / 20

5 2.2. Litt historie rundt egovernment prosjekt i Halden kommune Tilbake i 2003 forpliktet Halden kommune seg til å teste ut et verktøy for å dokumentere prosesser. Det var lite forankring i organisasjonen for å delta som pilot, og få ansatte forsto egentlig hvorfor man skulle dokumentere prosesser (den gangen bare interne prosesser). Utgangspunktet for prosjektet var en beslutning som var gjort av daværende rådmann uten mer forankring og begrunnelse for at prosjektet skulle gjennomføres. Da Halden kommune etablerte prosjektet Det Døgnåpne Østfold i 2005, var de ansatte i Halden kommune lite modne for å ta i bruk elektroniske tjenester. Fokuset i prosjektet var dokumentasjon av interne prosesser. Dette arbeidet gikk tregt. Prosjektet var ikke tydeliggjort i organisasjonen. Få visste egentlig hva som foregikk i prosjektet Det Døgnåpne Østfold, og man hadde absolutt ingen forankring i organisasjonen. Modellen som ble benyttet den gangen var en samling av fasilitatorer som skulle dekke hvert sitt område og dokumentere prosesser. I utgangspunktet 15 stykker. Etter en tid var det kun fire personer som deltok aktivt i prosjektet! Kvaliteten på det som ble produsert av prosesser var heller ikke bra. Interessen for prosjektet var heller laber. Dette var en totalt mislykket måte å jobbe på Innføring av elektroniske tjenester i Halden kommune Så skjedde det noe som fikk fart på sakene i Halden kommune og delprosjektet vi nå skal analysere ble etablert. Planen enorge 2009 det digitale spranget, ble en tydelig veiviser for kommunene. Her stod det helt klart hva som ble forventet av kommunene de neste årene. Innholdet i denne planen ble utgangspunktet for hva kommunen og prosjektet skulle ha som mål de nærmeste årene. I Halden kommune var det trang økonomi og det ble fokus på endring på en helt annen måte i organisasjonen. Rådmannen sa helt klart i fra, for å kunne jobbe mer effektivt i kommunen måtte elektroniske tjenester innføres. Man ønsket også å få mer ut fra IT-investeringene. Bildet er hentet fra Presentasjon av FAOS, Jens Nørve Halden kommune hadde med erfaring i tidligere mislykkede prosjekter nå mulighet til å bygge opp et godt gjennomførbart prosjekt. De negative erfaringene var: Ingen god organisering av prosjektet (leder, gruppe, styringsgruppe), ingen forankring hos rådmann og etatsledere. Hva kunne man gjøre annerledes denne gangen? De ansatte som var involvert i endringsprosjektet, skulle som et resultat av prosjektet, forholde seg til nye arbeidsprosesser og lære å benytte dem. Copyright Turid Johansen, Fredrikstad kommune og Karine Engebretsen, Halden kommune Side 5 / 20

6 Prosjektlederen så tidlig at det var viktig å sette opp en detaljert plan for hvordan innføring av elektroniske tjenester skulle gjennomføres. Det ble utarbeidet ikke en tradisjonell prosjektplan, men en verdikjede for prosjektet som ble oppskriften for hvordan prosjektet skulle gjennomføres. I følge Tim Stevens i Statens Pensjonskasse er det en vesentlig forskjell på et prosjekt og en prosess. Se figuren under fra hans presentasjon på 1. samling egovernment kurset. Hvorfor valgte allikevel prosjektlederen å utarbeide en verdikjede for prosjektet? Hva var spesielt for dette prosjektet? Dette prosjektet var ingen en-gangshendelse. Det var flere gjentagende prosesser i prosjektet fordi man hadde flere elektroniske tjenester som skulle publiseres. I tillegg ble det informert om prosjektet en rekke ganger. Prosjektlederens erfaring fra dette prosjektet og andre prosjekter at mennesker oppfatter ting enklere visuelt enn beskrevet med tekst, så dette var rett og slett en enkel måte å beskrive prosjektet på. I Halden kommune sitt prosjekt, var ikke integrasjon tatt med som en del av prosjektet og dermed ikke i verdikjeden som ble utarbeidet. Dette lå som en avgrensning ift. defineringen av prosjektet, da Halden kommune på dette tidspunkt ikke hadde fagprogram som datafangsten kunne integreres mot. Den utarbeidede verdikjeden dvs. oppskriften for dette prosjektet, har blitt benyttet som mal i KS-prosjektet Fra Pilot til produksjon, for hvordan innføring av elektroniske tjenester kan gjennomføres. Se verdikjeden for prosjektet her: Her kan du se hele verdikjeden med tilhørende flytskjemaer og arbeidsbeskrivelser: Copyright Turid Johansen, Fredrikstad kommune og Karine Engebretsen, Halden kommune Side 6 / 20

7 3. Noen analyser 3.1. Organisering av IT-funksjonen og prosjektet Organiseringen av IT-funksjonen i kommunen påvirker ofte i sterk grad hvordan egovernment prosjekt blir organisert, og valg av tekniske løsninger i prosjektene. Dette stemte også godt i dette prosjektet. Ledelse av egovernment i Halden kommune har en typisk sentralisert organisering. Ref. Heeks kap. 2. Halden kommune har en sentral IT-avdeling som i dag er en del av rådmannens team. All drift av IT er outsourcet til ekstern leverandør. IT-avdelinger tar beslutninger som gjelder for hele organisasjonen, utarbeider standarder og kontrakter, har siste ordet når det gjelder IT-anskaffelser og har god kontroll over økonomien på IT-området. IT-avdelingen er også bindeleddet mellom organisasjon og leverandører. Sikkerhetsansvarlig er ansatt i IT-avdelingen og er ansvarlig for både ordinær IT-sikkerhet og sikkerhet rundt behandling av personsensitive opplysninger i kommunen. All data er lagret et sted og kommunen benytter sentral terminalserverløsning og tynne klienter der det er mulig. Halden kommune har hatt Sentralisert struktur på sin IT-aktiviteter i en rekke år. Man så tydelig at dette ble gjenspeilet i prosjektet vi nå skal analysere. Det ble opprettet en sentral styringsgruppe med en sentral prosjektleder. I denne styringsgruppen satt rådmann, en kommunalsjef, leder for organisasjon, leder for servicesenteret og prosjektleder. Hver tjeneste som skulle publiseres hadde en hovedansvarlig for tjenesten. Disse fant man organisasjonsmessig direkte under prosjektlederen. Organisering av prosjektet Styringsgruppe Prosjektleder De hovedansvarlige hadde igjen ansvar for hver sin arbeidsgruppe med fagfolk. Hovedansvarlig 1 Arbeidsgruppe 1 Hovedansvarlig 2 Arbeidsgruppe 2 Hovedansvarlig 3 Arbeidsgruppe 3 Hovedansvarlig 4 Arbeidsgruppe 4 Alle tekniske løsninger som ble valgt i dette prosjektet, tok utgangspunkt i en sentral løsning som alle ansatte skulle benytte. Alle tekniske valg ble gjort av styringsgruppen i samarbeid med IT-avdelingen. Av positive erfaringer relatert til sentral organisasjonsstruktur, kan nevnes; god oversikt og kontroll over infrastruktur og programvare, felles løsninger gir stordriftsfordeler ved at mange bruker de samme programmene og dermed oppnås også bedre priser og gjør selve driften mer kostnadseffektiv. Copyright Turid Johansen, Fredrikstad kommune og Karine Engebretsen, Halden kommune Side 7 / 20

8 Teorien slik vi kan lese om den i Heeks ift Sentral organisasjonsstruktur, stemmer overens med Halden kommune sin erfaring av hvordan en slik struktur fungerer i praksis. To ufordringer som Halden kommune hadde i prosjektet og som kan relateres til en sentralisert struktur var: Toppledere er ofte de siste som tilegner seg IT eller systemkunnskap Heeks Dette gjaldt spesielt for en kommunalsjef hvor det var særdeles vanskelig å få forankring og forståelse for prosjektet. Dette fordi vedkommende hadde for lite IT- og systemkunnskap. Det er en stor fare for at egovernment systemene som blir implementert i en sentral tilnærming i større grad møter behovene til beslutningstakere øverst i organisasjonen da disse avgjør hvilke system som skal implementeres. Heeks. Forankring lengre ned i organisasjonen var den største utfordringen gjennom hele prosjektet, og det området hvor vi kan si at ting kunne vært gjort bedre. Se mer i kap. 5.2 i prosjektoppgaven Strategisk analyse Når man skal utarbeide en egovernmentstrategi skal man i følge Heeks stille følgende spørsmål: Hvorfor? Hva? Når? Hvorfor Den overordnede strategien i kommunen må gjenspeiles i kommunens egovernmentstrategi som igjen må legge føringer for de konkrete målene. Hovedbudskapet i prosjektet var at Kommunene må legge forholdene til rette for å utnytte Internettets muligheter og elektroniske fagsystem til å etablere elektroniske tjenester som både forenkler hverdagen for innbyggerne og som på sikt er besparende for kommunene. Ikke minst vil en rekke interne rutiner kunne forenkles. Dette var og er sentralt i kommunens egovernmentstrategi. Her er det helt klare linjer mellom kommunens sentrale strategi og prosjektets mål. Prosjektet skulle gjennomføres for å forenkle hverdagen både for innbyggerne og kommunens ansatte. Samt å følge sentrale føringer. Sentrale føringer Prosjektet var sterkt knyttet opp mot Stortingsmelding 17, enorge2009 og ekommune2009. Hva Prosjektet har stilt seg flere av de spørsmålene som Heeks mener leder frem til et hva? Se figur. Hvor var Halden kommune da prosjektet startet? Svaret bør inkludere organisasjonens nåværende struktur og funksjoner, nøkkelgrupper, eksisterende problemer og nåværende og kommende faktorer, spesielt policies og politiske prioriteringer. Copyright Turid Johansen, Fredrikstad kommune og Karine Engebretsen, Halden kommune Side 8 / 20

9 Daværende organisasjonsstruktur og funksjoner Kommunen hadde og har en sentral organisasjonsstruktur. Se kap. 3.1 i prosjektoppgaven hvor dette er utdypet nærmere. Det var ingen ønske om endring på dette. Når det gjaldt funksjoner, benyttet kommunen kun papirskjemaer. Nøkkelbrukere Hvilke nøkkelbrukere som involvert i den gamle og den nye løsningen, så man tydelig i prosessene som var dokumentert. Rollene i flytskjemaene viste hvem som var involvert i prosessene og hvilke arbeidsoppgaver de forskjellige rollene hadde ansvar for i prosessene. Problemer Mange manuelle og tidkrevende arbeidsprosesser. Dette ble dokumentert i prosessene som tydelig viste hvor flaskehalser oppstod. En mer detaljert beskrivelse av prosessmodelleringen som ble gjort i Halden kommune i forbindelse med dette prosjektet, finnes i kap. 4.1 i prosjektoppgaven Nåværende og kommende utfordringer i interne/eksterne omgivelser, for eksempel politiske prioriteringer og policy Det var ikke kjente utfordringer på dette området. Man trenger en full oversikt over informasjonssystemene ikke bare teknologi. Prosessmodellene måtte derfor vise: 1. Informasjonen som informasjonssystemet avleverte 2. De konkrete prosessene som inngikk i systemet 3. De menneskelige ressursene innebefattet kompetanse innenfor informasjon/it/systemer Gjennom prosessmodelleringen ble alle punktene her belyst. Hvor ville Halden kommune etter endt prosjekt? Her trengte man organisasjonens detaljerte mål og visjoner for framtiden som vil gjøre det mulig å nå disse målene. Elektroniske tjenester på nett var ønskede funksjoner. Verdikjeden viste hvordan man ved ny bruk av teknologi og endringer i arbeidsoppgavene ville komme frem til dit Halden kommune ønsket å gå. Hovedmål for Halden kommune er å bli en døgnåpen kommune hvor brukerne er fornøyde med kvalitet og tilgjengelighet på tjenestene. Hvordan kom Halden kommune seg dit de ønsket? Administrativ strategi om endringer i organisasjonens struktur og funksjoner som muliggjør å oppnå fremtidig visjon må iflg Heeks beskrives her. Stegene i den strategiske planleggingen av egovernment: E-government planlegges roller identifiseres Informasjonssystemet revideres Holdes opp mot strategiplan for kjernevirksomheten egovernment mål og prinsipper egovernment systemarkitektur (de tre første dimensjonene i ITPOSMO) egovernment organisasjonsstruktur (mål og verdier, bemanning, administrasjonssystemer og strukturer og andre ressurser) Spre og planlegg egovernment handlinger Styre, utvikle og revurdere egovernment strategi Oppskriften på hvordan Halden kommune skulle komme seg dit de ønsket, ble detaljert beskrevet i verdikjeden som ble utarbeidet. Løsningen var å endre på selve prosessene, endre arbeidsoppgaver, ny bruk av teknologi, endring på rollenes ansvar og enkelte ganger involvering av nye roller i prosessene. Copyright Turid Johansen, Fredrikstad kommune og Karine Engebretsen, Halden kommune Side 9 / 20

10 Når Kommunens ledelse bestemte at prosjektgjennomføringen skulle gjøre nå. Det var gjenspeilet både i budsjett, strategiplaner og aktivitetsplaner i årene som prosjektet har foregått. 4. Hva ble gjort 4.1. Hva er gjort for å skape forståelse for endringen Ved å vise kommunens håndtering av søknader før og etter innføring av elektroniske tjenester, fikk prosjektlederen på en enkel måte synliggjort dagens flaskehalser og hvordan prosessene kunne forenkles og effektivisere organisasjonen internt. Denne metoden ble benyttet for å skape forståelse for endringen som elektroniske tjenester ville medføre. Prosjektlederen demonstrerte hvordan man ved hjelp av prosessmodellering, flytskjemaer og tilhørende arbeidsbeskrivelser kan beskrive en før og nå -situasjon. Tre stadier i endringen vha. enkle flytskjemaer ble vist: 1. Manuell prosess. Nå situasjon med bruk av papir for å sende inn en søknad. Dette er et flytskjema som viste den løypa et papirskjema følger gjennom organisasjonen i dag. 2. Prosess med elektronisk skjema En løype for et skjema som kommer inn elektronisk uten integrasjon med fagprogram De ansatte må vite hva de skal gjøre når det kommer inn et elektronisk skjema 3. Elektronisk skjema fullintegrert Viser rutiner for å ta imot et fullintegrert elektronisk skjema som går direkte inn i sak/arkiv og fagsystem De ansatte må vite hva de skal gjøre når det kommer inn et elektronisk skjema Prosessene under, har prosjektlederen vist og fortalt om uendelig mange ganger i løpet av prosjektet, og det har vært like effektfullt hver gang. En plakat med overskrift Veien til en enklere hverdag ble hengt på veggen. Denne plakaten som viser de tre ulike stadiene ble og blir ofte viste til ansatte som bare stikker innom eller f.eks. ved en til en møter i prosjektet. Om det har vært rådmenn i andre kommuner eller om det har vært ansatte i egen kommune som har mottatt denne informasjonen, har denne visuelle måten å vise forståelse for endringen, endt med at tilhørerne nikker og sier seg enige. Copyright Turid Johansen, Fredrikstad kommune og Karine Engebretsen, Halden kommune Side 10 / 20

11 Prosess 1: Rollebåndene viser hvilke roller som er involvert i prosessen og hvilke oppgaver som er knyttet til hver rolle. Prosjektlederen hadde fokus på antall arbeidsoppgaver som skal gjøres for den enkelte rollen og ikke hvordan arbeidet skulle utføres. Mange objekter i flytskjemaet = mye å gjøre. Prosess 2: Færre oppgaver for søker men nesten like mye arbeid for kommunal saksbehandler. Copyright Turid Johansen, Fredrikstad kommune og Karine Engebretsen, Halden kommune Side 11 / 20

12 Prosess 3: Ved full integrasjon kommer besparelsene for saksbehandler tydelig fram da punsjejobben forsvinner. De tre stegene ved innføring av elektroniske tjenester dvs. de tre prosessene ble presentert i mange forskjellige sammenhenger. For kommunalsjefer For politikere For enhetsledere På møter med deltagerne i prosjektet I en til en informasjonsmøter. I tillegg har dette blitt vist på forskjellige seminarer og der det har vært naturlig å informere om prosjektet Forankring av endringsprosessen blant organisasjonens medlemmer Forankring vil være avgjørende i forhold til å få gjennomført et vellykket prosjekt Men dette er ikke lett, og kanskje det mest kritiske punktet i spørsmålet om et prosjekt blir vellykket eller ei. Planleggingsarbeidet er en prosess som skal bidra til forankring, motivasjon og fellesskap i prosjektgruppa, forankring av prosjektet hos linjeledelsen, i overordnede planer osv. s34 (Arild Stavne: Hjelp, jeg er blitt prosjektleder!) Dersom vi trekker linjer mellom ITPOSMO-sjekklisten som bla annet omtales i kap. 1 Heeks og den utarbeidede verdikjeden vil man finne samtlige dimensjoner. Prosjektlederen kjente ikke til denne sjekklisten da verdikjeden ble utarbeidet, derfor synes vi denne delen av analysen var spesielt interessant. Med utgangspunkt i den utarbeidede verdikjeden og samtidig trekke linjer til dimensjonene i ITPOSMO-sjekklisten vil vi forklare hvordan prosjektlederen gikk fram for å forankre prosjektet blant organisasjonens medlemmer. Trinn nummer 1 i verdikjeden: Etablering og forankring ITPOSMO Ledelses system og struktur Tid/Kost Forankring hos ledelsen var først punkt på forankringsjobben. Copyright Turid Johansen, Fredrikstad kommune og Karine Engebretsen, Halden kommune Side 12 / 20

13 Det viktigste ved oppstart var å etablere en styringsgruppe som bestod av personer som kunne påvirke forankringsprosessen i organisasjonen. De måtte også ha myndighet til å ta viktige avgjørelser underveis i prosjektet og kunne sette av nok menneskelige ressurser med riktig kompetanse. I tillegg måtte man allerede da begynne å planlegge hvordan den nye løsningen skulle styres og driftes. Kostnadene rundt prosjektet skulle være klart allerede her. Både menneskelige ressurser og penger. Uten forankring hos kommunens ledelse ville ikke dette prosjektet kunne vært gjennomført. Trinn nummer 2 i verdikjeden: Informasjon ITPOSMO Informasjon Informasjon er det viktigste for å skape forankring. For å kunne tenne på en idè må man se nytten av et endringsprosjekt. For å kunne se nytten av et prosjekt må man få forklart hva som skal gjøres og hvorfor. De fleste vil stille spørsmålet What`s in it for me? Halden kommune brukte derfor mye tid på trinn nummer 2 i verdikjeden. Følgende ble informert om prosjektet: - Ledergruppe (kommunalsjefer + rådmannen) - Den enkelte kommunalsjef (eget infomøte en til en) - Hovedansvarlige for de enkelte tjenestene (eget infomøte en til en) - Politikere - De hovedtillitsvalgte Det ble informert om: - Prosjektets organisering og forankring - Omfang hvilke elektroniske tjenester som skulle etableres - Hvem som ble berørt av prosjektet (Interesseanalyse) - Hva som skulle gjennomføres før de elektroniske tjenestene kunne gjøres tilgjengelig for publikum - Kost/nytte - Tidsperspektiv på prosjektet I tillegg benyttet Halden kommune intranett som informasjonskanal til resten av organisasjonen. Halden kommune har også holdt en del seminarer i regi av totalprosjektet for å informere om hvilke fordeler innføring av elektroniske tjenester gir en kommune. Trinn nummer 3 i verdikjeden: Valg av tekniske løsninger ITPOSMO Teknologi Mange vil da spørre seg om dette har noe med forankring å gjøre. Svaret er et stort ja. I endringsprosjekter av denne typen er alltid teknologi involvert på en eller annen måte. Man trenger eks. verktøy for å dokumentere arbeidsprosessene. Kanskje ønsker kommunen å abonnere på som i Halden kommune sitt tilfelle, ferdige utarbeide elektroniske skjemaer samt Nasjonal tjenestekatalog. Dersom man ikke har tekniske løsninger som fungerer i et prosjekt vil den opparbeidede forankringen etter hvert bli borte og erstattet med frustrasjon. Copyright Turid Johansen, Fredrikstad kommune og Karine Engebretsen, Halden kommune Side 13 / 20

14 Trinn 4 i verdikjeden: Valg av hovedansvarlig for tjenestene ITPOSMO Kompetanse og Ledelses system og struktur Kommunalsjefene valgte hovedansvarlige for de forskjellige elektroniske tjenestene som skulle innføres. De oppnådde to ting med å gjøre det på denne måten; 1. Kommunalsjefen må sette seg inn i prosjektet og samtidig beslutte hvor det skulle taes ut ressurser. 2. Ved å velge hovedansvarlige for hver av tjenestene dvs hvert av de elektroniske skjemaene som skulle implementeres, fikk Halden kommune samtidig valgt prosesseiere i prosjektet. Dette i seg selv skapte god forankring hos de det gjaldt fordi de følte seg litt utvalgte. Her ble det spilt på de menneskelige faktorene eller såkalte myke komponenter. Ref. Heeks kap. 1. I denne fasen måtte Halden kommune foreta en Interesseanalyse for å se hvem som ble berørt av prosjektet og de forskjellige rollene som var involvert i de forskjellige prosessene. Behov for ny kompetanse ble kartlagt i denne fasen. Dette trinnet gjorde også at en del valg måtte gjøres når det gjaldt selve prosessene. Trinn 5 i verdikjeden: Tjenestebeskrivelser og portal ITPOSMO Teknologi og Ledelses system og struktur Dette er også et teknologi- punkt men samtidig et punkt der man bestemmer hvor åpen kommunens skal være når det gjelder informasjon ut til kommunens kunder. Halden kommune hadde til nå vært fokusert på forankring i organisasjonen men dette er et punkt hvor vi kan snakke om forankring hos kommunens innbyggere. Dersom innbyggerne ikke får nødvendig informasjon om kommunens tjenestetilbud, vil ikke de elektroniske tjenestene bli brukt. Trinn 6 i verdikjeden: Prosessmodellering ITPOSMO Arbeidsprosesser Dette er det trinnet som virkelig gjør at man får forankring hos de berørte ansatte og resten av organisasjonen. Hver hovedansvarlig for tjenesten fikk i samarbeid med prosjektlederen som tegnet prosessene, ansvar for at før og etter prosessene ble dokumentert. De utarbeidede prosessene ble tatt med til faggrupper som kvalitetssikret dem. Kommunalsjefene godkjente etter - prosessene og de endringene i organisasjonen som måtte til. Det ble sørget for deltagelse og eierskap til endringsprosessene ved å la de på gulvet være med å bestemme og utarbeide hvordan de nye prosessene skal bli. Copyright Turid Johansen, Fredrikstad kommune og Karine Engebretsen, Halden kommune Side 14 / 20

15 Trening på bruk av elektroniske verktøy ga sikkerhet rundt egen arbeidssituasjon. Det var viktig at den enkelte ansatte følte seg sikker på de nye arbeidsprosessene. Se mer under Kap 3.1. NB! Alle dokumenterte prosesser ble gjort enkelt tilgengelig på forsiden av kommunens intranett. Trinn 7 i verdikjeden: Publisering ITPOSMO Mål Dette er det siste punktet i verdikjeden og har som formål å gi kommunens kunder det ferdige produktet og internt sette strøm på de utarbeidede prosessene. Her blir prosjektets mål realisert både mot innbygger og internt i organisasjonen Hva er gjort for å skape forpliktelse rundt det videre arbeidet Forpliktelsen ble skapt ved at: Rådmannen sa at dette var et endringsprosjekt som skulle gjennomføres Det hjalp selvfølgelig at den ansatte og enhetslederne selv så viktigheten av arbeidet som ble gjort og, What`s in it for me?, men det alene var ikke nok til at ansatte fikk lov til å sette av ressurser og delta i dette prosjektet. Uten rådmannens helt klare beslutning om gjennomføring av dette prosjektet, hadde det vært vanskelig å få til forpliktelser i organisasjonen i det hele tatt. Her viser vi til tidligere erfaring med andre prosjekt. Rådmannen har hele tiden fulgt framdriften i prosjektet via sin deltagelse i styringsgruppen i prosjektet. Status på prosjektet var tema på hvert eneste styringsgruppemøte. 5. Hva som har gått galt undervis, evt. hva som kan gå galt og hva en har håndtert på en bra måte. Vi har tatt utgangspunkt i en GAP-analyse som metode for å analysere hva som kunne gått galt i dette prosjektet, hva som gikk galt og hva som ble håndtert på en bra måte. I utgangspunktet sier Heeks i kap. 10 at det alltid er smart å gjennomføre en risikoanalyse i forkant av et prosjekt som skal gjennomføres for å synliggjøre GAP mellom hvor vi er og hvor vi skal. GAP-analysen ble ikke gjort i forkant av dette prosjektet men nå i etterkant for å analysere. Heeks mener at risikoreduksjon er nødvendig for å redusere gapet mellom opplevd nå-situasjon og ønsket situasjon etter prosjektgjennomføring. Han mener at denne type arbeid er svært viktig for å forhindre at egovernmentprosjekter feiler. Copyright Turid Johansen, Fredrikstad kommune og Karine Engebretsen, Halden kommune Side 15 / 20

16 5.1. Hva kunne gått galt? Heeks anbefaler at dimensjonene i ITPOSMO - informasjon, teknologi, arbeidsprosesser, mål, kompetanse, ledelsessystem og struktur, tid/kost bør være gjenstand for en risikoanalyse. Dimensjonene fikk poeng 0 10, 0 indikerer ingen endring og 10 en fullstendig endring dvs. stort gap. Risikoanalysen av prosjektet viste at det var stor risiko forbundet med gjennomføringen av dette prosjektet. Det var kun en faktor i ITPOSMO-sjekklisten som skåret med lave tall. Det betydde at det i utgangspunktet var en stor risiko for at dette prosjektet skulle feile. Slik vurderte vi: Informasjon (score=7) Hva kunne gått galt? Nok informasjon til de ansatte var en av flere kritiske faktorer i dette prosjektet. Uten nok informasjon ingen forankring. Det var mye udokumentert informasjon i organisasjonen som måtte dokumenteres. Teknologi (score=9) Hva kunne gått galt? Vi mente at det var høy risiko fordi det skulle benyttes nye teknologiske løsninger. Ville de forskjellige løsningene fungere sammen? Ville de forskjellige hjelpeverktøyene fungere når vi hadde behov for dem? Kommunikasjon mellom prosjektleder og teknikere måtte fungere. Min Side var ny og man hadde ingen pilotkommuner man kunne spørre om hjelp. Faren var stor for at teknologien ikke ville fungere i praksis. Krav til sikkerhet rundt løsningen var ganske uklar. Ville Datatilsynet stoppe de planlagte løsningene? Det var et stort gap mellom gammel og ny teknologisk plattform. Arbeidsprosesser(score=9) Hva kunne gått galt? Vi måtte endre på en rekke arbeidsprosesser i kommunen. Ville de ansatte og organisasjonen som helhet forstå hvilke endringer som måtte til og hvorfor? Ville vi klare å settes strøm på de nye prosessene? Vi ga høy score fordi endringen var stor for mange ansatte. Copyright Turid Johansen, Fredrikstad kommune og Karine Engebretsen, Halden kommune Side 16 / 20

17 Mål og verdier (og kultur) (score=2) Hva kunne gått galt? Målet var hele tiden klart og denne faktoren var den eneste som scoret lavt når det gjaldt GAP mellom opplevd nåsituasjon og ønsket situasjon. Vi ga score 2 da gapet var minimalt, risikoen blir deretter liten Kompetanse (score= 5) Hva kunne gått galt? Kompetanse er alltid en viktig faktor. Uten kompetanse til å benytte de nye tekniske løsningene, vil man heller ikke kunne hente ut ønskede gevinster. Kompetansen varierte veldig på de forskjellige enhetene i kommunen. Ledelses-system og struktur(score= 3) Hva kunne gått galt? Uten deltagelse fra ledelsen i prosjektet og en sterk styringsgruppe, vil et slikt prosjekt ikke la seg gjennomføre. Ledelsen kunne også sagt at vi velger å vente med prosjektet til andre har gjort det før oss. Ledelsen var villig til å gå først. Det var ingen andre kommuner å hente erfaring fra. Gapet ble derfor lite. Tid og penger (score= 5). Hva kunne gått galt? Uten at det var satt av penger til kjøp av ny teknologi og menneskelige ressurser vil det ikke vært mulig å gjennomføre dette prosjektet. Det var avsatt midler i budsjettet. Usikkerheten var om Fylkesmannen ville støtte prosjektet med omstillingsmidler Hva har gått galt underveis? I dette prosjektet var det ikke noe som gikk helt galt, men et spesielt og viktig punkt kunne vært gjort bedre, nemlig informasjon. Vi slet med forankring på alle nivåer i organisasjonen. Hovedårsaken til dette var mangel på informasjon nedover i organisasjonen. Vi erfarte at forankringen var god blant lederne tom. enhetsledernivå, men på laveste nivå sviktet det helt eller delvis. Informasjonen fra enhetslederne til de ansatte manglet. Kun de som var direkte involverte i prosjektet hadde fått nødvendig informasjon og dermed nødvendig tilhørighet og eierskap til prosjektet. Vi møtte og møter stadig ansatte i prosjektet som ikke hadde fått med seg hva vi jobbet med i prosjektet og det var ikke bra. Informasjon via enhetsledere og Intranettet var ikke nok Hva ble håndtert på en bra måte? Risikoanalysen av prosjektet viste at det var stor risiko forbundet med gjennomføringen av dette prosjektet. Men dette var et vellykket prosjekt. Hvorfor? Svaret fant vi i Heeks teori om risikoreduksjon og hvordan en GAP-analyse synliggjør der det må settes inn ekstra ressurser for å lykkes. Under områdene i ITPOSMO sjekklisten ble det foretatt risikoreduksjon eller det ble brukt ekstra mye ressurser på dimensjoner med stort GAP. Dette igjen påvirket at dette ble et vellykket prosjekt. Copyright Turid Johansen, Fredrikstad kommune og Karine Engebretsen, Halden kommune Side 17 / 20

18 Slik ble risikoreduksjonen og/eller økt ressursbruk gjennomført i prosjektet: Informasjon Risikoreduksjon/tiltak: Det var mye fokus på informasjon i prosjektet (egen dimensjon i verdikjeden). Alle formelle avklaringer var gjort. Vi hadde fokus på å dokumentere de interne prosessene i kommunen. Teknologi Risikoreduksjon/tiltak: Det ble innført ny teknologi i organisasjonen men det ble brukt mye tid på uttesting av løsningen. Elektroniske skjemaer og tjenestebeskrivelser skulle på web, skjemaene skulle inn på Min Side, vi benyttet eget verktøy til prosessmodellering. Det var fokus på at teknologien skulle fungere og prosjektleder hadde selv god teknisk innsikt. Vi jobbet mye med sikkerhet og rutiner rundt dette for å få en løsning som Datatilsynet ville kunne godta. Arbeidsprosesser Risikoreduksjon/tiltak: Arbeidsprosessene ble endret etter innføring av elektroniske skjemaer. Alle arbeidsprosesser som ble involvert ble dokumentert med en før- og ettermodell. For å redusere gapet mellom før og etter prosess hadde Halden kommune kun fokus på endringen det elektroniske skjemaet medførte. På denne måten forsøkte prosjektlederen å fryse dimensjonen ved å automatisere prosessen vha. ny teknologi uten å ha en total endring av prosessen. Ref Heeks s KISS: Keep It Simple, Stupid. Eks. dersom kommunen har en god saksbehandlingsprosess, betyr det nødvendigvis ikke at denne må endres dersom man innfører elektroniske skjemaer. Kanskje er det bare mottak og behandling av selve søknaden som endrer seg. Det erfarte vi at var tilfelle for de fleste prosessene i Halden kommune. Mål og verdier (og kultur) Risikoreduksjon/tiltak: Prosjektet hadde tydelige mål og verdier: Målet var å bli en døgnåpen kommune og tilby tjenester døgnet rundt (ny kultur). Dette var en ny måte å tenke på, men alle involverte ansatte så fordelen med en slik løsning Kompetanse Risikoreduksjon/tiltak: Nye og endrede arbeidsprosesser medførte endringer i organisasjonen. Leder for organisasjonen var deltager i styringsgruppen for prosjektet. Det var en stor fordel. Det ble behov for mer IT-kompetanse på enkelte områder. Vi gjennomførte opplæring og ikke minst trening der det var behov for mer kompetanse. Ledelses-system og struktur Risikoreduksjon/tiltak: Form på styring og struktur i prosjektet (prosjektets organisasjonskart) var beskrevet i den opprinnelige prosjektbeskrivelsen og klar ved etableringen av prosjektet. Rådmannen og en kommunalsjef hadde en sentral rolle i prosjektgjennomføring (var en del av styringsgruppen). Ledelsen var villig til å gå først og ta tak i de utfordringene som ofte kommer når ingen andre har gjort det før. Tid og penger Risikoreduksjon/tiltak: Prosjektet fikk en dedikert prosjektleder. Vi fikk midler fra Fylkesmannen og prosjektet var lagt inn i årets budsjett. Det var også satt av nok menneskelige ressurser til å gjennomføre prosjektet. Copyright Turid Johansen, Fredrikstad kommune og Karine Engebretsen, Halden kommune Side 18 / 20

19 6. Hva som er det aller viktigste å ta hensyn til når en gjennomfører IKT-baserte endringsprosjekter i offentlig sektor 1. Forankring Forankringen må omfatte politisk ledelse, organisasjonsledelse og brukere av systemet. Hvor er det mest strategisk å plassere prosjektet? Det kan være utfordrene å få politikere til å definere klare prioriteringer da de ikke vil gi noen fordeler fremfor andre (Pollitt and Harrison, 1992:4), noe som igjen kan gjøre at de mister stemmer Den politiske forankring kan også by på utfordringer i prosjekter som strekker seg langt utover i tid. Heeks teori om Think Big Start Small, Scale Fast vil være en god rettesnor. Gevinstrealisering må tydeliggjøres før prosjektet igangsettes. ITPOSMO-sjekklisten kan benyttes for å få forståelse av e-prosjektet. 2. Risikoanalyse Utfør en risikoanalyse slik at utfordringene ved gjennomføringen av prosjektet blir avdekket. På den måten vil man kunne sette inn tiltak for å redusere gapet. GAP-analysen kan benyttes til en slik risikoanalyse. Det er viktig å fokusere på mål, dvs på why ikke bare how. Ved å implementere løsningen skritt for skritt, der man oppfyller ett mål av gangen vil risikoen reduseres. 3. Involvering Hvorfor er det så få initiativer som faktisk materialiserer seg? Hele organisasjonen må involveres, brukere av system, ledere, politisk ledelse og sluttbrukere. Ifølge Bekkers og Homburg er det ikke de tekniske utfordringene som er størst men de organisatoriske og finansielle. De peker på flere utfordringer i forhold til involvering av baklandet Hvor går ansvarsskillet mellom fronten og baklandet i de ulike tilfellene? Manglende forståelse i forhold til kompleksiteten i de ulike systemene som baklandet er eiere av Ulike kulturer møtes: De som jobber i front ønsker å møte brukernes behov mens baklandet er mest opptatt av brukbare input i forhold til sine systemer. Interessekonflikter kan bero på engstelse for å miste arbeidsoppgaver og for å få mindre selvstyrerett. Ved utvelgelse av prosjektmedlemmer kan det være lurt å velge nøkkelpersoner som innehar tillit fra ansatte i baklandet istedenfor rene teknokrater. Det må sees på mulige felles mål og utfyllende interesser slik at man kan komme frem til en vinn-vinn situasjon, som spiller en viktig rolle for alle utviklings og implementeringsprosjekter. I kommunen vil særlig fagansvarlige som i dag betjener de manuelle prosessene være nøkkelpersoner. Det er viktig å kunne gi et svar på What s in it for me?. FØR NÅ-situasjonen må presenters og tydeliggjøres for alle involverte. Her er prosessmodellering et yppelig verktøy. Dette arbeidet vil også avdekke behov for evt. endringer i organisasjonsstrukturen Involvering av sluttbrukere viser seg å være en mangelvare ved implementering av nye elektroniske tjenester. Grunnen kan være at teknokratene som ofte står for implementeringen ikke ser behovet eller ikke har kompetanse til å utføre den ressurskrevende prosessen med intervjuer av ulike brukergrupper eller utarbeiding av spørreskjema. Men med den dreiningen i samfunnet, nå mot mer fokus på innbyggere i dialog med kommunen i forhold til den mer tjenesteytende kunderelaterte kommune, vil denne kompetansen etter hvert måtte tilføres. Copyright Turid Johansen, Fredrikstad kommune og Karine Engebretsen, Halden kommune Side 19 / 20

20 Vi bør derfor ifølge Duivenboden og Lips (i Bekkers og Homburg) fjerne oss fra: Vi vet hva som er best for deg til La oss få vite hva som er best for deg Det er symptomatisk at politikere sjelden spiller en viktig rolle i utvikling av egovernment. Dette til tross for at egovernment påvirker rollen og posisjonen til innbyggere og politikere. Skal egovernment få fokus og settes på dagsorden i forhold til kommunens tjenesteyting til sine brukere MÅ politikerne på banen. Skal politikere ha innflytelse på beslutninger i forhold til kommunens fremtidige elektroniske infrastruktur så må de delta også i utformingen av teknologien. 7. Litteraturliste enorge 2009 det digitale spranget Moderniseringsdepartementet, 2005 ekommune det digitale spranget Kommuneforlaget, 2005 St.meld. nr. 17 ( ) Eit informasjonssamfunn for alle Det kongelige fornyings- og administrasjonsdepartement. Heeks, R. Implementing and Managing egovernment, 2006 Sage publications, London Bekkers and Homburg (ed): The information ecology of e-government, 2005 IOS Press Amsterdam Arild Stavne : Hjelp, jeg har blitt prosjektleder Prosjektforum. Ås Copyright Turid Johansen, Fredrikstad kommune og Karine Engebretsen, Halden kommune Side 20 / 20